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4、​ 管理制度化的领跑人：丹尼尔·麦卡勒姆

企业在发展过程中都会出现或多或少的管理问题，19世纪中后期的美国铁路公司也不例外。但是由于当时既没有丰富的管理文献可供利用，也没有现成的管理经验可供借鉴，因而，铁路在运营管理上出现的问题并没有得到有效地解决。如何管理这些散布在广袤原野上雇员众多的大型企业，成为当时美国经济中的“老大难”。丹尼尔·麦卡勒姆（DanielCraigMccallum，1815—1878）在这一方面做出了杰出的贡献。麦卡勒姆出生于苏格兰，1822年来到美国，除了在纽约的罗彻斯特受过几年初等教育外，没有读过多少书。他的父亲是个裁缝，但是麦卡勒姆不愿意继承父业，而是去当了一个木工学徒，由木工而最终发展成为一位著名的建筑师，设计和修建过不少的建筑物。在设计和修建房屋的过程中，培养了他的统筹和管理的能力，这为他以后的管理生涯做好了铺垫。1848—1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。美国的工业化与英国不同，英国是纺织机奏响了工业革命的旋律，而美国是火车头推动着工业化的步伐。19世纪中后期，由于开发西部的客观需要，美国铁路发展尤为迅猛。铁路的修建需要巨额的资金和人力，但这些资本并不是单个投资者可以提供的，因而，美国铁路企业从一开始就走上了公司制道路，通过市场来积聚资本，突破了单一投资力量的局限性，铁路企业是“大型企业”，是“托拉斯”的典型。麦卡勒姆供职的伊利铁路公司就是这样一个大企业。麦卡勒姆所遇到的管理问题是伴随着铁路这一大型企业的发展应运而生的。铁路线纵横东西南北，设备和雇员分散于全国各地，加大了协调和控制的难度。由于管理不力，当时的铁路事故频发，普遍存在效率不高、经营不善等问题。当时很多人认为，这些问题是不治之症。然而，麦卡勒姆凭借他的管理才华，以制度化方式破解了这些难题。在麦卡勒姆之前，各个铁路公司的管理改革，只是针对特定问题提出解决方法，而没有使这些措施形成固定而完整的制度体系。麦卡勒姆的贡献，体现在他为纽约伊利铁路公司制定的全面系统的管理制度、原则和具体的实施细则，这种整体改革，使伊利铁路公司成为美国企业制度化管理的先驱，也奠定了麦卡勒姆在管理史上的地位。“良好的管理是要以严格的纪律、具体和详细的职务说明、经常准确地报告任务完成情况、根据成绩确定工资和提升、明确规定上下级权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等为基础的。”雷恩对麦卡勒姆的管理思想做出了上述概括（雷恩《管理思想的演变》，中国社会科学出版社1986年版，第94页）。根据这种系统的管理思想，麦卡勒姆还提出了相应的管理原则和组织细则。从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：（1）适当的职责划分；（2）授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；（3）能够了解是否切实承担起责任的手段；（4）极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；（5）通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响；（6）总的来说，采用一项制度不仅能使总监立即发现错误，而且还能指出失职者。（转引自雷恩《管理思想的演变》，第95页）这种论证方式，与后来的管理大师法约尔极其类似。从具体的组织实施细则来看，麦卡勒姆的措施十分具体，包括依据不同的任务将工人划分为不同的等级，拟定职务说明书，制定各种制度来落实员工的责任，绘制正式的组织图等。比如，为了使管理人员和顾客一眼就辨认出相关责任人，麦卡勒姆最早推行统一“制服”，铁路员工的制服样式和含义由此发端。他所绘制的组织图，能够详细反映出组织的权责层次、业务分工、报告和控制的信息网络。这张图被他的好友、《美国铁路杂志》的主编普尔（HenryVarnumPoor）拿去印刷贩卖，作为其他组织的借鉴，一张一美元。此外，麦卡勒姆借助电报系统建立了“时报表”制度，收到的信息被整理成表格，通过表格很容易看出火车在上一个钟头的位置和进度。不同岗位的职工则要分别提供“日报表”，日报汇总而成为部门的“月报表”。这些报表的使用，不仅用于协调流量和评价工作，还为控制成本与制定价格提供了具体数据。他还设计出报告之间的数据相关性检测办法，以便查对核实，防止弄虚作假。这一经验被宾夕法尼亚铁路公司的首任主管J.汤姆森加以应用和改进，“促使会计脱离簿记领域而自成一门学科”（钱德勒语）。从此开始，会计成为一种管理手段。如果撇开时代差距，在一定意义上麦卡勒姆的全面改革同两千多年前中国的商鞅变法非常相似。两人都追求制度的整体变革，两人都对推行改革毫不手软。麦卡勒姆对违章员工决不留情，这使他遇到了前所未有的阻力。当他开始改革之初，就遇到了短暂的罢工反抗。到他根据自己的规章制度解雇了第29个违反安全条例的司机时，公司的司机以罢工6个月来对峙，罢工的要求只有一条，就是逼迫公司解雇麦卡勒姆。麦卡勒姆雇不到司机，只好同公司董事长共同辞职走人。毕竟时代不一样，国家不一样，商鞅只能以生命为代价来推进变法，麦卡勒姆仅需要牺牲自己的职位。麦卡勒姆虽然被迫辞职，但他的管理思想并没有因人而废。当然，纽约伊利铁路公司在麦卡勒姆离职以后，改革措施的实施大打折扣。然而，他的朋友亨利·普尔在《美国铁路杂志》上广泛宣传麦卡勒姆的管理原则和思想，使这一管理变革体系广为人知。更重要的是，普尔还对麦卡勒姆的改革实践进行了理论概括，总结出建立健全管理体系的三个基本原则：即组织原则、沟通原则、信息原则。宾夕法尼亚铁路公司全盘照搬麦卡勒姆的管理方法，使公司蒸蒸日上，还培养出了一批管理精英。安德鲁·卡内基从宾夕法尼亚铁路公司起家，又把麦卡勒姆的方法推广到钢铁企业。大型公司的管理体系，至此日渐成熟。麦卡勒姆本人，也没有因离职损失多少。失之东隅，收之桑榆。他在伊利公司的时候，发明过一种拱形桁架桥，并获得了专利。从伊利公司离开后，麦卡勒姆就开办了自己的桥梁公司，生意极好，年收入达7.5万美元。1862年2月，在内战中，美国陆军部长埃德温·斯坦顿任命麦卡勒姆为美国铁路的总指导和监督，而且授予他为取得战争的胜利而接管经营任何一条铁路的权力。麦卡勒姆凭借自己在管理方面的优势，为北军的胜利做出了巨大贡献。他曾经在一天之内用单轨铁路开行360英里，为谢尔曼将军的亚特兰大战役送去了10万名士兵和6万头牲口，他也因此而获得了少将军衔。战后，他担任了好几个大铁路公司的顾问，但不久就退休了，靠着丰厚的收入过着悠闲的生活，写诗度日。用今天的眼光来看，麦卡勒姆的管理思想似乎平淡无奇。然而，在当时的背景下，他的制度化改革，使美国的企业管理实现了质的飞跃。时光荏苒，我们今天不会对他的方法照单全收，但这不等于麦卡勒姆在今天已经失去了参照意义。麦卡勒姆的手段和方法确实有局限性，伊利公司的罢工风潮就同他的这种局限性有关。正是有鉴于此，他的好友普尔也指出：“对任务不能总做出硬性规定，最宝贵的东西是自觉自愿。”历史的意义，就在于使我们不至于在同一个地方绊倒两次。我们没有资格嘲笑麦卡勒姆的缺陷，对于那些只重视硬手段而忽略软因素的管理者来说，我们只能悄悄提醒他：别在麦卡勒姆绊倒的地方再度摔跤。（初稿撰写：齐燕）
3.制订解决策略
“制订解决策略”与前面的“企业运行存在的问题”和“产生的原因分析”一一对应。这就是对症下药。解决“老板一人拍板”的策略必须针对本企业产生的原因来制订。如“干部不负责任”的策略就是换掉不称职的干部或通过竞聘选拔称职的；“干部能力差”采取的策略是调整干部和加强干部能力培养双管齐下；如果组织架构和岗位设置缺失就调整完善组织架构和岗位设置；如果没有决策分类则建立企业决策分类体系。解决“企业计划脱节”的问题应该调整企业组织架构，增设计划统筹部门，增设专门岗位负责企业综合计划，即需要调整企业一级、二级流程。解决扯皮推诿、权责不明的问题，必须完善企业制度、优化运行流程、建立岗位工作标准。总之，对企业运行存在的主要问题，凡是涉及广、影响大的都必须一一分析原因、制订解决策略，然后填写在《企业流程改善策略与规划》表中的“解决策略”栏下面。
第六章 工业品企业也“触网”
（二）商品部如何考核
对于商品部的考核，怎样解决采购“黑洞”的问题？因为采购有很多桌下交易，就是我们所说的“猫腻”。例如，我们可以通过设置投诉热线，对采购进行电话监控。在实践过程中，投诉热线在本土并不是很有效，但是它毫无疑问也是一个工具之一。除此之外，对采购监督的一个重要手段，就是进行绩效考核。这个绩效考核体现在很多指标上，包括毛利水平。举一个例子，假设某个商品或某品类，在市场上的毛利水平大概是12%，如果做得好能达到12.5%，你就可以把指标订到12%。除非采购很有本事，能将毛利达到12.5%，甚至13%，这时他有点灰色收入，你拦都拦不住。很多企业就是这样，首先依靠标准，即绩效考核。至于说有一些企业在内部设有探头，这些做法都有侵犯人权的嫌疑。所以对于商品部，绩效考核的功能非常重要。
强者折之，弱者扶之
这一章是紧接着上一章“中庸不可能也”而来的。虽然说一个人要完全达到中庸是很难的，但是，并不是说不能向这个目标接近。中庸之道是能行的，孔夫子这样说是从相反的角度，好像是采用“激将法”来激励学生们努力精进。前面既然说中庸那么难，这里又说中庸之道是可行的，那么，能行中庸之道的人，就必得有坚强的意志，有自强不息的精神才行。所以，接下来“子路问强”就很自然了，他向老师发问：什么叫意志坚强？什么叫自强不息？我们在《论语》中看到，孔夫子对子路这个人是经常批评的。子路为人直率、鲁莽，也很好强，在老师面前经常会比较冒失，拿四川话说，就是喜欢“冒皮皮”。他一听说行中庸之道的人要有坚强的意志，马上就冒出头来说话，仿佛要显摆自己很强的样子。我们看孔夫子下面的回答，非常有意思，非常灵活，有点后世禅宗祖师的感觉。禅宗里经常说“强者折之，弱者扶之”，遇到性格很刚强的人，就当场把你的威风、骄傲打压下去，让你折服；如果遇到很柔弱的、自信心不是很强的人，就要扶你一把，给你增添一定的自信。这是传统因材施教的教育法。我们读《论语》，看到挨孔夫子当头棒喝最多的就是子路，因为他太强，就要用“折之”的方法；而对于冉有，因为他做事总是退缩，所以就“弱者扶之”。面对“子路问强”，孔夫子先不正面回答，而是反问他一句：“南方之强与？北方之强与？抑而强与？”我们可以想象当时的情形，孔夫子把脸一抹下来，没好气地说：你子路处处要强，你到底问的是哪个强？你先把强的概念搞清楚了再问嘛！南方人有南方人的强，北方人有北方人的强，子路也有子路的强，你到底问的是哪个强？这里的“而”当“尔”讲，就是你的意思。子路才想显摆一下，马上就被老师一棒子敲回去了。我们看禅宗公案，有求法者来问禅师：如何是佛？禅师马上就反问一句：你问的是哪个佛？因为人人都有佛性，人人都能成佛嘛！你心里有你的佛，我心里有我的佛，大殿里还有泥塑的佛，佛经上还说十方三世一切诸佛，你到底问的是哪个佛？我看禅宗公案时，就觉得跟《中庸》这里的对话很相似。当然，禅宗公案要晚出很多，描述也会更加详细，问话者被禅师一棒子打回来后，往往“良久不语”，无言以对嘛，所以沉默半天。这时候，禅师就会追问一句：会么？你懂没懂啊？很多弟子就在这一问之下，豁然大悟。
4.分拣单验收规则
抢单模式是弱中央强地方的形式，对于分配出去的分拣单的把控能力是弱的。因此，要有完善的验收规则，分拣后的差错率、包装的合格率、分拣单的完成及时率等，都应作为验收规则的一部分。
2.企业流程管理的定义
搞清什么是流程管理，企业流程管理的定义就简单了：企业流程管理是优化规范企业运行工作先后和责任岗位的企业管理行为。为什么企业需要流程管理？因为大多数企业仍然沿用传统的管理，即把人当作管理的对象，参与企业管理的只有少数管理人员，人治现象随处可见，低效流程包括无效流程遍布企业：开会老生常谈、下属常犯错误、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差电话不断、回家签字就烦……中小企业流程混乱绝不止以上情况，只不过以上几种特别典型。既然流程广泛存在于企业，而且又以低效流程居多，企业就有对流程进行管理的必要。
6.企业房间标识
【目的】明确各房间名称，便于引导相关人员找到对应的房间。【对象】企业所有的房间，不用的房间要标明待用/备用。【标准】PC板材质、金属材质。【注意事项】①标识放在醒目位置。②根据楼层背景颜色标识，要有所差异，要求醒目。③标识大小与区域比例适中，不易过大或过小。
(二)中小企业如何发育组织能力
困难往往是企业形成组织能力的契机。中小企业如何发育组织能力？“承诺”“学习”这两个概念很重要。很多人都在研究这两个概念，在这里我就不多谈了。我觉得有一个概念能够帮助创业型企业发育组织能力。美国创意写作指导者罗伯特·麦基所写的《故事》一书中提到“激励事件”，《重新定义战略》这本书的作者进一步解释“激励事件”指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是这些创业型企业在发展过程中遭遇困境，被迫解决某个问题，在解决问题的过程中逐步形成了自己独特的核心能力。比如沃尔玛是因为当时没有供应商给其供应货物，被迫解决供应链的问题，由此形成了自己的风格。企业能力的形成跟解决问题，跟任务是紧密相关的。同样一种任务，同样一个问题，不同的企业会运用不同的方式解决问题，由此形成不同的能力，所以中小企业必须要在这个过程中投入资源，培养自己解决问题的能力。其实，困难是企业形成组织能力的契机。很多企业都是遭遇意外事件后，在被迫解决问题的过程中形成自己独特的核心能力。比如ZARA。ZARA具备快速响应快时尚的能力，这是因为ZARA一开始做门店生意，销售服装，大量的货积压在仓库里，卖不出去，企业必须要解决这个问题，就把管理重心从门店迁移到后端，形成了这样的能力。中小企业在面临问题的时候要想方设法调动各种资源解决问题，由此形成自己独特的核心能力，打败竞争对手，不断壮大企业的实力。“激励事件”往往看上去是不好的事件，会对传统的商业模式发起挑战，企业为了解决这样的问题，不断创新，形成自身的独特优势。宜家的创始人坎普拉德说：“新问题创造了绝佳的机会。”所以，创业者应该以积极的态度看待问题，把出现问题当作发育组织能力的契机，克服困难，解决问题，由此形成自己独特的核心能力，在市场竞争中立于不败之地。
下篇 人力资源管理的信息化
一、4个关键指标
时间：4月28日晚19：30 专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：终端门店业绩提升百分百一、4个关键指标大家好，今天咱们来聊一聊终端门店业绩提升的话题。不管你是做服装、快消、建材，还是电器行业，只要涉及终端门店，这里面的门道都相通。我把它总结成四个关键指标：进店率、成交率、客单价和复购率。抓住这几个点，把它们做好，你的店面业绩就能提升。
二、有哪些“人”服务客户
我们要让客户知道，他购买了一份保险后，有哪些人对他有服务义务。只要赚了你的钱了的“人”，都有服务你的义务。这里的“人”有可能指的是某个人，也可能指的是公司。比如通过代理人买的，服务你的人是保险公司、保险公司的代理人。通过互联网买的，服务你的是保险公司、购买保险的互联网平台。通过保险经纪人买的，服务的你的是保险公司、购买保险的经纪公司、服务你的保险经纪人。不管通过哪买的，都有保险公司的服务，这是最基础的服务。而其他保险代理人也好，保险经纪人也好，互联网平台的服务也好，都是额外的服务。我们要对比的，就是这些额外的服务谁好谁坏。这些额外的服务中，大部分客户是需要一个具体的人来服务所以对于服务来说，保险代理人跟保险经纪人会好一些。如果要说这两类哪种更好，我只能说真的要看具体的人了，认真对客户、用心服务客户的人，不管是代理人还是经纪人都是好的。
  
    
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