热门：快消品零售营销老板
三、核心利润

第13章​ 隋唐的中央政府：新的大一统政权

11.6 变更任务
第二节医药代表的时间管理
在医药代表的培训课堂上，经常会谈到一个案例：《一位美国医药代表典型的一天》。上午8：00我们如约来到纽约医学院附属医院。罗伯特开车已经在停车场等候我们了。罗伯特·赛亚是公司一位资深的医药代表，他从事医药代表的职业已经17年了，他曾在格兰素5年、辉瑞6年，由于业绩优秀，5年前被我们公司负责纽约地区的经理高薪挖来负责曼哈顿区的医院销售。罗伯特先打开笔记本电脑主动向我们介绍他一天的工作计划，他先对近期的目标做了简要说明，告诉我们今天的拜访目标包括日常的医生面对面拜访和一次骨科产品演讲。他向我们逐一介绍上午、下午分别预约拜访的12位医生和一位药师。每个人都有不同的拜访目的，有一位初次合作的新来的年轻医生，他要向他介绍产品的用法；而另一位是合作几年的医生，他要介绍最近一次学术会议的相关文献。我们注意到每位医生的预约时间他都做了特别的标注。中午的骨科会议特别重要，他解释昨天已经为中午参加会议的医生准备了汉堡快餐，电脑中的幻灯片也已经准备好了。罗伯特接着从车的后备箱中取出了他的拜访公文包。打开后里面是十几个贴着不同医生名字的文件夹，他解释这是为每一个医生准备放文件资料用的。又核对一遍无误后，抬手看表8：20。第一位预约的内科医生苏珊的拜访时间是8：30，于是我们随同他来到苏珊所在的门诊办公室，罗伯特开始了今天的第一次拜访。由于美国的医生重视时间，通常拜访的时间不会超过10分钟，罗伯特的拜访也技巧纯熟、简明扼要，我们清楚地看到他自如地开场，运用聆听的技巧，专业地展示资料，很快和医生达成共识，简直就是一次漂亮的专业拜访示范。接下来是其他医生，期间10：00拜访一位药师，了解药品的供应状况。上午11：20，罗伯特一共拜访了五位医生，一位药师。接着他带我们来到位于住院部骨科示教室准备中午的演讲。11：40叫好的外卖汉堡送到了，参加会议的医生一共有10位，看起来这些医生与罗伯特非常熟悉，随便坐下一边吃午餐，一边听罗伯特介绍新的产品内容。10分钟的演讲结束后，医生们开始提问，罗伯特显然准备得很充分，一一解答。讨论了大约10分钟，科主任宣布会议结束。罗伯特感谢大家后收拾好电脑样品等告辞。简单的午餐后接下来是其余7位医生的拜访，和上午一样，一切井然有序。下午5：20，结束了一天工作，罗伯特和我们回到了停车场他的车上，他一边像我们总结一天的收获，一边又打开电脑，将得到的信息输入电脑，15分钟后一份当天的拜访报告完成了，通过连接手机的网络，罗伯特把这份报告用E-mail发给了总部。他告诉我们，如果总裁想了解他今天的拜访情形，现在就可以知道了。看到罗伯特认真地工作，我们好奇地问他为什么没有做主管，他说不是每个人都适合做管理，而且他的经理的收入还不如他高，因为他的业绩总是在全公司的TOP10，我们问他可不可以透露每年的收入到底有多少，他笑着说美国人不喜欢别人问这类个人问题。通过罗伯特的一天，我们可以看到美国的医药代表如何进行有效的时间管理。中国的医药代表今天在专业化推广拜访中的工作与欧美的代表并没有太大的不同，但我们仍然可以看到一些差距，表现在专业化的程度与客户管理的合理性等方面。因此，我们建议医药代表的时间管理需要注意以下方面：（1）时间投入重点对医药代表时间管理的重点在于把时间花在能够帮助我们成功的事情上，柏拉图的二八定律告诉我们，20%的事情决定80%的结果。20%相当于所有时间中那些重要的少数，很多人所以不成功就在于不能找出哪些才是最重要的20%。对药品专业化推广而言，20%最重要的医院产生了80%的业绩贡献，而在这些医院中20%的医生的处方选择又是最大的业绩贡献来源。选出谁是潜力最大的医院或药店，选出谁是潜力最大的医生，在潜力最大的医院或药店投入更多的时间，对高潜力医生投入更多的时间，这就是医药代表的时间管理的基本要点。（2）制定月拜访计划表有的制药企业的管理者特别重视每周的工作计划，要求代表每个周末上交下周的工作计划，他们的理由是医院市场的情况变化很快，随时根据最新的情形制定相应的工作方案会有助于合理安排工作，避免盲目投入。听起来这样的管理方法很有道理，但如果深入思考就会发现问题。首先，医药代表的工作周期是按月划分的，月初到月末的30天为一个循环，期间无论发生什么情况，医药代表都必须完成对所负责区域的一次完整覆盖。如果忽视月工作计划的严格制定，就会造成医药代表对全部区域的管理，其结果多半代表每周会陷于处理那些因局部市场（相对于其全部区域而言）的紧急又重要的事情，每周的计划都可能与原先预计的不同，每周都仿佛在“救火”。其次，每周制定新计划反映出旧管理模式的一个常见问题，就是管理者由于担心医药代表不成熟，而不能做到有效授权。这样的经理其实也缺乏新的时间管理技能训练，试想如果代表从来都没有机会进行按着一个月的周期制定计划的训练，管理他们的经理恐怕也不能按月实施工作计划。依次顺推，缺乏有效的月计划就不会有有效的季度（或周期）计划。这样怎能保证公司的策略能够统一执行呢？最后，管理者的理由如果是当前的市场变化快所以应随时调整工作计划，那么试想什么时候市场环境的变化不快呢？可能是存在管理者缺乏洞察市场变化的本质规律的能力，无法预见到市场发展变化的大趋势而做出宏观的长远发展的规划。工作计划的变化大说明整体计划性不强。比如不专业的“带金销售”的管理者，面对国家政策法规的严格执行，如果不从根本上改变销售推广策略，恐怕每周计划都不足以应对市场的具体情况，今天这家医院严打，明天那家医院整顿，他们要做的恐怕就是每日工作计划了，根本不需要周或月计划（当然专业的代表也必须做日计划，但两者的内容完全不同）。所以，优秀的医药代表时间管理应该从每月工作计划的制定开始。下面我们来介绍制定月工作计划中的拜访计划的具体方法。第一步：制定月初/月中/月底的工作计划。首先，月拜访计划中医药代表要决定投入每家医院或药店的天数。以常规药品的拜访为例，不同潜力的医院可按照就诊患者的数量和医院平均治疗费用分为四类。AAA级医院两者均高应高频拜访；AA级医院平均治疗费用高但患者人数少，应中等频率拜访；A、B、C级医院患者人数多但平均治疗费用低，宜低频率拜访；至于两者都低的医院则应尽量不花费拜访时间。具体时间分配可根据公司产品的特点参考表8-3制定。表8-3不同潜力医院的拜访时间第二步：医药代表需确定当月工作天数。根据管理的目标医院的数量，医药代表就可以推算出每个月覆盖全部区域所需工作天数，以每工作日8小时计算，医药代表每个月工作按照22个工作日计算，很难想象他会很好地完成目标。就像保险推销员从来不会把工作时间限定在正常的工作日一样，往往在客户休息日时的家访才更有效，据粗略估计，一般优秀的医药代表每月平均的工作时间在40个工作日左右。如果你把医药代表在夜间、周末医生方便接待的时间的拜访考虑进去，不难得出这样的结论。第三步：决定时间分配方案。如果按照每天平均拜访15位医生计算，就可以确定当月预计拜访次数。医药代表平均月拜访次数至少在350次。然后，医药代表需要根据所辖医院的具体情况，决定时间分配的增减之处，这样就制定出了一份较为合理的月拜访计划。每周的拜访计划已经包含在内，月拜访计划一旦制定就不要轻易更改。因为任何更改都会影响到代表对具体的目标医生的拜访频率的变化，这将直接影响最终推广目标的达成。（3）制定日拜访计划表实施月拜访计划的关键在于医药代表每一天的工作安排是否合理。所以，医药代表需要认真仔细地制定每日的拜访计划。第一步：计划拜访哪家医院或药店?日计划中可能包括几家目标医院或者药店，所以组合拜访计划时必须考虑每家医院或药店的具体工作计划，以及合理的拜访路线，分配给每家医院或药店的实际时间。第二步：确定计划拜访医生的数量。医药代表每日拜访的医生不应少于行业平均数：即15人/天。由于医生可能的变化因素，要真正达到15人/天的拜访目标，医药代表必须预算20~25名医生。第三步：确定计划拜访哪几位医生？每日的拜访计划应该提前至少一天完成。事先查阅客户拜访记录，根据客户遇到的具体问题进行拜访准备。有的公司分部办事处主任要求医药代表每天早上8：00先到办事处开晨会，听取医药代表当天的工作安排，准备拜访医生的资料、物品，9：00出发去医院或药店。这是一种非常低效的管理方法，一天中最宝贵的时间——8：00-10：00几乎完全浪费了。这种工作方法可能都存在缺乏客户拜访纪录的缺陷。可以想象，医药代表这种临时仓促的准备在拜访医生时会遇到什么问题，推广结果可想而知。第四步：确定拜访医生最佳的拜访时间、地点。这看起来是个简单的问题，但医药代表不太容易回答。通常很多常规产品，如口服抗生素、非甾体消炎镇痛药的医药代表会认为门诊的潜力最大，于是都会选择医生出门诊的时间拜访。这就难免影响医生的正常接诊工作，尤其在一些大型三甲医院的门诊，患者通常要等候很长时间挂号就医，不同药厂的医药代表中间插入介绍自己的产品势必侵占了患者的时间。更有甚者，一些医药代表大模大样地坐在候诊大厅的候诊椅上等待医生的接见，全然不顾身边的患者可能无处立身。严格意义上讲，这种行为已经构成了对患者权利的侵犯，干扰了医院的正常诊疗秩序，对此医院挂出“工作时间医药代表谢绝入内”的牌子。我们不赞成医药代表在医生忙碌的门诊时间拜访客户，也因为这时的拜访质量也是最不理想的。最佳的拜访时间应根据医生的工作安排而定，一般医生都会有业务学习、没有病人等候处理的时间，可能在每天交班后，或者常规值班时，或者在实验室进行科研时。在这些时间拜访医生既不会影响他们的工作，又可以在轻松的气氛下获得最好的沟通效果。第五步：检查上次拜访的情况，设定本次拜访目的。专业的产品拜访的成功与否关键在于目的是否明确，一次“你好……谢谢支持……希望更多使用……”之类的社交性拜访基本上是无效的，既浪费双方的时间，又不能达到预期效果。在准备拜访目标时应首先参考前一次医生提出的问题，然后准备最少三个目的，以应对医生随着加深对产品理解可能提出的新问题。这样你的拜访才有可能实现既定目标。（4）拜访前准备借鉴欧美医药代表的工作经验，对每日的产品拜访医药代表尚需注意以下细节：重点客户预约拜访。贸然拜访工作繁忙的重点医生，如科室主任，会干扰客户的工作计划，你认为紧急的事务对客户并不重要，容易招致反感，给客户留下浪费别人时间的不良印象。计划好介绍主要产品和搭车产品的重点和次序。一些医药代表同时负责几个产品，每次拜访都试图全面介绍，但通常10分钟的拜访时间非常有限，结果几个产品都讲到了，医生可能一个重要的特点都没记住。明确对每位医生拜访的目标和介绍产品的目标。每位客户对产品的需求和理解程度都不同，医药代表只是做到带着十几份一样的资料一一介绍，就想说服不同的医生接受自己的产品是不可能的。只有做到在客户服务里专门介绍的个体化服务，把每一位医生都区别对待，才会获得客户的认同。认真准备拜访所需资料及物品。对拜访包内资料按照拜访医生归类，建议医药代表也能像罗伯特一样为每一位客户都准备一个专用的文件夹。如果医生看到你的文件夹上有他的名字，就会知道你对他的重视，也会尊重你的工作了。确定拜访的目标医生数量。目前在国内一些专业化药品推广公司中对医药代表拜访医生的要求在200人左右。据调查，非专业销售（带金销售）的代表则不超过100人，多数在50人左右。要知道“带金销售”由于违反国家的政策法规，其操作都要在特殊的时间、地点，而且多数都是一对一的方式完成，销售代表的工作难度比起专业化的医药代表更大，与其合作的客户有属于少数看重经济利益的医生，自然代表管理的客户不多。而专业化的医药代表因为没有这些禁忌，长期树立的公司形象又被多数医生接受，医药代表能够通过专业的推广方式覆盖更多的客户。（5）如何增加面对面拜访频率​ 合理安排路在途时间。​ 事先电话约定拜访时间。​ 确定让客户需要时能找到你。​ 拜访结束时约定下次拜访时间。​ 在客户较空闲时拜访，在等待时安排其他事务。​ 分享同事的经验。​ 保持事先计划的良好习惯。在时间管理问题上，记住：越复杂的情况，越应简单化，抛弃你的负担，从而简化你的时间。当然，管理时间最重要的一句话别忘了：与其管理时间，不如管理自己。
三、范蠡辞越王
二十四年九月丁未，范蠡辞于王曰：“臣闻主忧臣劳，主辱臣死，义一也。今臣事大王，前则无灭未萌之端，后则无救已倾之祸。虽然，臣终欲成君霸国，故不辞一死一生。臣窃自惟乃使于吴。王之惭辱，蠡所以不死者，诚恐谗于太宰嚭，成伍子胥之事。故不敢前死，且须臾而生。夫耻辱之心不可以大，流汗之愧不可以忍。幸赖宗庙之神灵，大王之威德，以败为成，斯汤武克夏商而成王业者。定功雪耻，臣所以当席日久，臣请从斯辞矣。”越王恻然，泣下沾衣，言曰：“国之士大夫是子，国之人民是子，使孤寄身托号以俟命矣。今子云去，欲将逝矣。是天之弃越而丧孤也，亦无所恃者矣。孤窃有言：公位乎？分国共之；去乎？妻子受戮。”范蠡曰：“臣闻君子俟时，计不数谋，死不被疑，内不自欺。臣既逝矣，妻子何法乎？王其勉之，臣从此辞。”乃乘扁舟，出三江，入五湖，人莫知其所适。（《吴越春秋·第十·勾践伐吴外传》）释义：勾践二十四年（公元前473年）九月丁未日，范蠡向越王告辞：“我听说君王忧愁，臣下劳瘁，君王遭受耻辱，臣下为之效死，其道义是一致的。如今我侍奉大王，事前不能把祸端消除在未发之初，事后也不能挽救已经发生的祸害。虽然如此，但我始终还想帮助大王成就霸业，所以不避死生。我当年私下想好，然后才跟您一起出使出吴国。大王在吴国受尽侮辱，我之所以没有为大王去死，是怕因被太宰嚭那样的奸臣所谗毁而演成伍子胥那样的国家悲剧。所以，我不但没有胆量在以前献身，现在仍在苟延残喘。但耻辱之心不可以长久，流汗的羞愧不可以忍受。幸亏仰赖宗庙的神灵、大王的威德，才使越国转败为胜，这正如商汤克夏、周武王灭商的王业一般。现在大王已报仇雪耻，功成名就，而我身居相位，时日已久，请允许我辞去吧。”越王听了很悲伤，眼泪沾湿了衣服，说:“越国士大夫都肯定你，越国人民都信任你，使我居于王位以听天命。现在你要离开我，到远方去，这是上天要抛弃越国而置我于死地，我也没有什么可依靠了。我私下有两句话告诉你：你愿留下吗？我和你分国共享；你要离去吗？妻子、儿女将被斩首。”范蠡说：“我听说君子知道等候时机，定计不须多次谋划，生前死后不愿遭人猜疑，内心也不自我欺骗。我既然已经离越远去，妻子、儿女又有什么办法呢？请大王自勉，我就此告辞了。”于是乘坐一叶小舟，出三江，入五湖，没有人知道他的去向。
第四节考试与激励
由人力资源部培训负责人和评审委员会负责。如果没有考试，训战的效果大打折扣。施加了考试的训战，学员的精神面貌、学习参与度、认真程度均大幅上升。考试分为书面考试和实战演练式考试。书面30分，实战70分。设立好评分表，评分表严格按照所设立场景的标准动作、语言等展开。如表9-1所示。安排经验丰富的人员组成评审委员会，评审委员会事先熟练掌握评分规则，按照事先定好的评分规则，针对学员的综合场景演练考试分别予以打分。打分完毕，每位专家一定要对学员的表现予以点评，并说明加减分的理由。培训负责人根据每位专家的打分，计算最后取平均值，当场公布分布。打分结束，综合书面和实战分数，评定名次，现场发奖励。表9-1实战演练评分表
五、督办执行，强化执行力和工作作风
给予了好的思路，可行的工作方案及必要的市场支持后，并不意味着领导者就可以对销售业绩差的业务人员的后期工作听之任之。与此相反，领导者更需要对销售业绩差的业务人员给予相应的监察和督促。领导者可以从以下几个方面来入手：第一，跟踪该业务市场工作的进展情况，防止方向跑偏，尤其在销售政策和费用的使用，要防止单纯依靠费用来完成销售指标的做法。第二，强化该业务的工作执行力，要求其在工作中按照既定的思路稳步推进工作。第三，对该业务和市场产生的新问题要给予及时的关注和有效的解决，必要时要亲临一线，督导业务人员开展相关的工作。小提示：没有监督的权利会产生腐败，没有监督的工作会滋生懒惰。
三、调研诊断成果的价值
（1）评估企业文化建设现状的优劣势。（2）探寻企业发展历程中的优秀文化基因。（3）明确企业当前文化管理的问题及根源。（4）明确战略转型要求下企业文化管理的重点。企业文化调研诊断工作，一般情况下分为四个步骤：项目启动阶段→调研诊断阶段→调研诊断分析→出具诊断报告。下面对这四个步骤进行详细讲解。
12.2.8 配送成本降低的改善案例
运输费用是物流中心的最大支出项，包含车辆折旧、人员工资、油费、维修费、保险费。考虑到城市限行、医院场地、装载率等因素，目前医院配送多采用欧式轻型客车以依维柯或全顺为主。医院药房有严格的接收时间要求，配送车辆必须在时间窗口内送达。因为很多医院有上架要求，每辆车一般配一名司机和一名搬运工。在车辆容积、车辆型号、单车人员配备都固定的情况下，降低单箱运输费用的重点在于根据销售部的销售预算箱数提前规划好车辆能力，从而提升单车的装载率和车辆的出勤率。在北上广这样的城市，由于拥堵、单行线等制约，路线优化软件很难应用，路线划分更多的是靠历史经验积累。依靠车载GPS数据提取车辆运行速度的历史数据，要求配送员工手工记录交接时间这样的相对原始的手段来获得路线数据。某医药商业公司的路线分为城市线、郊区线和冷藏线。城市线每天配送2次，上下午各一次；郊区线一天一次；冷藏线也是一天一次。城市线早上发生时间为6点，下午发生时间为13：00点。一般上下午配送的箱数比为7:3，上午用时更长。2个班次合起来运输时间接近10小时。郊区线和冷藏线都是早上发车，晚上回。按照如下的公式计算一条线路的配送时间。标准配送时间=时速系数×公里数+件数交付系数×件数+点数交付时间×点数其中，时速系数按照40/小时、50/小时、60公里/小时三挡计算，基于GPS历史数据。点数交付时间：按每个点5分钟核算，固定定额时间。件数交付系数：每箱交接时间。根据一般医院，上架要求医院等具体要求分解为几个固定值。一件交接为1分钟。虽然整箱和零拣一件交接时间差异很大，但此处未更详细展开。调度根据车辆容积，客户需求箱数，客户位置等输入数据，将客户分配到每一条线数中。要求上午用时不超过6小时（12：00前送达），送货总量不超过车辆的容积。表12-13是某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数。表12-13某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数　标准车次装载量实际车次装载量装载率装载率变动（实际/标准）第一年第二年第一年第二年风景海狮94546057%64%11.1%金杯77455058%65%11.1%南京依维柯12712013094%102%8.3%五十铃冷藏车27423025084%91%8.7%全顺冷藏车84506060%71%20.0%全顺箱货21810012046%55%20.0%全顺箱货（小）20511014554%71%31.8%
直播PPT版
第二十章从源头理解生产系统
和一般认知不同的是，1954年出版的《管理的实践》中第九章已经讲到了今天越来越为企业所重视的“大规模定制”生产方式。德鲁克谈的并不是具体的生产管理，而是想强调一个重要理念：“生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。”原文是“Productionisnottheapplicationoftoolstomaterials.Itistheapplicationoflogictowork。”想要准确理解这句话的内涵，就必须回到“Logic”这个词上，此处“Logic”译为“逻辑”有些别扭（最早把Logic翻译成逻辑是清末民初的翻译家严复先生），从词性上来讲，“Logic”是理性的意思（Logic即逻各斯‘Logos’或‘λóγοs’的词根），理性是西方哲学的核心概念，抛开其中晦涩的哲学意蕴，我们在此可以把它理解宇宙秩序在人脑中的反映注。在此处，“Logic”译为“规律”更加符合原意。“生产并非把工具应用在材料上，而是将规律应用在具体生产工作上”。具体而言，德鲁克描述了三类基本生产系统的规律。第一类是单件产品的生产系统；第二类是大规模生产方式（德鲁克称为“旧式”大规模生产）；第三类是大规模定制生产方式（德鲁克称为“新式”大规模生产）。
（二）为什么SaaS初创企业必须搭建科学销售体系
这里我想请出“78”这个数字。不仅SaaS的CEO，我希望所有B2B公司的CEO都要深刻领会这个数字背后的商业意义。如果以后有人问我什么是SaaS思维，我的答案就是“78”。“78”就是如果你每个月新签一个MRR为1000元的新单，经过12个月的周期，假设没有任何客户流失，到年底就有每月78个1000元的流水。如图2-20所示。图2-20“78”我一直说这就是国内外真正懂ToB的投资人对优秀的SaaS业务拥护的原因。因为针对每月1000元的收入，你的获客投入相对有限，但是你的产出在12个月内就可以被放大78倍，这是多么惊人的投资收益！当然，这里还有一个非常重要的前提——“假设没有任何客户流失”。这个前提在国内动辄50%以上的客户流失率面前可能像一座无法翻越的大山。 但是起码我们从“78”这个数字清楚地知道了搭建优秀的SaaS业务需要关注的三个点：（1）稳定的成本投入。（2）保证每月的获客。（3）尽量避免客户流失。 这是最赚钱的ToB模式。有限的获客和客户成功投入成本，带来躺着都能收钱的长期合约。这就说明SaaS的销售范围必须包含所有影响收入产生的岗位：从获客到销售再到客户成功。只要有触客，就属于销售行为，就要设计规划，用一套逻辑打通，沉淀优势打法套路，快速复制。下面就获客成本、收入战略和客户成功谈一下科学销售如何落地。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载