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4.26/大厂流程专家谈流程到底怎么干/王焕东
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干1流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（1承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。（2参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（3推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。2怎样做流程架构（1价值链模式与POS模式流程架构是流程管理的重要组成部分。目前，中国企业大多采用基于迈克尔・波特价值链理论的流程架构梳理方式，APQC等行业标准也是以此为基础。流程架构就好比一张地图，从宏观到微观，分层分类地展示企业业务流程。比如用全国地图来比喻，有省级、市级、县级地图，对应到流程架构，就是不同层级的流程。也可以用搭房子来形容，要有房梁、地基，然后一层一层搭建。流程架构的分类方式有很多种，像华为采用的是OES模式（运营、使能、支撑），而我给大家展示的是另一种常见的POS模式。在POS模式中，P代表计划规划，对应战略和投资并购等内容；O代表运营，包括研发、营销服、供应链采购等；S代表支撑，涵盖人资、财经、IT、质量、安环等部门。这是行业内比较通用的流程分类框架。流程分层与核心交付物在搭建流程架构时，不同企业的分层数量不同，有的是四层，有的是五层、六层甚至七层。这取决于企业的投入精力、资源和精细化程度，但本质逻辑是相通的。以我所在的企业为例，我们搭建了六层流程架构。一级流程（L1）是按照企业战略运营模式确定的，不同企业的L1可能差异较大。从L1往下剥离L2时，要遵循MECE原则（相互独立、完全穷尽）或结构化原则。比如研发流程的L2，可能包括研发规划、设计、运营、支撑等。三层（L3）和四层（L4）的划分也是类似逻辑。我们企业把L1到L3定义为流程架构层，这一层有三个核心交付物。第一个是流程架构图，它清晰展示了L1、L2、L3之间的逻辑关系；第二个是流程架构卡，类似于流程的“身份证”，记录了流程的名称、目的、描述、输入输出信息、前端后端流程以及绩效指标等；第三个是流程集成关系图，它呈现了L1到L3的整体脉络，包括前后逻辑、上下左右的串联关系和输入输出，为业务提供了清晰的流程脉络，便于识别流程边界和相关信息。L4通常就是我们常见的流程图，L5是流程图中的流程活动，即具体步骤，L6则是表单、模板、checklist、案例规则等。不同企业对这些层级的定义可能有所不同，有些企业没有L6，直接把相关内容作为附件，这并不影响流程架构对业务的承载，关键是要符合企业战略和运营模式，清晰呈现业务流程。（2华为4A架构的Y模型法接下来要给大家介绍的华为4A架构的Y模型法，是今天的重点内容。这个方法相对比较先进，在普通行业应用较少，因为它比较复杂，对企业的资源、精力和时间要求较高。4A架构包括业务架构（BA）、应用架构、技术架构、数据架构。华为结合自身以客户为中心的实践，形成了Y模型方法论。在这个模型中，最上层是战略洞察和意图，这是开展流程工作的前提。从战略往下分解，会出现价值流和能力两个概念。价值流价值流是根据客户旅程来的。客户旅程就是客户从产生想法到完成购买、后续使用等一系列过程中的思维和行动步骤。企业内部的价值流要与客户旅程进行映射。比如客户有购买想法时，企业要通过营销、研发等手段满足客户需求；客户进行产品对比时，企业要通过LTC（销售管理流程）将线索转化为商机；客户下单后，企业要在订单配置、供应链协同、生产交付等方面做好工作，后续还要通过OT（订单到回款）、ITR（问题到解决）等流程保障客户运营和质量。价值流是分阶段的，与客户旅程一一对应。能力能力一方面承接战略，企业为实现战略需要具备相应能力；另一方面与价值流阶段映射，为实现每个价值流阶段的目标，企业需要具备特定能力。流程架构再与价值流阶段和能力进行映射，L1-L4的流程与价值流、业务能力相互匹配，最终进入业务流程建设阶段，也就是流程设计的L4-L6阶段。在流程活动阶段，要匹配流程角色，这些角色与组织岗位挂钩，同时流程活动会产生L6的内容，如表单、规则等，这些内容会作为数据架构和应用架构的输入。整个Y模型通过这样的逻辑，将战略、业务架构、流程架构、组织、IT等各个方面紧密联系起来，形成一个完整的体系。在流程架构分解过程中，还可以运用生命周期、PGD（产品增长设计）、场景、要素等分解方法。虽然Y模型复杂，但华为的实践证明它是可行的，如果企业条件允许，可以尝试应用。3流程建设方法流程建设是流程管理中耗时较长的环节，我们总结了五个步骤，当然不同企业可能有六个或七个步骤，这都没关系，核心是把流程建设工作做好。（1审视流程边界与客户在开展流程建设时，首先要审视流程边界。我们要参考流程架构图和集成关系图，明确上游流程、下游流程，以及本流程的目的和客户价值诉求。通过判断前端流程的输入和本流程的输出，实现前后端边界的贯通。以人力资源流程为例，人力资源流程不是孤立的，每个流程的前端可能有多个流程提供输入，输出也会传递给多个后续流程，形成一个复杂的网络。而且人力资源流程与财经、战略、变革等流程相互贯通时，情况更加复杂。所以流程建设并不简单，要想精细化管理，需要考虑很多因素。在识别流程客户方面，给大家两个原则。一是看哪个部门从流程中受益最大，二是看哪个部门受流程影响最大，这两个维度可以帮助我们确定流程客户。（2绘制流程图绘制流程图的工具很多，像Visio、eDrawings等，不同企业使用的工具和流程图元素可能不同，这里就不详细介绍了。我想给大家分享我们总结的“五步六要素”方法。第一步是拆活动，要先把业务活动拆分成一个个具体的活动，明确业务要做什么。第二步是零接口，就是把前后端和中间的各种接口梳理清楚并串联起来。第三步是定角色，只有在明确业务活动和接口后，才能合理安排角色，避免一开始就按传统方式定角色，要回归业务本质思考问题。第四步是梳理表证加数的BI（商业智能）和规则，将企业沉淀的好做法固化到流程中，便于通过IT或AI执行，仅靠人的意识和能力很难保证流程有效执行。最后一步是定指标，按照QCDSR原则（效率、质量、成本、服务、体验）确定流程的绩效指标。（3识别关键点在流程活动中，有三个关键点需要识别。第一个是KCP（关键风险点），就是容易出现问题的点，比如跟财务、钱相关的点，与客户、供应商相关的点等。第二个是KSF（关键成功因素），就像“射人先射马，擒人先擒王”，是保证业务最终达成的关键活动，也就是L5的流程活动。第三个是PA点（问题区域），根据历史经验判断最容易出现问题的领域，记录下来形成经验传承。（4编制流程说明编制流程说明相当于制作流程文件，每个企业的流程文件模板可能不同。流程说明是流程图的辅助，包括流程目的、描述、专业术语、相关制度等。我们企业在这方面做得比较有特色，利用AI来实现。把流程图喂给AI，再写好角色回复逻辑和关键词，AI就能自动生成流程说明文档。大家可以尝试用DeepSeek、工作流插件或者AI智能体来实现。（5评审流程流程设计完成后，要拉通相关人员进行流程评审。这里引用陈立云老师的七个维度来评估流程设计质量：一是导向是否正确，是否达成客户价值诉求；二是流程是否精简，可以对标一些运营模式进行判断；三是责任是否到位，避免扯皮现象；四是接口是否顺畅，上下游和中间环节都要衔接良好；五是规则是否明确清晰，能否固化到IT系统；六是是否有经验互换，流程设计要有表单模板等并固化到L6和IT系统；七是是否解决了当初的问题。4流程的诊断和优化流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。（1现状诊断讨论第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照QCDSR维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织workshop研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。（2流程优化方案设计第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用ESEIA方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。（3流程落地固化最后要将优化后的流程文件落地，实现AI化和IT化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。5AI在流程管理中的应用AI是当下的热门技术，在流程管理领域也有很大的应用潜力。我们企业在应用AI时，遵循一定的步骤。（1AI智能体搭建步骤第一阶段是规划AIagent。第一步是明确应用场景、客户及价值。要清楚AI在哪些场景下使用，针对哪些客户群体，相比传统IT有什么优势，比如是否能降低成本、提高效率等。第二步是回到流程中，查找流程的问题和痛点，判断是否适合用AI解决。第三步是梳理AI的功能定位和开发需求，如果评估后确定可以用AI改进，就可以讨论具体的开发需求，并请评委专家进行评审。进入第二阶段设计AIagent。第四步是绘制业务场景中AIagent的运行框架图，明确AI在整个流程中的运行方式。第五步是搭建AI智能体，选择合适的大模型，如豆包、DeepSeek等，不同大模型有不同优势，要根据需求选择。同时要配置企业自己的知识库，融入插件、工作流等，形成AIagent的运作逻辑，写好promote，明确角色、技能、任务和建立条件。第六步是设计用户沟通页面。第三阶段上线AIagent，进行测试调优和发布。（2AI+流程改善活动我们企业内部开展了“AI+a”活动，在业务流程收集过程中，提出业务需求并进行验证。活动采用双导师制，即流程导师和AI导师共同参与项目，与业务人员一起改善现状，明确项目目标和思路，形成改善方案。通过这些方式，我们在流程管理中充分发挥AI的作用，为企业创造价值。今天给大家分享了大厂流程管理的相关内容，从流程管理的定位，到流程架构搭建、流程建设方法、流程诊断优化，再到AI在流程管理中的应用。这些都是我们在实际工作中总结的经验，已经过实践检验。当然，这些方法更适合中大型企业，对管理成熟度有一定要求，中小企业可以借鉴其中的理念。如果大家对今天的内容还有疑问，或者在工作中遇到流程管理相关问题，欢迎随时交流。也欢迎大家购买我的《流程经理十年案例笔记》和《流程的快与慢》两本书，里面有更多实践经验分享。谢谢大家！【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
三级文件××-03-09车床操作指导书
车床操作指导书
6.5结构设计输出文档模板
6.5.1结构总体设计说明书/总体设计方案结构总体设计说明书/总体设计方案如表6-11所示。表6-11结构总体设计说明书/总体设计方案序号章节内容1概述项目介绍，参考资料，术语，特殊说明2结构解决方案² 方案示意图：方案结构示意图、方案简图等，有多个方案时需画出多个方案的示意图；² 方案说明：说明方案与需求的针对性，列出要在方案设计活动中重点解决的问题，有多个方案时需列出不同方案的说明3方案对比及方案分析² 方案对比及分析：包括方案优缺点、方案周期、成本、风险等；² 方案分析结果及说明：根据上面的分析得出对比结果，并对方案结果进行说明4方案建议根据前面的分析和对比，给出方案建议5其他方案存在的风险及措施；方案需求符合性分析6.5.2结构概要设计说明书模板结构概要设计说明书如表6-12所示。表6-12结构概要设计说明书序号章节内容1概述项目简介、设计背景、设计概要、产品功能、主要的国内外同类产品、国内外同类产品的结构设计分析、设计定位与思路、参考资料、术语、特殊说明2结构整体方案说明² 结构整体方案说明：方案示意图，结构的基本设计思路和环保要求，包括可拆卸性、可回用性及节能要求。说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题。方案符合性分析；² 结构设计标准及外形尺寸：定义结构设计所遵循的设计标准，描述产品外形的最大外形尺寸及其相关配套尺寸；² 系统集成效果说明：产品集成、产品与周边及配套设备一起放置时的协调一致性及整体效果进行说明，ID风格是否与公司产品风格一致做简要说明；² 装配图：部件级结构关系，要求零部件表达出功能特征，表达出整机布局、空间利用和外观特征；² 技术难点要点、方案存在的风险及预防措施3结构概要设计结构可靠性设计，工程可安装性设计，EMC设计，静电放电防护设计，热设计，防尘要求，防水要求，防异物要求，可维护性设计，结构相关的状态指示，定期更换（或清洁）的部分，定期维护的模块部分，结构安全设计，噪声控制设计，三防（防霉、防潮、防盐雾）设计，各结构件的材料应用，各结构件材料的表面防护措施，包装储运设计4包装设计方案² 方案说明：阐述包装方案结构组成，贴纸、包装盒、产品上包含的贴纸，BOM上包含的包装内容；² 方案需求符合性分析：说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题5主要加工工艺性分析² 分析结构件、包装物的可加工性、可装配性6整机可装配性设计及走线工艺要求² 整机装配过程：重要的装配点，给出这些重要装配点的指标要求；² 走线：说明出线方式、工程布线方面的要求，提出走线路径和空间要求7共用模组和共用零件、新配件说明分析共用模组和共用零件，新配件选用的必要性及合理性8可采购性及成本分析分析可采购性（特别是外购配件），分析结构成本9技术指标及性能测试清单样机开发完成后需进行的相关实验清单6.5.3结构详细设计说明书模板结构详细设计说明书如表6-13所示。表6-13结构详细设计说明书序号章节内容1概述项目简介、参考资料、术语、特殊说明2整机装配设计² 装配图和零件图：结构设计功能框图，完全结构关系，详细的整机特征，零件工程图，详细商品化信息；² 基本尺寸架构设计：基本尺寸、整体关键装配尺寸、外观尺寸要求、尺寸实现方式3内部结构实现² 输出输入功能模块设计：产品整体输入输出，并考虑相关配套设计；² 其他功能模块设计：如电源尺寸、存储系统、控制系统等逐一结构定义；² 系统热设计、防尘设计、可靠性设计、可生产性设计、其他设计考虑4包装装配图和零件图² 装配图：单机包装、栈板包装、备件包装；² 设计说明：说明设计与需求的针对性，设计可靠性分析与校核5组装与拆解工艺装备，组装动作分解图，拆解动作分解图6搬运、安装、使用和维护动作模拟分析搬运、安装、使用、维护7零件可制造性分析工艺分析、工序分析、成本分析8存在的风险及措施 9需求符合性分析 10模组说明主要确认借用件、新配件选用，定义结构、功能特征等，并列出新器件清单11材料表出结构件BOM清单作为附件12模具需求 
推荐序2
朴素天真的电商有人问：“电商难不难？”或者更具体一点：“淘宝店好不好做？”这个问题放到2014年以前，很多从事电商行业的朋友都可以轻松自信地答复。但问题放到现在来问，有一部分人会选择摇头。之前，夜以继日。今日，无人问津。是不是电商真的难做了呢？不是。我认为，只要有一个点做好了，电商就不会难做。这个点就是团队和店铺里要存有一个灵魂。这个灵魂是团队精气神的引导者，也是维护者。这个灵魂是一个店铺与商品姿态的原点。而扮演这个灵魂角色的很多情况下是企业的老板。电商和传统商业一样：产品为载体，传递需求，传递吸引，传递信任。电商和传统商业不一样：更便捷丰富的购物方式，更入微繁多的消费行为，更激烈的竞争环境。无论一样或不一样，本质和目的都是相同的：找到顾客或让顾客找到，然后再拉近距离。在这些过程中，老板的认知和姿态决定着店铺与顾客之间的最终距离。与客户距离越近，店铺越成功！但如何拉近距离呢？子道老师告诉我们：“尊重顾客，跟随顾客，满足顾客。”问题又来了：如何尊重？如何跟随？如何满足？优秀的店铺与商品姿态是对顾客最好的尊重。洞悉消费行为让跟随客户变得有迹可循。充分让顾客感到信任就是顾客最大的满足。《电商总裁操作手册》朴素翔实地阐述了做好优秀店铺与商品姿态最基本的操作逻辑，生动具体地剖析了顾客消费中的感知过程与行为细节，细致入微地解释了买卖双方容易存在的沟通误区，让每一个从事电商的老板阅读之后，都能在操作店铺和管理团队的行动上有方可依，思想上高屋建瓴。越朴素越真诚。感谢子道老师。宁波言允贸易有限公司总经理张忆
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（十二）责任过轻易引发道德风险——发包方违约责任不明确或不对等
主要表现（1）合同中未约定关于建设单位的任何违约责任，或仅对建设单位须承担的违约责任做原则性约定，建设单位违约后，无明确可操作的承担违约责任的约定。如“建设单位不履行本合同约定的责任和义务的，应承担相应的违约责任”。（2）未约定建设单位延迟付款的违约责任或违约责任过轻，如约定“建设单位违反本合同造成总包方损失的，应向总包方赔偿损失，损失赔偿额最高不超过合同金额的0.5%”。（3）因“甲供”或“甲指”设备未能按时供货，或甲方指定分包方违约等非总包方原因导致工期延误和质量问题的，合同中未明确约定为建设单位责任。（4）在建设单位违约的情况下，没有给予总包方工期顺延，或者费用补偿的约定。法律后果（1）合同中不对建设单位的违约责任做明确规定，视为没有约定或约定不明；则只能适用法律规定，但法律上对违约责任规定笼统、抽象，操作性不强，故一旦建设单位违约，总包方将难以追究建设单位的违约责任。（2）如合同中约定的建设单位违约责任过轻，将会导致建设单位的违约责任不足以弥补总包方的损失；更有甚者，因违约成本过低，有的建设单位可能会恶意违约以实现其不正当目的，最终受损害的还是总包方。（3）如合同中对建设单位如何计算违约责任没有约定或约定不明，总包方向建设单位要求违约金没有依据，还会影响总包方暂停施工、赔偿损失、解除合同等合同履行抗辩权的行使。（4）项目建设过程中，因建设单位未履行或未及时履行合同义务，如不及时支付工程款、不办理签证、不办理竣工验收。该种情况下如建设单位不予工期顺延或费用补偿，将导致总包方工期违约风险，还将引发总包方对下游分包方、供货商承担违约责任。（5）“甲指”分包和材料供应如果不符合项目建设要求，仍应由总包方向建设单位承担违约、赔偿责任；总包方如以“甲指”为由拒绝承担违约责任，没有合法依据和缺少确凿证据，因为几乎所有“甲指”，建设单位均不会留下相关证据。防范措施（1）合同中对建设单位和总包方违约责任的约定应体现平等、公平原则，有明确的违约金或违约金的计算方法。例如延迟付款的违约责任可约定为：建设单位应付未付款项应按照贷款市场报价利率（LPR）支付利息；逾期支付超过56天的，应按照贷款市场报价利率（LPR）的两倍支付利息且总包方有权选择暂停停工或解除合同。（2）合同对建设单位和总包方违约责任的约定要对等，在建设单位非常强势的情况下，要尽量争取对等，双方违约责任在违约范围、责任轻重上要尽量争取对等，不能差距悬殊。例如建设单位承担不超过合同额1%的违约金，而总包方却承担不超过合同额10%的违约金；总包方违约时应赔偿建设单位所有直接和间接经济损失，包括但不限于电价损失、补贴损失、预期利润、诉讼费、律师费、取证费等，而建设单位违约时，应赔偿总包方的直接损失且不超过合同额1%等。（3）应在合同中清晰界定建设单位和总包方的责任范围，明确约定因建设单位前期手续办理迟延、付款迟延、甲供材和甲供设备迟延或不合格、履约过程中相关手续办理延迟、项目用地等非总包方因素导致的工程逾期，总包方不承担责任，并可相应顺延工期，由此造成的损失，建设单位应予以补偿。（4）对于甲供材和甲供设备应明确约定供货时间、供货数量和质量标准、交接点、卸货工作和费用承担主体，履约中总包方应严格履行甲供材和甲供设备的验收程序，以及质量异议的处理方案；对于因特殊原因不得不接受“甲指”分包方的情况下，仍要履行公司分包方竞争遴选程序，一视同仁签订分包合同，明确分包方的违约责任，加强对“甲指”分包方的履约过程管理，存在工程质量和工期问题应及时、严格处理，避免被“甲指”分包方“绑架”。
16. 别笑！有人借广场舞大卖白酒，你知道吗
作者:卢传亚 导读：2014年中国在世界舞台最活跃的人除了国家领导人外，其次就非中国大妈的广场舞莫属了。在国内新闻中，更是有不少关于大妈广场舞的闹心事件。但是作为一个营销人，我们赫然发现，这是一个高度病毒式传播的群体，他们紧跟流行并且制造流行。当《小苹果》还在大家口中停留的时候，中国大妈们已经扛着录音机在广场上翩翩起舞了。当多数酒企还在探索国际化路径的时候，中国大妈们已经带着外国友人在罗浮宫跳起广场舞了，从美国纽约的日落公园，到俄罗斯的红场。 连《华尔街日报》都忍不住写出一篇《中国大妈在海外大显身手》的文章，描述广场舞大妈的世界级影响力，因此，网友们戏称“广场舞大妈征服全世界”，人们在大笑的同时也在惊叹这个群体的自发组织性和社会高关注度。从营销的角度看，哪里有眼球关注哪里就有营销的潜力，而有人真的这么干了，且看他们到底是怎么做的。 一、广场舞是如何组织的 我们随机走访了几个广场舞的领队，和他们进行了深入交谈，发现广场舞的大妈们组织性非常高。他们目标高度一致，而一起做的事情也非常简单，主要就是为了两点，一是健康，二是添乐子。特别是老一代人，用广场舞这种方式，一定程度上恢复了过往邻里的交流方式。整个团体有组织、有分工，主要成员以40~65岁的中、老年妇女为主，她们大多生活无忧且不再忙碌，而身体健康成了她们最关心的话题，于是广场舞成为她们生活中不可缺少的内容。她们少则二三十人，多则五六百人，以二十人为一组，有一小组长负责带队及舞蹈排练。活动地点主要集中在人流量较大的公园、景点、广场、商圈、社区等公共场合，活动时间为早上7:00至9:00、晚上6:00至9:00，很少有人会迟到。我们在随机访谈中了解到，很多人为了不迟到，基本每天都按此时间安排家庭的晚餐时间。二、从营销的角度看，这个群体到底有哪些特征   （1）既要做成传播载体，也要做成消费群体。很多比较原始的想法是做把中国大妈这个群体作为传播的载体，而这是远远不够的，因为这些大妈的背后是一个家庭的消费能力。他们的背后是正处消费能力极强的儿子和花钱大方的儿媳，对于他们而言，每天和儿女在一起的重要事情就是闲话家常。任何一个轻视这一群体消费能力而进行的虚假夸张传播，都会带来消费者的流失。   （2）健康是一个极佳的切入点。随着中国人生活的日益富足，老年群体对健康的关注极高。因此，对于白酒而言，任何高大上的概念都不适合在这个群体传播。他们不会懂得国酒的价值，反而是纯粮、适量饮酒带来的健康更有杀伤力。（3）具有高度的传播性，具有聚合作用。当我们从聊天中得知一个叫猴菇饼干养胃的概念产品时，也颇感惊讶，而他们总是愿意把当天聊天的收获分享给儿女，并且在每次的家庭大型超市购物中，都具有很高的发言权。他们口中碎碎念的品牌，也是儿女逢年过节送礼的首选。 三、合作方式和注意要点  他们目前的活动经费主要来自成员缴纳，一般每人每月5~10元，主要以电费名义缴纳。酒企谈判接洽非常容易，合作方式主要有广告衫赞助、开业、庆典、商演、祝寿和比赛等。除了广告衫之外，其他活动每场50~100元，音响及服装道具自带。合作程序一般是：（1）接洽，商定活动形式、价钱等。  （2）拟定协议。协议规定被赞助方需提供成员资料，建立基本信息库，规定统一着装时间。  （3）考核着装率，不能低于80%，并且签订排他协议，不允许在此期间接受同类行业的赞助。违约每人赔偿100元。  （4）终端促销活动与广场舞借势联动。选择时下最流行的歌曲，拉大妈团队巡街造势。  （5）团队成员优惠购酒，限定瓶数，买赠小酒。四、广场舞团体合作意义（1）快速提升品牌知名度、美誉度。（2）配合新品上市推广及消费者拉动。（3）提升新客户市场信心，营造氛围。（4）提供服装赞助，促使广场舞成员化身为厂家义务宣传员。（5）落实经销商的政策，带动更多区域消费企业产品。（6）通过线上线下的品牌推广结合，实现市场快速共振。（7）将品牌形象深度植入社区大众，实现终端营销零距离。 五、借势广场舞，提高消费者购买率、拉动终端动销随着2014年半年报出台，各企业几乎全部沦陷，库存高压，高端降价，动销困难，白酒行业的挑战一个接一个。下面笔者将自己参与指导的ZY市场借势广场舞、提高消费者购买率、拉动终端动销的营销案例，与各位分享。   负责ZY市场的小赵，在周五日常拜访客户时遇一店老板向他反映，自己的一老顾客在消费小赵公司产品时，非常幸运地中了一块千足金金条，问如何领取。小赵一听立即和主管领导联系兑奖事宜，告知店老板明天是周末又是逢集，可以通知消费者明天来店领奖。    第二天，小赵带着公司同事和广场舞大妈来到店面，挂条幅、支帐篷、摆台等，不一会工夫一个简单的活动现场，立刻呈现人们眼前。   在给中奖顾客办理好兑奖手续、合影留念之后，小赵拿着宣传单页、带着手拿广告牌的同事及敲锣打鼓的广场舞大妈，一行12人浩浩荡荡地向集市中心走去。小赵一行在热闹的集市来回走了两趟，发了上千份宣传单，吸引了无数人的眼球。回到店面，广场舞大妈开始她们最拿手的广场舞节目表演（如图2-6所示），精彩的节目表演不但赢得现场人员阵阵掌声，还让产品销量突破了该店在白酒销售淡季销售小赵公司白酒的最高纪录。 图2-6广场舞节目表演 后记：笔者有幸全程参与指导本次兑奖及宣传活动，通过本次活动的开展，笔者认为：没有淡季的市场，只有淡季的思想；没有卖不了的产品，只要卖不了产品的人，只要精神不滑坡，方法总比困难多；活动形式不论大小，只要用心去做，都能取得一个好成绩。 
18．“天龙八步”教会你如何招商
作者：吕豪杰导读：2013年是白酒行业进入调整期的第一年，同时也是白酒企业中高端产品去库存的一年。预估2015年宏观调控将初见成效，白酒行业基本回归理性，行业环境趋于稳定。那么2014年是白酒行业进入深度调整期的一年，行业整体营销环境在2013年的基础上持续恶化。新环境下企业解决好基础网络建设、提升一线人员招商素质，加强企业内环境锻炼，成了企业保暖度寒冬的关键因素。下面谈谈一线人员招商成功的关键“天龙八步”。第一步：见龙在田（寻找并发现潜在客户）。（1）根据公司提供的意向客户的资料制定拜访计划，为保证拜访客户质量，要严格控制每天拜访客户数量，原则上一天拜访不超过2家。（2）拜访前仔细阅读客户信息、客户资料卡了解意向客户基本信息。第二步：潜龙勿用（工作开始要细心，准备工作要充分）。样品酒、招商整版报纸、招商画册、产品画册、名片、笔记本、笔等物料准备。第三步：鸿渐于陆（客户的邀约及拜访要有耐心，欲速则不达）。（1）通过电话与意向客户确定见面的时间与地点。（2）时间：上午10点到10点30、下午3点30到4点、晚上8点到9点。（3）地点：同客户商定。（客户的办公地点为佳）。沟通洽谈的一般标准化流程如表2-17所示。 表2-17沟通洽谈的一般标准化流程程 序说词表明身份和来意1.问候现场人员2.介绍自己身份3.直抒来意——我们希望您能做新品的代理商店面检查1.观察店面产品陈列、销售档次，确定主推产2.询问其主要代理产品和主销渠道开始洽谈1.查看样品，介绍能给其带来的核心利益2.应用利润对比表对比主要竞争对手，介绍新品的竞争优势3.如果发现代理某一竞品，则针对其他竞品进行洽谈利益分析1.经销商赚取20%左右的利润+后期返利2.厂家做市场3.利用其现有网络铺货、不增加其运营成本4.后期促销支持洽谈结束1.谈判结束迅速离开，防止对方提出苛刻要求2.对于犹豫不决的客户，给对方考虑时间3.索取对方的名片，并且告知下次拜访时间--最好在三天以内    第四步：双龙取水（紧抓关键点）。（1）首批打款——首批打款×万，并告诉其理由（除了××的优惠政策不同系列产品还有大礼相送）。（2）交保证金——经销商若有合作意向，必须向公司缴纳×万元的保证金。第五步：利涉大川（全方位分析经销商利益）。（1）“独家代理，利益保障”——本产品区域独家经销，保证其利益。（2）“同样成本，更多销量”——利用现有网络铺货，经销商随车配送，不增加运营成本（一只羊也是赶，一群羊也是轰）。（3）“单品突破，贴牌跟进”——前期新品能够带来20%的利润，形成市场氛围后发展经销商贴牌产品，赚取高额利润。（4）“厂家负责推广，商家负责物流”——主力产品厂家负责维护市场，包括后期相应促销活动的支持。（5）“重点市场，受惠多多”——重视本地市场，厂家投入的人员、车辆、广告、促销等将使经销商长期受益。“品牌旗帜，未来龙头”——品牌发展迅速，会给经销商带来最大的利益。第六步：亢龙有悔（避其锋芒，伺机而动，说服对方）。（1）分系列招商——全部产品分系列招商而不是按照单支产品招商。（2）一人谈，不杀价——每次谈判都只有一个人负责主要谈判事宜，不可以过分强调自己产品的实际价格。（3）开门见山，只谈利益——直接谈给经销商所能为其带来的核心利益。（4）要用耳朵谈——做到多听少说，倾听经销商的抱怨（往往是其做产品代理的主要顾虑），发现其核心需求点，有针对性的回答其所关心的问题。（5）谈判的核心是“交换”——经销商往往提出很多额外要求，需要加以“交换”，设置障碍。（6）立场坚定，态度温和——原则性问题不能有任何妥协，但是谈判态度要温和，不能出现过激的言论。（7）“多跑多泡”——要有足够的耐心，百折不回头。第七步：飞龙在天（坚定立场、强化经销商信心）。谈判的过程是讨价还价的过程，客户提出异议很正常，并不代表拒绝，反而暗示客户有合作的兴趣，所以客户提出异议并不是真的不想合作。异议处理方法如表2-18所示。表2-18异议处理方法异 议托 辞解决方法需求异议1.已经在销售同等档次白酒2.品牌不想代理白酒1.如果发现代理某一竞品，则针对其他竞品进行洽谈2.新品和您的现有产品不冲突，不增加经营成本，并且能给你带来巨大利益财力异议现在资金紧张，没钱进货或不能现款占用资金比竞争对手少，况且我们这么大的力度。利润异议新品的价格太高，我们的利润空间太小，而且顾客不认同，不好卖1．利润空间比主要竞争对手大，关键在于推荐2．每个系列产品我们只找一个独家代理，保证您的利益3．我们的品牌强势，动销快品牌异议你们的品牌知名度低，消费者认知度低汾酒品牌价值不断在提升1.现在本地趋势很好，有一定的市场基础2．一线品牌的产品不挣钱3．很多人也想换换口味4．企业支持将是未来最大的利益来源5．酒厂业务员帮助维护渠道，增进与终端商的感情推广模式异议你们的推广的优势是什么对终端商：厂家市场建设投入大，对经销商市场运营提出明确规划促销异议促销品力度小力度相对竞品已经很大，后期促销活动较多流通异议窜货怎么办（1）区域独家品类代理，保证客户利益（2）我们有一套独家的防串货体系                 第八步，突如其来（见机行事、达成交易）。信号：（1）客户开始注意或感兴趣。（2）客户点头、微笑、眼神发亮。（3）客户坚持要谈主要问题。（4）谈论订购与付款方式。（5）询问促销内容。（6）谈到消费者喜欢此产品。（7）抱怨其他品牌。业务员一旦发现客户有以上有意成交的信号时，就要向客户提出成交要求，说服客户成交。或者邀请客户去招商会，给客户发短信。
第一节黑天鹅：2020社区团购众生相
第十一章提升营销能力
德鲁克说：“企业的两大基本职能是营销和创新。”营销对于企业的重要性不言而喻。营销是一种能力，是资源能力、市场竞争能力、策略运用能力、企业的动力系统，很大程度上决定着企业的存续和发展。对于深处买方市场的餐饮企业来说，如何在行业的同质化竞争中脱颖而出，不被时代抛弃，营销组织建设与能力提升尤为重要。近几年餐厅的关闭潮居高不下，原因很多，但是营销能力的缺失是不可回避的重要因素。餐饮作为传统行业，企业普遍在营销组织建设和能力发育方面非常欠缺和滞后。提升营销能力是餐饮企业适应市场竞争和增强竞争优势的重要武器，是提高客户价值和建立客户关系的根本所在。尤其传统中小型餐饮企业，建立健全营销组织，发育系统专业化的营销职能，打造一支职业化的营销队伍，是实现转型升级、持续发展的必然路径。
一、定点摄影
定点摄影是推行6S管理时的一种宣传推广方法，定点摄影是对现场的改善对象进行治理前、治理中、治理后连续摄影，展示出来，让大家通过对比，直观地看到方法和成果，进行自我激励，并方便全员向做得好的地方、好的方法学习，达到共同提高的目的。定点摄影分为两种方式。一种方式是将同一地点、同一角度拍摄下来作前后对比。图3-27某现场定点摄影前图3-28某现场定点摄影后另一种情况是拍摄改善物。对改善物的改善前后结果拍摄下来。进行改善要点的前后对比。图3-29聚焦物品的定点摄影前图3-30聚焦物品的定点摄影后定点摄影注意事项：改善前每张照片要记录（发生地点、部门经理（车间主任）、责任人员、对不合适进行说明），改善后每张照片要写明改善日期。
四、增量型项目生命周期
（一）什么是增量型项目生命周期接下来我们继续看看什么是增量型项目生命周期。增量型项目生命周期（以下简称“增量型”）最早被提及，是在1971年，任职于IBM的HarlanMills提出了一种新的软件开发模型：增量模型。其将一个软件项目分成有序的开发周期，每个周期都重复一系列相同的开发活动，都按照增量的思想完成一些特定功能，向用户交付部分可工作的产品。如图3-4所示，增量型项目生命周期。图3-4增量型项目生命周期20世纪80年代中期开始，随着瀑布方法的局限性越来越显现，增量模型的应用逐渐提高。早期在《软件工程中基于知识的沟通过程》中有一篇文章就倡导使用增量模型，具体原因是描述为“不存在确定完整的、稳定的需求规格”。我们来了解下增量型的要点，其架构要能支撑这种增量组件化的开发模式，组件间尽量解耦，相互之间的依赖较少，也可以并行开发，每次增量的结果都可以运行和发布。通过频繁发布来修正已完成的交付结果，再开发新的组件。在最后一次的发布，就是一个完整的产品。这时陈恭说道，增量型，我们之前也有过类型的经历。当时开发一个零食供应商的云上商场App，他们之前有线下的运营实体店，也有自己的进货渠道，所以他们很清楚自己应该先满足什么需求，但并不清楚整体都要什么。面对这个情况，我们就调整架构模式，先保证将他们已有的线下运营模式搬到线上，先让他们试运行。等到线上运营一段时间后，他们就发现需要会员积分兑换、售后记录评分、进货质量评价等功能。我们再持续增加，一块一块的堆集，最终在试运行结束后，日常运营所需的功能模块都完善了，就形成了最终的完整商场App。“这个例子非常正确，是典型的增量型的开发模式。”马丁说道。（二）增量型项目生命周期适用范围春哥打断马丁：“感觉增量型和迭代型很像。”马丁眼前一亮：这个问题很好，我们就通过增量型的适用范围来了解下它的特点。马丁继续说，增量型会比较好的适应需求的变化，用户可以持续不断地看到交付结果，并给予反馈，从而降低交付风险。（1）在项目初期，需求能确定一个大概的框架，可能会有较多细节的调整。（2）架构比较稳定，交付的产品可以按照组件化进行解耦。（3）小规模产品，但产品生命周期较长（需要持续运营的）。（4）开发团队资源有限，需要在短时间内拿出成果。从适用范围来说，增量型和迭代型有明确的不同，前者是有个雏形，逐步完善，后者是按照模块叠加新的功能。（三）增量型项目生命周期的痛点不过增量型的痛点也比较明显，如每个新的增量组件集成到已有的产品结构中时，较难做到既不破坏原来成型的产品，又能较好地融合，这就对架构和开发团队提出了很高的设计要求。 增量型的思想有自相矛盾的地方，产品的本质是要求保证完整性，需要从整体视角来做设计开发，才能提供给用户一个完整而良好的用户服务和体验。但增量型又指导开发团队把产品解耦成单个组件，每个组件都可以独立于另一个构件。这需要开发团队有足够的技术能力来协调这一矛盾，否则增量开发出来的产品可能并不能令人满意。 同时，增量型的灵活性是把“双刃剑”，其在适应需求变化的同时，也很容易因为设计的不周全，进而边做边改，过程容易失控，导致最后交付的产品失去整体性。越往后变更越困难，存在成本逐渐上升的风险。大家说感觉增量型也不是完全适用于当前的“菜多多”项目，我们现在还没有比较成熟的架构体系，也没有梳理出比较清晰的产品功能模块，对于功能之前的关联和耦合都是未知。春哥补充：“对于每个增量都能发布，我们还没有做好准备。”马丁思考一会儿后，说：“咱们继续说说下一个。”
  
    
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