热门：快消品零售营销老板
第二十六章：

掌控业务员是掌控经销商渠道的一个良方

前面，我们讲过优势渠道的一个典型特征就是控制能力较强。可是，怎样才能提高自己对渠道的控制力呢？这里着重谈谈如何增强对经销商渠道的控制力。宝洁的分销商转型运动和中小企业的渠道失控难题2005年的宝洁，开展了一场规模庞大的渠道转型运动。在这场运动中，宝洁的经销商们要吗“放弃其他品牌，专做宝洁”；要吗另外开公司单独运作宝洁产品。宝洁如此大动干戈的目的何在？很明显，其中的一个重点就是：增强渠道的控制力——经销商专营专注了，能有效减少经销商们用从宝洁学到的先进经验做竞品；也能减少竞争对手们借用经销商手上的宝洁产品大搞“搭车”销售之类的事情的发生；还能将经销商有限的营销资源集中起来，全力以赴做宝洁，并适应自己直供、深度分销、提高渠道执行力、更好保持渠道稳定性的需要。但是，同样明显的是，宝洁的这一套措施并不适应广大的中小企业们。那，我们又能通过怎样的途径，找到属于自己的增强渠道控制力的方式呢？不妨先让我们来看看在渠道运做中，所可能经常遇到的一个难题。对广大的中小企业而言，存在着这样一个普遍的难题：经销商一旦获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就会成为过眼云烟。比如，由于对新产品缺乏信心，心里没底；手上品牌多，通常都在支持多、销量稳定、利润高的产品上投入重兵等等原因，对我们的态度就是推三阻四，找到各种各样的借口不尽心尽力做市场。怎么办呢？派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场？在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场？这些都是比较有用也比较常用的方式。但是，要让这些方式更管用，通过掌控经销商的业务人员控制渠道，就是一种很好的曲线救国的方式。案例分享：如何通过掌控业务员来掌控经销商渠道让我们通过一个案例来探讨曲线救国是怎么个曲线法，是怎么个救法。飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，它也遇到了我们上面所讲过的那个难题。其中，广西市场的经销商就很典型。下面是飞龙公司的马总，在2004年的年初找到我们的时候，与我们的对话。“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20几个人，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品的。”“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”这就是飞龙公司当时的情况。不过，在两个月之后，飞龙公司广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万元。它又是怎么做到的呢？通过掌控经销商业务人员来控制经销商，达到改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，就是其中一个非常重要的原因。明修栈道，暗渡陈仓！飞龙公司又是怎么做的呢？一、派驻一名区域经理常驻扎广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了几个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责，他们逐渐掌握了经销商的网络。二、不过，从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正的激励、调度起来，为自己所用。可是，怎样又才能达到掌控经销商业务人员的目的呢？其一，对自己的销售人员和经销商的业务人员一起进行有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训，增加认同感。其二，动之以情：在企业集体活动、生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待；让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，很好的刺激了他们的积极性。不过，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。其三，予之以利：常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。其四，给之以由经销商处向企业晋升的更好发展机会：我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。为什么？其中一个重要的原因就是：大多数经销商更多的局限在区域市场，而且其中的不少经销商都是家族式经营，这些，显然都极大的限制了业务骨干的晋升发展空间。为此，飞龙公司大费周章的以：你的人反正都要流动，如果流动到你的对手那里，显然不好，但要是流动到飞龙公司，他们仍然可以视你需要给你打天下；你如果还担心“流血”后业务人才又补不上，飞龙公司可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制……为由，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。这样的“奔头”，极大的帮助了飞龙公司控制住了经销商的业务人员。正是通过以上措施，飞龙公司由下至上的，更好的掌控住了经销商渠道。它能，为什么我们就不能采用类似的方式进行尝试呢？
（一）上月经营执行情况与差距分析
总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。1.总体经营情况分析总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。（1）重点经营工作达成情况在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。表6-2公司重点工作执行进度表（示例）工作名称工作目标截至当月执行情况异常分析年度计划重点工作重大会议决议事项其他（2）经营责任制达成情况通报经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。表6-3经营责任制考核指标（示例）指标类别考核指标权重截至当月累计分解目标截至当月累计达成值考核得分经营指标不含税净收入考核利润额经营活动现金流效率指标经营活动现金收入比率存货周转率应收账款周转率人力资本投资回报率合计扣分项预算执行偏差重大安全事故重大质量问题考核备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。（3）总体损益情况分析预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。表6-4损益情况分析表（示例）项目本月实际本月预算达成率去年同期增长率营业收入营业成本营业毛利销售费用管理费用研发费用财务费用风险准备其他业务利润税金及附加经营利润非经营性损益利润总额所得税费用净利润毛利率销售费用率管理费用率研发费用率财务费用率经营利润率净利润率备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。图6-1差距原因分析通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。表6-5分维度损益分析（示例）××产品全年预算本月预算本月执行月预算执行率累计执行累计达成率累计同比不含税收入其中：内销外销毛利率其中：内销外销综合期间费用率其中：产品专项费用率经营利润利润率（4）总体现金流分析预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。表6-6现金流分析表（示例）现金流量表营运资金项目本月本年累计vs预算vs同比项目3月vs预算vs同比期初货币资金①　　　　应收账款余额　　　净利润②　　　　折旧及摊销③　　　　周转天数　　　－应收账款增加④　　　　存货余额　　　－存货增加⑤　　　　－应付账款增加⑥　　　　周转天数　　　其他经营账户变动⑦　　　　应付账款余额　　　经营现金流⑧=②+③-④-⑤+⑥+⑦　　　　资本性支出⑨　　　　周转天数　　　自由现金流⑩=⑧-⑨　　　　营运资本　　　融资现金流⑪　　　　现金周期　　　期末货币资金⑫=①+⑩+⑪　　　　说明：
【经验13】项目落地，先要思想落地
【经验13】项目落地，先要思想落地社会学中有一个非常重要的观点：当人与文化对抗的时候，最后胜利的永远是文化。所以，任何的变革，如果想成功，首先需要改变的就是人，尤其是高层领导的思想、观念、意识及他们的承诺和决心。咨询项目落地，尤其是变革类项目的落地，真心是不容易的。麦肯锡曾经做过研究，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，麦肯锡进一步分析了具体原因，有趣的是，与大部分人的观念不同，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，也就是说，70%以上的变革失败是人为因素导致的。事实上，企业的管理咨询项目对企业的员工（包括管理者）来说，就相当于一次变革（根据项目内容和性质的不同，变革的程度、幅度不同而已）。这种变革可能是管理行为、工作模式、工作习惯的变革，也可能是利益分配机制的变革，但是，无论哪种变革，都需要员工（甚至管理者）从原来的“舒适”（或者说已经很适应）环境中，转换到一种新的环境中。可以想象，这种新旧转化带来的“不适感”，注定咨询落地的过程是充满艰难的。因此，德邦和各咨询伙伴在每个项目的最开始都做好了这样的准备，即抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。在2011年的10月开展流程优化项目的时候，IBM当时就面临很大的压力。因为之前德邦没有流程的概念，德邦高层们虽然隐约觉得流程应该是比较重要的，而且为了下一步的FOSS系统上线也得提前梳理一下，但是流程到底有多重要，很多人并不知道。刚接触到这个项目，顾问们就觉得这个风险很大。如果管理层对项目了解的不透彻，咨询过程中的支持力度和资源保障力度就有可能会打折，而且更为严重的是，后期项目的成果可能就落实不下去。IBM在一边梳理流程的时候，一边就在为未来的落地做准备了。首要的就是先给德邦高层们“洗脑”，灌输流程理念，联合项目组计划给包括崔维星在内的企业高层先行培训。但是，如果讲纯理论的东西，大家可能依然难以理解，说不定听一会儿就睡着了。后来，考虑再三，决定选出一个实操案例，边讲理论边实操练习。考虑德邦的高层全部都是从一线干起来的，所以找了一个日常工作中都会遇到的简单案例——清仓案例。 选定清仓案例之后，IBM的顾问和德邦项目成员一起到德邦上海外场做了一次为期两天的实地调研，访谈了流程执行人，如总监、经理及部分员工。然后，将流程的目标是什么，流程的客户是谁，中间有什么问题等，全根据流程的方法论填写到实操表中，画出一张清仓流程图。这张图就作为培训的材料，加入到了给高层们的培训课程中。该次培训属于引入咨询公司以来对德邦全体高层做的首次集中培训，包括崔维星在内，高层领导都很重视，全部都到场。顾问当时就先讲了一些理论知识，如流程是什么，有什么原理，有什么要素；如何分析流程现状，如何制定流程绩效指标；这个流程如何带给公司价值，有什么好处等。在灌输了一些基本概念后，就开始带着高层们一起梳理清仓流程。清仓的目的，是为了保证仓库的货物和实际的系统保持一致，即货实一致，另外可有效防止发生漏装漏卸的情况。好的流程可以降低清仓异常的处理率。如果有一票货物被其他货物夹带了，而又不去清查，那么这票货物的显示状态就可能永远不变。当送达部门发现这个货物丢了，而别人又没发现异常，那就只能理赔给客户了。即使某天找出这票货了，客户的满意度也无法挽回了。这对客户和公司来说，都是一种损失。而如果能有完善的清仓流程，将夹带的货物清出来了，可以立马上报，作为一个异常进行处理。异常找到了，就可以根据公司的正常渠道去处理，直至能够送给客户正常签收，这样对客户的利益和对公司的货物运营都是好的。梳理完清仓流程后，大家觉得很受益，不仅知道了什么是流程，学会了梳理流程，更是第一次近距离接触了流程是如何创造价值的。然后又要求增加了一次有关合同管理流程的培训。后来，这两次培训的内容作为练习案例，都在实际工作中落地应用了。第一次培训后，崔维星感慨良多：“这堂课的价值很高，值2000万元！我们花了这么多钱请IBM的老师给我讲流程，大家一定要认真学习。”后面的某次培训，恰逢有些副总在出差，未能参加培训，崔维星甚至直接说：“如果明天再不来的话，要不就别干了。”结果大家连夜匆忙赶回来，才赶上第二天的流程培训。看到总裁都这么重视，谁也不敢懈怠了。为了进一步强化高层的流程意识，IBM在后面的几次流程培训和头脑风暴中，还给高层们安排了课后作业。每位领导主动选择与自己模块相关的工作流程的“作业”，拿回去梳理，然后再回来集中汇报。例如崔维星就选择了客户上门提货的流程梳理，负责运营的副总裁选择了集中接送货流程模块，审计负责人选择了运单管理流程，采购负责人选择了外请车流程，网络规划负责人选择了调度流程梳理等。为了帮助大家更好地完成课后作业，项目组主动上门，协助大家研讨和分析，协助他们优化方案，共与各模块认领人或单独交流，或关键点讨论，或座谈会讨论，共183次。而对于高层们来说，他们在整个过程中，则既扮演了公司领导的角色，又扮演了流程梳理责任人的角色。整个项目期间，除了对高层管理人员流程意识进行反复培训，项目组还对全体员工进行了一轮又一轮的流程宣导。培训方面，项目共组织了78场职能流程培训，覆盖2853人次；组织了128场一线落地培训，覆盖了全部的12个事业部。宣传方面，德邦高层或IBM顾问撰写的文章、流程案例故事、经典流程案例分享、对流程不执行的问责及流程创造价值的案例，几乎占满了内部刊物，形成了全民参与流程的热烈氛围。IBM在理念灌输上的不遗余力，德邦高层们的全情投入和推动，全体员工热情参与的舆论环境，很快产生了效果，对于德邦人参与流程的热情和未来的落地推广工作，都起到了不可估量的重要作用。项目结项仅一年半的时间，德邦就在IBM原有基础上，自主完成了全部一级流程的梳理工作，逐步实现了全公司基本业务流程的100%覆盖，初步建立起了流程体系。 从这个案例，我们不难看出，IBM的做法是明智的。如果在咨询方案设计期间，项目组自己埋头做，可能不接地气是一方面，高层领导除了喊喊支持类的口号，还能怎么帮忙？方案出台后，再开始进行灌输和宣导，高层不理解怎么办？是承认项目失败还是推倒重来？显然都会错过最佳时机。所以，最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，而且由上至下，由点到面，效果更佳。各级领导和员工能够理解项目初衷，进而拥抱项目落地对项目的最终成功至关重要。对管理层来说，他们需要多从公司整体和长远角度来思考问题，既要保证现有业务的正常发展，又要全力支持项目落地；对一线员工来说，要理解项目的原因，克服一时的困难与惰性，发挥创业的激情，共同投入到轰轰烈烈的企业发展变革中来。正确的认识会带来正确的态度，正确的态度产生正确的行为。德邦高层在咨询项目的落地上充分表现出了方向上的坚定、成长上的耐心、政策上的扶持。可以说，德邦流程优化咨询项目，无疑为我们提供了一个在项目落地前期进行理念共识的绝佳案例。
12.2 人与岗位融合的人力资源管理
基于人的人力资源管理上文已经介绍了，对于小型企业和知识型员工为主的企业，以岗位为基础的人力资源管理面临很多挑战。那么，应该转换一种什么模式来适应这样的情况呢？答案就在于基于人的管理。下面通过人力资源管理的常见职能来举例，说明如何实现基于人的管理。招聘关注应聘者本身的素质与能力，而不关注企业目前是否有相关岗位空缺。通俗来说，就是只要发现一个合适的人才，就先招聘进来，之后再想办法安置。考核关注员工个人的工作态度与工作表现，忽略其具体承担什么岗位职责。这非常适用于那种临时性的工作团队的考核。比如，企业为了参与一次大型展会，抽调各个部门的人组成一个临时团队，这个临时团队成员的工作考核就应该是基于人而不是岗位的，因为这个临时团队的职责划分很可能是不清晰的。薪酬关注员工个人具体的工作贡献与资历，而不是他承担什么岗位。这非常适用于有些技术研发工作，因为从工作内容上来看，资历深的和资历浅的工程师，工作内容都相同，但是资历深的贡献更大。如果按照岗位定薪，他们的薪酬应该相同，这时候就必须结合具体个人的资历了。培训关注员工个人的能力水平，而不是岗位的普遍要求。同样岗位的员工，背景不同，能力水平差异很大。对同一个岗位的不同员工来说，有些人非常有经验，所有技能都具备；而有些新手连最基本的技能都不会，这时候就不能依据岗位来制定统一的培训计划，而是要根据每个人的具体情况。这里虽然强调基于人的管理适用于小型组织和知识型员工为主的组织，但不论什么类型的组织，都会存在以人为基础的人力资源管理，只是程度不同罢了。所以管理的关键问题不是取舍问题，而是个比例与程度的问题。基于人与基于岗位的系统如何融合上文已经介绍了三个环境参数：人员规模、发展阶段、工作性质，那么，基于人与基于岗位的两个系统如何融合，主要就是参考这三个参数。企业的人员规模越小，意味着工作的分工就不会很细，出现一人兼任多种工作的情况也就越普遍，而且每个员工从事与本职岗位无关的临时性工作的可能性就越大。企业的人员规模越大，意味着内部分工越细，负责某一小块工作的专职岗位越多。由于企业规模大，即使最小的业务，比如邮件快递的收发，可能都需要几个专职人员全职去处理。这直接决定了如何管理。企业或业务的发展阶段也是同样道理。企业或业务处于初创期时，百废待兴，任何工作的开展都还没有形成惯例和规矩，工作交叉与兼任的情况会非常普遍，人员工作分派的调整也会非常普遍。这时候企业会有大量临时的、突发性的工作出现，这种任务往往派到某些在这方面擅长的具体人头上，而不是某个部门或者固定岗位。而且这种临时的、突发性的工作往往牵扯面很大，经常涉及跨部门的沟通与协作，严格按照岗位管理的制度会阻碍这些事情的顺利推进。例如，某企业突然接到一个客户的业务，这个业务是从来没做过的，怎么把业务做好就需要协调所有部门。这种临时性、突发性的工作在制度中不可能有所规定。企业或业务越成熟，这种临时性、突发性的工作越少，越是按部就班。自然，以岗位为基础的管理系统就能按照既定流程顺利完成，这个时候就比依赖具体的人的效率高多了。工作性质越是需要发挥人的创造性，工作结果越是不可预知、不可衡量，相关的规则和制度就越是无法细化。比如说大客户销售工作，每个大客户的情况都相差很大，每个大客户经理的个人特点和背景也相差很大，要把工作完成好，必须充分调动大客户经理的积极性和创造性，利用他们自己的优势去做好工作。比如，有的大客户经理善于与客户打成一片，而有的大客户经理喜欢自上而下地搞定关键决策人物；有的人书面沟通能力强，善于做国外客户；有的人口头沟通能力强，善于做本地客户……这么多复杂的情况怎么可能用一套死制度来约束？因此，这个时候需要基于具体人的管理。反过来，流程化、标准化、成果可预测、可衡量的工作，比如质量管理，那就必须以制度和流程建设为主，不管谁做，都必须严格遵守制度与流程，这个时候，自然要更加注重基于岗位的管理。以招聘工作为例，比如某企业本来想招聘一个负责行政后勤的员工，但是在招聘中遇到一个即有行政经验，又懂点人事工作的员工，那很可能就招聘进来，让这个人干两份活儿。这是种很常见也很务实的作法，这种情况下就需要更多基于个人具体情况的招聘，而不仅是岗位的硬性要求。
八、独孤破掌：养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高质量，还包括人的行为习惯自动化，也就是要养成好的工作习惯，不断学习创新、不断更新思想观念，这是一个值钱的内在生涯规划，也是企业的责任。这一点完全如松下幸之助所说的：“做东西和做人一样。”通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让每位员工的综合素质越来越高，反应越来越快、越来越精确。启发：市场营销手法要随着市场竞争趋势的变化而变化，工作人员要养成在行进中快速反应的习惯，但不能是惯性习惯，要跳出原有的思维圈，时常都要有用新思维解决老问题的习惯。
第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧
派腾飞翔公司是北京一家很不起眼的公司，隐藏在北京成千上万栋写字楼中的某一处角落，被错综复杂、各式各样的问题困扰，但是仍然在顽强地发展着。本书将它作为全景案例，就是因为它普通得不能再普通，是我们每一个人都会遇到的那一类公司。就像你走在大街上，随便一个从你身边走过的人一样，你不会注意到他。但正是无数个派腾飞翔这样的公司构成了中国今天的商业社会，派腾飞翔的故事像每一个中国草根企业的故事一样多姿多彩，它的问题和困惑，也代表了这个时代下大多数中国中小企业的问题和困惑。
1.参加工厂商务年会的依据是什么
很多家具经销商有一种认知，就是其所经销的家具品牌工厂每年的商务年会几乎一样，没有新意，参加不参加意义不大，尤其是路途比较远（500公里以上）的经销商，参加工厂商务年会的意愿就会大大降低。但是很多经销商也觉得不去参加年会又怕会错过什么，到底要不要参加年会呢？对于经销商来说，这是一个一时难以决定的问题。根据我对工厂商务年会的了解，听完我的分析，你也许会有明确的答案了。（1）根据今年工厂商务年会的主题，决定是否参会。对工厂而言，商务年会的主题就是工厂明年要聚焦的核心点，商务年会是家具工厂至少提前一个月精心策划的一年一度的最重要的商务会议，会议的主题一定是明年工厂聚焦的方向。所以，当经销商知晓工厂商务年会的主题时就可以判断，这样的主题年会活动是不是符合自己所认为的发展趋势和方向。如果能给经销商带来新的方向指引和弥补经营盲区，我认为应该去。如果年会主题恰好与经销商的经营思路相悖，就更应该去，因为明年你也许就是工厂淘汰的对象。参加商务年会，会让你明确明年要调整的方向。 （2）根据商务年会的内容和流程来判断要不要参加年会。家具工厂组织的商务年会，一般时间较长（1~2天），有的甚至3~5天，年会的活动环节也比较多。当工厂通知你参加商务年会时，你不妨先给工厂的相关负责人要一份有关本次商务年会的流程清单，看看哪些环节是上一年度有过的，哪些环节是今年新增的，如果有新增的项目并且与是自己关系紧密的项目，那么，你最好参加。如果今年的商务年会与去年除了主题不一样，其他环节与去年大同小异，你可以考虑不参加。若是怕错过什么，派一个经理参加年会也是一个不错的选择。有的工厂的商务年会多年都是老一套，除了让经销商去了订货，就是吃吃喝喝，这样的商务年会不参加也罢。
一、策划为什么重要
如果你问销售人员：“在你的销售区域里有一家重要客户，你需要跟它的高层打交道，你会怎么做？”销售人员通常会这样回答：“我会先找到这位客户高层，跟他取得联系，再去拜访他。”你接着问：“然后呢？”销售人员会回答：“我要根据拜访的情况，再考虑如何做。”发现问题了吗？对，就是没有在与客户高层打交道前规划一个有效的行动方案，并根据方案逐步推进。制定行动方案的过程就是策划。策划能够让你预先制定出有效策略及每一步的工作重点；也可以使你对即将开展的打交道过程进行预想模拟，对可能遇到的阻碍做出预估，并提前做好应对方案。这样，你就能做到心中有数，对成功充满信心。所以，策划是与客户高层打交道成功的基石，是关键的一环。然而，让人吃惊的是，策划如此重要，却被大多数销售人员忽视。原因可能是：（1）多数销售人员没有受过这方面的专业训练，不知道策划的重要性及如何策划。（2）对策划带来的好处缺乏体验。（3）销售人员没有形成良好的工作习惯，没有将策划列入要做的工作事项。（4）销售人员误认为策划就是计划，认为与客户高层打交道变数太多，计划经常要改变，所以策划没有用。事实是，策划的作用远不是得出一份工作计划，而是系统思考，制定有效的打交道策略。变数太多，才更需要策划，以使销售工作不因变化而偏离方向，始终处于正确的轨道上。

28.​ 外在压力和内在动力

绩效管理不是不能用。任何一种管理方法，都有它的优势和劣势，管理者需要自己心里清楚。绩效管理的优势是给人们提供一个可衡量、可操作的工作评价体系。企业之所以需要绩效管理，是因为现有的企业体系，从本质上看都不能超脱科层组织的限制。而科层组织有一个根本性的机制，就是组织成员的工具化。组织成员的绩效，要靠非本人作出的外在评价来显示。所以，只要不是自组织系统，绩效管理就有存在的必要。在这种管理体系下，组织的驱动力是来自管理层的外在压力，而不是来自组织成员的内在动力，官僚组织异化的根源就在于此。例如，一个人拼命工作，其动力不是享受工作带来的成就和喜悦，而是来自干不好工作就可能带来经济损失、遭到上司训斥、社会评价降低等等外在因素。这种管理制度，其优势和弊端都是显而易见的。绩效管理的设计者，也知道其中的问题，所以，各种绩效考核方案，总是力求把外在压力内在化。如把组织需要同员工职业规划结合起来，使员工“自觉”变成符合组织需要的工具；在设定组织发展方向上，用“共同愿景”替代过去的组织目标，尽可能把个人意愿纳入组织轨道；具体的考核指标，力图包含员工自身发展因素，以减少个人同组织的矛盾；运用各种社会化手段，使组织倡导的价值观、人才观、效益观变成员工自己的潜意识；以组织文化驯服个人意志，并挫打那些过于强烈乃至同组织氛围格格不入的个性棱角。这些改进，确实具有人性化的一面，也可以减少和消解个人与组织的冲突，但是，管理者必须清楚地看到，这些改进的作用是有限的。因为从根本上讲，绩效管理立足于组织，而不是立足于个人。只要组织和个人存在不一致，绩效管理的宗旨就是改变个人以服从组织需要。即便是组织目标，由于社会上存在各种各样的组织，不同的组织目标不一样，其绩效标准和尺度也有可能大相径庭。例如，在高校，评价教师的优劣，实际上存在两种思路，绩效管理的思路是看教师为学校做出了什么贡献，学术自由的思路是看个人取得了什么学术成就。按照前一思路，教师获得国家级奖励就意味着其成就巨大；按照后一思路，只有学术共同体对研究成果的认可才能体现出其价值。所以，如何评价教师的成果，就有两种不同的途径和方法。现在，中国的高校和科研机构，几乎都以政府“三大奖”作为学术水平的标志，然而，曾几何时，在大学还出现过对政府奖励不以为然的趣事。1940年，汤用彤的《汉魏两晋南北朝佛教史》与陈寅恪的《唐代政治史述论稿》两书，同获国民政府教育部学术研究一等奖。按常理，这是很荣耀的事情，然而，据汤一介回忆，汤用彤得到消息后很不高兴，对朋友们说：“多少年来一向是我给学生打分数，我要谁给我的书评奖？”显然，汤先生在这里是排斥政府评价的。这种绩效标准和评价因子的差异，同样需要管理者认真考虑。办企业不是养猪，然而，有些绩效评价的标准，会促使企业家向猪场饲养员方向转化。养猪的主要指标，是饲料转化率和利用率、催肥周期、出栏时间、瘦肉比等等，“猪”本身不是目的，宰猪吃肉才是目的。按照养猪场的标准考核，王小波的那头“特立独行的猪”，肯定是饲养员最讨厌的。然而，正是王小波的那头猪，“自立自强”，摆脱了进屠宰场的命运。现行的绩效管理的各种指标，尤其是财务和利润等指标，同养猪场的追求有多大差别？所以，推行绩效管理的经营者需要反问自己，是养猪还是办企业？有了这种反问，才能在绩效管理中防止质变，否则，绩效管理很有可能催生出“瘦肉精”，投资者也有可能仅仅热衷于“养瘦马”。尽管有些绩效管理措施很可能短期内会取得显著的效果，但没有这种防范，迟早会走上“兴奋剂”之路。
一、如何收集与管理员工培训意见
笔者曾去一些公司，能感受到这些公司浓浓的培训氛围。姑且不论这些培训氛围到底有多少实质效果，但是确实能让人实实在在地感受到！比如在员工餐厅里，滚动播放员工参训的场景，公司文化墙上贴着员工的学习感受，公司的培训信息在公司办公楼大厅里滚动播放等。甚至我去一家公司的卫生间里，也贴满了各种励志的故事和漫画。总之，让你感觉培训无处不在。培训之所以要保持与公司内各层级人员的沟通，是因为需要获取大家对于培训工作的理解与正确的认知。但是，这种沟通不是简单地培训人员上门服务式的沟通，而是要建立正式的渠道与方法上，使培训的政策能为员工所知，同时让员工理解培训对自身发展的好处。也就是说这是一种组织行为，而不是一种个体行为。培训沟通，第一目的是让培训政策为业务部门所理解，并让员工明白怎样获取培训。围绕这个目的，培训部门需要建立起以客户为中心的运作机制，不时发现员工和业务部门对培训工作的意见和建议，并做出改进。具体而言，可以采取以下几种方式来收集员工的意见和建议：第一种，直接开展员工培训满意度调查。这种调查可以依托于员工满意度调查开展，有些国企还会定期开展员工思想动态调查，可以将培训方面的需求纳入其中。不过，问题是，由于这些调查涵盖的范围广，涉及员工管理、薪酬、晋升发展等各方面，那么留给培训部分的问题选择可能是很少的一部分。这样，对于培训满意度调查而言，显然调查的维度、题量都不够，难以做到全面性与系统性。所以最好的做法是，针对培训开展专项的员工培训满意度数据调查。这种调查可以在年末培训计划制定时进行，发放相关的问卷，举办意见征集座谈会来作判断，确定哪些方面需要作进一步改进，哪些方面可以继续保持等。员工培训满意度调查可以从人员基本信息、员工对培训的看法、员工自身的学习特征、员工的学习需求几个维度去调查。以下是某企业的培训满意度调查问卷样例。这家企业在做问卷调查设计时用了个小技巧，那就是不把调查叫作培训满意度调查，而是叫作培训建设性意见调查。这样的改动，只是从心理学角度给予被调查对象正向影响，使其从真实的、积极的角度出发，来提供意见，避免企业其他因素影响员工的意见表达。××××年度员工培训建设性意见调查指导语：为了使公司××××年度培训工作更加符合大家发展需要，助力公司各项业务及各位工作的开展，公司特开展此次员工培训建设性意见问卷调查。敬请您在百忙之中对以下问题按照您的真实看法进行回答。您的意见和建议对于公司培训工作未来更有针对性和有效性具有十分重要的意义！1、​ 基本信息1.​ 您的年龄是：A.20~25岁B.26~30岁C.31~35岁D.36~40岁E.41~45岁F.46~50岁G.51岁及以上2.​ 您所在的部门是A.HRB.财务部C.生产部D.技术部E.物流部F.质量部G.采购部H.市场部I.综合部 3.​ 您的岗位类型是A高管B中管C一般管理D一般技术E生产工人F其它1、​ 培训建设性意见调查1.​ 您过去一年参加过几次培训？A.一次也没有B.2次C.3次D.4次及以上2.​ 您过去一年培训累积的学时是A.低于半天B.半天到1天C.1~2天D.3~4天E.5~7天F.8天以上3.​ 在过去的一年中，您认为培训对您的工作影响是A.有很大的负面影响B.有比较大的负面影响C.没什么影响D.有比较大的正面影响E.有很大的正面影响4.​ 对于过去一年您参与过的培训而言，您综合给予多少分?（5分最高，1分最低。未参加过培训的人此题可不作答）A.1分B.2分C.3分D.4分E.5分5.​ 您认为在过去的一年中，公司培训开展A.过多B.比较多C.刚好D.比较少E.太少6.​ 您平时主要的学习方式是怎样的？A.参与面授培训课程和各种学习沙龙B.遇到问题时向人请教C.看书D.在线学习E.其他（请写出）7.​ 对于获取培训的流程，您：A.很清楚B.比较清楚C.不太清楚D.太复杂，完全搞不清楚8.​ 您认为在公司里获取培训机会：A.很容易B.比较容易C.说不上来D.比较难E.非常难9.​ 您认为影响您参与培训的因素是什么（可多选）A.培训时机安排跟我的业务需要不合拍B.培训内容针对性不足C.上级不支持D.个人原因导致无法参训E.学了用不上，没必要去花费时间F.其他10.​ 您希望公司下一年的培训内容重点集中于哪些领域？A.公司基本工作方法与工具B.领导力课程C.业务知识技能课程 D.新技术新方法新知识F.视野开拓类课程G.其他（请写出）11.​ 未来一年，您希望参加哪些方面的学习？12.​ 13.​ 针对以上问题，您的补充意见和建议是：感谢您的参与！对于员工满意度调查，我们首先要确定的是调查目的是什么？目的不同，调查项目就会不同。从上面的调查问卷样例我们可以看出，调查的主要目的不是问员工培训的具体需求，而是侧重于从培训工作整体的角度来了解员工的看法和意见，从而为来年的培训工作改进提供民意基础。影响员工培训满意度的是员工具体的培训体验，而这种体验又是被整体的培训管理和实施策略影响的。所以，作为培训管理者，要想建立起良好的培训文化，就需要从管理角度去审视培训工作。一般而言，从管理角度来看，培训机会的获取性、培训产品的质量、培训项目的组织会直接影响员工的具体培训介入体验。这三个方面相辅相成，如公式1所示：员工培训满意度=培训机会获取性×培训产品质量×培训组织安排培训机会不足，会直接影响员工参与培训的积极性。员工对培训有期望，但是在获取的难度比较高、培训效价一定的情况下，就会逐渐对培训冷淡，如公式2所示：员工参与培训动机=培训效价×培训获取性同样，培训产品的质量如果不够高，那么员工的具体体验也就不太好，所以也不会有高的满意度。培训组织安排也是很重要的一件事情。比如培训安排的时机不合适，与公司业务大的节点不匹配。比如在公司高产时段，你大量开展生产设备操作技能提升培训也不合适，因为此时会影响生产任务的完成。什么时候安排呢？低产期时最好。第二种：收集员工平时在参与培训后填写的《课后评估表》（如表4-1所示），将其数据作整体汇总整理，最后可以看出员工对过去一年参加过的培训的整体满意度。做这样的工作前提是你对每一个培训项目都有一个标准的课后评估项目。一般的标准评估项目从四个方面进行评估：培训方式、培训内容、培训师资和培训组织。表4-1课后评估表评估维度评估项目示例培训方式1.​ 培训方式帮助您理解培训内容2.​ 培训方式有助于您全神贯注于培训培训内容1.​ 培训内容与您本职工作关联性2.​ 培训对于您未来发展的帮助性3.​ 课程内容于培训对象的新颖性4.​ 本次培训的受益性、受益点培训师资1.​ 讲师授课的专业性2.​ 讲师对培训内容的理解与深度培训组织1.​ 本次培训时间长度是否合适2.​ 本次培训举办时间合适性3.​ 教辅设施的作用以上评估项目只是表明该培训对于培训对象的适用性，并不评估培训对象对培训内容的掌握理解程度，而这方面的评估则需要另行设计。一般而言都会用测试的方式来考察。第三种：进行座谈、焦点访谈，或者在公司内部BBS论坛上挖掘信息。在年末时，针对培训工作的开展，可举行专门的座谈会，邀请公司内的相关关键人员为培训献言献策。在这之前，需要有一些事先的准备工作，比如，培训人员在具体实践中的工作困惑、工作难点等。把这些问题拿出来专门跟相关人员请教，这会让参会人员觉得你是真诚的，有助于大家给你提供建议。座谈会既是一个听取意见的会，也是一个沟通会，在这个过程中就会将培训的相关政策传达出去。对于调查结果，仍需要做出针对性的分析，才能制定出针对性的策略。所谓针对性，就需要遵循3W原则：谁（who）、有什么意见（what）、为什么会有这样的意见（why）。人们通常会分析前面两项，而不太注意第三项。这就有可能会使培训改善策略制定出现偏差，从而让员工不接受你的改善。但是大部分时候，人们是愿意提出意见，但是不说为什么会有这些意见，这就要看培训经理平常能否走群众路线了。当然，也可以在问卷调查设计时，将一个问题分解成多个角度去询问，这样就能得到比较全面的意见和建议。比如上述调查问卷样例当中，对于培训的满意度是从培训机会、培训流程、培训时长、参与的培训项目质量、影响参加培训的因素等多个角度去询问的。如果员工回答培训对工作影响具有负面因素，那么你就要考虑从这几个方面去分析为什么他会有这样的看法了。必要的时候，甚至要分析一下这种意见集中在哪些类别的人员身上，他们的身份背景也是需要分析的因素之一。当然，调查不是目的，进行改善才是目的。我们可以结合调查的结果，制定针对性的改善措施。比如上面的调查中，大部分人对获取培训的流程不是很清楚，那么你就要制定相应的宣传策略来提高大家对培训的认知度。调查的结果也要通过各种方式来向员工传达，没有改善与沟通措施的调查最终会是一场无效的、逐渐失去员工支持的调查。有些企业会采取发布海报的形式，将培训信息与活动生动地展现在员工面前，营造出各种气氛来。随着网络技术的发展，一些企业主动应用H5页面制作技术来进行培训政策与活动的传播。而有的企业则会建立培训微信公众号，每天在公众号上发布培训信息，利用朋友圈进行传播，以扩大培训的影响力与认知度。
第一节 多少人在稀里糊涂做促销
第一节 多少人在稀里糊涂做促销说到促销，稀里糊涂做的还真不止一两个，为完成最后的销售目标，很多企业不惜亮出重拳，以促代销，为促而促。折扣、返点、赠品、演唱会门票，五花八门，无奇不有。因为没有评估，这样的促销每天都在上演。 曾经服务过的一家公司，在2008年下半年度，由于美国次贷危机的持续性影响，国内整体经济大环境向下走低，年度销售任务经三次调低后，仍出现了较大的销售缺口。为了冲刺年度任务，预计投入了650万元的费用，开展了为期两周的渠道＋终端的联合促销活动，但最后只实现了5395万元的销售结果，相比上期销售结果，整体增长仅3.67%。 更可怕的是，花费650万元实现的3.67%的销售增长，有2.88%的增长，即153万是由于同年5月一次价格调整而促成的；也就是说，只有0.86%的增长即45万是促销因素促成的。这就是常说的双因素分析方法，具体的演算结果如下：2007年11月25日至12月4日的销售数据与促销期2008年11月25日至12月4日进行价格和销量的分析，过程如下：q1p1／q0p0＝q1p0／q0p0×q1p1／q1p0q1p1-q0p0＝（q1p0-q1p1）＋（q1p1-q1p0） 即103.76%=100.86%×102.88%  1977136.67=451513.72＋1525622.95备注：q0是上期销量，q1是当期销量，p0是上期价格，p1是当期价格。这是一种用数据来评估促销的典型思维，也让我们重新反思应该如何看待促销。当发现促销没有想象那么好的时候，对待促销可能就会更加慎重一些。我们不讨论促销形式孰优孰劣，只是从数据角度，理清哪种促销形式更有价值。（一）是买三送一还是买满即减在日常促销中，经常看到买满800元立减200元，或买三送一的促销手段，有人认为这两种促销方式是一样的，其实细细一算，发现两者差别明显。以某商品200元为例，消费者都付出600元获得了4单位的商品，买三送一与满800立减200的区别如下：第一，由于商品本身价格是包含利润部分的。如果商品成本100元，利润100元，买三送一的实际折扣是86折，而满800立减200的折扣是75折。这个账一目了然，所谓二者在促销方式一样纯属“糊涂官判糊涂案”；第二，促销的目的是尽可能多地获取现金而减少库存。买三送一的实际折损是商品，也就是减少的库存，而满800立减200折损的是白花花的现金。这和促销的实际目的背道而驰。（二）如何控制赠品促销的费用，或者说赠品选择越贵越好吗促销经费不够，是经常碰到的事情，很多人以为赠品越值钱，消费者越喜欢，实际上这是一个误区。赠品是消费者需要的商品，对消费者的价值才会大。比如，促销活动如果面对的是家庭主妇，与其送她一块99元的手表，不如送65元的10公斤大米；如果是老年人群，送65元的10公斤大米，不如送49元的按摩坐垫；如果是青年人群，送49元的按摩坐垫，不如送20元的魔音耳机；如果是儿童人群，送20元的魔音耳机，不如送10元的梦幻陀螺。这里想表述的是，当促销费用不够时，首先想到的不该是增加费用，而要思考以下三个问题：第一，到底在面向谁做促销？第二，真的送了他(她)喜欢的东西吗？第三，有没有更便宜的替代品？促销，本来就是“花小钱、办大事”。（三）促销是不是只能降价网上曾有一个经典段子：一烟民去买烟，烟18元1包，正好忘带火机，便让老板送个1元的，老板不肯，烟民只好买了一个，然后愤愤而去。又一个烟民来买烟，老板长了心眼，香烟卖20元一包，送打火机一个，烟民很高兴，以为占了便宜，喜滋滋地离开。很多人认为，这个例子揭示的道理是：消费者不是喜欢商品卖得便宜，而是喜欢占便宜。但它的另一面蕴含的道理是：认为促销仅仅只有降价，这种看法是完全错误的。比如在渠道促销时，有时采用逆向促销的方法，提前三个月发布涨价信息，对畅销品或者战略产品进行促销，并提供渠道商备货的理由，很好地驳倒了这种错误看法。还需要说明的是，在相同的市场条件下，同样的涨价或降价幅度，但对利润的影响却有着天壤之别。以价格100元的商品为例，利润25元，正常销量100台。商家认为涨价5%或降价5%，都带来10%的销量变化，请问从利润控制的角度，商家应该是涨价还是降价？这是很典型的变价促销计算，根据“变价盈亏平衡点＝调价幅度额/新单品毛利”公式，要保持促销前后的利润不变，实际的销量变化分别是：涨价5%，销量下降只要保持在16.67%以内即可；而降价5%，销量上涨的幅度必须保持在25%以上。假设10%的销量变化，涨价反而是更好的促销策略，如表6-1所示。表6-1涨价或降价5%，对销量变化的实际影响涨价5%预估销量变化降价5%预估销量变化策略选择实际下降-16.67%-10%实际上涨25%10%涨价当然，案例中提到的涨价选择，前提是商品利润偏低，一味地选择降价只会把自己逼到一个更狭小的空间，最后只能自行了断。如果没有涨价思维，促销的路子会越走越窄。当然，这不是鼓励先涨价后打折的做法，只是提醒：很多时候做促销，确实没有找到让经销商、消费者都感到满意的平衡点。
18.10CMMI体系介绍
CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration），能力成熟度集成模型。1993年美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在美国国防部的资助下推出软件开发过程模型SW-CMMv1.1，成功地指导了一些企业进行过程改善，并取得了显著效果：开发成本降低、软件发布后错误减少、平均开发时间减少等，对全球的软件产业产生了非常深远的影响。这个单一的软件工程成熟度模型并不能满足产品开发的所有业务领域，后来逐渐衍生出一些改善模型，如SE-CMM（SystemEngineeringCMM）系统工程CMM、SA-CMM（SoftwareAcquisitionCMM）软件采购CMM、IPPD-CMM集成产品和过程开发CMM、P-CMM（PeopleCMM）人力资源CMM，这些过程改进模型的术语、体系结构、框架和基本元素等方面都存在差异，容易引起冲突和混淆，SEI整合并于2003年下半年推出了CMMI。CMMI主要面向研发，特别是软件研发，一般在IPD的TR2～TR4之间，倡导通过过程和活动来保证质量，强调质量，关注执行，如何把事情做正确，强调如何执行好开发活动，要求更规范、更细致。IPD的范围则更广泛，在广度上比CMMI大。18.10.1CMMI5级22个过程域CMMI5级22个过程域如表18-34所示表18-34CMMI5级22个过程域过程/级别2级-已管理级（7个PA）3级-已定义级（11个PA）4级-量化管理级（2个PA）5级-持续改进级（2个PA）项目管理（6个）项目计划（PP）综合项目管理（IPM）定量项目管理（QPM）  项目监督与控制（PMC）风险管理（RSKM）   供应商协议管理（SAM）   工程过程（6个） 需求管理（REQM/RM）需求开发（RD）    技术方案（TS）    产品集成（PI）    验证（VER）    确认（VAL）  支持过程（5个）度量与分析（MA）决策分析与决议（DAR） 原因分析与决议（CAR） 过程与产品质量保证（PPQA）    配置管理（CM）   过程管理（5个） 组织过程改善（OPF）组织过程绩效（OPP）组织创新和实施（OID）  组织过程定义（OPD）    组织培训（OT）  ♢达到某个级别的要求，就要达到该级别所有PA的要求；♢一个PA包含几个Goal（目标），如果要达到某个PA的要求，就意味着要达到该PA每个Goal的要求；♢每个Goal又包含几个到十几个Practice（实践），如果这些Practice都做到了，就认为该Goal达到要求了。18.10.2CMMI的评估过程SEI数据统计L1到L2需要12个月，L2到L3需要18个月。中国经验统计是从L1到L3一般需要12个月。某企业通过了某某级别的评估，只代表评估小组认为参加评估的几个项目达到了CMMI某个级别的标准。通过评估，不代表这个企业其他项目也达到了要求，也不代表这个企业以后也会达到这个标准。CMMI的评估过程如下：♢成立EPG小组，客户方至少有一名成员；♢包括基础培训及诊断、过程域培训及文件定义、项目试点、组织推广、预评估及正式评估；♢企业准备选择几个评估项目，企业可以准备任意数量的评估项目，评估项目为企业自己指定；♢对所评估的项目的几个过程域进行评估；♢EPG小组先进行预评估，先会对PM、QA、CM等人员进行交流，再查看文档是否符合要求，最后看是否有不符合的弱项；♢使用SCAMPIA方法正式评估。18.10.3CMMI导入容易存在的问题♢管理层初始期望过高，对变革的认识不够；♢术语、目标及标准过多，难以理解；♢合理裁剪，活学活用非常重要；♢CMMI重视操作过程，忽视了市场交付压力和竞争对手的压力；♢过程管理是一个体系，CMMI把过程管理划分成一个一个的域，域之间容易出现断层；♢获得证书后体系就放一边，或就对体系进行大调整；♢交期和缺陷依然没有很大的改善；♢文档非常多，但是没人看；♢做完CMMI的收获是一堆A4纸和已经实施完的项目的问题，如何做得更好？♢对未来的过程管理没有固化；♢研发管理还需要关注数据物料BOM等，这一点上CMMI没有可比性。
  
    
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