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10.4.1 浴室柜的机加工车间周期缩短：
当前机加工车间包括开料1天、封边1天、钻孔1天、机加工1天、待干2天、订装1天、恒温房1天，合计8天。笔者询问为什么每道工序都要1天？机加工车间目前是要求按照生产订单齐套转序，一套浴室柜有20多个零件，车间是将相似的部件生产完再调整设备。每个班开班时进行产品成套交接。交接点数比较费时，没办法在1个班里面多次交接，因此一个工序就要1个班。笔者根据产品-工艺路线分析，发现不是所有部件都需要经过全部工序，只有门板等几个部件需要完成所有工序。笔者的第一个思路是可以将门板等产品集中管理，这些部件每个班次通过2个工序，其他部件还是按班交接。这样从开料到机加工的4个序可以从4天压缩为2天。但在实践中发现目前在SAP中，部件没有部件物料编码，只有成品有零件编码，如果要按照零件级组织生产需要有单独的部件工单。但设计部门以缺少人力资源，没有时间给每个部件编制物料编码为理由拒绝了。这个工厂设计的月产能是3万台，以前产量低的时候，有足够的面积存放零件，因此一直未推动在制品的奖金，目前实际月订单已经4万台，面积不足已经制约了生产。笔者带着项目团队在现场虚拟了一个流的操作，在没有工单的情况下先手写工单，一个班次转2个工序，从开料到机加工可以在2天完成。但如果要长期实施必须要建立零件BOM。在推进一个班次2次交接中，发现最关键要解决的问题是切换管理，板子有多种厚度，当前的做法是一次将同一种厚度规格的板件全部生产完再切换成另外一种规格，那由于每面柜子都包含所有规格的板件，周期就是一个班。因此必须按订单将每4个小时的订单合并，同种规格的部件一次生产，这样会增加一倍的切换次数。但可以将生产周期缩短一半。最后实施的措施是针对长周期部件实施单班2个工序的改善方法。将开料，封边，钻孔和机加工压缩为2个班。第2个改善点是通过工艺的改变导入了速干胶水，通过增加一些成本将2天压缩为1天。通过2个月的实践，机加工车间的制造周期从8天压缩为5天，成功地实现了目标。
第四节 经销商老板如何留人
彼得·德鲁克曾经说过一句管理名言：“我们雇佣的是员工大脑，而不是员工的双手。”经销商老板在用人的时候，首先应该想办法激发员工的潜能，让员工自动自发地做好工作。这就要求经销商老板要学点心理学，了解人的性格与特点，针对不同的员工给予不同的管理方法。
第十五章 “曲线助欧”政策
船刚到开普敦，我们就发现自己对到马德拉群岛时收到的电报期待过高了，到了约翰内斯堡我们更加肯定了。这也怨不得发电报的瑞奇先生。他听到政府没同意“黑色法案”，就发了电报。正如上文所言，1906年德兰士瓦还是皇家直辖殖民地。在英国本土，此类殖民地由地区代理代表，代理负责指导殖民地大臣处理涉及殖民地利益各项事务。当时德兰士瓦的代理为南非著名律师理查德·所罗门爵士123。埃尔金勋爵是在咨询过他的意见后才驳回“黑色法案”的。帝国政府将于1907年1月1日就是否授予德兰士瓦责任代议制政府进行磋商。故而埃尔金勋爵向理查德爵士保证，如果德兰士瓦立法院在责任代议制政府成立后仍通过类似的法案，而且获得责任政府批准，那么英王会予以认可。但只要德兰士瓦还是皇家直辖殖民地，此类带有阶层色彩的法案只能由帝国政府直接负责；（P.194）鉴于种族歧视有违大英帝国的基本原则，他会建议英王驳回《法案》。如果帝国政府名为驳回实则赞成，而德兰士瓦的欧洲人仍可为所欲为，如此“高招”，理查德·所罗门爵士没理由不同意。我将政府此举称为“曲线助欧”，但要叫的更难听也不为过。帝国政府直接负责皇家直辖殖民地立法事务，宪法严禁任何肤色歧视、种族歧视。至此看着还不错。有责任代议制政府的殖民地立法机构通过的法案，帝国政府不能一下子就驳回，这也可以理解。但帝国政府官员私下会见直辖殖民地代理，还事先向代理保证英王会批准法案，此举就公然违背了帝国宪法，——对权利因此受损之人而言，此举岂非背信弃义、有失公允？埃尔金勋爵给出这样的保证，说白了就是在鼓励德兰士瓦的欧洲人反对印度人。他要真想这么做，就该一早明明白白告诉印侨代表团。事实上，就算是实行责任政府制的殖民地立法，帝国也难逃其责，（P.195）因为这类殖民地也要遵循英国宪法的基本原则。作为表率，它们更不应借法律之名让奴隶制死灰复燃。如果埃尔金勋爵是因为“黑色法案”缺德不当才予以驳回，他只能据此禁止该法，他就有义务在私底下明确告诫理查德·所罗门爵士，德兰士瓦就算成立责任政府，也不能通过如此不公之法，如果德兰士瓦打的是这个如意算盘，帝国政府就不得不慎重考虑是否批准当地升级为责任政府制殖民地。可是埃尔金勋爵一点儿也不光明磊落，表面上他对印度人假意示好，实际上却暗中偷偷支持德兰士瓦政府，鼓动他们在被驳回之后再次通过“黑色法案”。这也不是大英帝国第一次玩这种两面三刀的拿手把戏。即便是对英国史不感兴趣的人也能随手举出类似的史例。于是，在约翰内斯堡，我们讨论的唯一话题，（P.196）就是埃尔金勋爵和大英政府对我们耍的把戏。在马德拉群岛时我们有多高兴，到了南非我们就有多失落。不过被骗之后，侨团反而旋即变得愈发激情满怀。大家都说没什么好怕的，反正我们的抗争也不指望帝国政府。我们只能靠自救，仰仗我们对之发下抵抗誓言的神。只要我们坚守初心，政府再怎么“曲线助欧”，也会被我们掰直。责任政府制还是在德兰士瓦落实了。新一届议会首先通过了财政预算；接着就通过了《亚裔人员登记法》，内容和原来的《法案》一字不差，只因为日期不符，把其中一项条款里的日期改过来。1907年3月21日，议会只开了一次例会就匆忙走完所有审议程序的过场，予以批准。就这样，法案曾被驳回的往事被人遗忘，犹如黄粱一梦。印度侨民一如既往递请愿书，尽力抵制，可谁又会聆听他们的诉求呢？《登记法》于1907年7月1日正式生效，按规定印度人要在7月31日之前申请登记。法案通过后，政府拖了几个月后才强制实施，并不是政府想善待印度人，（P.197）实在是法案出台得太急。英王正式批准需要时间，备好规定中要求的各种表格，在各地开设办证点也要时间。德兰士瓦政府推迟这几个月，为的也只是方便自己行事。（P.198）
第1节 绩效管理体系的构建是分阶段的
在第一章讨论什么是绩效管理时，就专门探讨过绩效考核与绩效管理的区别，现在有两种比较典型的观点。一种观点认为，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大，绩效考核表现为绩效管理的一个环节，绩效管理除了考核这一环节之外，还包括沟通、反馈、改进等几个部分。持有这个观点的人认为，企业只要存在着目标就应该运用绩效考核这个工具去促使目标完成，也就意味着所有的企业都应该有绩效管理系统，只不过在有些企业表现为不完善的绩效管理，主要表现为过分关注绩效考核这一环节而忽视了其他部分。另外一种观点认为，绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在绩效考核中和绩效管理中承担的角色和责任截然不同，在考核中管理者更多的表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。持有这种观点的人认为，企业必须从绩效考核转变为绩效管理，认为绩效考核是绩效管理的初级阶段。无论我们把绩效考核当作不完善的绩效管理，还是绩效管理的初级阶段，现实是很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，达到了促进企业目标实现的功能。结合前面两种观点，是不是所有企业都需要绩效管理这一疑问背后的误区是，一提绩效管理就认为是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。显然，由于企业的发展阶段、管理成本等等这些因素，决定了并不是企业在所有的阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。第1节绩效管理体系的构建是分阶段的一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。第一阶段：氛围营造阶段这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了这一目的的实现，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩，或者以正向激励为主。第二阶段：规范化导入阶段这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，会促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。第三阶段：机制形成阶段当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施，来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。 
一、四大范畴
九个要素分属导向、内形、外势、动作四大范畴。（一）产融导向9C系数是产融经营的导向，企业一切产融活动都以它为指引。经营企业，做什么、不做什么，先做什么、后做什么，没有一定之规，可以有无限可能。这看似是优点，实际上是缺点。因为选择越多，痛苦就越多，很容易让人迷失。所以，企业必须有一个明确的指引和导向。企业没有导向就会失去方向感，如同海上丢了指南针的船只。这些企业的经营者打哪儿指哪儿，而不是指哪儿打哪儿。他们经常陷入烦琐的日常，很少能抽出时间静下心来思考一下企业当前的战略重点是什么，自己有没有跑偏。作为导向，9C系数的作用就是告诉企业经营者，企业存在什么问题，当前的战略重点是什么。（二）产融内形产融内形，即企业内部的产融基础和实力，分为两大要素：净收益和净资产。净收益偏产业属性，主要靠产业经营；净资产偏资本属性，主要靠资本经营。净收益是9C系数的分子，净资产是9C系数的分母。企业最良性的增长模式是，以净收益的增长为主，净资产增长为辅。以净收益的增长，带动净资产的增长。但是，在净资产一定的情况下，净收益的增长是有上限的。因为有多少米，只能做多少饭。所以，当净收益增长空间不大时，必须将增长的重点转换到净资产的增长。至于何时转换，要看9C系数。当9C系数超过0.2以后，就是转换净资产增长模式的时候。在激烈的市场竞争中，企业能否发展做大，内因和外因都很重要。如果要问内因和外因哪个更重要，我认为是内因。以少胜多、以弱胜强的事情不是没有，但它们之所以被称为传奇，就是因为稀少性和小概率。更多的情况是，以强胜弱、以大欺小、石头碰鸡蛋。这些都不稀奇，正是《孙子兵法》所说的“无智名、无勇功”，但却是孙武子最推崇的。因为这是最安全、成功概率最高、最符合客观规律的。企业的核心内因就看两大要素，净收益有多高，净资产有多大。（三）产融外势产融外势是外因，分为四个方面：政商环境(包括法规政策、政商关系)、产业市场、资本市场、科技变革。内因很关键，但外势也很重要。不过，它对小企业和大企业的意义不同。对于小企业，外势更多的是机会。格局已定，风平浪静，市场已被先行者瓜分，哪有小企业插足的空间？只有风云突变、狼烟四起，小企业才能乘势而起、借机而动，在纷纷扰扰之中野蛮成长，最终乌鸡成凤、草莽成龙。对于大企业，外势更多的是风险。因为大企业已在既定格局之中占据优势，保持既定格局对它们是最有利的。形势突变，它们的格局就可能要发生变动，这是它们很不愿意看到的。企业要成长，需要满足三个条件：外部机会、内部资源、内外匹配。利用外部机会、规避外部风险，对企业意义重大。（四）产融动作产融动作是在产融导向之下的具体打法和举措，分为两个方面：产业经营、资本经营。这里需要注意两个问题：1.动作与目标实现产业目标，并非只能靠产业经营，资本经营也可以实现，比如通过并购可以直接获得净利润。同样，实现资本目标也不是只能靠资本经营，产业经营也可以实现资本目标，比如产业经营增加的净利润都可以变成净资产。2.动作与外势产业经营不是只考虑产业市场就可以了，还要考虑政商环境、科技变革。同样，资本经营也不是只考虑资本市场就可以了，还要考虑政商环境和科技变革。
金土浑厚，水木清华
下面，我们细讲一下这个“貌、言、视、听、思”。首先说貌，一个陌生人到我们跟前来，他的外貌首先就给你一个直观印象。刚才引用孔颖达《尚书正义》中“貌、言、视、听、思”与“水、火、木、金、土”的配合，看起来有些地方比较勉强，但从我们观察人的角度来说，确实是这个顺序。“一曰貌”，外貌是一个人外在的整体感觉。我们对有些人是一见就喜欢，虽然第一次见面，甚至还没有开口说话，就已经很有好感了。过去说一见如故、一见倾心、一见钟情，说的就是外貌对人的吸引，外貌给人的最直接的亲切感。但还有的人，他跟你也没说过话，也从来没有什么过节，第一次见面，但你就是不喜欢，就是不想理他，就是觉得他讨厌。我们身边有没有这种事情？一定有的。很多人不明白这是为什么，觉得喜欢一个人就莫名其妙地喜欢，讨厌一个人也莫名其妙地讨厌，真是不明就里。实际上，这是他的外貌所带来的整体气息，已经被你接收受到了。这里边的道理既简单又深刻，就是五行生克制化在起作用。那些你一见面就喜欢，就想跟他在一起的人，一定是你们的五行属性相生、相合，反之则一定相冲、相克。只不过，一般人没有学过这一套学问，不会运用传统的五行思维去理解人生、理解世界。过去人们一说到相学，就觉得很玄、很迷信，其实没有那么玄，也不是迷信，而是背后有一整套文化在支撑。一个人的外貌，主要体现在“眼、眉、耳、鼻、口”这五官上，同时也包括身材、肤色、举止动静等整个形体上。从阴阳五行理论来看，我们对一个人最基本的判断，首先要看他是属于五行中的那一种类型。这个人的总体形貌是属金还是属火？是属木还是属土、属水？对此你必须有一个基本的判断。当然，这个基本判断说起来简单，但是实际能运用得很自如的话，需要你在待人接物时相当留意，并且要积累相当丰富的社会人生经验。人心其实非常复杂，如此复杂的人心，必然外显为复杂的形貌，会给我们的准确判断带来非常多的障碍。“水、火、木、金、土”的划分，仅仅是一个非常粗略的概括，真正要细腻下去，达到断人如神的水准，还有更精深的工夫要做。如果一个人的相貌非常标准，真正跟“水、火、木、金、土”这五行中的某一个特征非常吻合，这种人就叫做“五行入格”，也就是相貌入了五行正格。不管你是木格也好、金格也好、火格也好、土格也好、水格也好，只要你的形貌入了五行正格，那么就必定会有成就，因为你独得五行之正气。但是，真正独得五行正气的人非常少见，我们很难看到纯粹五行正格，比如纯粹的水形人，或者纯粹的金形人、木形人、火形人等，至少都是两种乃至三、四种五行属性的搭配。那么，几种属性混杂搭配的情况，相对就很复杂了。大体而言，如果是五行相生关系的搭配，相对就比较好。比如说金水格，“金水宏阔为一贵”，金生水这样一个相生的搭配，就有比较好的大格局；还有金土格，“金土浑厚为一贵”，土生金也是很好的相生之局；再比如水木格，这个也很好，所谓“水木清华为一贵”，这就是清逸贵人之相。我们看清华大学的这个校名，就是从“水木清华”这个相学术语里来啊！五行相生的相格一般都不错，但如果是相冲相克，那就不太好了，说明这个人内心有冲突、有纠结，因为难以化解而显现在形貌上。这样的人，即使别人看来是很平常、很普通的小事，对他而言可能都很严重，会带来内心的伤害，表现出或者内疚，或者自责，或者紧张、或者犹豫迟钝等不良的状态来。这样的人就很麻烦了。
一、产品-价格定位的原则
1.符合品牌定位原则产品是品牌定位与形象传播的核心载体，是品牌定位的实体承接，产品定位不可与品牌定位的大方向相背离。
第二节 依靠文化与机制提高组织与员工积极性
中国企业遇到的这些问题大部分是在发展中遇到的，所以我们要用发展的眼光去看待。当企业规模较小的时候，企业领导能够认识企业中的每一个人，可以直接了解每个人的工作态度和工作业绩，员工为了获得领导认可，工作自觉，执行力很强，内部管理虽然简单，企业却随着领导能量的释放而逐步做大做强。但是，到了一定规模后，由于领导的精力有限，不可能认识企业所有员工，更不可能盯着员工去干活，员工的工作主动性开始变差，积极性逐渐消退，从而逐渐影响他们的工作效率、积极性和创造性，企业发展遇到瓶颈，这如何去解决？企业发展到一定规模后，必须由企业家个人的成功变成企业家团队的成功，中国目前经济水平处于世界的前沿，世界的经济向中国看，中国的经济向企业看，只有中国的企业做大、做强、做久才能够支撑中国经济处于世界之巅。企业的发展，从表面上看是产品、技术、品牌的竞争，深层次看是人才和财务的竞争，其实最核心是文化和机制，文化是无形的手，机制是有形的手，这两只手都不能缺。两者要协调，过分强调文化，而没有良好的机制，是一种空想社会主义乌托邦企业；过分强调机制，没有合适的文化牵引，会使员工逐步扭曲心态，过分追求物质回报，形成一种现实主义价值观，企业经营会越来越难。企业成败与否的关键在，企业在不同阶段需要不同的管理模式。管理模式的每次创新都是一次涅槃重生，企业家要敢于创新，敢于革命，特别是对自己，要敢于否定以前的惯性思维，不一味躺在过去的功劳上，这是变革的关键。小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事。大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人。如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。“三星”创始人李秉哲先生曾经说过“我把我一生8０％的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”现阶段，个人打天下的时代已经结束，企业要培养很多具有经营能力的小企业家，依靠企业家整个团队来共同打天下，企业才有可能做大、做强、做久。企业团队的打造首先需要文化，要形成吸引和塑造企业家团队的文化氛围，要建成价值观统一、能力互补的队伍；其次，在拥有良好团队的基础上，再有一套好的机制来配套，好的机制可以吸引优秀人才的加盟，激发人才的潜能释放，从而真正实现员工从“要我干”变成“我要干”。浙江吉利汽车，以前给消费者的印象是价廉质次的产品，董事长李书福为了改变吉利汽车的形象，11次拜访当时海归的华晨汽车副总裁赵福全，李书福用求贤如渴之心和吉利远大抱负的平台，终于打动赵福全。赵福全加盟吉利后，成为吉利汽车研究院院长，他逐步完善吉利汽车的研发体系，梳理产品结构，使产品质量和层次大幅度提高，如帝豪、全球鹰等品牌汽车销量大幅度提升，逐步改变了消费者对吉利汽车的印象。这期间李书福主要做了三件事情：(1)亲自登门拜访，求贤如渴，吸引人才，充实经营团队。(2)建立平台，给人才充分发挥才能的舞台，为了给赵福全提供这个舞台，吉利花了近一个月时间进行人员调整。(3)充分信任，授权给赵福全，让他负责吉利所有的研发体系建设。希望用他的智慧和才能来重新组建吉利汽车研究院，使引进的专业人才有充分展示自己的空间。从这件事情可以看出，企业引进人才，不仅仅要引进人才的一双手，更要引进人才的大脑。企业要打造能够让员工充分发展的平台，让员工主动参与经营，参与管理，主动思考工作，只有这样，企业才具备做大、做强、做久的基础，企业才能够获得成功，竞争力才会逐渐增强。现阶段，中国企业的竞争力总体来说还不够强大，企业的竞争力在不同阶段、不同行业、不同企业之间虽然不一样。但是,从发展的角度去看，中国企业要真正打造具有持久竞争力的企业，有些共性问题需要解决，那就是企业必须建立良好的企业文化和经营机制，来调动组织和员工的积极性。企业做到一定规模,容易得“大企业病”，造成组织和员工积极性不高，影响企业的竞争力。表现在两个方面：（1）企业文化。随着企业规模扩大，人数增加，企业有形的制度很难形成有效的团队协作力量，企业无形的文化起到重要影响作用，当员工的价值观不一致时，行为就很难统一，员工之间协作、自主能动性不强，造成员工积极性不高。（2）机制问题。一方面是组织机制，企业的规模扩大容易造成企业运营效率下降，由于企业市场反应速度慢而丧失不少市场机会，运营效率下降也容易造成企业运营成本升高，吞噬企业利润；另一方面是员工机制，员工在企业中干多干少一个样，干好干坏一个样，企业中的“雷锋”因为没有得到相应的回报，觉得“吃亏”，所以没有人愿意去做“雷锋”，造成员工士气低落，主动性不强，积极性不高，被动工作，没有创新，这就导致企业竞争力下降而逐步被淘汰。解决这些问题的关键是要建立一套适合企业的企业文化与经营机制，最终达到提高组织和员工两个层面的积极性，好的文化和机制不仅能够促使企业做大做强，而且还可以让企业健康长久生存下去，即企业生命力的强大。
2.6 使用期限
一般情况下，餐饮物业的使用期限延长，能够有效摊薄投资；相反，使用期限的缩短，会使投资摊厚或剩余价值浪费。所以，如门店经营业绩正常，也未有其它计划，并且业主提出的租金涨幅也合理，可以选择继续延长使用期限。餐饮业是一种对持续经营有要求的行业，对使用期限长短的敏感性很高。所以，使用条件要尽量稳定，使用期限尽可以长一些。麦当劳的物业持有和经营策略，可以说意义非常丰富和深远。既有增强盈利能力的效果，也有物业使用期限不受影响的作用。2.6.1使用期限的7件事情关于餐饮物业的使用期限，有7件事情，我们一起来讨论一下。使用期限的7件事情列示图第一件，关于租期的法律规定。《中华人民共和国合同法》第二百一十四条规定：租赁期限不得超过二十年。超过二十年的，超过部分无效。租赁期间届满，当事人可以续订租赁合同，但约定的租赁期限自续订之日起不得超过二十年。第二件，关于国有产权房的租赁期限规定。国有产权房的租期，由各地的国资主管部门具体规定，各自有所不同。但是，一般还是以3至5年为主，到期再续。第四件，最长租期。法律规定，最长租期不得超过20年。租期届满，可再续订，但不得超过20年。这样，加起来是40年，就是最长租期。第五件，最短租期。不同的餐饮经营模式和能力，其盈利能力和投资回收期是不同的。有的回收期只有6个月，有的12个月，有的18个月，有的24个月，有的30个月……，回收效率各有不同。这样，有了回收期的数据，确定最短租期，就有了依据。最短租期，可以是回收预期的2倍、3倍、4倍……第六件，租期锁定。餐饮物业租赁，是一件出租人、承租人双赢，并对相关者有利的事情。如预期的经营环境和盈利潜力，利于持续经营——可基于双赢和有利的理念，创造长期锁定租期的条件，以利门店的持续经营。第七件，租期接续。一旦租约遭解约或到期，不是这时才开始思考——租期接续的策略，而是要及早预见、准备和计划。租期接续这种策略，既包含了餐企的公共关系能力，又包含了餐企的模式和品牌影响力、人气指数等多方面的因素。第八件，不可抗力。对于不可抗力，还是要积极应对，以缓减损失的程度，并寻求善后的机会。《民法通则》讲：不可抗力，是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。《中华人民共和国合同法》第一百一十七条规定：因不可抗力不能履行合同的，根据不可抗力的影响，部分或者全部免除责任，但法律另有规定的除外。当事人迟延履行后发生不可抗力的，不能免除责任。2.6.27家餐饮门店的最低使用期限不管使用期限长短，物业首先必须是合法合规、手续齐全的——可以合法进行餐饮业的证照办理和正常经营。不同的餐饮企业，对最低使用期限的要求是不同的——对收益期的要求不同。餐饮门店最低使用期限示例表餐饮品牌最低租期要求肯德基10年以上麦当劳20年海底捞5年以上一茶一坐5年以上星巴克10年以上俏江南5年以上呷哺呷哺5年以上
2、​ 防奸
1.​ 以法禁奸相对而言，韩非子谈激励少，谈内控多，所谓内控就是对风险的防范。为什么会这样？据司马迁在《史记太史公自序》中记载，春秋时期“弑君三十六,亡国五十二,诸侯奔走不得保其社稷者不可胜数”，战国时期列国合并的数量不多了，弑君的事件相对少了（还是有，雄才大略的赵武灵王即是被弑），但权臣把持朝政，内外勾结，假公济私获取私人利益的情况还是非常普遍，纵横家游刃有余于列国之间，没有与各国大臣的私下勾结是很难做到这些的。了解了这些情况，自然也就会明白韩非子为什么重视内控了，内控失守，则“皮之不存毛将焉附”！凡治之大者，非谓其赏罚之当也。赏无功之人，罚不辜之民，非谓明也。赏有功，罚有罪，而不失其人，方在于人者也，非能生功止过者也。是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事。今世皆曰：“尊主安国者，必以仁义智能”，而不知卑主危国者之必以仁义智能也。故有道之主，远仁义，去智能，服之以法。是以誉广而名威，民治而国安，知用民之法也。凡术也者，主之所以执也；法也者，官之所以师也。然使郎中日闻道于郎门之外，以至于境内日见法，又非其难者也。（出自《说疑》）日常的赏罚分明，只是作用于受赏受罚的个别人身上，并不能产生新的功劳和禁止其他犯罪行为。禁止奸邪的方法，最高明的是禁止奸邪的念头，其次是禁止奸邪的言论，最后才是禁止奸邪的行为。而要很好实现“禁其事、禁其言、禁其心”的递进治理效果，只能依靠法律，而不是依靠仁义职能。事实上，那些君主卑微、国家危险的一定是是在用仁义智能治国的。韩非子进一步指出，君主依靠术来确保法的执行，臣子严格遵循法以保证治理的效果。从企业管理的角度看，“以法禁奸”意味着企业对内部人员的风险防范，也应该是以流程、制度为本，其它手段为辅。《孙子兵法》中有一句“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵”，《左传》记载叔孙豹的一句“大上有立德，其次有立功，其次有立言”，韩非子此处讲的“禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事”，都体现了一种境界层次论，要逐次突破对事物认知的层次局限，才能持续接近最高的境界。可以说，循序渐进的境界突破论是中国传统智慧的一个重要特征。圣人之治民，度于本，不从其欲，期于利民而已。注：圣人不纵私欲。故其与之刑，非所以恶民，爱之本也。刑胜而民静，赏繁而奸生。故治民者，刑胜，治之首也；赏繁，乱之本也。夫民之性，喜其乱而不亲其法。故明主之治国也，明赏，则民劝功；严刑，则民亲法。劝功，则公事不犯；亲法，则奸无所萌。注：言君明赏严刑，则民劝功亲法。故治民者，禁奸于未萌；而用兵者，服战于民心。禁先其本者治，兵战其心者胜。圣人之治民也，先治者强，先战者胜。夫国事务先而一民心，专举公而私不从，赏告而奸不生，明法而治不烦。能用四者强，不能用四者弱。注：韩非子指出治国四要：一民心、专举公，赏告奸、明法度。夫国之所以强者，政也；主之所以尊者，权也。故明君有权有政，乱君亦有权有政，积而不同，其所以立异也。故明君操权而上重，一政而国治。故法者，王之本也；刑者，爱之自也。（出自《心度》）韩非子认为治乱的关键在禁奸，所设刑赏的核心宗旨就是禁奸，其中道理人性人情而已。韩非子进一步指出了治乱强国的四大措施：一民心、制私、禁奸、治乱，明法度，即统一民心、制约私欲、禁止奸邪、理乱。其中，明确法度是根本所在。2.​ 绝奸于萌故治民者，禁奸于未萌。（出自《心度》）治民者，要在奸恶未发生以前就采取措施预防。善持势者，蚤绝其奸萌。（出自《外储说右上》）善于掌握权势的君主，会及早杜绝臣下作奸的苗头。故事1：季孙让孔子季孙做鲁相，子路做邱邑的长官。鲁国在五月份发动民众开挖长沟，在开工期间，子路用自己的俸粮做成稀饭，邀请挖沟的人到五父路上来吃。孔子听说后，叫子贡去倒掉他的饭，砸烂盛饭的器皿，说：“这些民众是属于鲁君的，你干吗要给他们饭吃？”子路勃然大怒，握拳露臂走进来，质问说：“先生憎恨我施行仁义吗？从先生那里学到的，就是仁义；所谓仁义，就是与天下的人共同享有自己的东西，共同享受’自己的利益。现在用我自己的俸粮去供养民众，为什么不行？”孔子说：“子路好粗野啊!我以为你懂了，你竟还不懂。你原来是这样的不懂得礼，你供养民众，是爱他们。礼法规定，天子爱天下，诸侯爱国境以内，大夫爱官职所辖，士人爱自己的家人，越过应爱的范围就叫冒犯。现在对于鲁君统治下的民众；你却擅自去爱，这是你在侵权，不也属胆大妄为吗！”话没说完，季孙的使者就到了，责备说，“我发动民众而驱使他们，先生让弟子给徒役吃饭，是想夺取我的民众吗？”孔子驾车离开了鲁国。韩非子评：以孔子的贤明，而季孙又不是鲁君，对于以臣子的身分，借用君主的权术，能在危害还没有形成之前就及早杜绝，使子路不能施行个人的恩惠，使危害不致发生，何况是君主呢？用齐景公的权势去禁止田常争取民众的越轨行为，那就必定不会出现被劫杀的祸患了。故事2： 孟尝君博二孪薛公做魏昭王的相国时，昭王近侍中有一对孪生子名叫阳胡、潘其，很受昭王的器重，但不肯替薛公效劳。薛公为此感到忧虑，于是就召他们来赌博。薛公给他们每人一百金，让他们兄弟二人赌博；一会儿又给每人增加二百金。刚赌了一会儿，传达官通报门客张季的儿子在门口。薛公悖然大怒，拿出兵器交给传达官说：“杀了他！我听说张季不肯为我效劳。”一会儿，刚好张季的党羽在边上，说：“不是这样的。我私下听说张季为您出力很多，只是他暗中出力，您没有听到罢了。”薛公就停了下来，不再杀门客张季的儿子，并厚礼相待，说：“过去我听说张季不为我效劳，所以想杀他；现在知道他确实为我出力，我怎么能忘了他呢!”于是通知管粮仓的人送给他千石粮食，通知管财库的人送给他五百金，通知养马的人从自己的马棚里拿出好马坚车二乘送给他，接着还命令宦官把宫中的二十个美女一并送给张季。孪生子就商量说：“既然为薛公效劳一定获利，不为薛公效劳一定受害，我们为什么不情愿为薛公效劳？”因而私下争相劝勉并行动起来替薛公效劳。韩非子评：薛公以臣子的势位，假借君王的权术，使祸害不能发生，何况把这种权术移用到君主身上呢？故事3： 养乌鸦的人要剪断乌鸦的翅膀和尾巴下边的羽毛。剪断翅膀和尾巴上的羽毛后，乌鸦就必须靠人喂养，怎能不驯服呢？明君蓄养臣子也是这样，要使臣子不得不贪图君主给他的俸禄，不得不臣服君主给他的名位。贪图君主给的俸禄，臣服君主给的名位，怎么能不驯服呢？
第一节 横向联合的“五项原则”
原则一：联合的基础是利益联合的利益来源于发展，相互信任取决于各方的行为规范。联合各方要综合考虑眼前利益和长远利益，要兼顾局部利益和全局利益，要在确定发展战略目标、安排各方利益的同时，明晰各方的职责和行为准则，在取得效益的过程中，巩固合作关系。山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业是肉鸡产品出口型农牧企业，两家企业生产经营规模差不多，都经营肉鸡养殖、饲料加工和肉鸡屠宰业务，其肉鸡产品除在国内销售外，还出口日本、沙特阿拉伯和欧盟等国家和地区，两家企业在当地肉鸡养殖业小有名气。两家企业开展横向联合以前，在肉鸡产品国内销售和出口市场上互不相让，最后两败俱伤。有一次，两家农牧企业向沙特阿拉伯出口肉鸡产品，找的代理机构是青岛的同一家公司。这家出口代理公司接受出口沙特阿拉伯肉鸡产品的业务时，发现两家农牧企业暗自较劲，不停地杀价。最后，大家都没有了利润，但两家企业都没有提出退单，都表示要履行产品出口承诺，不让青岛代理公司丢失客户。青岛出口代理公司非常了解两家农牧企业的实力，考虑到今后与两家农牧企业合作的需要，出面将上述两家农牧企业董事长请到一起，告诉他们这单肉鸡产品出口业务，沙特阿拉伯给的价格是他们杀价后最终报价的一倍，希望他们和睦相处，坐下来协商。当两家企业董事长坐到一起后，都感觉不好意思，心想面对如此激烈的产品市场竞争，做企业怎能够小孩子气呢？当两只手握在一起时，彼此有了合作联盟的想法。最后，在青岛出口代理公司的撮合下，山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业正式达成联合出口的意向。青岛出口代理公司将上述出口业务一分为二，让两家农牧企业同时生产加工，并且将产品离岸价格上调了30%，两家农牧企业从此开始了联盟合作。青岛出口代理公司也就成了两家农牧企业联姻的红娘。两家农牧企业自觉来往，建立了相互学习、互相帮助的合作机制；协商在国内同一区域市场的产品价格保持一致；在各自的客户面前不相互毁谤，不以降低价格的方式抢夺对方的客户；两家企业出口产品都请青岛代理公司出面协商，谁先获得信息谁主导出口；产品出口报价由青岛代理公司全权负责，利润分配比例2：8，青岛公司得“2”；山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业承诺以后所有出口业务都由青岛代理公司办理，不再找其他代理公司办理业务。原则二：合作要有规则约束国内农牧企业开展横向联合，各方既要保持原有的经营活力，又要遵守合作规则。合作经营项目选择要满足各自发展的需要，要成立管理协调委员会，建立相应的规章制度和决策程序。国内农牧企业联合经营的成功经验如下：一是建立了有效管理的组织机构；二是确定了联合发展的目标；三是制定了相关政策和管理制度。还是以山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业为例，它们在合作中就保持了各自的经营活力，合作成立了产品出口销售部，制定了产品出口力争达到总销量50%的奋斗目标。每个月，两家企业都要召开一次出口产品销售协调会，双方销售部经理互通产品出口销售市场信息，后来逐渐被双方商议设定的电子邮件报表取代了。但两家主管产品出口业务的副总经理，每月至少会与青岛代理公司见一次面，总结当月出口产品市场销售情况，商量下一个月的出口销售计划。两家农牧企业还建立了相互学习、互相帮助的合作机制，特别是面对出口产品生产管理，两家企业在商议如何应对国际市场的同时，也协商共同采购设备、培训工人等事宜。两家企业协商确定在国内同一区域市场、保持同一产品价格一致；相互约定调整产品价格之前，要互相通报价格调整信息；并约定双方的同一产品的市场底价差距不超过3%。如果发现对方价格差违反约定，就相互通报对方、及时纠正。山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业约定，在产品市场开发中不相互毁谤、不以降低价格的方式抢夺客户。如果发现对方的业务员有违规的行为，一次警告、二次罚款、三次开除，企业双方还约定，不允许聘用对方解雇的员工。两家企业的产品出口计划逐步改为由青岛代理公司统一按月编制，合理分配给两家农牧企业，产品出口信息统一由青岛出口代理公司收集整理。原则三：从实际出发，追求联合效果企业开展横向联合要从实际出发，追求合作效果。扩大经营规模、提高经济效益和社会效益是企业横向联合的工作重心。开展横向联合既要考虑各方发展需要和市场互补性，又要考虑各方的承受能力，横向联合并非步伐越大越好、时间越快越好。横向联合近期发展要符合长远发展的要求，局部发展要服从整体发展。山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业成立了联盟合作的产品出口销售部，合作开发肉鸡产品国际市场。两家企业当年分别出口了716个和718个标准集装箱的鸡肉产品，肉鸡产品出口销售总额超过1亿美金，比去年增长了30%，利润达到8500万元，比上一年度提高了40%以上。这得益于两家农牧企业联盟合作、相互学习、互相帮助，共同开发国际市场、推进产品生产，使产品出口工作有条不紊地展开。双方在生产过程中，还开展了“比、学、赶、帮”的活动，出口产品质量稳步提高。青岛出口代理公司对两家农牧企业的良好合作，看在眼里、喜在心里，在与外商洽谈产品出口业务时，心里也特别踏实。因为两家农牧企业都在暗暗地比着，生怕自己的产品做得不好落下坏名声，影响产品出口。当然，青岛出口代理公司也没有闲着，在帮助这两家农牧企业强化质量管理的同时，及时做好与海运公司联系产品出口的订舱工作，并根据产品出口的需要（根据外商要求）做好产品商检、确认产品出口随行资料、产地证明等，办理海关手续、提供发票、装箱单及客户要求等资料。这两家农牧企业合作步伐迈得比较稳，它们在联合出口肉鸡产品相关工作的推动下，也开始考虑合作生产，充分发挥各自生产加工的特长，把一部分自己加工得不是很熟练的产品交由对方生产，以期获得更有保障的产品质量。原则四：尝试各层面的交流合作国内农牧企业开展横向联合，在采购、生产、销售、财务、人事和信息管理等方面，加强与其他企业的交流与合作，可提升企业在计划、组织、协调和管理方面的能力。农牧企业横向联合就是对外展示企业文化、生产能力、员工心态和市场竞争能力，因此，横向联合只有高层管理的协调还不够，还要有各级管理部门和员工的密切配合和共同努力。山东玖莲农牧企业和山东春晓农牧企业的第一年产品出口销售总额就超过了1亿美金，以后每年销售额增长都超过了30%，第二年达到了1.3亿美金，第三年超过了1.7亿美金。两家企业在经过几年的产品出口合作后，开始在科研和技术方面寻求合作，共同探讨防范肉鸡产品中的兽药残留问题、如何处理肉鸡胴体病原微生物、肉鸡粪便和养鸡场废弃物对环境污染问题；共同解决饲料产品在加工和运输过程中的卫生安全问题，完善畜禽产品质量标准和保证食品安全。两家农牧企业开展了在肉鸡养殖方面的信息交流，包括公开毛鸡产品采购区域、价格、交流鸡肉养殖过程中使用兽药的情况、如何强化收购毛鸡的质量检测措施，交流如何推进肉鸡产品深加工的方法，力争为消费者提供营养、卫生、新鲜、美味的分割低温鸡肉制品。在合作过程中，两家农牧企业发现，国内畜禽产品的生产加工技术还很落后，绝大多数畜禽产品加工还停留在初级水平，冷鲜产品保鲜期和摆货时间比国外同类产品短，产品附加值很低，这说明企业的生产组织、加工技术和工艺装备很落后。因此，两家企业开始联合采购设备、改进生产工艺、培训员工，提高生产技术和管理水平。两家企业在落实肉鸡产品出口生产计划时，就统筹安排自己的养殖肉鸡计划和与养殖户签订养殖合同鸡计划，两家企业统一安排生产，相互抽验装箱产品。合作已变为由双方基层生产管理部门按计划执行的模式，不仅是高层管理人员一般的沟通与交流。原则五：共享知识和技能农牧企业实施战略联盟、开展横向合作，要充分考虑双方的利益和成本；要通过合作联盟相互学习，共享双方的知识和技能。同时，要降低同行业联盟带来的风险，如技术泄漏、产品同质化、客户流失和员工跳槽等。农牧企业实施战略联盟合作，要科学地制定战略联盟规划，从市场资源、产品技术、商标品牌、财务状况、企业文化等方面入手，全面考察双方资源的交叉性和兼容性，谨慎筹划合作联盟具体的形式和内容。建立战略联盟，维持各方良好的合作关系要注意以下事项：（1）建立合作各方联络人制度，保持联络人的连续性，明确划分合作各方的责任、权力和利益。（2）合作各方具有足够的弹性，参与合作联盟各方都有能随时退出合作的权利。（3）预防矛盾，加强合作各方的信息交流和决策前的调研分析。（4）建立合作各方内部信息交流科学、灵敏的信息系统。（5）开展对合作各方利益变化的动态监测和评估工作，及时解决各种矛盾和冲突。湖南翔达农牧企业集团设计未来五年的发展计划，想在湖南做一篇生猪产业的文章，引进美国的原种生猪，在长沙等地建设原种猪场，在湖南全省各地规划建设祖代生猪扩繁场，为湖南各县种猪养殖户提供父母代种猪，并为湖南各地生猪养殖户提供商品仔猪。由养殖户育肥生猪、经企业收购屠宰加工后，推向市场，为消费者提供猪肉产品。湖南翔达农牧企业集团原先从事肉鸡养殖、饲料生产、肉鸡屠宰加工和肉鸡食品加工业务，虽然年产值已经达到了20亿元，实现利润8500万元，但是进入生猪养殖产业，新增加投资巨大。初步计算进入生猪产业的投资如下：（1）从美国引进2000头原种猪需要投资1亿元。（2）在长沙建设原种猪生产基地，土建工程的投资需要8000万元。（3）在湖南各地级市建设5个祖代生猪扩繁猪场需要投资1亿元。（4）在湖南各县级市建设30个父母代种猪场需要投资3亿元。总投资需要5.8亿元，湖南翔达农牧企业集团打算自筹1.5亿元，从银行贷款1亿元，但资金预算的缺口仍然很大。四川兴旺农牧企业集团得知湖南翔达农牧企业集团投资发展生猪产业缺少资金的消息，立即与其联系。双方洽谈以收购股权的方式合作开发湖南的生猪产业，最后，双方达成协议：四川兴旺农牧企业集团以3.3亿元现金购得湖南翔达农牧企业集团45%的股份，参与开发湖南的畜禽产品市场。湖南翔达农牧企业集团获得四川兴旺农牧企业集团的投入资金后，得到了当地政府的大力支持，取得了在当地发展养殖的建设用土地使用权，并获得了政府支持农牧企业发展的贴息流动资金贷款。很快，它们在长沙建设了全国第一家与美国生猪协会全面开展技术合作，联网在世界各地销售产品的曾祖代原种猪场，并在株洲、郴州、怀化、常德和岳阳建设了祖代良种猪扩繁场，还在衡阳、湘潭、益阳、邵阳和永州等地建设了30多个父母代良种猪场。为湖南全省和周边省市的养殖户提供父母代种猪和商品仔猪，促进了湖南全省及周边省市的生猪品种升级和生猪产业的快速发展。四川兴旺农牧企业集团，也将肉鸡养殖的专业特长带到湖南，把自己的肉种鸡优良品种引进湖南，并在湖南取得了长足的发展。四川兴旺农牧企业集团与湖南翔达农牧企业集团在生产经营上形成了紧密的合作。四川兴旺农牧企业集团把生猪养殖产业并入湖南翔达农牧企业集团，湖南翔达农牧企业集团把肉鸡养殖产业并入四川兴旺农牧企业集团。两家企业发挥各自的专业优势，推动畜禽养殖产业快速发展。四川兴旺农牧企业集团与湖南翔达农牧企业集团合作第一年，湖南翔达农牧企业集团的产品销售收入就达23亿元，创利9000多万元。四川兴旺农牧企业集团当年获得利润分成就超过了4000万元，两家企业的合作联盟实现了双赢。
一、LTC 核心要点讲解时间：06:27
时间：1月9日周四晚19：00 专家：1.程绍珊著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》2.张博北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从线索到回款：你也能学会的华为销售流程LTC一、LTC核心要点讲解​时间：06:27（一）成长型企业做LTC的必要性​在项目性营销的营商环境下，成长型企业面临诸多痛点。项目周期长且线索来源不稳定，导致业绩波动大，很多优秀大客户经理业绩起伏不定，如同“看天吃饭”，处于“打猎”而非“种地”状态。项目成交率低，孵化依赖经验感觉，暗箱知识难以显性化传递，且市场竞争激烈，低价中标、过度承诺现象普遍，致使应收账款高、交付成本高、回款慢，经营效率恶化，队伍增长缓慢。​老板常成为最大业务员，难以复制自身能力，还面临销售高手带走客户资源等风险。人民大学博导黄维曾言“不能度量就无法管理”，LTC能将大客户销售从暗箱变为可测量、可视化，助力企业建立管理体系，实现队伍职业化，是企业做大做强的关键。​（二）LTC基本逻辑与阶段​时间：10:17LTC旨在打开项目从线索到回款的全过程，提升孵化效率。项目一般分为八个阶段：获取线索阶段，需判断线索真实性；商机判断阶段，明确线索是否为商机；商机来料立项阶段，对项目分级并成立项目团队；项目孵化阶段，通过五个维度（关键人物关系、产品针对性、竞争优势、商务条件等）透视项目，打分评估短板并改进。​此外，LTC还具有量化进度、提高协同性、实现过程管理、加速队伍成长等作用，能让企业从“个体户”式经营转变为现代化企业运作。​（三）LTC的关键理念-铁三角​时间：12:59企业内部前后台协同存在诸多问题，业务员接单时随意承诺，导致方案、交付等环节出现矛盾，内耗严重。LTC提出建立铁三角，即客户经理、技术经理、交付经理组成命运共同体，共同谈单、制定策略，共享利益、共担风险。​因为员工只会做考核和分钱相关的事，所以铁三角需统一考核指标、在同一利益锅里，才能真正实现协同，避免互相推诿，如华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。​案例：华为LTC方案的成功要素与启示华为LTC方案的成功要素，包括掌握中国人的天性、回背人性，以及考核与分钱机制的科学性。同时，华为通过现代化管理手段将项目拆开，赋能前后台协同，既保持了组织的活力，又提高了效率。要学习华为LTC方案的底层逻辑，结合增长型企业实际情况，打造符合中国文化、中国人性的管理机制，实现文化与管理手段的结合，才能爆发出强大的战斗力。
  
    
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