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3、打造“入乡随俗”的人力资源管理机制
华为任正非在2014年3月31日在日本研究所工作汇报会上的讲话中提到：“进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。”“华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。”这是已经成为全球领先、开始进入无人区的华为，在全球化发展中的战略。华为在横滨建立日本研究所，目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。华为提出，到日本来，就用日本的文化和哲学，按日本的习惯规律做事；进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。这其实是一种“入乡随俗”的策略，不仅可以应用在业务方面，在人力资源方面也是适用的。对于国际化已经到达一定程度的企业来说，如何对规模化的中方外派员工与海外本地员工，进行专业的人力资源管理，无疑是巨大的考验。在海外从事人力资源管理和国内存在较大的差别，这些差别不是光靠学一门外语和员工有基本的沟通就能解决的。以下是一家刚开始国际化企业的人力资源负责人总结的海外与国内的差异：（1）业务多元化，模式差异大在国外，首先是业务环境跟国内有非常大的差异。不同的国家涉及到资源、贸易、劳动、合同方面有不同的法规。同时，不同行业的业务具有多元化的特点，有的是既有投资又有贸易，还有工程和技术开发等。不同的业务、不同的合同模式，在不同的国家差异非常巨大。（2）劳动法规约束要求在国外，企业遇到了非常多的法律法规上的强制性要求。比如哈萨克斯坦，被要求外派与当地用工比例要达到1:15。这意味着每从中国派出一名工程技术管理人员，就需要无条件地在当地聘用15名员工。有的合同模式要求野外作业区的员工每工作28天强制性休息28天。由于国际旅费成本很高，如何安排好员工的轮换也是个大问题。另外，招聘自由度也会受到限制，因为不可以随便询问对方的籍贯、年龄、有没有结婚、有没有孩子、上一份工作的薪酬等私人问题，否则有可能被认定为用工歧视。有的国家甚至立法限制，禁止员工个人基本信息通过网络和中国总部共享。（3）劳动关系之文化差异不同的国家在文化上也差别巨大。这家公司在日本设有一个分公司，总部的一位员工到日本出差的时候，习惯于在办公室加班到很晚，但他们发现日本的同事也都不回家，加班到很晚，于是这位员工问这些日本同事，为什么这么晚了还不回家？日本同事说我们这里的文化是老板不下班我们不能下班。这位总部同事很诧异，说我不是你老板，我就是总部的员工啊。日本人回答说母公司来的员工就是老板。这位总部的员工没办法，只好一到下班的时候就出去溜达一圈，等日本员工回家了他们再回到办公室加班，才把问题圆满地解决。HR在不同的国家即使遇到相同的情景，问题可能也是不一样的。比如，在某些国家，如果有员工跟你说他听说别的公司待遇很高，你也许不用理会，因为这个国家可能是以Complain（抱怨）文化著称的民族。但是换一个国家，如果同样的事情发生，作为HR就要小心了，如果是一个很严谨的民族，他透露这么一个信息很可能是他即将跳槽的最后通牒。所以HR一定要结合当地的环境与文化氛围进行问题的判断与处理。（4）管理对象细分化企业可以对海外员工进行简单的分类，不同的类别人员，需要不同的条件，在组织中发挥不同的作用，安排在不同的岗位。海外员工分类海外员工总部外派员工（签中国劳动合同）常驻员工一般逗留时间超过一年，适用于海外需要总部常态化投入的管理或专业岗位项目制合同员工一般逗留时间不超过一年，适用于海外需要总部阶段性投入项目岗位本地员工（签当地劳动合同）非华人员工在本地入职的非华人员工，通常不会汉语（听说读写），不太了解中国文化，适用于本地一般岗位，特别是总部不适合外派的岗位华人员工在本地入职的华人，通常会汉语（在一定程度上会听说读写），了解中国文化，适用于需要常和总部（或总部外派人员）沟通的职位国际员工（签第三国劳动合同）在第三国聘用，但是被派到当地支持工作的人员，通常为短期支持，适用于某些稀缺专业岗位，或来自与被支持国家邻近的国家（5）全球流动性大海外业务最大的特点是变化大，员工的流动性也非常大。公司外派员工综合成本非常高，比如某知名通信企业每外派一名人员，每年的综合成本就达到一百万元以上。因此，企业必须要明确外派员工的目的，制定相应的培养发展策略。目前我国企业外派人员的目的，主要是集中在加强海外机构管理、专业化支持和员工职业发展的三个方面。由于海外人力资源管理与国内的差别非常大，人力资源管理“走出去”不能够只是简单的“搬出去”，也必须要能做到与环境“融进去”。人力资源中的六大模块、选用育留四大环节，其基本的概念和工具是一样的，但是到了异国他乡，由于空间、地域、人文的差异性，就变得具有无限的可能性与多变性。那么，如何建立入乡随俗的人力资源管理机制呢？第一，岗位管理：同职未必同级、职位名称的特色化针对海外业务，应采取既和总部衔接又和当地情况匹配的岗位管理方法，建立起人岗分离、因事设岗的岗位管理制度，考虑所负责组织的经营规模、经营难度与复杂度、所需技能与经验等，进行岗位“称重”后，才能明确职级。所以，针对不同的组织，比如地区总经理、国家总经理以及国家各职能部门负责人职位，可能岗位职级都是不一样的，体现了与其组织的规模与岗位价值的挂钩。很多大企业都有统一的岗位职级体系，然后把其英文化之后，作为全球其他国家应用的职位名称。但这里会忽略一点，就是这个职位的名称，基本都是按照惯用的职位头衔来设计的，而忽略了不同国家其实有着约定俗成的称呼，用一个中国式的职位头衔在海外应用，可能会造成很别扭的结果。所以，企业可考虑在全球化职位体系的基础上，可以允许国家进行当地的适配，就是在公司统一系统中用一套标准名称，但在当地国家的应用可以有一些变化，但必须按职类、职级、职位一一对应。比如在中国的员工关系经理岗位，在巴西某个岗位，根据其岗位特点与当地叫法，可能叫EHS经理（EHS是Environment、Health、Safety的缩写，指健康、安全与环境一体化的管理）第二，人员招聘选拔：建立能力评估体系在人员的招聘上，考虑到外派的高成本，以及派驻海外人员以单身为主和在海外工作对人身心健康的高要求，应采取一系列文化适应性、能力与性格测试工具、英文水平测试工具，以评估人选是否适合外派。通常外派人选应具备适应力强、抗压力强、善于开拓、主动沟通、较好的英文沟通能力等特点。同时，对于内部调配外派人员，还需看人选的过往绩效情况，建议是持续绩效优良的人员才能外派，特别是管理岗位；如果输出到海外从事管理工作的人才是绩效不好的，会影响海外的组织绩效与团队氛围，而发现该管理者不合适的时候，再考虑调换就晚了，因为替换海外人员的成本是很高的，尤其是时间成本。第三，人员调配：建立好明确调配规则一个员工能够在一个国家或一个区域呆多长时间需要调动，或者符合了什么政策可以调动，这些都是需要根据企业的人力资源政策导向，制定好规则的。所谓的人力资源政策导向，包括人才发展、干部历练、海外经验复用（用于企业新区域，原区域可以补充其他海外人员），以及风险管控等。比如某知名通信企业分为海外地区（全球分为15个海外地区，100多个国家），为了激活组织活力、锻炼干部，该公司规定原则上一名外派员工在一个国家常驻满三年就要审视是否调动到其他国家，在一个地区满五年就要审视是否调动到其他国家，如果审视后确定要留驻，需要特殊审批（且比例会严格控制），且在一个国家最长五年必须调离，一个地区最长八年必须调离。第四，培训管理：注重文化、合规的融合在进行培训管理工作的时候，一定要考虑培训内容适应海外工作场景，比如跨文化管理、文化融合、合规经营等内容的培训。跨文化管理，可以分为三个方面：​ 总公司文化在海外组织的宣导，怎样让海外管理者、员工理解并认同总公司的文化并且践行，可以通过中方管理者进行现场或远程培训，或在企业学习平台上进行在线学习的方式。​ 总部外派人员对当地文化的学习，理解当地人文特点与民族文化等，以便更好的当地融入，可以通过本地管理者给中方外派人员培训，以及融入当地民众的日常生活场景等方式。​ 外派人员与海外本地员工的文化融合，可通过CultureSalon（文化沙龙）的方式，让中方与本地员工就文化差异性进行自由讨论交流，促进相互的理解。不少企业的海外项目并非白手起家的，而是由其他公司并购重组而来的，如何做好员工的文化融合，以及跨文化管理能力提升尤为重要。企业可以考虑与咨询公司一起合作开展这方面的培训。除了跨文化培训，岗位重要的是日常工作中的管理和沟通，因为这种影响体现在每一天、每一个细节中。在海外，中国人喜欢跟中国人在一起聚会，因此有的海外企业做了硬性规定，要求吃午饭的时候中国员工不允许扎堆在一起，而且无论工作还是生活场合，只要有一名外国朋友在场就必须要说英文……通过这些管理手段来增进与海外员工的沟通，加强文化的融合，提高了中外员工的凝聚力。开展培训项目时，需要根据本土文化调整培训方式。有时候，培训内容可以相同，但培训方式必须有所不同。比如某些亚洲国家文化对体验式培训感到不自在，他们更喜欢讲解形式。而印度和拉丁美洲善于辩论、讨论、畅所欲言，HR需要比普通培训留更多时间。相反，瑞典和挪威人注重严谨，他们想要事实，而且要尽快得到这些信息。第五，职业发展：打开海外员工职业发展通道首先，对于中方的员工，要鼓励员工去海外特别是艰苦地区工作，可以将海外国家分成若干类别，制定相应的规定，进行倾向性的资源倾斜，比如与员工后续的职级晋升、调薪、年终奖、长期激励等进行关联。其次，对于海外员工，企业要为其规划纵向发展路径与横向发展路径，既让员工看到发展的希望，也有利于培养复合型的人才。企业不仅要为中方员工规划跨国、跨领域的职业发展通道，也要为海外本地员工规划跨国、跨领域的职业发展通道。当然，这需要逐步来实现，而且要设置较为严格的条件与审批流程，因为从海外国家外派到中国或第三国，其成本和风险都是比较高的。第六，绩效管理：做好绩效管理关键动作在绩效考核上，要特别注意做好绩效管理的关键动作，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核与绩效结果反馈与应用。尤其在绩效目标设定质量方面，要严格抓好，否则很容易引起后续的绩效结果申诉；对绩效结果，要固化到IT系统里，同时绩效目标、绩效结果沟通都要双方签字或在IT系统中进行确认。在具体推行绩效管理的时候，有些在中国适用的绩效管理工具，不一定适合在海外推行。比如360度全方位绩效评估，如果在日本、韩国等国家推行，员工会对此反应非常消极，因为他们不会去评估自己的经理或任何比他们级别高的人。欧洲人将绩效评估视为前瞻工具，为了以后的发展目标。美国人将绩效评估视为回顾工具，通过员工过往的业绩来评定等级和加薪幅度，也将它作为日后万一要解雇员工所需的法律文件。第七，薪酬管理：建立国家薪酬框架，注意薪酬变动的适用性海外薪酬要根据不同国家的薪酬水平，基于公司全球的职级体系，建立不同的薪酬框架，结合当地的薪酬水平、竞争力、生活成本等。对外派员工根据不同国家等级建立外派补助标准。如华为的补助分为如下几类：​ 离家补助：分职级来确定每月人民币补助，额度为工资的50-60%；​ 伙食补助：每天员工15美金，家属（配偶及子女）7.5美金；​ 艰苦补助：分为一到六类，分别为每天0、10、20、30、70、100美金。很多公司在海外都推行绩效薪酬，但在有些国家会遭到本地管理者与员工的抗拒，比如日本、韩国，因为从文化角度来说，日本和韩国经理不愿意与员工讨论绩效问题，他们倾向于给员工相同的分数和加薪幅度；在韩国，评估和工资政策在传统上都取决于资历和年龄，而不是工作业绩。有些国家对于调整薪酬结构，比如降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例也是非常敏感；对于降薪（即使是降低固定薪酬部分），员工在观念上也是难以接受的，有的国家甚至要得到工会的认可。第八，员工关系管理：关注工作、生活和健康，因地制宜关注工作、生活和健康对于大部分海外国家而言，比中国更加注重工作与生活的平衡，这点在员工关系方面需要特别注意。比如巴西的员工，不会把私人手机用于工作，而需要公司给其配备工作手机与手机卡、手机号码；下班的时候，巴西员工会把工作手机放在公司而不会带回家，以免打扰自己的生活。北欧人非常注重健康，希望公司公司提供符合人体曲线的椅子，减轻手腕压力的鼠标等，而且更偏爱年度体检。对于远程办公，有的国家员工会视为一种福利，而有的国家则不然，比如日本的居住面积比较狭小，所以远程办公并不是一种福利。对于EAP（员工心理援助计划），在亚洲国家作用不大。比如日本人不会和家人谈论情绪问题，更别说对陌生人倾诉了。
一、经销商的费用来源
在整个规划的最后，需要对经营活动的开展配置相应的费用资源，巧妇难为无米之炊，没有足够的费用，经销商也不可能将事情做到位。在整个经销商的费用规划中，主要有三个来源：一是经销商自身的现金资源；二是厂家提供的费用支持；三是向下游客户预收的现金。经销商自有现金主要用于自身经营及平台性公用渠道资源的建设，比如仓储、车辆、终端进场费、公关费等，而厂家资源则主要用于其对自身品牌拓展市场的需要，比如条码费、特殊陈列费、DM费、导购员工资等。当然，经销商自身的资源也会根据实际情况主动投入到某些厂家，如果厂家品牌要做大销售规模，还是要为经销商提供必要的支持，因为许多事项都要由经销商来实际运作，比如进场和推广等。除非这些费用全部由厂家直接投入，否则都要通过经销商，不提供费用支持就寸步难行。如果从现金流的角度来看，厂家提供的费用支持其实也是经销商自身的现金，因为厂家支持的费用也是需要经销商提前代垫的，之后再提供相关费用单据由厂家进行核销，其间所需的费用就由经销商从自己的资金中支付，如果经销商没有足够的现金，如何能够帮助厂家来代垫呢？这从另一个角度表明了经销商存在的意义，在于能够为厂家提供短期融资服务，创造可观的现金流，这项功能产生的价值非同小可，关键时刻还能救命。比如海天味业2019年向经销商预收的资金就高达40.9亿元，其中包括货款和运输费，占其年收入197.97亿元的20.66%，如果再加上至少20天左右的费用代垫（海天2019年的销售费用为21.63亿元，假设须占用经销商的费用为5亿元），还不用支付利息，试想经销商付出了多大的现金流？经销商的费用来源与现金流管理密切相关。在经销商的自有资金中，大部分是自己的存款和向亲朋好友的借款，再加上部分银行贷款，因此能否充分将资金用足用活，并且保证足够的现金流，关系到经销商可不可以将这盘生意持续地经营下去。一些实力较强的经销商，懂得利用订货会向下级分销商或批发商预收货款，虽然占用的时间不长，但可以有效强化资金成效并减小现金流压力，是值得借鉴的好方法。
（三）公司渠道促销的整体规划方法
上面讲的是单个渠道的具体规划方法，渠道促销规划的难点，还在于全局的不同的区域、渠道如何规划。1.做目标、费用整体预算分配按照分区域、分渠道、产品进行规划的原则，费用按照销售权重、潜力来进行合理分配，如表4-6、表4-7所示。表4-6区域目标、费用预算分配表4-7产品目标、费用预算分配2.促销方式以区域别、渠道别、产品别规划，将细化到终端客户的促销与经销商搭赠有机结合经销商搭赠，很多中小企业的搭赠，受限于企业的规模、团队管理能力，只需要制定出每个月搭赠政策就可以，将促销直接给予经销商，由其自行运作。具备条件的大中型企业渠道需要精耕细作，根据月度的费用率，具体以产品别分配到订货会、箱内有奖、特殊付费陈列、付费广宣制作、经销商团队的激励、坎级返利等促销上，如表4-8所示。表4-8促销目标、费用预算分配按照给予费用的方式，比如做样板店陈列、货架标准化陈列、买堆头、做广宣、绑赠、系统付费DM等，可以按照给以费用点比如5%，也可以按照某个单品赠送多少费用额的方式，由经销商和团队去执行。最后提供资料进行核销，费用返还的方式按照某个产品折算即可，可以折成主力产品，也可以折成公司主推产品，或者二者都有。××产品，一次进货2000件，赠送3000元堆头费和DM费，必须在××系统××个标准堆头，核销按照堆头照片和DM海报。一次进货××万，赠送5%费用，用于××家店内堆头、××家货架陈列，照片、协议核销。将两种方式组合预算。3.做公司整体促销规划依据目标、费用预算分配，详细规划各区域、渠道、产品的促销方式。表4-9渠道促销规划流通渠道KA（商超）渠道填写，如表4-10所示。表4-10流通渠道KA（商超）渠道填写流通餐饮渠道填写，如表4-11所示。表4-11流通餐饮渠道填写流通小店渠道填写，如表4-12所示。表4-12流通小店渠道填写
一、爽快合作
2012年临近年底的时候，我接到了一个美女的电话，对方自称姓金，阅读过我的《魔鬼营销人》，也浏览过双剑的网站，对双剑的破局理念挺有兴趣。随后金小姐问我对珠宝行业熟不熟悉，我想了想，老实告诉她，不是特别熟悉，而且也没有正式操作过珠宝方面的策划项目。之后我也谈了我对这个行业的初步认识，以及双剑在营销策划上的独特点，双方在电话里交流了大约半个多小时，彼此感觉都不错。然后金小姐也坦诚地介绍了自己，她是北京一家专营翡翠饰品的珠宝公司的总经理，自己也是门外汉，刚进入这个行业不久，但是内心有许多想法，想寻求一个专家进行认证，如果彼此投缘，她想聘请外脑公司进行战略合作。通过电话交流我很快就感觉到，这个金小姐是个性格开朗直爽的人，所以我也直言告之，这样在电话中交流不能做出判断，我们两家是否能够合作，还是得安排一个时间进行面对面的深入交流。金小姐表示同意，就由她来安排时间，专程到深圳拜访我。大约过了一个礼拜，金小姐就风风火火地从北京专程飞到了深圳，于是我们就在双剑的会议室里，就翡翠市场的现状和未来可能性的发展做了深入的交流。这次因为我预先已经通过互联网和与朋友的交流，初步了解了翡翠行业的大致情况；同时又利用闲暇时间，走访了我住宅附近的“布心珠宝市场”，通过观察和与营业员的交流，掌握了一些翡翠产品的加工和价格情况，所以，我们谈得比较深入，也比较对得上各自对未来的判断。因为聊的感觉不错，彼此之间就有了下一步的合作探讨。说实话，虽然是第一次见面，但我对金小姐这种浑身上下充满职业经理人精神的那副干劲很是欣赏。考虑到她也是刚上任这家珠宝公司的总经理，各项杂事也比较多，在策划费用上的权衡需要太多的考量，所以，我破天荒地以比较低的价格，提出了我的合作思路。金小姐非常满意，答应返回北京后立刻会将我的合作方案与董事长做交流，如果不出意外，她说很快就可以启动。金小姐回北京后一周内，就认真地对合作协议上的几个节点做了调整，得到我的认可后，就打印好了合同文件，并盖章签字，快递到了深圳，我也快速签字盖章后返递给了她两份，而这个时候又恰好到过年了，所以我跟金小姐商议后决定项目延迟到年后。在公司放假前，玉珺珠宝将20万元的项目启动资金打入双剑的账户上。
五、太一神
汉人崇拜五帝的同时，也崇拜太一神。据《汉书·郊祀志》载，王莽奏称，汉文帝曾在五帝庙祭祀太一神。武帝时，亳人谬忌奏祠太一方，说：“天神贵者太一，太一佐曰五帝。古者天子以春秋祭太一东南郊，用太牢，七日，为坛开八通之鬼道。”202于是武帝令太祝在长安东南郊甘泉宫修建太一祠，照谬忌的说法进行祭祀。武帝郊拜太一，十分虔诚，或向太一祷告，或祠祀太一，颇为殷勤。无论是出兵讨伐，或冬至时，都不忘祭祀太一神。在正月十五日祭太一神最隆重，从黄昏开始，通宵达旦用盛大的灯火祭祀。从此，五帝地位下降，成为至上神太一的辅佐，居于一神之下，万神之上，如朝廷的三公。孔子、孟子都有其“天命”观。孔子的孙子子思著《中庸》，提出“天命之谓性”这一著名命题。儒家“天命”概念内涵丰富，思想地位重要，但先秦儒家对于“天命”概念的意义，尚没有来得及论说清楚，保留了“天命”的未知性、神秘性。如《论语》中的“天”，本就有自然之天、义理之天、主宰之天几个意思，是几种“天”的统一体。这就为后人从科学、哲学、宗教方面分别发挥、发展“天命”论提供了可能性。汉代的太一神崇拜，乘机利用“天命”观中的未知神秘因素进行宗教发挥，围绕主宰之天做文章，将它和阴阳观、祖先崇拜礼仪、鬼神崇拜等相结合，向着统一信仰的方向发展。《礼记》说：“是故夫礼，必本于大一，而分为天地，转而为阴阳，变而为四时，列而为鬼神。其降曰命，其官于天也。”203“大一”即太一。根据这种看法，太一“降”给人的就是“命”。阴阳、鬼神等，都是太一转化而成的一种存在形式。“礼”则能够将“大一”、天命、阴阳、鬼神等统一起来204。两汉人十分重视“礼教”，除了维护政治大一统的功利意图外，不能说没有铸造人们精神家园、统一天下人信仰或信念的宗教意图，这正是“借助政治权力建设帝国精神家园的尝试”205。在秦汉之际的宇宙生成论中，“太一”表示宇宙的原初状态，可以说是《老子》的“道”、《易传》的“太极”的另一种说法。“太一”神崇拜则赋予给它以神格，变成信仰中的至上神。从政治角度看，这种观念适应了汉朝国家大一统思想文化建设的需要。后来历代王朝的天神崇拜，基本上延续了西汉王朝的基本格局。
3、行业对人才底层思维的影响
有一次，我和几位友人聊起不同行业的人才特点，其中一位来自猎头行业的友人提到，现在有些客户指明不要某些特定行业的人才（具体是哪些行业，这里不方便列举，以免引导读者进行定向性思考）。我乍听有些惊讶，后来问他原因，他说主要是这些行业的人才有些共性的特点。我仔细思考后，认为还是有一定的道理。所以就沿着这个主题做一些分析。（1）从行业的底层逻辑，到人才的底层思维不同的行业，有不同的成功经营逻辑，形成了这个行业的人才共性的底层思维，尤其当一个人在某个行业工作很长时间的时候（比如从毕业开始，就在这个行业工作多年），其影响更是长远，甚至是根深蒂固的，融入人才血液里的。当你选择一个行业的人才时，要留意他的底层思维可能是什么。以下以一些行业来举例，仅做粗略分析，一家之言，不一定准确：房地产行业：整合资源型，该行业人才对资源的整合能力是比较强的，但管理风格相对粗放，因为地产开发企业的管理更多是对大量乙方（如设计方、施工方、策划与销售方等）的管理，而非对自身的管理。金融行业：政策导向、资源导向型，因为很多事情都需要用资源去撬动，看背景，“抱大腿”，所以这个行业人才的资源连接与获取能力比较强；但由于金融手段虚虚实实，这个行业人才的“投机性”相对较强，虚的成分也偏多。互联网行业：流量导向型，讲究商业模式、产品驱动，喜欢吸引眼球和“噱头”，因为商业模式、产品概念性偏多，浮于表面，所以这个行业人才，对于平时看不见的体系性建设工作是做得不够的，基本功不一定扎实。物流行业：走量的、微利的行业，所以精细化管理做得比较好，底气比较下沉，比较扎实；但因为物流行业从业人员层次相对较低，所以在职业素养方面可能有所欠缺，管理方式相对刚性，不一定适合管理知识型人才。制造业：经常和机器打交道，讲究流程正确、规范性，不容出错，喜欢表格化、工具化，讲究等级和规矩，过于刚性的强制性管理，人性化管理不够，对人性的约束会强一些，自由度、创造性弱一些。我们在选择一家企业的时候，往往比较这个行业有没有前途、赚不赚钱，或者企业发展与内部管理好不好，产品有没有市场前景等，却没有思考这个行业成功的底层逻辑是什么，这个行业的人带有的底层思维是什么，你具不具有这种底层思维，你认不认可这种底层思维……有时候，底层思维的差异，可能是导致你和企业、未来领导“分道扬镳”的根本原因。（2）走出固有的行业思维我们都要尝试走出自己固有的行业思维，接受更多元的思维，当你走出了原有的行业思维，你可能就走出了增长的“第二曲线”。任正非说，“成功不是未来前进的可靠向导”，的确，未来的成功不在过去成功的延长线上。比如华为在运营商业务的成功，其底层思维肯定与企业业务、终端业务有着明显差异，因为其成功的逻辑是不一样的。只有找到了其底层的成功逻辑，找到具有这种底层思维的人，或者培养具有这种底层思维的人，才有可能获得成功。所谓“成亦萧何，败亦萧何”。什么把你高高举起，什么也把你重重摔下。如何走出成败翻转的困境，提前去做好风险防范呢？我觉得就是回归到底层逻辑去解构世界。而底层逻辑，有不少专家在解读，比如刘润老师的《底层逻辑：看清世界的底牌》、李善友老师的《第一性原理》，包括关于“元认知”主题的相关书籍。那么，依靠这些思维，我们是否就能够完全掌握这个世界运行的本质规律呢？其实不尽然，这些老师们把“人道”的底层规律分析得很透彻，人性本质亘古以来不一定发生大的变化，但人的世界是多样的，不同国家、地区的人也可能有所不同的特点，况且还有外部环境的多变性，对这些规律的应用却要多加小心，需要在不同场景中进行适配。况且，这些人的世界的规律也是人本身总结出来的，人不能超越自身，就像人不能揪着自己的头发把自己提起来。（3）遵循天道可能是更好的我认为更强的规律、更大的作用力是在天道，天地运行之道，大自然生灭变化的规律，才是左右我们的更底层的规律。所以《易经》是更高一层级的底层规律，里面透露出的底层思维更值得我们学习，更有根本性、本源性。逆流而上，《易经》才是我们的文化源泉，它解释了宇宙万物的运行之道。但有没有比《易经》更上一层的底层逻辑，是我们未曾发现的。我想有这个可能，人类的发展虽然穿越了漫长时间周期，毕竟对于宇宙来说，只是须臾片刻。所以，为什么有“神秘学”，那么多人在苦苦追求我们不可知的世界。我们还是回归自身，从现在能看得到的规律入手；至少，我们已经把握住了我们能够把握的80%。
2. 医药企业家的三重困境
在实际的企业操盘之中，企业家往往遭遇以下三重困境，也就是我接下来要说的三大难题、三大脱节和三对矛盾。突破并不容易，改变也绝非易事。企业家的三大难题第一，逃不出政策。政策过去决定着企业的生死，现在和未来一样会左右企业的命运。四大尚方宝剑依然寒气逼人，具体就是“决定新药上市的药品审评审批政策、决定价格的药品价格管理办法、决定支付方式的医保政策、决定资格门槛的药品招投标”。不管你愿不愿意，也不管政策合不合理，手握四大宝剑，胜券在握，四个政策都没抓住，死路一条。企业的最高境界是能够影响政策制定，最起码是积极适应政策变化，最好不要对抗政策。既不要过度关注政策，守株待兔，也不要不关注政策，坐以待毙。企业家要把政策研究当作重大战略问题每月分析研究，亲自负责。第二，跳不出模式。跳不出增长乏力，不知道用什么产品增长？在哪个市场增长？靠什么模式增长？多年来的生存发展是靠天吃饭，靠老本过日子，靠老产品老方式来维持。在变革之前没有调整，在变革之中害怕失去，在眼前和未来，生存和发展中痛苦的选择。这种痛苦小企业有，大企业也有并且痛苦还要大一些，越大的企业危机感越重。尽管企业不存在生存问题，但这是关乎企业命运和企业家价值如何体现的问题。如果说生存的苦难是下决心摆脱，而发展的纠结则是你只能负重前行。因此，必须摆脱已经习惯但却成为阻力的老模式，找到发展新模式，主动蜕变获得重生。模式在哪？在于创新与变化之中，在学习之中。第三，找不到人才。是的，真找不到，太难了！现在优秀的人才都到哪去了？要么自己去创业，要么在企业已身居高位，还有就是被好企业挖走了，剩下的就是走马灯式的职业经理，几乎一年一个地方，一个职位干不了一年，哪个敢用。医药行业真的到了缺乏人才的阶段，尤其缺高端战略性人才，即能够深刻了解行业走势、解读老板战略、改变老板观念、并且组织实施的操盘手，还缺少与操盘手配合的一批中层执行人才。但主要还是领军人才的匮乏!前些年，企业只重视营销人才，不注重战略人才、管理人才，今天环境改变了，医药行业也从机会竞争走向了技术竞争，对手不是持土炮的民兵团，而是拿着AK47的敢死队。没有人才什么也干不了，干什么也干不成。企业家的三大脱节第一，企业能力和企业家能力脱节。目前企业家通过学习和交流，能力已经今非昔比。每天会见一个人，一个月就能得到30个观点；每天会见三个人，就能获得近百个信息。再加上参加各种管理、战略、营销等培训班，使自己的知识结构得到了极大的丰富。而高水平经理人的加入，使企业家得到了更充分的学习和实战，因此现在很多企业家基本都是营销专家。这时企业家往往雄心大起，希望企业的能力能够跟上，于是花大价钱，派大量管理人员到清华、北大MBA班学习。发现效果有，但是不大，企业能力和企业家能力往往处于脱节的状态。实际上，很多企业在发展初期都是通过企业领袖来做的，但是长期发展还是需要企业的系统能力。只有系统能力才能把战略落实到位，也只有系统能力才能避免战略错误。简单培训只能解决认识问题，应该建立有效的系统，让系统运作提高企业能力，什么样的人放在系统中都能得到提高。医药行业管理先进的外资企业总体能力都很强，就是依靠这种总体优势使企业得到全面稳健的发展，无论企业中的总经理换谁，都不影响企业的发展。然而再看国内企业，大多数企业目前都是企业的能力达不到企业家的要求。企业领袖不在，内部基本停摆。尽管企业家十分想告别这种脱节现象，但事实上，这种脱节不能短期弥补，需要时间的沉淀，它是一种企业在成长中练就的真能力。第二，企业高管团队思想和企业家思想脱节。我曾经听一个医药企业的老总说，公司的高管团队听不懂他在说什么，也常听高管团队说不知道老板在想什么。其实，本质上就是企业家和高管团队的目标缺乏共识，思想缺乏认同，这是很可怕的事情。一旦这种脱节产生，无论拥有多少资源，树立多宏伟的目标，都实现不了。为避免这种脱节，我们需要用战略统一发展思路；用心理契约统一管理机制；用价值观统一行动步伐。要逐步完成企业家与高管团队的思想统一，创建共同的价值理念，建立共同的思维方式，养成共同的工作习惯。第三，企业家的构想和企业战略脱节。几乎所有的企业家都有梦想，但真正有明确战略的不多，大部分企业战略处在朦胧阶段，很多不具体，或是把梦想、构想当做了战略，把目标当做了战略，将口号当做了行动。这样的构想只是比梦想进了一步，但依然属于梦想的层次，没有形成企业战略，只有将构想转化为战略，才可落地实施。而真正的企业战略需要“目标和路径的组合、策略和行动的组合、机会和风险的组合、资源和能力的组合、发展战略和竞争战略的组合、业务发展次序的组合”这六大组合构成。所以说，真正的战略是能够统一思想，发现机会，规避风险和可配置资源的。只有这样的战略，才是成功的战略，才能谈得上执行。到底是战略上的长腿还是执行上的短腿，到底战略和执行谁更重要，企业家需要破解这个问题的答案。然而可惜的是，90%的企业战略都得不到执行。据统计，战略得不到执行的第一大障碍是沟通障碍。95%的员工不知道公司的战略是什么；第二大障碍是认识障碍，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略上的时间不超过1小时；第三大障碍是绩效管理障碍，70%的组织没有把战略和奖励挂钩；第四是资源障碍，60%的组织没有把预算和战略挂钩。企业家的三对矛盾第一，短期与长期的矛盾。企业家不能太急功近利。先声药业董事长任晋生说：“不要让急功近利左右我们的决策”。企业短期是抓机会，长期是锻炼能力。把长期的事情放在短期，实现不了，会拖累短期；把短期放在长期，错失机会，会效率降低。有时必须牺牲短期的战术利益，换来长期更为重大的战略成果。面对取舍，善于决策，面对诱惑，敢于放弃。这不仅需要胆量，更考验眼光。一般来说，企业短期应提高销售业绩，中期应提升各种能力，尤其是研发和营销能力，长期则应打造核心竞争力。医药行业这些年一直在追机会，却几乎没有做过内存的升级，如果要发展，就必须采用高配置。对于企业来说，处理好短期与长期的矛盾，才能真正做到目标恰当，速度适当，资源妥当。第二，规模与利润的矛盾。如果你问上市公司的股东，什么最重要？他一定会回答，规模、利润、速度一样都不能少。但事实上这三个目标同期达到十分困难，也不科学，应该选取一个重点，集中突破，做好短、中、长期安排。发展中的企业规模很重要，没有大就不会有强，也不会有话语权，可以在规模、利润、速度上做适度选择，牺牲掉部分利润，投入到市场上、研发上，以保持长久后劲。利润是规模带来的，规模是投入做出来的。有些规模小、利润少的企业，可能不是因为费用过高导致的，恰恰可能是投入不够带来的，他们的策略不应是压费用，而是要加大投入，但是，前提必须是方向正确，管理过硬。以研发、营销为导向的行业都有这个发展特点，医药行业也是如此。我们的企业现在还不够快，不够大，需要快起来、大起来。建议从快入手，先发展起来；再从好进行提升，改善结构，提高利润，当达到一定规模时，效率最高，边际效应自然放大，那时就可以做到“多、快、好、省”。第三，速度与质量的矛盾。发展速度和运营质量依然是一对矛盾，也就是不能既好又快还省，这就是要快、要好、还是要省的问题。要快要好就省不了，又省又快就好不了，又好又省就快不了。但是我认为最应该注重的是发展速度中的硬伤，快是对的，但不是不顾一切，如产品质量问题。需要提前设计好管控机制，在关键的问题上一定要坚持原则。对于药品企业来说，营销决定快慢，质量决定生死。营销决定了企业发展的速度，唯有质量才是生命线。因此不能不顾质量单纯追求速度，要做好基础管理。近年来，这样的例子屡见不鲜，如2012年为医药企业带来寒冷冬天的毒胶囊事件、药品造假事件、违规生产的事件等等。这些问题带给企业的结果，我就不必多说了，至今伤口还流着血，眼里还留着泪。但是教训不能忘记。企业要学会竞争、善于竞争，在竞争中保护自己，而不是炸伤自己。
7、任何地方，不要用生僻字
——我们面对的客户人群，什么文化素质的都有，如果你的品牌认不出，会卖好吗？现在很多司机不仅缺乏油品知识，文化素质历来也不怎么高。就拿壳牌机油来说，有的读qiao，有的读ke。一些国际品牌，由于没有起中文名称，一直销售不好，甚至退出中国市场。少用英文：BP润滑油，在中国停止销售；康菲旗下的Conoc机油，退出中国市场；SK润滑油，卖的不理想；埃尼、雪佛龙、马石油都有这个毛病。不用生僻字：骉、飒、廾，这几个字估计你见过，却不熟悉准确名字，你认为，车主对自己记不住名字的产品，会够买吗？不用繁体字：有的品牌来自台湾、香港、新加坡，甚至产自广东，也煞有介事的在包装上，采用繁体字，对大部分人来说，看繁体字是连蒙带猜。看看国光、美耐吉、新辉等品牌，就知道，和车主过不去，就是和自己过不去。别说产品名字，就是卖点、广告语、产品说明，也不要用偏僻的字。比如说，黏度，我们圈内的人都认识，但对于车主来说，最好还是用“粘度”更适合。卖货，就要让买主能看明白。
六、年度目标分解方法与示例
年度目标方案一旦获得批准，总经理就可以启动年度目标分解工作。年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划，才能落地，才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程，同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之，年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期，计划则是达成目标的措施，二者相辅相成，互为支撑，缺一不可。（一）年度目标层层分解步骤如下：1、​ 公司年度目标分解为总经理年度计划；2、​ 总经理年度计划分解为各系统负责人年度计划；3、​ 各系统负责人年度计划分解为中层主管年度计划；4、​ 中层主管年度计划分解为基层主管年度计划；5、​ 基层主管年度计划可分解为基层员工年度计划，也可包括基层员工年度计划在内。基层员工是否制订年度计划取决于其工作的独立性和有无开拓性工作。一切听从上级安排工作的岗位员工，如门店员工、生产一线操作工就不必制订年度计划。业务人员、采供人员等独立工作岗位的员工则应该制订年度计划。（二）年度目标层层分解方法：1、​ 高层主管目标细分为中层主管目标，中层主管目标细分为基层主管目标；2、​ 上级目标细化为下级目标，N个下级目标汇总大于或等于上级目标；3、​ 上级计划中的完成措施就是下级岗位员工的工作目标，层层转化，环环相扣；4、​ 年度计划中要有实施的具体措施，具体措施对目标的实现有支撑作用；5、​ 大目标中套中目标，中目标中套N个小目标。比如说总经理年度计划的“实现销售收入38亿元”；销售副总或总监的年度计划就会细化为“实现甲品种销售15亿元、乙品种销售10亿元、丙品种销售12亿元、丁品种销售11亿元”；营销一部经理的年度计划就可能是“实现甲品种销售15亿元：其中华南市场销售5亿元，华东市场销售4亿元、华北市场销售4亿元、西南市场销售2亿元”。营销一部业务经理李生的年度计划可能就是“实现华南市场销售5亿元：其中俊发公司销售1亿元、东发公司销售1亿元、东港公司销售8000万元、湖南齐发公司销售7000万元、广西玉林公司销售5000万元、新开发业务销售1亿元”。层层转化，逐渐细化，年度目标分解到位，才能为年度目标实现奠定牢固的基础。某文创产业公司电商2017年度营销计划拟订：孙洁审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成形式责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1审核并确认电商产品备货及上新计划1.详见子表（年度备货计划）2.详见子表（产品年度开发上新表审核通过XX部门员工总经理1.1-3.15执行电商员工奖励办法2审核并确认电商各平台店铺的运营推广计划1.详见子表（年度运营计划表）审核通过XX部门员工总经理1.1-2.28同上（下同）3审核及执行电商平台各店铺节日/大促营销活动方案（策划+运营类）1.组织研讨并确认2017年年度各节日的营销策划案；详见子表（年度各店铺活动方案）2.审核各节点策划案的执行计划；3.监督各岗位按计划实施推进审核通过XX部门员工运营经理1.1-12.314组织天猫/京东/独立平台店铺产品的页面优化（策划+美工+产品）1.详见子表（问题产品页面修改计划表）店铺成交转化率5%XX部门员工运营经理1.1-8.315提升店铺产品的流量获取，控制流量稳定性（运营+推广类）1.详见子表（年度运营计划表、销售目标拆分及利润目标表）推广投入产出比1:3XX部门员工运营经理1.1-12.316组织学习电商平台的运营规则、广告法并进行对应自检自查（所有电商员工）1.(天猫/京东等平台类运营规则)2.（新广告法、消费者权益保护法）3.（方正等涉嫌侵权的字体）4.责任人分配，自检自查工作店铺无违规XX部门员工运营经理1.1-12.317审核呆滞品处理方案并组织执行1.组织仓库库存品盘点2.呆滞品处理方案制定与实施呆滞品按计划处理XX部门员工运营经理1.1-12.318组织产品知识培训及考试1.组织产品、运营、策划、客服对电商销售的产品进行梳理及培训2.组织每个销售节点的产品考试考试通过XX运营经理4.1-12.319组织客服售前、售后操作技能培训1.组织售前、售后客服对各店铺后台进行操作培训；2.组织操作技能考试考试通过XX运营经理6.1-12.3110组织客道CRM系统的会员管理应用1.组织客道软件培训2.组织操作技能考试考试通过XX运营经理7.1-8.31
16.3.3并购游戏企业的故事，游戏不得
【故事关键词】游戏行业尽职调查团队锁定连带责任2012年，国内某知名投资机构拟投资浩德网络公司。浩德网络公司的主要业务为开发运营各类网络游戏。本律师领衔的服务团队接受投资机构的委托负责对浩德网络公司进行尽职调查，并根据尽职调查的结果安排交易方案，起草交易文件。本律师在此之前曾多次接受其他客户的委托对航运、物流、矿业、气体生产、房地产等多个行业的目标公司进行尽职调查，起草投资、收购或兼并文件，但对于网络游戏行业却根本没有任何理解或认识，再加上基本上从来没有打过游戏，对整个行业缺乏起码的感性认识。但客户找到了我，没有理由往外推，更何况这是一家国内知名的投资机构，如果首次合作愉快，相信后期还有更多的合作机会。为此，我们确定了首先快速恶补行业知识，对客户的投资原因进行重点分析和研究，在尽职调查和交易过程中对行业特殊风险予以重点调查和关注的服务思路。（1）行业知识和投资原因。投资机构之所以考虑投资以网络游戏为主营业务的浩德网络公司，主要基于以下几点考虑：第一，中国网络游戏行业环境趋于成熟，市场继续保持良好的发展势头。文化部公布的《2011中国网络游戏市场年度报告》显示，中国网游市场用户规模持续增长、网页游戏及移动游戏发展迅猛、海外出口进一步扩大、投融资行为日趋活跃。其中，最值得关注的是，包括互联网游戏和移动网游戏市场的总规模已经达到了468.5亿元，同比增长34.4%。国产游戏出口规模在2011年继续维持稳步扩大的态势，收入达到4.03亿美元，同比增长76%；新增92款网络游戏出口海外，总数超过150款。未来几年，中国网络游戏市场将沿着客户端游戏扁平化、网页游戏移动化、移动互联网游戏规范化的趋势发展。文化部重点扶持发展的11个行业中，特别重视推动网游的数字文化内容的消费；当时国内已经有超过11家网游企业在海内外成功上市，毛利率高值可达90%以上。 第二，浩德网络公司研发的第一款跨多平台操作（PC与苹果iOS系统同步）的策略类网页游戏《××世界》于2012年5月完成，并在5月18日开始收费测试，每日自营的收入已超过1.5万元。《×者》是浩德网络公司自主研发的一款大型多人在线角色扮演游戏，2012年7月完成游戏制作，并计划在9月初上线收费。（3）浩德网络公司是一家流淌着创新创业激情血液的老团队新公司。浩德网络公司拥有非常好的经验，非常丰富的各项积累，在网络游戏市场这个充满竞争和火药味的市场里，只有深刻懂得和理解这个市场的人才会把握好公司发展的方向，才会开发出人人都喜欢的产品。网络游戏公司最大的优势就是优秀的团队，而浩德网络公司最大的优势是拥有这样一支令人羡慕的优秀团队。浩德网络公司在CEO葛总的带领下，成为中国网络游戏产品的领军开发团队。浩德网络公司将着手于大型网络游戏，网页游戏和手机游戏三个方面，设计的游戏在将来会在三个平台同时实现互动的体验。（2）行业特殊规定。当时针对互联网文化管理、网络游戏管理的主要规定包括《网络游戏管理暂行办法》和《互联网文化管理暂行规定》。根据上述《暂行办法》和《暂行规定》的有关规定，文化部负责制定互联网文化发展与管理的方针、政策和规划，监督管理全国互联网文化活动。省、自治区、直辖市人民政府文化行政部门对申请从事经营性互联网文化活动的单位进行审批。从事网络游戏的企业，需依法取得《网络文化经营许可证》。通过相关规定和主管部门现场调查，我们核实了浩德网络公司《网络文化经营许可证》的真实性。另外，根据浩德网络公司的陈述并结合有关文件，并经主管部门的网上核查，我们核实确认浩德公司对《××世界》和《×者》两部软件作品拥有著作权。（3）特殊风险。经调查发现，葛总作为浩德网络公司的创始人和实际控制人目前并不是工商管理部门登记的股东。其与当时第一大股东和法定代表人李某系夫妻关系。如上所述，网络游戏公司最大的优势就是优秀的团队，而浩德网络公司最大的优势是拥有这样一支令人羡慕葛总领衔的优秀团队。葛总对浩德网络公司的重要性是不言而喻的。因此，必须把葛总锁定，否则本次投资完全没有任何可能性。但葛总确实有不宜出面担任浩德网络公司股东的理由。考虑到种种因素，为尽可能降低客户风险的同时为促成交易，最后我们在交易文件中约定：投资协议中涉及第一大股东李总的所有规定，同样适用并约束葛总；无论葛总与李总的婚姻关系是否存续，葛总、李总就投资协议下的义务和责任始终承担连带责任。（4）结语。最终，投资机构根据我们尽职调查的结果和制定的交易方案，对浩德网络公司进行了投资并购。浩德网络公司目前发展态势良好，业已成为国内网络游戏行业的佼佼者。投资机构对我们的服务非常满意，后续多次委托我们办理投资并购业务。郭志宇律师结语：面对完全陌生的行业，要善于学习，通过“恶补”使自己对该行业有较为全面的认知；对行业的特殊规定，要通过各种途径进行查明并核实，否则可能会闹笑话。【作者小传】郭志宇，上海市汇盛律师事务所高级合伙人。在公司并购领域，郭律师代表客户对目标公司进行法律尽职调查，起草全套并购文件，曾全程参与的项目包括中国航油集团海天航运公司收购重庆某内资船公司等几十个项目。
2.社交模仿蕴含着商品转化的巨大机会
《执行官》：现在微信用户每天都会新建许多群，然而大部分的微信群很快就“死”掉了。何种形式连接起的微信群生命周期最长？如何维持群的活跃度？徐志斌：每天微信上面新诞生的群有300多万，甚至更多。腾讯对这些微信群的生命周期做了分析后得出这样几个结论：第一，微信群的事件驱动不如关系驱动，即因为事件建起的群，生命周期不如因为关系而建的群。比如很多企业进行社群运营、营销推广活动而建的微信群，生命周期很短。生命周期足够长的群，都是工作、家庭、好友群。第二，人人想进大群，但人人只在小群中活跃，这句话之前已经提过。这反映出一个微信群想要吸引用户，除了关系之外，就需要足够大、足够强、足够优秀，这样就会有大量的用户蜂拥而至。但是在大的微信群中，很多用户很快就会“死”掉，这就要求微信群要有一个漏斗机制，把用户分发到各个小圈子中；第三，将用户分配到“三近一反”的小圈子当中，“三近”即年龄相近、地域相近、兴趣相近，“一反”即性别相反。能做到这几点，社群生命周期就会非常长，同时它的活跃度也会足够高。《执行官》：在你看来，优质、活跃的小群应该具备哪些标准？它对于推动企业和商业行为方面正在起着哪方面的作用？能否举例说明？徐志斌：用我们刚才提到的那句话做一个解答：人人都想进大群，但人人只在小群中活跃。这句话其实提出了社群优秀与否的三个标准：第一个是大家互相认识，比如亲朋好友；第二个是信赖，因为信赖大家才会在群里互相帮助；第三个是频繁互动，在群里人会经常出来聊天。互相认识、互相信赖和频繁互动这三个标准，能够达到用户高速增长、用户活跃、用户高付费的目的。如“互相认识”可以解决两个问题——吸引用户进入、提升用户留存，告诉用户有多少好友在这里，会降低他们的进入门槛和留存成本；“互相信赖”是社交转化为订单的基础；“互动频繁”则是扩散的基础。举个例子，前不久京东提供了一组数据，一个社交圈中购买某件商品的重合度达到60%~80%，意味着大部分的社交圈成员都会购买，因为人们互相认识和信赖，会形成社交同步和社交模仿，而频繁互动则会不断扩散。当一个20多人的小圈子形成同步时，更多的互动会将消费行为扩散到其他圈子中，因此在大的社交圈中就会形成重合，形成共同的认可。社交同步和社交模仿之后带来的扩散效应之中蕴含着商品转化的巨大机会。《执行官》：你在书中指出，小群是席卷用户的隐性力量，能否说明小群是如何席卷海量用户？徐志斌：如上所述，每个小群非常容易在互动中带来山呼海啸的病毒效应，我们要做的是激发他们，通过一个个小群获得我们想要的结果。社群运营面临两个问题第一是封闭，外人进不去；二是运营成本高，因为人数少运营困难。当每个人都生活在几个小群中时，如何让数以千万计的小群聚拢在产品或品牌下面，这就考验社群的管理能力和信息扩散能力，也就是聚拢社群和扩散信息。只有把这两个问题解决，“席卷用户”的社群效应才会出现。在这个过程中，我们通常会用6种驱动力，分别是事件驱动、关系驱动、地域驱动、兴趣驱动、利益驱动与荣誉驱动。总结起来，事件驱动不如关系驱动，兴趣驱动不如地域驱动，利益驱动不如荣誉驱动。尽管讲起来轻松，但任何一个驱动能够用好，都会产生非常大的效应。比如滴滴红包、支付宝集福字，是利益驱动；腾讯的产品许多都采取荣誉驱动的方式，如各种排行榜；豆瓣则是典型的兴趣驱动；陌陌只允许用户在基于学校、写字楼、住宅区建群，这是区域驱动。如果运用好这些驱动，效果会很强，能很好地把用户聚拢在我们的品牌之下。
两位大师，不同待遇
驺衍与孟子都是同一时代的大师级人物。在司马迁的笔下，驺衍所到之处，风光无限，简直无人能及，而孟子的待遇就难及其项背了。“王公大人初见其术，惧然顾化，其后不能行之”，当时的诸侯权贵见了驺先生，心里很害怕、很紧张啊！因为驺衍这个人的阴阳五行之术很厉害，只要他掐指一算，不管是个人的命运、家族的命运、国家的命运，好像全部都一清二楚了。现在我们很多老板、官员们也是这样啊！假如香港来一个风水大师、命理大师，那简直恭敬得五体投地，真的有“惧然顾化”的感觉。但是，驺衍的方略真正要落到实处，仍然是在德行修养上、仁义道德上，这些诸侯又“不能行之”，一个都做不到。尽管人们都敬畏驺衍的学问，尽管都知道改变命运以“修身为本”，但是，躺在温柔乡中，享受这个“贪嗔痴慢疑”，还是很舒服的，“酒色财气”还是放不下。所以，驺衍虽然迂回了这么大一圈，但想改变世道人心，也没有什么好办法。虽然如此，驺衍毕竟还是有大名于世，到处都吃得开。“是以驺子重于齐”，在齐国稷下学宫，驺衍算得上是首席大学者，名重一时；“适梁，惠王郊迎，执宾主之礼”，到梁国去，梁惠王不顾国君身份，亲自到郊外迎接他，执宾主之礼；“适赵，平原君侧行撇席”，到赵国的时候，像平原君这种国际牛人、著名的四公子之一，见到驺先生也很紧张，走路都不敢把身子摆正，驺衍要坐下时，平原君还要先用衣袖把座位给驺先生拂拭干净。还有燕昭王更夸张，“如燕，昭王拥彗先驱，请列弟子之座而受业，筑碣石宫，身亲往师之，作主运。”听说驺先生要来了，燕昭王亲自拿着扫帚清除道路，为驺衍作开路的先导，并请求坐在弟子的座位上接受教诲，然后，专门为驺先生修建了碣石宫，并且亲自前往以师礼侍候。我们看孟子的待遇就差远了。孟子去见梁惠王，梁惠王一看，哪里来的这个老头子？不客气地问道：“叟，不远千里而来，将有利于吾国乎？”老头子，你打老远跑过来，是不是想对我的国家做点贡献啊？能给梁国带来什么利益啊？孟子没有办法，只好说：“王，何必曰利，亦有仁义而已矣。”不要动不动就言利嘛，我们说点别的，我这里还有一套仁义要卖给你呢。孟子要讲他的仁义理论，得绕一个大圈子，最后才说到君王要行王道，讲仁义，就得自修德行。战国时候，有哪个君王真正想修德行啊？都想赶快把自己国家搞强大了，把其它国家兼并了，最后自己称王称霸。所以，孟子这一套儒家思想不合时宜，在诸侯权贵当中一点也不吃香。但是驺衍游走于诸侯之间，先把阴阳五行术拿出来唬人，再用“五德始终”推衍朝代更叠，挠得诸侯们心痒痒的，开始自我感觉，对号入座；最后用“天下九州”这样的宏大叙事，把一个个诸侯们打懵。这么一来，君王们害怕了，再给他讲仁义道德、因果报应，虽然国君们仍然做不到，但起码会唯唯诺诺，不敢造次，对驺先生还是会非常恭敬的。那个时代跟我们现在一样，搞阴阳五行、看相算命的人，比讲授孔孟之道、推行忠孝仁义的人，市场大多了。难怪太史公看不过去，最后会反讽一句：“岂与仲尼菜色陈蔡，孟轲困于齐梁同乎哉！”
  
    
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