热门：快消品零售营销老板
8.1.6并购交易中通常采取哪两种评估方法
并购交易中通常采取的评估方法包括资产基础法和收益现值法。按照《企业价值评估指导意见（试行）》的要求，资产评估机构在评估企业价值时需采取两种或两种以上的方法进行评估。由于市场法受到我国目前公开信息披露量的制约，资产基础法和收益法成为目前企业价值评估中最常用的两种评估途径。因业内的习惯意识，资产基础法往往被理解为评估单项资产时采用的成本法。运用资产基础法得出的结果是90%的权益价值。显然，它适用于具有控股权的公司或投资公司、资本密集型的企业、经营不善的企业、非赢利性实体的整体价值评估。而上市公司并购重组采取收益现值法的比较多，由于近年来并购的热点集中在新兴领域，这些领域多属于轻资产的公司，卖方为追求利益最大化，买方为了成交需要，并购交易双方多数采取高估值、高溢价、高业绩承诺的“三高”方案。虽然《上市公司重大资产重组管理办法》对上市公司向控股股东、实际控制人，或者其控制关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的这类并购重组，并不强制要求签订补偿协议，但是因为并购标的估值高、溢价率高，为了保障权益，上市公司还是通常要求交易对象做出对应的业绩承诺，与交易对象订立补偿协议。术语解读：资产基础法资产价值基础法指通过对目标企业的资产进行估价来评估其价值的方法。其侧重于从静态的角度评估企业价值，并不考量企业的未来发展与现金流量的折现值，也没有考虑到其他未记入财务报表的因素，如行业现状、人力资源、企业文化、组织问题及契约、协同效应等因素，往往使企业价值被低估。术语解读：收益现值法收益现值法又称收益还原法、收益资本金化法，是指通过估算被评估资产的未来预期收益并折算成现值，借以确定被评估资产价值的一种资产评估方法。从资产购买者的角度出发，购买一项资产所付的代价不应高于该项资产或具有相似风险因素的同类资产未来收益的现值。收益现值法对企业资产进行评估的实质是将资产未来收益转换成资产现值，而将其现值作为待评估资产的重估价值。收益现值法的基本理论公式可表述为：资产的重估价值=该资产预期各年收益折成现值之和。术语解读：评估与审计先由会计师事务所完成审计，出具审计报告。评估机构的评估报告则需要审计报告作为基础的支持。
三、追根溯源
我为许多行业做过网络营销咨询指导，很少能见到这样的竞争对手，无所不用，为什么？其实，轿车自动变速箱维修行业的主要市场早在10年前就被几家大的维修企业所占据：如4S店、保险公司、品牌车售后维修业务。小型不正规的维修厂根本挤不进这些渠道，只能靠在线下门店或是网上钓到终端车主，虽然业务很零散，但利润很高。但2014年起，作为行业龙头企业新孚美开始进军网上，无论从价格还是服务质量上都要优于小型不正规的维修厂，而完全依赖网络市场的小型不正规的维修厂，深深感觉受到来自新孚美的威胁，这才全面在网络上围攻新孚美。
四、正确做好裂变群群主
群主要考虑“无中生有”，会撩群，会搞事。群主拥有运筹帷幄、决胜千里、掌管全局的能力。群主要懂得分钱、分利，才能聚集更多的人。群主是一个裂变社群的意见领袖，一定要及时告知入群的新成员本群是做什么的，加入有什么好处，主张什么，反对什么，而不是一味地拉人。一定要多交流，只有建立了信任感，群主的影响力才更大，很多人才愿意心甘情愿地贡献自己的力量，把他的粉丝带进来成为本群成员。在裂变群的同时，微商团队长要一个个地添加群员，同每个人单独聊。当群里面这些成员都对你产生好感，或多或少成为你的粉丝后，我们就可以进行转化，把粉丝转化成代理商，把客户转化成代理商。当然，要有一定的谈判技巧，才能把你的粉丝“撩”成代理商。
第二节 以消费者体验为中心，就是要突破消费者认知
马云是新零售概念的发明者，当然也是新零售的推动者。虽然后来腾讯、京东都出来定义过类似新零售的概念，但是阿里巴巴的新零售定义显然更带着权威的光环。在2017年《阿里巴巴研究院新零售研究报告》中，阿里巴巴首次明确了新零售包含的三个主要元素：消费者体验、数据驱动、泛零售。泛零售：我们前面说过，零售形态的泛化、零售产品的泛化，是未来零售的主要趋势。只会贱买贵卖的经销商，生存空间肯定是日益缩窄。数据驱动：在互联网快速普及的今天，数据对生意的指导作用越来越强。从盲目的等客上门，到有意识的主动出击，数据在改变生意的节奏，本书也有提及。消费者体验：相较于泛零售、数据驱动的横空出世，消费者体验并不是一个新词。从“五觉”的感官刺激，到身心愉悦的心理满足，要让消费者爽的意识，在大多数商家心里，自始至终都是有这根弦的。只是在实践中，让消费者爽的方式，更多地存储在现场销售人员的灵感中，并没有把它作为一个系统梳理出来。一、什么是以消费者体验为中心？过去，我们一直强调，以消费者体验为中心的门店，就是要刺激和满足消费者的眼、耳、口、鼻、手的感官需求，在陈列方式上，在音乐的选择上，在材质的接触上等各个方面来引导消费者。但是，一旦大多数门店都在这样干的时候，这种行云流水的田园牧歌，对于绝大部分消费者来说，就会变得麻木而无感。今天，要在消费者麻木、疲劳的神经里面砸下一个坑，在实体门店的管理上，只有无限地逼近自身的极致，不断地突破消费者的认知，才能在以消费者体验为中心的时代，不断收获意外。二、什么叫突破消费者的认知？1.没见过这样的店无人门店为什么收割人气？因为它突破了消费者对传统门店的认知。门店的VR、AR视觉系统，改变了过去我们看图是二维平面的习惯。凡是能突破消费者传统认知的尝试，都是在为消费者体验提供对比。我还想问一句，今天的消费者是当上帝当惯了，还是当孙子当惯了？用一位同行说的一句话，今天的消费者不是当上帝当惯了，而是当皇帝当惯了。因为上帝是帮人的，只有皇帝才要人服侍。消费者神气的时候多了，突然软弱一次，这种体验，消费者也容易记忆深刻。怎样才能让消费者露怯呢？一种方法是不断引入新的技术手段，但是这取决于类似的新零售技术在耐用消费品门店的普及速度和水平。另一种方法则是不断突破消费者对一般实体店形象的认知，这是目前经销商比较容易控制的因素。我在前面不断地多次提到建设形象店的重要性，除了有利于打造多店的IP效应，在品牌活动联盟中占据更好的位置，形象店还有一个重要价值，就是建立消费者的极致体验，在门店气场上占据优势。我自认为还见过点世面。比如觉得路易·威登的专卖店，在法国香榭丽舍大道的店略显陈旧，在以华人购物为主的老佛爷百货店比较嘈杂，但是看到日本涉谷的一家LV的旗舰店，当我第一次进去的时候，我还是被店面的整体格局震撼到了。在日本寸土寸金的国家，房屋建筑以小为主，我觉得蜗居才是日本房屋的最大特色。但是涉谷的LV旗舰店，不仅占地面积大，而且大堂层高至少8米以上。热情的迎宾人员聚集在大堂，大堂进深处设有一个跃层，里面是隔断的VIP室，VIP室上面是架空的二楼新品区。这家LV店，仅仅是对空间设计的大量浪费，就与日本大部分的店铺设计的紧凑风格大相径庭。这明显就是一个异类，它的高调不在于金碧辉煌，而在于寸土寸金的空间浪费上。正是这个8米见高的大堂，让我感觉自己太渺小了，那种尘埃感，不由自主地就蹦了出来。如果没有导购热情的引导，我都感觉自己有些不自在了。就算这里的产品贵，你买不起，你也不会觉得是他们的定价太高，而是自己来错了地方。店的极致，是以拓宽消费者见识为假设。这要求经销商在硬件的投入上要有上帝视角。在行情好的时候，大店有助于跑马圈地，越来越好；在行情不好的时候，大店的高地价值和标杆作用依然能够自带流量。2.见过这样的店，没见过这么厉害的人建筑是死的，人是活的；产品是死的，人是活的；场景是死的，人是活的。耐用消费品，尤其是涉及一定技术门槛的耐消品，门店销售人员的价值不可忽视。靠谱的品牌、靠谱的门店、靠谱的人三者的重叠，才是消费者买单的理由。在门店环境里，人的极致就是销售技能的极致。一个连产品介绍都说得结结巴巴的销售人员，消费者自然不会买单，但是，如果你只能像绝大多数销售人员一样，有条不紊地介绍产品，消费者也很难因你而改变主意。杭州莫干山路的月星家居广场，有个卖功能学习桌椅的店员叫应丽。其他门店的导购都说产品太贵、功能太复杂，不好卖，唯独她这个地方卖得特别好。在一次针对性的市场走访中，我发现她在给消费者介绍产品的时候，手、眼、口是统一的，嘴里在清晰地介绍产品卖点，眼睛一直看着顾客的反应，手上熟练地展示产品的功能。有个顾客挑衅地问她：“你把这个产品说得这么好，你家小孩用了吗？”应丽一笑：“姐，不瞒您说，我们家孩子正是用的我给您介绍的这一款，连桌椅都是我自己装的。您也可能发现了，我在调节产品的时候，基本不看产品，直接上手调，因为我对这款产品太熟悉了。您不信，我闭着眼睛都能将这款学习桌椅调节回您进店时的状态。”说干就干，应丽闭着眼睛，仍然嘴里一边介绍，手里一边配套演示产品，不到30秒，就将产品恢复了原貌。这个顾客看完，彻底放了心，很快就下了单。一个极致专业的销售人员，是消费者体验的中心环节，销售人员的绝活不是每次都要亮出来，而是根据消费者的现场反应来确定。这就像郭德纲强调的，说相声的背个段子、讲个笑话，很多人都能来两下。但是要指着上台说相声吃饭，你得学会根据现场观众的反应来组织现场的内容。百家饭养百样人，同样的段子，有的人听了乐，有的人听了就不乐。不是活儿不好，而是人不对。3.见过厉害的人，没见过这么好的产品为了体现产品的卖点，大部分门店都设计了产品演示环节。比如某品牌吸油烟机为了展示吸力大，拿一块薄木板让油烟机吸附住；某品牌净水机为了体现净水功能强大，将墨汁倒在水里搅浑，然后用滤芯过滤，墨汁瞬间成了清水。这些演示环节的设计，确实也能抓住消费者的眼球，但是这些演示也会带来一些副作用。比如，有消费者会追问，油烟机吸力这么大，我老婆炒菜的时候，会不会把头发吸进去？既然滤芯过滤了，这清水你能喝吗？在演示环节的设计上，要注意前后的闭环。对演示可能带来的副作用要有足够的预案。我在给一家油漆企业培训时，企业人员介绍，他们家的油漆生态、环保，是食品级的，可以直接喝。我只追问一句，那你们有谁喝过吗？结果下面顿时鸦雀无声。对于极致的产品演示，如果对消费者的认知经验准备不足，也就是对副作用出现的预案准备不够，有时候做这种极致演示可能适得其反。4.买过这么好的产品，没见过这么好的服务服务和体验有区别吗？好的服务不就是给消费者好的体验吗？但我觉得两者不仅在量上有差别，在质上也有距离。服务是门店应该提供的标准流程，体验则是门店为消费者带来的额外惊喜。做好了服务，不代表消费者有好的体验，而消费者如果有良好的体验，一定是服务做到了极致。换句话说，服务的极致才是体验。有个在天猫做网店的朋友，他是这样区别“服务”和“体验”的。凡是消费者认为理所应当得到的部分，都属于服务。凡是消费者觉得意想不到的服务，则都属于体验。并且，这两者可以相互转化，正向的转化是用做服务的钱做出体验的效果；反向的转化则是花了体验的钱，还在做服务的工作。他给我举了一个例子。有一次，他临时发现有一批灯具的镇流器性能不稳定，但是一场大型促销活动刚刚结束，后台大量的订单，等着货要发出去。怎么办？是先发货，再等消费者找上门来，解决售后问题？还是等更换了镇流器后，延迟发货？最后，这位朋友选了一个折中办法。虽然只有50%的概率，灯具的镇流器会出问题，但是他在每套灯具里面，都免费配送了一个备用镇流器，并在旺旺上提醒消费者注意查收！很多消费者在收到产品后非常高兴。因为备用镇流器是个意外的惊喜，其他的灯具厂家从来没有配备过两个镇流器，消费者对商家的贴心和细心留下了大量的好评。这件事，如果按照售后流程来走，等到消费者找上门来，不仅该花的钱要花，消费者的体验还会非常差。但是按照体验的流程来走，让消费者有意外的获得，同样的付出，消费者的好感大幅提升。5.享受过这么好的服务，没见过这么不折腾的商家有选择的人才是幸福的。虽然我们一直强调要将选择权交给消费者，但是很多经销商还是试图控制消费者的行为。互联网时代，一个人控制另外一个人的概率已经越来越低。就如有些经销商喜欢用奖励的方法来改变线上线下的销售比例。消费者是喜欢在线上下单，还是喜欢在线下成交，这是取决于消费者的习惯和自身考量，用物质奖励的方法，人为地改变线上线下的习惯，这就是在折腾消费者。消费者如果愿意分享她的购物经验，网上购物就会留下数据轨迹供商家分析，而商家则需要提供平台供大众监督，一旦消费者不满意，她就要告诉全天下人。这就是线上支付，线上点评的价值。如果消费者更愿意保留隐私，要做一对一的线下交易，经销商虽然不用提供平台供大众监督，但是消费者也不会留下任何数据信息作为回报。这就是一个互惠对等的交换。未来是线上交易为主，还是线下交易为主？这对经销商来说并不重要，重要的是经销商能不能为消费者提供多一个选项。无论是为了刷单，把支付订单从线下往线上引，还是为了逃避监管，将消费者从线上往线下引，都不是在以消费者体验为中心。为消费者提供尽可能多的选择，才是市场进化的正确途径。
三、区域广告的几点说明
（一）区域宣传与总部要统一有些区域的经销商对总部的品牌设计内容，感觉不是很好，认为自己的创意比他们好，于是有的改其画面，有的改其宣传口号。遇到这种情况，我们的建议是，最好不要乱改企业既定的品牌宣传内容。因为企业要保持全国形象的统一性，突然有了一个不伦不类的个性内容，并不能体现经销商的“艺术”水平有多高，反而可能体现出很拙劣。比如某品牌的口号“××××，世界之美”，结果到了南昌某经销商，就成了“××好，××超好”。调整的广告效果有多少差异，我们没法评价，但这两个口号，明显有很大的差异，一个格局高、大气，一个通俗的有些过了。对经销商来说，更关键的是，如果因为私自调整品牌宣传的内容而不被企业认可，这笔广告的费用不给报销或补贴，那损失就不值得了。（二）区域宣传内部的统一性如果区域与总部有些不一致还能够得到谅解的话，一个区域内的宣传内容、调性、口号务必要一致，否则给区域内的消费者传达的信息就比较混乱了。表现在终端门店上，更应该保持一致，试想，我们如果进了同一家品牌店，但店面的门头、店内布局没有多少相似性的话，我们会怎么想？或者认为这个品牌有好几种风格，也许认为一个店是正规的，另一个店是模仿的。但不管怎样，不会认为这个品牌是大牌，只是一个内部管理混乱的小品牌，随便装修下而已。 在我们接触到的顾客中，也遇到过类似的情况。某价格不菲的高端防盗门品牌，在天津的红星美凯龙、居然之家、环渤海、集美等几个门店竟然门头风格差异较大，把这几个门头照片放在一起，如果仅从风格上还真看不出是一家的：一个是黑底白字、一个是金底红字、一个是白底红字，门头的字也不完全一样。我们在天津调研时，就遇到了同一个消费者在两个不同的市场选择防盗门的情景，如此的不统一，能给消费者带来多少的高端品牌印象呢？经过深入了解，和我们预料的差不多，这个品牌真正走量的还是一些中低端的产品，高端产品很难销售。所以，这样的店面哪里能给消费者带来高端的感觉呢？价格高低不是你标的多少，而是要给予消费者一种综合的价值感受才行。（三）区域对标品牌的选择对于不知道如何在区域内做品牌宣传，或者不确切如何做才是最佳，推荐的方案就是采用“傻瓜式”方法，那就是确定该区域做得比较好的2~3个品牌。自己品牌的实力也相当可以提升到那个层级的，这样多研究它们，跟它们学。谁说一定非要第一个吃螃蟹呢？吃第二个螃蟹者往往是永恒的胜者，因为第一次吃者有可能面临多种风险而中途夭折。这种品牌的选择是可以年年更换的，觉得某品牌表现差了，或者自己超越了对标品牌，那就可以选择其他值得对标的品牌。选择对标品牌不一定只是在品牌推广和广告研究，其他的围绕门店销量提升的很多方面都是可以学习的。这是一个“一般人不告诉他”的简单秘密！
第二节 IBM的经验：矩阵式组织
近年来，IBM、HP等著名外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织环境很特别，IBM是一个巨大的公司，自然要划分部门。单一地按照区域、地域、业务职能、客户群落、产品或产品等划分部门是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等划分；又有销售、渠道、支持等不同的职能划分。这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。对这个矩阵中的某位员工（如叶成辉经理）而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBMAS/400产品体系中的一员，也可以按照其他标准把他划分在其他部门里。IBM的矩阵式组织结构的好处是什么？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如，只有大中华区而没有华南区、华东区，就无法针对各地区市场的特点推进工作。如果只做地域上的划分，对某种产品（如AS/400）而言，就不会有人非常了解这个产品在各地区的特点，因为每个地区都只看重该地区的整个生意。按照行业划分，就会有人研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而有效地把握各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，在某个特定市场推广产品就变得非常困难。比如，在中国市场推广AS/400，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等大区队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，AS/400产品经理比较清楚该产品在当地的策略。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业；而在美国，AS/400的客户主要在零售业和流通业。在亚太区，AS/400的产品还需要走低端路线，不能只走高端路线。中国市场上需要AS/400的价位、配置和每个月需要的数量等，只有产品经理清楚。从产品这条线来看，需要向美国工厂订货，保证货源。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销活动；需要借助各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，在媒体上做一些访问，就需要当地负责媒体公关的部门协助。其次，“莲花宝箱（为中国市场量身定制的AS/400）”除了主攻银行客户外，还要大力推向中小企业市场，需要与中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”走低端路线，还需要介入分销渠道，与负责渠道管理的职能部门协调。从某种意义上讲，他们之间也互为客户关系。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在弊端。在矩阵组织中，不止一个老板，上上下下需要更多的沟通、协调，所以，“IBM的经理开会的时间、沟通的时间肯定比小企业多，可能使决策过程变长。”叶成辉进一步强调：“其实，这也不能成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理都知道一个好的决定应该是什么样的。”另外，每位员工都由不同的老板评估业绩，不再是一个人说了算，评估的结果也更全面，每个人都会更用心地工作，而不是花心思讨好老板。同时，运用不同的标准划分企业部门就会形成矩阵式组织。这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法不会简单。在特定客户看来，IBM只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是由一个销售员销售；产品部门、行业部门花大力气进行产品、客户推广，但是，对每笔交易而言，又是由其所在区域的IBM员工最后完成。问题是最后的业绩如何计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少贡献。其实，IBM经过多年的探索，早已解决了这个问题。现在，有三层销售——产品、行业和区域，也采取三层评估，比如，经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，给华南区、AS/400产品部门和金融行业部门都记上贡献。当然，无论从哪个层面看，总和都是一致的。比如，从大中华区周伟焜的立场来看，下面各分区业绩的总和、大中华区全部行业销售总额，或大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化缓慢。其实，这是一个误会。对于基层员工、对于高层经理，变化相对较小、比较稳定。比如，一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售工作，差不多四五年时间都不会变化，可能有机会升任一线经理。亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这个区域的业务，建立起很好的客户关系也不太容易。所以，外界就认为IBM变动缓慢。但是，IBM矩阵内部的变化很快。中间层的经理人员差不多一两年就要变换工作，或者变换老板、变换下属，这就促使整个组织不断地创新、不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM常常流传着一句话：“换了谁也无所谓。”
自序
总是有医药零售代表徘徊在药店门口不敢进去；总是有医药零售代表进了药店却不知道怎么说第一句话；总是有医药零售代表不知道如何系统地介绍产品并打动客户；总是有医药零售代表被客户无情地拒绝、敷衍；总是有医药零售代表不知道在药店如何开展工作；总是有医药零售代表不知道怎么提高产品销量；总是有医药零售代表不知道怎么做客情维护；总是有医药零售代表不知道怎么做自我管理和客户管理；总是有医药零售代表把销量不好归结于产品价格有问题。真正的原因在于，你不是一个专业的医药零售代表，价格问题永远不是产品动销不好的主要原因。   本书为您解决这些疑问。医药行业被人们看作暴利行业，从事医药行业的人被看作有钱人，很多人削尖了脑袋往医药行业里钻，可是，也有很多人在兴奋地加入医药行业后，又灰溜溜地逃离了。究其原因，一方面，他们对医药行业不了解，短时间内不赚钱，这与他们的收入期望相差甚远；另一方面，没有一个好领导带领他们往前走，他们迷茫、不知所措，最后“死”在了通往成功的路上。我买了一些与业务相关的书籍给业务员学习，拜读之后，总感觉那些所谓的“实战教程”、“实战宝典”，理论太多、实战太少。于是，我写了一个培训提纲，我的业务员实际上是本书的第一批读者，培训后效果明显。就这样，我萌生了写书的想法。在书中，理论和实践真正结合。所谓的真正结合就是在每个理论或论点下，都会有一个实际的例子作为支撑。只要你把这些话术、套路换成产品，就能取得一定的效果。让你真正地了解到，医药零售终端怎么做、怎么做能快速提高业绩。此书的一些观点和做法只是我的实战经验和向优秀者学习得来的，里面的案例都有出处，不是人为杜撰的，为了增强实效性，我不用化名和虚拟产品名称。业务员都是我的战友，产品都是我曾经征战沙场的骄傲，希望各位战友和产品的厂家不要追究我的责任，因为这里仅作案例、启发读者之用。不求本书能给您带来多大的转变，只求让徘徊在医药零售行业门外的人对医药零售行业有所了解，看您适不适合在本行业中发展；只求在医药零售行业中迷茫的战友们能清楚如何在这个行业中生存、发展；只求已经在这个行业中行走多年的战友们，作为自己职业生涯的总结，在开展新业务时有一定的帮助。望此书能对您的销售有所帮助，祝愿所有奋斗在医药零售行业终端的战士们，在成功的道路上越走越远! 鄢圣安2014年8月
13.2.8宝万之争的大结局是什么
第一节名称
名称，也就是会员制的名字，是对会员制的一个语义上的定性。给会员制起个名字，是为了让客户和会员能够容易理解，从而更容易决定是否购买。因此，要尽量起一个大家一看就懂的会员名称，避免那种容易产生歧义的名字。一个好的名称，能够正确地和全面地反映出会员的类型、层级、权益等信息，甚至还能促进会员卡的销售。名称作为会员制的一个要素，提醒着我们要给予它足够的重视。怎样给会员制起名字？我总结了2种方法：（1）概括表达出该类会员的特征（2）用褒义词来强化会员身份感第1种情况，举例来说，华饮小茶馆连锁有一种订阅式会员卡叫做——散座无限畅饮月卡。这就是一个很直观的名称，散座、无限畅饮、月卡，用了三个含义很清晰的词，没有一个多余的字，完全不需要去解释，客人一听秒懂，显然是个好名称。图7第2种情况，在实践中，也有很多会员的名称是不描述自身特征的，而是用一个褒义的、正面的专有名词，比如臻选会员（卡）、优享会员（卡）、黄金会员之类。比较有名的比如亚马逊的Prime会员，京东的Plus会员，优点就是很简短，一个词就概括了一个会员类型，而且彰显出了会员身份和普通用户的不一样。但是这类名称没有区分度，我不推荐中小型公司使用。对于中小公司来说，你的品牌应该抓住每一次露出的机会，在尽可能多的地方把你的品牌名称用上，比如华住集团（汉庭酒店母公司）的华住会。
4.品牌
第十节开放创新的倡导者
倡导者的小故事老常是某公司的副总裁，公司近几年步入飞速发展期，但他与总裁之间的关系却越来越紧张，公司处在一个新兴行业，充满着不确定性。老常希望公司可以尽可能多地尝试各个方向，每次找总裁沟通都是讨论行业发展趋势，公司需要进行变革以实现弯道超车，但总裁每次询问具体的收益成本预算、实现难度与具体计划时，倡导者都拿不出非常详细的方案。所以每次和总裁的讨论最终都不欢而散。内心独白今天向总裁沟通了一个新的业务方向，如果公司往这条路走，肯定能够再创佳绩，成为行业的引领者。但是总裁总是询问这个方案的具体细节，是不是故意刁难我？任何新东西都是要尝试了才能知道怎么做嘛，我对公司的价值应该体现在为公司找到新的增长点和新的业务方向上，不应该在做具体的财务核算和计划上。算了，明天再去找总裁沟通一下这个想法。性格特点详解倡导者在宜人性、外向性、进取性上处于高分，在尽责性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：倡导者性格外向，喜欢结交朋友，并且擅长与人互动。他们精力充沛，有着广泛的兴趣，在人群中是典型的活跃分子，特别能够提出令人兴奋的点子。他们做事比较冲动，不是特别循序渐进而是具有较强伸缩性，值得庆幸的是，大多数时候他们仍能以目标为导向。倡导者能愉快地与不同层级的人物沟通，他们不会武断地把人定性或者是贴标签，而是能包容地接受他人。同时他们十分讲义气，关键时候能够保护和捍卫朋友，因此在组织里很受欢迎。思维方式倡导者有自己一套明确的理论和方法，总是会积极主动地提出自己的想法和建议，当然他们也会去鼓励别人提出替代方案。逻辑和感情都会影响到他们的决定，加上他们做事比较容易冲动的特点，一旦想法确定就会马上进行尝试和实施。有时候他们的观点可能过于复杂让人难以理解，或者在讨论中太快地下评语，从而影响最终的分析判断。另外他们往往看大方向而不重细节，认为细节问题会自行化解而对其选择性地进行忽略，使得做事虎头蛇尾，影响到事情的最终达成。沟通风格倡导者会热情地与人沟通，喜欢讨论，鼓励辩论，而且坚持每个人都要加入。在争论中他们往往具有说服力和激发性，虽然大家的意见可以自由的表达，但最后也容易被他用更有力量的言语说服。这类人需要注意的是，在发言中自己是否话太多，或者个人论点只是在绕圈子，如果出现这样的情况，就需要提醒自己适当调整行为。工作中的他作为团队的领导，倡导者能够塑造出令人兴奋的愿景，鼓励下属设立高难度的目标，并且付出实际的努力来支持他们达到目标，共享成功的果实。但倡导者对工作进程的监控有限，因此他们也依赖于团队成员的自我管理能力。作为团队的成员，倡导者是点子王，他们可以时刻迸发出新点子，而且充满创意。他们喜欢参与团队事务并鼓励大家开展讨论，也能激发他人的思考，但当他们想要推行自己的想法时，在某种程度上可能会抑制别人的想法。他们乐于推动事情发展，不过他们关注的点很多，可并非每个点都是那么重要，因而会出现小题大做的情况。工作环境偏好倡导者在人和事方面有着强烈地想要影响别人的意愿，他们会站出来主持局面迎接挑战，而不是受到他人的影响。他们愿意发动周围的人共同完成工作，而不是自己一个人独立完成，享受“被需要”的感觉。在既定的规则面前，他们总是变着花样寻求突破而不是循规蹈矩。因此我们可以想象得到，倡导者更喜欢那种有崇高的目标或者使命感的工作，如果能扮演领导角色，传达个人愿景，在讨论重大问题上有影响力、有说服力，有开发和鼓励他人的机会，会让倡导者觉得自己的工作更有价值。在一个有创意的环境里，从事“概念性”而不是细节性工作，且能与同事有工作之外的良好关系，也会让他们更富有工作激情。反之，如果工作环境高度正式、规则不公平、与同事隔绝，或者工作太单调、太容易、太过专业化、甚至太精确死板，而自己的努力又不能被肯定，这些都会使倡导者对工作失去兴趣、毫无动力。管理建议倡导者本身就是一个擅长描绘愿景的高手，因此作为他的领导，在阐明愿景时，你的语言要一语中的、表情要轻松自然、富有热忱，并鼓励激发他们立志为一个目标而奋斗。注意迎合他们喜欢辩论和思考新可能性的心理，如果要让他们相信某个做法的优点，必须让他们明白这些优点将会使团队和团员都能获益。同时，让他们知道他的灵活性、创意和激发别人的能力将是成功的关键。如果要为倡导者制定目标，需要通过讨论达成一致，但让其有补充目标和决定如何实现的自由空间，不要过多干涉，而要相信他们有能力自己监督工作进程和有追寻最终目标的意志。目标完成的时限要合理确定，可以把大目标化整为零，使得每个目标的时限都短一点，这样他们才能容易计划和聚焦。避免让他们亲自负责日常的、琐碎的、细节性的任务，防止他们精力过于分散。倡导者比较喜欢领导从旁协助，而不是过多干涉。如果你是倡导者的领导，你可以开日常的、非正式的会议，用比较随和的态度监督进程。他们可能会为了应付新局势而改变或调整事先同意的计划，所以必要时要求他们阐述并再度制定完成目标的时间表，帮助他们聚焦，但不要因此而扼杀了他们的创新和直觉才能。可以适当地给倡导者提供反馈，称赞他们表现出的热忱、直觉和伸缩性，肯定他们的工作能力。事实上，倡导者让人表现不满意的地方可能非常少。如果有的话，可能是跟个人缺乏自律和办事缺乏计划有关。和许多精力分散导致事情没有办法达到预期目标的人一样，他们会为批评而自我辩解，会声称其做法完全是为团队整体利益着想，因此是有理的。所以，不宜把批评的矛头指向倡导者，或与其过多辩论，更为合适的方法是与他们一同探讨以后如何才不会招致批评。如果要开发倡导者的职业生涯，更适宜的方式是鼓励他们投入到宣扬商业道德、目标高尚的工作中，这可以让他们发挥自己善于传播愿景的优势。同时他们在乎自己的存在感，需要给予他们有足够声望和权力的职位，特别是遇到传统的守旧势力的人反对时，可以派倡导者去应对，让其提倡新观点，并能以自身的说服力和热忱去争取他人的支持。
1.用“中西医结合”的方式进行分析
人文学、社会学、消费心理学、经济学、管理学、艺术设计学、营销学属于现代社会科学门类，在实际操作中，不同的项目会涉及更多的学科，比如，历史、哲学等科目，甚至儒释道方面的研究与应用，还有中国古老的哲学思想、易经、堪舆等，都不能忽视。城市开发和商业地产开发不同于企业管理，只是科学地思考、“中医式”的思考都有不足的地方。确切地说，在战略定位上应采用“中西医”结合的方式进行分析，这样做能最大限度地适合国情，最大限度地“接地气”。在10多年的实践中，我发现，无论是西医还是中医式疗法都有利与弊。如果强调战略定位的“中医疗法”，就很容易出现“非阴即阳”的流派策划模式，就像现在流行逢城市综合体战略定位必讲“水游城”，商业街策划必成为“水街”，完全不管气候是否合适、是否有水资源、成本如何。我们在淮安清河新区做白鹭湖商业街策划就听说了这种事情。一家南方策划公司的人过来，区里主要领导热情地接待了他，而这个策划人说把这条商业街打造成“水街”，让领导感觉这个人对淮安的气候太不了解（没有分析）、不接“地气”、过于武断，没有给他深入了解情况的机会就让他回去了。如果强调“西医疗法”，就会增加研究成本，有时一个小病，西医也会安排很多机器检测程序，增加的成本到底对治疗有多大作用只有医生自己知道，从看病诊疗中就可见一斑。1994年，我经历了看西医，将小病当成大病治疗的事情。当时，深圳很多人的工资不过2000元，我治疗嗓子疼就花了1500多元，耗时10多天，按医生的说法预示着“病”愈来愈严重了，大有要住院治疗的趋势，其实用甲硝唑就能好。因为甲硝唑属于窄谱药（原则是能用窄谱药者尽量不用广谱药，而医生让我用进口的广谱药），主要用于厌氧菌感染的治疗。我的嗓子疼很容易诊断与用药，每瓶2.5元的药，加上辅助药水等30元就能治好的病却用了50倍的成本，这还没算时间成本。后来出现类似的情况，我尝试着看中医，三剂药就治好了。如果从“七合一战略定位法则”的七个角度观察问题、分析问题就是“西医式”疗法，对“七合一战略定位法则”中的七个方面各自的权重确定属于“西医式”疗法，也属于“中医式”疗法，但这样的权重组合的运用与动态调整就是“中医式”疗法，解决问题就是“中西医结合”疗法。其实，中医与西医疗法各有千秋，中医在寒、热、阴、阳间找到平衡实现药到病除，西医则以实证（科学加实验，强调医疗仪器设备和实验室的作用）强调精确性。我为什么强调“中西医结合”疗法？因为“中西医结合”疗法既可以“接地气”，又具有可实施性。这也能解释很多国际咨询机构在中国“水土不服”的原因，主要是他们更加注重科学的分析单一方面。我曾经接手过20多个国际咨询机构做不好的案子，是在业主认为不能解决问题的前提下找到我的。我发现，他们在洽谈与执行过程中有其“科学”的套路，能够利用机构的国际背景成功签约，签约后就以最快的速度把所谓的数据库资料打印一大堆，不管有没有用。一少部分真正地提供了咨询，但大多数被客户只保留了名字，剩下的都由委托方自己操作。我问过这些委托方，他们反映的主要问题是这类国际咨询机构与项目的对接有问题，科学的工具、方法很多，规范也很多，通常是强迫委托方接受他们的建议，而这些建议具有大众性，缺少针对性，即使是观点新颖，看上去有针对性，业主也不知道如何操作。对市场经济高度发达、法律法规健全、市场情况变化小的国度和区域有其适合的地方，但在中国市场经常“水土不服”，所以很多应用者（项目方）基本上买其名气，让项目成了所谓的国际化项目。民企的开发项目也会邀请这些国际机构，比如，在物业管理上，虽然不乏真正运用其建议，但也是充面子的多些，多是多收物业费的说法，物业费通常是中国最好的物业公司的两倍以上，在房地产、商业地产策划上也是如此。也有一些国际背景的咨询机构做的项目咨询策划很成功，根据项目当地的情况对症下药，邀请当地的专家、学者加入，这种做法就是“中西医结合”疗法。要避免成为战略定位的“庸医”，在战略定位研究中用“中西医结合”疗法，相互牵制，借以形成对自己的警示，让自己的头脑清醒。
  
    
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