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第13节　自化作业，少人化生产
精益生产是中国企业从农业文明向工业文明转变的必经之路，而欧美国家和日本的工业自働化的发展过程，是中国制造产业升级的方向！精益自働化的目标就是要配合生产线节拍，从自働化的层面解决连续流，实现自働化作业，减少人员作业、搬运、取放与传递等，结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产。同时，通过应用目视化、信息化、异常响应等技术，优化和简化管理活动，达到省力化和省人化生产的目的。 一、精益自働化的意义传统的精益生产侧重于不花钱的、少花钱的改善，即使是应用自働化设备，也多为便宜小巧的设备，所以，2008年之前推行精益生产的时候，我们不会过多地向企业推荐自働化作业。然而，近几年来，我们强烈地感受到，如果我们现在不开始为企业倡导和推动自働化革新，3~5年后，反而会害了企业！原因如下。（1）2004年出现“民工荒”，企业越来越难招到工人，尤其是劳动密集型、组装作业型、重体力型的行业，如服装、电子、重工等。如何通过自働化实现减员增效，解决人员招聘的难题已迫在眉睫。（2）产业工人升级的需要。未来的工人，尤其是80后、90后新一代年轻员工，不甘于机械、单一的手工作业，他们希望从事科技含量更高的技术工种，相比传统的手工作业，自働化设备更能激起未来产业工人的兴趣。（3）可以预见的是，越早实施自働化革新的企业，将越早在制造业中占领先机！因为中国产业工人持续短缺是不可逆转的趋势。 二、精益自働化的要素精益自働化是改善通过精益生产，建立连续流，按节拍生产。精益自働化的主要特点如下。（1）节拍匹配：自働化设备的速度与生产线的节拍一致。不与生产线节拍匹配的自働化设备可能会带来更多的浪费，由于节拍不一致，如果设备速度比生产线节拍快，自働化设备就很难与生产线建立连续流生产（除非降低设备利用率），那么，孤岛式的布局反而会产生搬运、库存和过量生产等浪费。这是很多自働化设备开发者常常不愿意接受的问题，因为他们更多地关注自働化设备的单机产量最大化、高速化，而不考虑连续流生产的方便性。（2）作业代替：用自働化方式代替手工作业，包括以下4个方面的动作。手工作业一——上料：自动将产品送到合适的加工位置。手工作业二——加工：通过自働化，代替人工的加工作业。手工作业三——取放：自动将产品从加工位置退出或者取出来。手工作业四——传递：上下工序间自动搬运和传递，无需人工搬运。（3）产品切换：实现产品无切换或零切换，符合SMED理念。在自働化设备的设计阶段，就要按照快速换模的理念和方法，实现无切换、零切换或快速切换，减少产品转换的损失，方便安排生产，提升效率。无切换：通过产品结构标准化、模具通用化、工艺标准化、设备统一化等设计，实现生产不同产品时，不需要切换。零切换：通过快速切换机构和参数转换，使产品切换能在一个生产节拍内完成。快速切换：设计的切换流程和机构，能将产品切换时间控制在10分钟内。（4）防呆能力：产品的定位、模具定位、质量检测实现防呆化。自働化设备必须采用防呆化设计，比如，产品的定位、模具的定位、关键工装的定位、尺寸调整的位置等，都要尽可能地实现防呆化，降低对操作人员的技能要求。（5）目视化：充分体现TPM和目视化管理的相关信息。（6）信息化：充分应用电子信息技术，比如，自动计数、电子看板、报表生成、ERP对接等。（7）异常响应：一旦出现异常，机器能够自动判断，并且当它需要人帮忙时，能够自动报警或者停下来，比如，出现品质问题、物料短缺、机器故障等。这样，操作员就不必时刻守着机器而做其他工作，把人从看管机器中解放出来，实现人机分离，提升效率。在传统的自働化设计中，大多数人只考虑“作业代替”功能中的第二个“加工”作业的自働化，而很少考虑其他方面，这也是很多自働化尝试失败的原因之一。 三、精益自働化的等级根据自働化要素实现的程度，我们可以将自働化分为六个等级，如图2-40所示。第一级自働化：加工动作自働化。第二级自働化：第一级+异常识别自働化。第三级自働化：第二级+卸料自働化。第四级自働化：第三级+实现防呆化。第五级自働化：第四级+实现自动装载。第六级自働化：第五级+物料自动移动至下一道工序。图2-40精益自働化的等级
（三）召回
特指生产商或经销商对于有缺陷或有质量问题的商品，无偿提供处理或收回的制度。其目的是改正缺陷或销毁产品，消除不良产品对消费者的伤害、损害，降低危害程度。比如，国家质检总局缺陷产品管理中心，2017年12月27日，发布召回公告：大众汽车（中国）销售有限公司召回部分进口迈腾旅行和迈特威多功能商务汽车。《消费者权益保护法》第十九条规定：“经营者发现其提供的商品或者服务存在缺陷，有危及人身、财产安全危险的，应当立即向有关行政部门报告和告知消费者，并采取停止销售、警示、召回、无害化处理、销毁、停止生产或者服务等措施。采取召回措施的，经营者应当承担消费者因商品被召回支出的必要费用。”产品召回制度，在西方发达国家非常普遍。是企业为了维护自己的信誉而对问题产品的主动回收或维护行为，是企业为保证消费者的利益、防患于未然的积极主动举措，是产品销售及售后服务的重要环节。及时、主动、迅速地召回不良产品，可以树立企业诚信负责的良好形象。
（五）壮士断腕，有所失才有所得
经销商要对自己手中经销的系列产品进行分析，鸡肋产品一律砍掉。不赚钱的产品在找到原因后看看有没有挽救的措施，如果有解决办法就要拟订扭亏计划，设定扭亏期限；已经在赢利的产品要看看有没有进一步提高赢利能力的可能。经销商集中精力做好一两个品牌所获得的利润绝对要大于那些看似利润空间很高实则销售有限，资金周转速度很慢或者虽然销售量很大但利润空间几乎为零的品牌。前面提及的华宏商行的刘老板就是一个典型的例子，今年年初他接手了一个方便面品牌，成立了一个独立的业务推广团队，配备了单独的送货车辆，几轮工作下来，市场确实有点进展，但一个季度之后却发现其经销的我们的某款白酒品牌销售同比去年出现了下滑，由去年公司的标杆经销商沦落到前十名之外。我紧急约见他分析原因，后来发现是他的重心没有放在我们的产品上，全部精力都集中到新接手的方便面产品上，在他的心目中，我们的产品通过这两年的操作已经成为市场上的强势产品，今年应该可以歇一歇。他这样想，市场却不这样想，马上就给了他一个“脸色”。看到第一季度同比去年下降的数据，刘老板问我怎么办？我给他算了一笔账，告诉他因为我们产品销量下降给他带来的利润损失，又给他算了一笔这个季度他做方便面所赚得得利润，两者一对比，刘老板马上决定收缩战线集中精力在我们的产品上。通过第二季度的努力，刘老板的销售重新进入了公司前三甲，他所获得的利润也远远超过了当初设定的目标。按照他近期的计划，到明年他还要把占据了他绝大部分精力却利润有限的啤酒项目砍掉，全心全意做好那几款能够给他带来预期利润的品牌。　　我不是反对经销商接新品牌，也不是教唆经销商从一而终，但经销商做产品一定要考虑清楚自己的实力和市场运作能力，只有这样才不会把辛苦赚来的利润又重新消耗掉却找不到不赚钱的原因。
二、升级活系统的步骤
升级系统的步骤，首先是对系统做整体的规划，我们的企业要走向何方，最终应该是怎样的。怎样的愿景，决定了有怎样的系统。其次要对系统做评估，把系统的薄弱环节找出来。第三要分析薄弱环节，看有没有创新性的、系统性的解决方案。第四对瓶颈环节，进行改造，实施新的系统，观察系统改进的效果。第五依次突破瓶颈。第六不断改进，在动态平衡中持续提升系统。1、对活系统作整体规划：对企业活系统做整体规划时，先把客户的特点找出来。客户在哪，有多少，他们需求的特点。行业里有多少竞争者，竞争者的优劣势，他们的企业组织方式是怎样的。未来行业的生产技术、管理方式、政策法规情况是怎样的。综合上面的情况之后，我们对企业将来要长成什么样，进行一个预设。根据客户需求特点、行业竞争现状、需求实现技术、生产要素组织技术、行业法律法规，进行企业的活系统规划。企业活系统进化分不同的版本，有测试版，有简约版，有成长版，有富配版。测试版意味着我们允许试错，简约版意味着有些功能是简化的，成长版意味着有些功能在阶段性的培育中。富配版意味着，各个功能我们都预留了未来发展的空间与资源。活系统建设与升级的过程，职能培育是很重要的。没有职能培育，很多看起来很美好的规划，是落不了地的。一个职能的实现，职责、流程、工具、方法、相关职能的配合、称职的履职人员。所有这些条件，都需要有时间来准备，准备好了这些要素，也需要时间去让要素之间互相磨合。2、分析评估，把活系统的瓶颈找出来：规划好未来后，我们根据未来与现状之间的差距，结合活系统在现实运行中存在的问题，把活系统的瓶颈找出来。在笔者的辅导经历中，曾辅导过一个搞IT集成的公司。这个公司对标华为，我们分析他系统的现实运行情况后，发现他的第一瓶颈是营销。过去虽然销售额年年成长，但基本上是依靠老板的关系在销售。这个系统要成长、要升级、要对标华为，第一步应该是把职业化的营销队伍建立起来。3、找到突破瓶颈的系统性解决方案：找到瓶颈后，我们就要考虑设计系统性的解决方案。比如在上面的IT集成公司，我们设计的方案是，改组原来的营销部。以前的营销部主要工作偏到项目实施工程上去了。经过改组后的组织，把工程划归售后实施部。同时也决定成立新的营销部，成立新军，外聘总监、相应的营销业务团队。在营销总监没到岗之前，我们从顾问公司抽调了一位资深顾问代理营销总监职务。三个月后，我们顺利地把新的营销系统建立起来了，团队齐全，工作方法齐备，新的营销总监到岗，于是系统开始运转起来。4、依次突破瓶颈：瓶颈是相对的，解决后一个瓶颈后，下一个瓶颈又会出现。（心理准备做好，问题是解不完的）在上一个案例中，营销部新军成立并经过训练启程后，对营销部进行支持的产品管理部又成为瓶颈。营销部开足马力一冲锋，投标、售前技术支持、产品技术行销等工作又开始捉襟见肘了。经过分析，我们对产品管理部职职能培育，制订新的政策，就是放开其售前人员的编制。不怕在局部和暂时浪费一些资源，要敢于在公司战略突破方向上聚集优势兵力，撕开一条口子，从而打破系统的平衡，以上升到更高层次。5、不断改进，在动态平衡中持续提升：华为的活系统升级中，有一个原则，就是不断在动态平衡中优化。营销弱了，一段时间倾斜培育营销职能。这一段时期，多少优秀儿女，从研发、生产、售后走向营销一线。当营销职能强化了，建设好了，公司又鼓励在营销干出业绩了的人，回流到公司总部担任领导，强化内部管理。企业活系统的升级，应该是这样。一阴一阳之谓道，在阴和阳的交互中，实现动态平衡，不断向更高更强更快运动的平衡。
二、美的集团的数字化转型实践
说起非数字原生企业的数字化转型，在国内就绕不过美的、华为两家公司，它们在数字化转型上做了比较多的探索，也取得了令人瞩目的成就。先说说美的吧。在很多消费者印象里，美的可能还是一个卖家电产品的品牌商、制造商。但是，如果你到美的公司的生产工厂转转，肯定会被它的智能工厂的数字化程度震撼到。如今的美的，已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链柔性化智能制造能力，以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。这一切，源于2012年的数字化转型。美的数字化转型，始于2012年的632项目。632项目，以“统一流程、统一主数据、统一IT系统”为工作目标，是数字化转型的第一个阶段。后面持续不断投入、升级，大致可以分为五个阶段：图1.10美的公司数字化转型历程美的公司在2012年进行数字化转型的时候刚刚迈过1000亿营业收入大关，到2022年营业收入超过3457亿，实现了跨越式的增长。美的公司数字化转型第一个阶段的关键目标是“一个美的，一个体系，一个标准”，实际是先建好流程管理体系，将业务标准化、信息化后再逐步推进信息化、智能化建设。它的一个基本假设是：数字化转型流程先行，只有做好了流程，才能更好地实现数字化。事实证明，这个假设是成立的。
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。学优登仕，摄职从政。
家居建材门店的进化和异化
年后走市场，最大的感受是，不少家居建材门店，新年开门的时间越来越迟，有些经销商，甚至趁着年节档口，直接关店走人了。都说2019年的生意不好做。是的，2018年就有人感叹过。 月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁。有人关店，也有人在开店；有经销商在消亡，也有经销商在成长。生意就像生命，看不清趋势和方向，岔路口的犹疑，一晃就是一生。 谁在增长，谁在消亡？受益于住建部《建筑业发展十三五规划》的政策影响，一、二线城市的精装房市场，2019年后将有一个明显的增长。投射到家居建材的终端门店，以零售建材装修基础材料的门店，会受到较大的影响。如墙漆、地砖、地板、灯具、门业、五金喷头、橱柜灶具、门窗型材、马桶和洗手盆等一类。尤其是中低端产品定位的一类建材店，在一、二线城市的数量肯定会减少。包括品牌企业的中低端产品，在一、二线的销量也会有所下降。但是，同样是做墙漆、地砖、地板、灯具、门业、五金喷头、橱柜灶具、门窗型材、马桶和洗手盆，如果是做升级类建材产品或者是高端产品，如定制的墙漆花纹、智能锁具、智能灯具、智能马桶等，却依然会有一个不错的增长，消费升级在一、二线城市是一个趋势。另一方面，在家居建材里，也有一些材料不受该政策影响，如定制衣柜、地暖、净风舒适家系统等，这类门店依然是经销商选品的优先选项，道理同上。同样得益于《建筑业发展十三五规划》，在一、二线城市，以地产工程为主导的建材工程商在未来会有进一步的发展。这些工程商在产品代理上，会趋向于跨品类整合。也就是经销商代理品类呈横向发展趋势，“油漆地砖、灯具门锁”都在一个经销商的产品平台上，以单一品类代理为主的经销商，会首先在一、二线城市的工程代理商身上出现衰退。未来，工程商进行业务拓展时，不会介绍说，我们是专业的灯具经销商。而是说，我们是专业的工程商平台，负责方案设计和产品整合。 随着经营单一品类的经销商逐步减少，在城市里，以替换和维修为主的五金店和社区店仍将继续增多，这类终端的形式会出现一部分异化，他可能并不是建材形式的门店，甚至是连门店的形式都不是。随着最早一轮地产高速发展的时间过去，很多小区的住房，已经进入了高频的维护期。“得五金者，得存量”，不是一句空话。 在农村，则完全是另一种景象。随着党的十九大报告提出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，中国农村的消费能力才刚刚释放出来。在我国这样一个纵深的市场，农村的终端和渠道升级，会大概率地复制城市的发展轨迹。随着精准扶贫的落地和农村政策的倾斜，过去以五金店、日杂店为主的农村市场，会逐步过渡到以建材品类的专卖店为主。从城市富余出来的一部分生产力，会下沉到农村市场。以批发和流通为主的经销商，在以熟人市场为主的农村，依然有较大空间，企业要在终端建设上投费用，农村是一个高效投入产出比的地方。  关于电商线上平台测品和选品的方法越来越多，靠刷单刷出爆品的成本和风险，都在增大。有人问，那还要不要刷单？我的回答是，当然要。这是战争当中的消耗比拼，别人刷单你不刷，就有可能被人一夜偷袭，这样的案例，即使在行业的领头品牌之间，历年的“双十一”都曾变着花样上演。但是仅靠刷单，肯定也是死路一条。有过电商经验的人都知道，刷单确实能带来自然流量，但是能接得住平台导来的自然流量，才是爆品起步的万里长征第一步。没有自然流量的销售转化，一切皆为虚妄。“小新”品牌还能不能在电商渠道冒头？只能说很难，而且未来会越来越难！在TOP10品牌垄断总销售额7成以上的市场里，垄断对创新的扼杀不言而喻。更何况，家居建材产品，看似拼的线上运营，实际比的是线下服务。没有线下，做线上，那是自取其辱。那些已经冒头的纯电商品牌，如果不转型线下，线上的日子只会越来越苦，寿命也越来越短。这两年线下门店的日子不好过，正是线上品牌转型线下的好时机，等到线下门店日子好过的时候，纯电商品牌的也只能在家“坐月子”了。 总结一下在一、二线城市以零售为主的家居建材门店，生意不是很难，而是会越来越难。工程商会不失时机地继续侵蚀一部分零售门店的生意。一、二线城市，销售中低端产品为主的门店，数量会呈现减少趋势。中高端产品定位的服务型经销商仍然具有较大竞争力，这包含了两层意思：一是产品的区隔，二是系统的服务能力。即使是三、四线城市，以销售单一品类为主的门店数量，也会越来越不具有优势。以替换和维修为主的五金店和社区店，将蚕食单一品类门店的市场份额。 在农村，零售门店终端装修和升级的需求开始抬头，但也要警惕步子太大扯到蛋，小步快跑地复制城市建材市场的发展轨迹。至于纯电商企业，越早转线下越好，家居建材行业的发展趋势已经非常明显，面对面的系统服务能力，才是家居建材企业未来的核心竞争力。在共享单车都被弄死的环境下谈服务外包，只能说是谁包谁知道。
二、企业文化词典的重要意义
（一）记录企业历史和关键节点企业发展历史过程中难免遇到关键转折点。这些转折点可以是经历的坎坷也可以是某个成功的项目，都是企业家对于企业发展与管理模式的一种探索。这些关键转折点不仅在企业历史过程中发挥了重大作用，还会一直指导企业未来的发展。弯道超车原是赛车运动中的一个常见术语，意思是利用弯道超越对方。现在这一用语已被一些企业赋予新的内涵，专指在那些被社会、行业普遍认为的行业发展瓶颈期，企业用前所未有的勇气、团队、管理方法，一举超越竞争企业，进入行业领先地位。（二）记录企业优秀的管理方法企业文化词典收集和整理企业发展过程中使用的有效管理方法。这些方法有的是企业广泛推广的，也有各部门、各系统内部使用的，无论是哪一种，对于企业来讲都是知识、管理经验的积累。这些累积对于后来者是标准化的借鉴，对于外来者是取之不尽的知识海洋。“打飞靶”是海尔重要的市场营销理念。即在发展中瞄准不断变化的市场目标进行资源整合，并满足不断变化的用户需求，从而赢得市场竞争的主动权。（三）企业文化词典是新员工迅速融入企业的百科全书对于新员工来讲，了解企业总是需要一定时间的。这些时间会花在主管领导、培训、参观等各个方面，然而所了解的企业信息并不全面，而企业文化词典成为全面、迅速了解企业的一种工具。新员工由此可快速了解企业历史，了解企业部门的工作方法，了解企业的价值观。在沟通中使用企业共同语言，可消除沟通障碍，赢在起跑线。十万个为什么——企业文化词典，让你一天了解企业，两天融入组织，三天无障碍沟通。
工业营销4.0——信任核动力 李洪道
 在互联网+时代，工业营销应如何实现创新驱动，转型升级，走进工业营销4.0时代？工业营销的发展历程工业营销的发展大致经历了工业营销1.0——产品推销、工业营销2.0——行业营销、工业营销3.0——方案营销和工业营销4.0——平台营销四个阶段，如下图所示。 工业营销发展阶段示意图 工业营销4.0框架工业营销4.0框架，即营销战略——平台化、营销模式——互动化、营销策略——个性化、营销管理——智能化，信任是其核心，如下图所示。 工业营销4.0框架示意图 1.营销战略——平台化在互联网时代，企业既要开展与行业内上下游企业之间的纵向合作，又要和相关行业企业进行跨界横向合作，共同打造一个“以用户为中心”的商业生态系统。商业生态系统有两个显著的特点，一是整体的平台化，二是个体的专业化。因此，工业营销在战略层面上要有平台化思想和用户思维，大家在同一平台上，在各自的领域里，发挥自己的专业特长与优势。要做到以用户为中心，就必须回归商业的本质，找到用户的真正“痛点”，为客户创造实效价值，在产品研发、生产销售及售后服务整个价值链的各个环节建立起“以用户为中心”的企业文化，深度理解用户。充分发挥自身的专业优势，整合行业内上下游企业或相关行业企业的资源，搭建针对目标用户群的技术（研发）平台、生产（产能）平台、工艺（试验）平台、服务体验平台等。针对工业营销战略，恩虹咨询研发了营销战略梳理逻辑和营销战略“三维度”检核等工具。工业营销战略梳理逻辑包含四个步骤：内部梳理、外部分析、战略定位和战略路径，如下图所示。 工业营销战略梳理逻辑示意图 工业营销战略的“三维度”检核，即产业—行业—企业（第一个维度）；营销—生产—技术（第二个维度）；产品—客户—区域（第三个维度），如下图所示。工业营销战略“三维度”示意图 2.营销模式——互动化对工业营销来说，营销战略就是锁定几个聚焦圈，营销模式就是在聚焦圈内画几条线。聚焦圈包括影响圈和用户圈。影响圈由行业组织、行业媒体、政府主管部门等单位及行业专家、权威人物、非竞品营销团队、竞品渠道商等组成。用户圈由用户的使用者、购买者、决策者等相关人员及其延伸的人际圈组成。所以，工业营销的有效做法就是经营圈子，在圈子中与客户紧密互动，实现营销模式互动化。互联网为互动化的营销模式插上了翅膀，让营销有了更新、更快捷的通道与平台。这就引发了互动化营销模式的无限创新，有了服务营销、技术营销、方案营销、活动营销、体验营销、事件营销和数据库营销等。针对工业营销模式创新，恩虹咨询研发了“五因素”和“三个创新点”等分析工具。“五因素”即用户、产品、公司、渠道和品牌。“三个创新点”包括价值定位创新、交易路径创新和利益分配创新。3.营销策略——个性化在互动化营销模式下，企业与市场建立起一种新型互动关系。以用户为中心，建立用户数据库和信息档案，与用户建立更为个人化的联系，及时了解市场动向和用户的真正需求，制定个性化的营销策略，向用户提供个性化的销售和服务，化解客户担心的风险，并彰显出企业及产品带给客户的价值。企业要尽可能按客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求，并加强与客户之间的互动，根据客户使用情况及时优化、调整，通过双方的紧密协调，提高企业的市场竞争力。企业要实施个性化营销策略，需建立并提升客户数据管理能力、客户分析能力、营销活动策划能力及与客户高效互动的能力。工业营销策略不能靠经验、拍脑袋，而要先分析、再组合。针对工业营销策略，恩虹咨询研发了“三者分析”和“四要素分析”等工具。“三者分析”是指分析购买者、使用者和影响者的主体特征、关注利益、担心的风险和决策权重等，如下表所示。 三者分析表 购买者使用者影响者内部外部主体特征    关注利益    担心风险    关系权重决策    既有     工业营销策略制定的“四要素分析”，即（进入）机会、（关系）资源、竞争（选择）、策略（措施）。如下表所示。 四要素分析表要素内容策略组合机会  资源 竞争 策略  4.营销管理——智能化加强互联网、云计算、大数据在企业经营管理、销售服务等全流程和全产业链中的综合集成应用，实现营销管理智能化。信息互联网、移动信息技术已经渗透到产品的设计、制造、管理、销售、服务全过程之中，呈现出市场竞争更激烈、竞争手段更多样等新特点。企业想要在多样、高效、激烈的市场竞争中取胜，就要在营销手段上进行创新，促进营销管理的升级，营销管理实现信息化、数据化、智能化。（1）工业营销管理信息化的核心是营销过程管理的信息化。当前，我国工业企业的过程管理还比较薄弱，重结果、轻过程。没有过程管理，就没有真正意义上的战略共识和策略指导，营销系统就会陷入业务协同难、目标达成难、战略落地难等困境。我们提倡营销过程管理的“四合一”，即指标与目标合一、时间与个人合一、信息与费用合一、项目与用户合一。营销过程管理信息化可以通过两类表单实现，一是过程管理表单，如《月度工作总结与计划》和《销售日志》；二是工作表单，如《客户动态信息表》、《项目动态信息表》。使用这些表单可以帮助我们实现互联互通、信息共享、实时提醒、统计分析等，如下图所示。 营销过程管理“四合一”示意图 （2）营销管理智能化将改变企业组织与业务流程。营销管理智能化将直接导致营销系统内的员工有新的职责和分工，事务性员工的任务将被重新定义。由于大量程序化、半程序化的工作通过人工智能完成，员工职责将向创新性、服务性方向转移，从而形成新的组织结构、业务流程。使用智能化系统，我们可以完成对大数据的分析、处理，进而从抽样调查进入全体观察的层面，发现新的现象和规律，从而捕捉到新的商机，这是对传统思维的超越。管理智能化对企业信息化也将提出更高的要求，数据的准确、及时、开放性将极大地影响智能化管理的范围和效果。 李洪道，工业品营销专家，上海恩虹营销咨询有限公司首席咨询顾问，信任导向中国特色工业品营销管理体系创立者，中国工业CSO联盟首席顾问。常年专注于工业品营销实践与理论研究，创新提出“工业品营销，赢在信任”的论断，首创基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系。曾使亏损企业在短短的两三年时间扭亏为盈，并走上持续、健康发展的轨道；为外企、国企、民企等多种形态的工业制造企业提供过咨询服务，担任多家大型集团企业的营销顾问。著有《工业品营销管理实务》等。 
四、文化自身的学习传承机制
现实世界的思维习惯和行为习惯大部分是学习获得的。在家庭里，孩子跟父母学；在学校，学生和老师学；在单位，新人和老人学，下级和上级学。我们从幼儿园就开始不停地学，小学、初中、高中、大学、研究生、博士生，二十多年，毕业后上班还要学，一直在学，学了什么东西？学知识、学经验、学技术等，用农村老人的一句话来概括，学的是“文化”。1.文化的模仿机制在人类文化学习的过程中，有一点特别需要强调，这就是模仿机制，这种机制是人类文化学习和传承中非常重要的一种方式。小孩的模仿特点是最明显的，大人怎么说话，小孩就怎么说话；大人怎么走路，小孩就怎么走路；大人怎么作息，小孩就怎么作息；大人喜欢看什么，小孩就喜欢看什么；从口头禅到各种各样的饮食习惯、起居习惯，再到思考问题的方式方法、情绪处理的方式方法等，都能够从模仿中得来，而且大部分都是从模仿中得来。模仿机制在人们长大了以后也依然存在，而且也依然是人们学习的主要机制。在任何一个组织里，新人模仿老人、下级模仿上级都是最常见的事。孟母三迁，择邻而居孟子是战国时期的大思想家。孟子从小丧父，全靠母亲倪氏一人抚养。倪氏希望自己的儿子读书成才。但小时候的孟子天性顽皮，把读书当儿戏。孟子跟着左邻右舍的孩子爬树捉鸟，下河摸鱼，田里偷瓜，孟母看在眼里，急在心里。孟母想：孩子不好好读书，与附近的行为文化有关，小孩容易受到周围环境的影响而去模仿。于是，孟母找了一处邻居家没有贪玩的小孩的房子，搬了第一次家。但搬家以后孟子并未有所改观，原来附近有个地方支着大炉子，几个满身油污的铁匠师傅在打铁。孟子也在自家院子里，模仿着铁匠师傅的动作。孟母觉得这里环境还是不好，于是第二次搬家，就这样折腾了三次，最后搬到了一个私塾学堂旁边才感到满意，因为在学堂边，不用督促孟子，他就会自己模仿着其他小孩读书，这正是孟母所期望的。孟母是一个富有远见的人，她可能讲不清楚文化传递的模仿机制，但是依靠直觉和洞察，她知道该如何做。孟子后来成为大学问家，与他小时候所处的社会环境有很大关系。如果当初孟母决定与铁匠做邻居，孟子长大以后很可能是一名杰出的冶金专家，说不定会打造出类似于“干将”“莫邪”的传世名剑。年初网友在微博里发了一个房地产中介的价目表，显示五道口某小区一套37平方米的小户型二手房，竟报出350万元的价格，均价高达10万/平方米，暂且不论炒作因素，该小区的人文环境优势毋庸置疑：毗邻清华、北大，中科院院所环绕，是中国文化氛围最浓厚的地区，还有令多少家长梦寐以求的中关村二小等优质资源。不难看出，造成10万/平方米的“奇葩房价”的原因和中国父母的孟母心结有很大关系。现代组织行为学的研究成果表明，组织成员的行为形成过程是组织成员之间相互学习、相互博弈的过程，其中组织中领导者的行为对于组织群体行为的形成起着关键性作用。所以，在企业中普遍存在着下级模仿领导的机制，这是人类文化传承的重要机制。员工行为是领导行为的放大过程，虽然这种放大不是一种线性的简单放大，但其中也存在着一种必然的互动关系。咨询师抽烟族的形成在我早年做咨询的过程中有过一段特别有趣的经历：当时很多咨询师来自高校，大部分咨询师没有抽烟的习惯，但是，咨询公司的领导（也是我们的老师）是一个烟瘾非常大的人，而且抽烟方面非常讲究，一般情况只抽方盒白三五，而且是用一种当时市面上还很少见的长烟嘴，一种声音听起来非常悦耳的ZIPPER打火机。大家可以想象一下以后发生的事情：当时我们老师抽烟的时候总是希望找一个烟伴，总是给所有在场的员工让烟抽，年轻的咨询师一般是因为盛情难却，或者是因为好奇，半推半就之中就抽上了烟。“老师散烟学生抽”的模式持续了一段时间，情况开始发生变化：一些咨询师慢慢开始有一点儿上瘾，上瘾后不好意思再找老师要烟抽了，于是有的咨询师开始自己买烟，当发现老师想抽烟时就急忙掏出自己的烟让给老师。但是前面讲过，老师对抽的烟是非常讲究的，只抽方盒白三五，其他的烟一般是不抽的，这就意味着买其他烟抽的人只能抽老师让来的烟，而无法给老师让烟，这种情况久而久之是让人很难为情的。于是有烟瘾的咨询师也开始只买方盒白三五抽，这样可以在烟场上与老师平等往来。于是在当时公司很快就形成了一个方盒白三五抽烟族。事情还没有结束，要知道老师在抽烟时使用长烟嘴的方式也是很让一些年轻咨询师羡慕和向往的，于是消息比较灵通的咨询师就到处寻找能够买得到长烟嘴、买得到ZIPPER打火机的地方。很快，原来的方盒白三五抽烟族就叼上了长烟嘴，用上了美国ZIPPER打火机。2.文化的舆论机制中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，不是通过官方的宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代的传递。中国人民大学的包政教授通过一个真实的案例更加生动地证明了文化理念传播的常规渠道。男大当婚，女大当嫁一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的一个姑娘年方十八，每次路过，老太太们总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问“什么时候结婚”。姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问，“姑娘，怀孕了吗”。真是气死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的建议，于是，一气之下就怀上了孩子。包政教授讲述的故事是天天发生在中国的城市、村庄的真实事情，正是通过千千万万这样老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念如“男大当婚，女大当嫁”“不孝有三，无后为大”等价值理念实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过像退休的老太太这样没有正式职位的角色实现传播和传承的。3.文化的训练机制模仿学习机制是一种类似于天性的东西，不需要强制力，人类社会群体不同角色之间确实存在这种机制，人们通过这种机制进行文化学习与传承，并不觉得痛苦或者不适，这是一种很好的可利用的文化学习传播机制。舆论推动机制是一种具有一定软约束的机制，社会中的个体因为受到集体的强大的、高频率的舆论压力，必须接受一些既定的观点或观念，必须做出符合社会群体或集体要求的反应，即使个体主观上不情愿也要这样，舆论学习机制可以被视为半强制机制。与前两种文化学习相对应，还有一种常用的文化学习机制，那就是强制训练机制。军队中对于新兵的训练是一种典型的军营文化强制训练机制。一群新兵，来自四面八方，有着各种各样的行为习惯，坐卧站立等都姿态各异，军营的新兵训练科目就是要在短时间内改变新兵中普遍存在的个体习惯上的差异性，培养行军打仗所必须的一致性。这种目标是无法通过模仿机制和舆论机制来完成的，至少是无法保证的，因为如果在学习新文化的同时必须摒弃一种旧习惯，这样的文化学习是一种特殊的、具有双重难度的学习，没有一定的强制力是难以实现的。
第三节人才地图优化招聘流程
人才地图能极大地提高招聘效率，其中要点就是优化招聘流程，如图1-4所示。图1-4人才地图优化招聘流程
3、中品牌不为人知 价格模糊比性能
很多事情都有正反两个方面，大品牌有大品牌的销售优势，也有价格高的销售劣势。二线品牌（中间品牌）不知名是劣势，但价格不透明也是优势。格力的空调最好，消费者会以为他们的价格最高，海尔的冰箱好，消费者认为他们的冰箱不便宜。驾驶奔驰、宝马汽车有档次地球人都知道，看看路上跑的汽车，大多数还是二线品牌。受各方面信息的影响，使得消费者对于这些大品牌有了一个清晰的认识，捏一捏手里的钱包，并不是所有的消费者都去买最贵的大品牌。知道了这个道理，二线品牌（中间品牌）无须与大品牌争风吃醋拼广告，只要肯在终端下功夫，把自己的产品优势打造出来，给消费者说清楚你的产品好在哪里，为什么值这个价钱，也就是说，在产品卖点和性价比上做足文章，消费者一样会投你一票。京崎手机是2011年刚上市的一个新品牌，从品牌名称到产品设计外观都具有日本产品的风格，可它毕竟不是日本品牌。面对顾客的品牌疑问，促销员信心不足甚至一筹莫展。为此，公司上下费尽了心思。后来我为他们做了一个话术方案，公司一致通过了以下品牌异议处理话术。京崎手机品牌介绍话术品牌疑问品牌介绍话术1京崎是哪里的品牌？京崎是日本最流行的手机，刚进入中国市场2没有听说过其实很多国际品牌我们都没有听说过，像爱马仕我以前也没听说过，最近才知道。3为什么这么贵？京崎是日本最流行的手机，18个核心部件都是从日本原装进口的。4在哪里生产？和苹果、诺基亚一样，都是在中国生产。小结：几种异议处理价格异议处理：初期问价怎么对付、中期问价怎么对付、后期问价“TMD”对付。功能异议处理：美化优点、模糊缺点、灵活应对。品牌异议处理：大品牌财大气粗抓住要害，小品牌偷梁换柱瞒天过海，中品牌不为人知价格模糊比性能。
  
    
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