热门：快消品零售营销老板
一、激励系统核心认知回顾
1.1激励系统在组织中的定位激励系统是五项系统之一，并非传统认知中仅属于人力资源部门下的绩效薪酬模块。其理论基础源于巴纳德的组织理论，巴纳德在《经理人员的职能》（组织理论奠基之作）中提出组织三要素：共同目标、沟通、激励。这里的激励，指组织成员对组织做出贡献的意愿。 从组织驾驭员工的角度，激励应排在首位。巴纳德对“组织效率”的定义独特，并非指组织盈利多少，而是组织满足成员动机的程度，这一观点对理解激励的重要性极具启发。我们需跳出工具化思维，从“组织活力根源”的深度去理解激励——一群人为何参与组织、组织活力从何而来，这是构建激励系统的核心前提。1.2七重旋律模型的本质七重旋律（七个模块）并非人为复杂化，而是对企业现实的提炼。无论企业规模大小，这些模块客观存在，只是传统认知中仅关注“发工资、发奖金”，忽略了其他维度。 上半部分已讲解两个核心模块： 激励哲学：即使几十人的小公司，也存在隐性的激励哲学（藏在老板意识深处）。将其显性化、书面化，能帮助企业自查激励方向的合理性，进而影响团队活力与氛围。经济性回报：区别于传统“薪酬+绩效”分立的模式，经济性回报的本质是“对员工贡献的定价”，包含三种定价方式：按投入/资历定价（纯月薪制，无弹性）、按产出定价（过程性指标，如KPI）、按成果定价（财务化结果，如毛利润、产值）。绩效（贡献衡量引擎）需围绕贡献定价展开，二者本质一体，而非独立模块。 企业与员工的关系本质是“社会交换”：员工提供贡献，企业提供回报（含经济与非经济回报），这是理解激励系统的底层逻辑。
第二节店长如何做好“电话营销”
第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择
程绍珊　杨　勇
19.爆破工作进度安排
×月×日店面全天电话短信邀约：20.爆破物料清单（1）需要设计制作的物料。喷绘（提前晾晒）：背景喷绘（路边喷绘，产品展区背景喷绘，收银区、礼品区、红包区、金单区喷绘）、围挡喷绘（收银区围挡、礼品兑换区围挡、红包区+金单区围挡）；8条条幅（20m）、X展架5个、地贴20个、LED背景：1366×769。（2）活动当天物料。大巴车条幅（各地自行制作）、各地区手举牌（统一印刷）、臂贴（统一印刷）、奖券（金蛋券、抽奖券、午餐券）。（3）需要采购的物料。水性白板笔1盒、圆珠笔2盒、POS机（纸2大卷、充电器，3备1）、验钞机（1备1）、订单本、插线板（4个，要有一个长的）、4台小订书机（2盒钉）、金蛋800个、双面胶3卷、透明胶带2卷、皮筋1包、空气清新剂2瓶（安利）、印油3盒、手提袋400个、宣传页400份、抽奖箱1个、“礼”或“奖”字贴10个、小手拍400个、矿泉水400瓶、红包300个、统一马甲（12日下午6点之前到达会场）。（4）刻章。现金收讫、刷卡收讫、奖券已领。（5）礼品。①满章：电风扇、健康秤100个（免费送的卡要送健康秤）；②红包：20元（65个）、30元（100个）、50元（30个）、100元（4个）、1888元（1个）（红包现金务必在22日下午5点前零钱兑换完毕）；③金蛋：1台32英寸液晶电视、3个挂烫机、3个光波炉、120个车载吸尘器、120个陶瓷刀、60个手拉车、120个工具箱、6个千足金转运珠、120个充电宝、40个30元现金、7个50元现金（所有礼品在22日晚8点前到达会场）；④抽奖：全自动洗衣机20台（22日晚8点前到达会场）。
2.确立开发区域和服务组织保障（参照U1城市数据分析展开）
三、房屋建筑基本知识
1、房屋构成部分：地基与基础、墙或柱、楼板与地面、门窗、楼梯、屋顶等组成。2、地基和基础：地基：系建筑物下面的土层。它承受基础传来的整个建筑物的荷载，包括建筑物的自重、作用于建筑物上的人与设备的重量及风雪荷载等。基础：位于墙柱下部，是建筑物的地下部分。它承受建筑物上部的全部荷载并把它传给地基。3、墙和柱承重墙和柱是建筑物垂直承重构件，它承受屋顶、楼板层传来的荷载连同自重一起传给基础。此外，外墙还能抵御风、霜、雨、雪对建筑物的侵袭，使室内具有良好的生活与工作条件，即起围护作用；内墙还把建筑物内部分割成若干空间，起分割作用。柱和柱之间的距离简称为跨度。4、楼板和地面楼板是水平承重构件，主要承受作用在它上面的竖向荷载，并将它们连同自重一起传给墙或柱。同时将建筑物分为若干层。楼板对墙身还起着水平支撑的作用。底层房间的地面贴近地基土，承受作用在它上面的竖向荷载，并将它们连同自重直接传给地基。5、楼梯：是指楼层间垂直交通通道。6、屋顶：是建筑物最上层的覆盖构造层，它既是承重构件又是围护构件。它承受作用在其上的各种荷载并连同屋顶结构自重一起传给墙或柱；同时又起到保温、防水等作用。7、门和窗门：是提供人们进出房屋或房间以及搬运家具、设备等的建筑配件。有的门兼有采光、通风的作用。窗：其主要作用是通风采光。一般来说，基础、墙和柱、楼板、地面、屋顶等是建筑物的主要部分；门、窗、楼梯等则是建筑物的附属部件。
九、督导如何树立威信
树立权威的第一步是赢得老板的信任，任何人要想发展自己都要赢得老板的信任，有了信任的势能，在向下树立权威就容易得多了。1．如何赢得老板的信任（1）了解上级老板：只有真正了解与老板谈思想、谈工作问题时投其所好，得到老板的赏识。一位督导说：“我必须要‘关心’老板，如果我不‘关心’他，可能会不知不觉中得罪他。”这样自己不是很冤枉吗？信任就不曾谈起了。（2）讲究策略：要想得到老板的同意和支持，在恰当的时候用选择合适的方式把事情提出来，抓住要领，简明扼要。老板讲话时，要集中精力聆听，并要尽可能与其保持眼神的联系。一位经销商老板就说：“我决不喜欢那种一个问题需要我告诉他两遍的助手。”作为督导的我们要谨记啊！（3）积极进取心态：和任何行业一样，成功的老板们大都是积极乐观的，他们也总是欣赏下属中持有同样态度的人。所以不要轻易在老板面前使用“困难”、“危险”、“失败”等词汇，即使你已经遇到了火烧眉毛的事情，也必须要自己处理。（4）维护老板地位：在与老板相处中，应有较强的控制感情能力，不能把个人的喜怒哀乐等感情带到与老板的交往之中。在任何时候，都要注意维护老板的形象，但不能无原则地歌功颂德、阿谀奉承。有的老板发家可能靠的不是工作技术能力，而是依靠一定的资本，这时你不能自恃高明傲视他，小心他踢你出局。在工作当中，要想得到老板的青睐，应该是见困难就上，而不是见利益就上。对老板布置的任务，要热情而有信心，身体力行地带领员工去实干。不能完成任务时，应尽快地向老板报告详细情况，切不可盲目答应自己办不到的事情。但是仍然有很多店长因为不善于与老板相处而使得自己的工作面临更多压力。（5）相处的要点​ 要注意领会老板的意图督导要努力领会老板的意图，站在老板的角度去考虑问题，客观地分析问题，再去决定下一步的具体行动。其实，身为一个老板，他有时会发布大家不喜欢听的工作命令，此时，如果督导始终对老板的立场和命令持反感态度，将无法正确贯彻老板的意图，完成老板交给的任务。​ 要积极提供意见与建议身为督导，应该尽可能地传达一些老板尚未掌握的业务及管理工作方面的信息，以便老板做出正确的决策。​ 要服从老板指示和命令为使工作有效地进行，提出自己的意见很重要。但是大家不能只按照自己的想法做事，否则工作效率反而会降低。因此，老板发出指令、命令时，一定要遵照行动。除非老板所指示的是自己能力所不及的，或者按照老板指示做了之后明显危害到终端利益的，否则绝对要服从老板的指示和命令。另外，无法服从时，一定要清楚地对老板说明理由。2．如何在终端树立权威卫华督导去巡店，发现店面货架上有杂物，在与店员沟通时发生争执，一位店员当面顶撞道：“我们天天忙销售，累的要死，哪有时间搞这些细节的东西……”导购A：“你一直坐办公室不了解我们导购的苦，还是高抬贵手！”导购B:（导购气急了）“不就是罚款吗？罚吧……”案例分析：​ 权威不足：督导只在导购面前有职务的角色，没有个人的权威，这样容易造成执行不力的情况。做什么事情都要有势能，从上而下的势能一旦打造好了，就能够让人工作游刃有余。督导的权威不足，就会处处不得力，工作起来很难受。​ 工作误解：督导的工作往往会给导购一种误解，督导是天天来罚款的，没事情就来找茬，有事情就在办公室多起来不出面的人。毕竟也有这样的事情发生，比如闲来无事去店面转转，有顾客投诉处理不了，督导也嫌烦，就躲起来，让导购自己去解决。当然这是极其个别的人员。多数的督导都是巡店指导解决问题，忙得不亦乐乎。方法策略：​ 充分沟通：要想自己做得游刃有余、左右逢源，就要充分沟通协调各方面关系。上层沟通制度：问题的产生或许是因为上层的制度发布不完善，对督导定位权力等不明确，所以我们可以从上层的制度层面争取一些权力。中层沟通事件：对于平级来说，比如品牌经理等，可以与他们进行事件沟通，借助事件的解决建立自己的权威，并在体制内进行宣传推广，让更多的人信服。下层沟通影响：对于下层员工来说，跟他们讲道理是讲不通的，只能靠自己的影响力、个人的魅力、个人的知识能力去征服他们。​ 公平公开：要得到大家的拥戴，就要做事情有原则，公平公开地处理问题。制度要求：无论处理任何事情，把制度放在前面，是制度在要求你，不是我在要求你。这一点必须搞清楚，不然自己会成为众矢之的，更不要说树立权威了。证据确凿：指出别人的错误时要有确切的证据，用事实说话，客观判断，尽量降低自己的人物因素，这样会减少很多模棱两可的地带，让事情更加清晰明了。奖罚分明：做到不偏不倚的奖罚很难，但是我们要争取达到这种境界，不断修炼自己，相信自己一定能做到。​ 平易近人：从态度角度平易近人，让人感觉你很亲切，这是很重要的，同时要树立真干、苦干、实干的形象，才能够让人信服。发现问题：发现问题的水平高，能够发现问题背后的问题，让人信服你的发现能力。反馈问题：反馈问题公正无私，让人感觉你是可以信赖的，让人佩服你的人格魅力。解决问题：能够有效帮助基层解决问题，才能得到基层的认可。让人拥戴你的裁决。在职场工作中，每个人都需要树立自己的威信，这样才可以使工作进一步提高，使自己的整体工作表现更加优秀。有了威信，领导会对你另眼相看，这样升职就是一个很快的事情了。而在现实生活中还存在着假威信，很多错误的建立威信的观点：​ 善良威信。有些人错误地认为，只要善良地对待下属就能取得他们的信任。这些领导者对下属从不求全责备，要求不高。领导者对下属提不出更高的要求，就不能使下属在战胜困难的过程中锻炼意志，增长阅历。善良的关心只能削弱员工的意志，最终员工会因领导者的“善良”不能成才而更加抱怨、责怪领导者​ 收买威信。有些领导的待人处事原则是“你如果办成了这件事，我就答应你那一件事。”当一个下属完成一项工作时，便随便决定给予其物质奖励或精神奖励。其实，这种“我说了算”的奖励方式，造成了员工的不良行为倾向，让他们把工作上的相互关系，看成是一种个人忠诚于某位领导者的行为。这种建筑在个人意志上的威信，只是一种虚假的威信。​ 夸夸其谈的威信。某些领导者喜欢进行言之无物的说教，下属很讨厌这种领导者没完没了的训斥，枯燥而无内容的说教。有些人错误地认为，这样可以扩大对群众的影响，在群众中取得威信。事实上，当某些领导者在进行说教时，员工往往表现为默不作声，尔后又依然我行我素。要知道，威信的建立并不是靠夸夸其谈的说教，而是靠踏踏实实的工作。夸夸其谈所得到的只能是假威信。​ 压服威信。有些领导者惯于用权力压服下属而取得威信，这必然会引起下属的强烈不满。威信的特点是“丧失容易保持难”，这种脆弱性、敏感性，要求我们时刻注意自己的每一句话、每一个行动。权力的获得并不意味着威信的建立，要做到有权有威信，反对有权无威信。每个企业的员工都会在暗中观察领导，或旁敲侧击，或正面接触来判断上级的能力。更有人会在公开场合拿自己最精通的事问领导，以为难领导。总之，督导工作是一个复杂的工作，很多东西没有明确的规定，所以都要通过充分沟通赢得各个方面的信任和支持，然后订立制度。通过制度的要求来公平公开公正地处理问题，最后我们自己发现他人的问题，自己帮助他人解决。
八、供应链转型五维法则与职业发展
8.1供应链转型五维法则（建体系、集采、金融、数字化、组织保障）黄太阳老师在书中提出“供应链转型五维法则”，是企业供应链转型的核心框架： 建体系：搭建供应链管理三大体系（适配体系、招财体系、应用体系），完善制度、机制、流程与规则，明确供应链管理的行动纲领，尤其对央国企需兼顾合规要求。集采：通过集采实现品类优化与集约化管理，运用“721业务流原则”与十大环节开展集采，降低成本、提升效率。供应链金融：了解供应链金融产品，管控金融风险，结合企业资金情况设计合作模式（如参股、账期优化），解决供应链资金流转问题。数字化转型：推动业务部门与数字化部门协同，明确业务需求，通过数字供应链打通数据链路（如生产、物流、库存数据），发挥数据价值，支撑供应链高效运营。组织保障：搭建适配供应链管理的组织架构，明确部门职责与人才需求，例如设立供应链管理部门，配备具备全局思维、财务思维的专业人才，确保供应链转型落地。8.2采购人员向供应链管理者升级的能力要求采购人员需从“单一选品选商”向“全链路供应链管理”转型，核心能力要求包括： 全局思维：突破“只关注采购环节”的局限，关注从研发、生产到交付的端到端链路，理解各环节协同逻辑。财务思维：掌握基础财务知识，能结合企业现金流、成本结构评估采购计划与供应链方案的可行性。协同能力：推动研发、生产、物流、财务等跨部门协同，同时具备与供应商深度沟通、共研共创的能力。数字化能力：熟悉数字供应链工具，能提出业务数据需求，通过数字化手段优化供应链运营（如监控库存、在途状态）。战略能力：能结合企业战略与行业趋势，制定供应链规划，如核心品类的供方布局、海外供应链拓展等。8.3供应链从业者职业发展路径建议供应链从业者可围绕“五维法则”提升能力，职业发展路径可分为三个阶段： 基础阶段：深耕采购专业能力，掌握集采流程、供应商评估方法，成为采购领域专家，积累品类管理与供方合作经验。进阶阶段：拓展供应链全链路能力，参与供应链体系搭建、数字化转型项目，学习供应链金融知识，向供应链管理主管/经理转型，负责跨部门协同与供应链方案落地。专家阶段：具备战略视野，主导企业供应链战略规划（如海外供应链布局、可持续供应链建设），成为企业供应链管理专家或外部咨询顾问，为行业提供供应链解决方案。
门店管理
门店管理的十二大要素终端门店管理日益精细化、数字化、艺术化，加强终端门店管理，提升终端销量。1​ 店面形象；2​ 橱窗形象；3​ 陈列形象；4​ 导购形象；5​ 产品形象；6​ 宣传形象；7​ 服务形象；8​ 促销活动；9​ 店前客流量；10​ 进店来客量；11​ 来客成交量；12​ 客单价。终端陈列的十三大标准终端陈列是促进消费者购买的最直接的场所，好的终端陈列，能够提升销售额50%。陈列主要分为基本陈列、特殊陈列和堆头陈列三种。1​ 位置显眼原则；2​ 面积要大原则；3​ 集中陈列原则；4​ 纵向优先原则；5​ 中强边弱原则；6​ 饱满充实原则；7​ 动感流线原则；8​ 价格醒目原则；9​ 干净卫生原则；10​ 1.4米上下原则；11​ 基本陈列有规律；12​ 特殊陈列精气神；13​ 堆头陈列显气势。
附件文章1：警惕业绩伪增长！
对于广大快消品销售人而言，每天都在问自己一个问题。增长究竟是什么？是将资源投入使用并获取的一种方式。套用这个底层逻辑，如果资源投入到效率最高的渠道，业绩增长应该相对也是最快的。没错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，这是做业绩最快的方式。也错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，也是做生意最慢的方式。“业绩”一般是为了交差！“生意”大部分是为了发展！前者为了短期达标，怎么快速、怎么方便怎么来；后者为了长期发展，不仅现在要做好，更要持久。在新零售渠道和线上线下平台不断迭代和裂变，能够短期内完成指标和任务的方法很多，如果认真罗列起来，我们可以和大家罗列出100种完成指标的方法，然而这些方法都有一个共同抓手——逮住爆品往死里比价。伴随着渠道高速迭代和持续碎片化，快消品的“进货”和“出货”渠道从未像现在如此的多元、多维和拥挤！一方面拥挤带来繁荣的增长机会；另一方面也暗中夹杂着很多混乱踩踏的风险。线上线下全域范围内正出现越来越多的卖货平台，然而大多数平台售卖的产品却极其类似和相同。当中，越是新平台越要流量和GMV活下来，而活下来最保险的方式是选择标品中的爆品，这样就导致各厂家成熟核心爆品的竞价空前无序化和白热化。无序化是不断打破渠道边界野蛮竞争，明处暗处前台后台各种贴补扑朔迷离看不清。白热化是不断击穿平衡状态下的价盘，不管明天后天先保住今天能够赢得这个大单。对于厂家和经销商，换来的是什么？表面的业绩在增长，里子的情况在恶化！价盘没有最低只有更低，当所有的平台都在疯狂竞争和杀价的同时，品牌商核心爆品的生命周期就会加速度缩短，也许短时间可以通过换规格、错规格、加规格和新规格来缓解，但长时间会逐步走进死胡同。怎么办？三步照着办！第一步：识别。一定要清晰地识别出哪些增长是低质量的“伪增长”。批发渠道的大单增长、不知去向的劳保增长、线下货品在某多上翻增长、异地来回窜货的增长、新渠道低价供货的增长……这些增长来得快去得也快。还记得风光的零售通和新通路吗？还想得起橙心优选的地推路演吗？还找得到当年跟你对接的叮咚买菜采购吗……昨天的他们又是今天的谁谁？第二步：转移。大单达标一时爽，“一直大单一直爽”！大概率情况是业绩指标无法一次性或在短时间内合理合规，需要逐步转移和逐步切换，老老实实做本地市场应该做的生意和努力，逐步降低大单的比例，聚焦核心渠道去抢份额夯根基，这是根本，最起码不会给自己挖坑。第三步：嫁接。嫁接的目的是什么？将不良性不持久的大单业绩良性化，简单地说就是“业绩从良”。既然享受到了新零售快渠道的“爽”感，就好好地待在这个渠道这个平台把生意做起来。从研究这个平台的消费者画像和货品逻辑两个关键点切入，前者是为了精准选品，后者是为了货品提效。做好这两个关键动作，就能把以往用价格和贴补换来的平台地盘“松土换种”，一个目的就是嫁接出真正ToC的持久销量。看到这里，也许你会问：“三步做完，咱包熟吗？”你说呢？你天天摸鱼，想看一篇千把字的文章就会了？不可能。可能的是你耐住性子看完这篇千字短文后，已经开始警惕“伪增长”了，因为这些伪销量终究会有被摘下面具的那一天。
六、被架空
被架空这种事存在于各种机构，创业公司也不能幸免。按说投资人需要借力创始人成事，是依赖创始人的，可依然有很多创始人被投资人架空的案例发生，或者是创始人的能力的确不行，或者是投资人贪心。

第2节​ 产品管理的职能设置

理性：董事会的产品管理职能与运作机制1.董事会董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。2.产品战略管理顾问董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。激情：经营层的产品管理职能与运作机制经营层的产品管理，企业必须组建一个激情甚至疯狂的产品运营团队。这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。1.CEO（总经理）经营层的产品管理职能由CEO亲自领导，CEO参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或CEO亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。这个规则的另一个含义是，老板或CEO不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或CEO不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。老板或CEO在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。2.产品管理委员会产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以CEO签批指令执行即可。产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。3.产品经理产品经理是智造产品的灵魂。产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。一个有激情但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。4.产品助理产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报CEO，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。5.产品专业顾问产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。在人群中，沉迷性爱技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对性爱及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。斯蒂夫·乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。一段1990年乔布斯对“Next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。比尔·盖茨——不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看iCare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。
  
    
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