热门：快消品零售营销老板

三、酷热湿润：经纬、气候、气温、季节

印度位于北纬8度4分至37度6分，东经68度7分至97度25分之间，居南亚次大陆的中心。印度绝大部分地区处于热带和亚热带，小部分属温带，气候大体属于热带季风型气候。季风盛行，随季节变化，每年4至11月盛行西南季风，11月至翌年3月盛行东北季风。印度是世界上最热的国家之一，气候的最大特点是酷热湿润。造成这一气候特征的主要因素在于：印度纬度较低，处于热带地区，接受太阳光线照射时间长；印度北部的高山峻岭，特别是巍峨的喜马拉雅山，像一道坚固的屏障，阻挡了经中亚和西藏高原南下的来自西伯利亚的狂风和冷气流；印度三面临海，被夹在亚洲大陆与印度洋之间，大部分地区都处在热带季风的活动范围之内。印度全年共分6季，即春、夏、雨、秋、冬、凉，但主要是夏、雨、凉3个季节。夏季从3月至6月，也叫热季，大部分地区温度可达摄氏40度，恒河流域中部气温经常达到摄氏43度，德干高原的一些地区有时会连续几天出现摄氏49度以上高温。其间天气酷热而干旱，往往无滴水下降，并刮起当地称为“鲁”的热风。热风过后，土地龟裂，草木枯萎，树叶凋零，人畜俱疲，蚊蝇因酷热而少见，全被晒死。人们为躲避热风和高温，往往门窗紧闭，足不出户。每到夏季，都有许多人因酷热而死，这方面的新闻报道比比皆是。图1-5巍峨的喜马拉雅山仅以处在温带的印度首府新德里为例，其酷热程度也让人不堪忍受。有时气温达到摄氏49度，头顶骄阳似火，脚底热气熏蒸，热风刮脸，如刀割削。且不说初来乍到的外域人，即使印度本地人也“谈热色变”，难以忍受。从上午10点到下午4点，若无要事，人们很少出门。即使待在室内，也难逃脱酷热的煎熬。虽然紧闭门窗，以防热浪袭入，但门窗墙壁依然炽热烫手，热气盈屋。虽然室内风扇不息地旋转，但桌椅照旧发烫，伏案就座，顷刻便汗水如注，每隔几分钟就要换一次背心。许多人嫌麻烦，索性上身一丝不挂，只穿裤头，许多男大学生就是这样。要不停地喝水，以补充流失的汗水，一天之内至少要三壶凉水才能抗得过去。夜里，大多数人在12点或下1点以后才上床就寝，但床和枕头都散发着热气。夜间，常被热醒，不得不爬起来喝水，用毛巾浑身上下擦洗一遍。一天24小时，汗水流淌不止。笔者在印度求学研究期间，每天都要在寝室地板上泼好几次水，睡觉前床头旁放超大瓶凉水，不时热醒饮用。雨季从6月至9月，其间阴雾沉沉，苍穹蒙蒙，大雨不断，草木茂盛，河水暴涨，泛滥成灾。印度各地的降水量从几百毫米到1000~2000或3000~4000毫米不等。喜马拉雅山麓南部的乞拉朋齐年降水量达11418毫米，是世界上绝对降雨量最大的地区。由于暴雨肆虐，降水集中，往往造成恒河中下游及其他河流下游洪水泛滥，水灾成患。印度是世界上洪水之患最多的地区，全国有2.5~2.7亿人口生活在每年都可能遭受洪水危害的地区，全球统计资料表明，70%以上的洪水受害者居住在印度和孟加拉。有一次，笔者去果阿玩，返程正好赶上雨季，火车停开，于是马上退票，改乘飞机回新德里，第二天果阿到新德里的航班也停飞。虽然如此，雨季仍然是最受印度人民欢迎的季节，农业收成的好坏完全取决于雨季到来的早晚及雨量的大小。这个季节，苍蝇、蚊子纷纷出动。特别是蚊子成群成队，十分猖獗，往往隔衣吮血，常常挥之不去，直至打死。但不少印度人因诺守不杀生的宗教信条，只是把蚊子轰走了事，决不打死。因此，印度的苍蝇蚊子显得特别多，食品饭菜上到处都落有蚊蝇。由于蚊蝇猖獗，印度传染病很多，尤其在这个季节里，疟疾的发病率很高，有些地区家家户户都有疟疾患者。印度报纸对此几乎天天都有报道。此外，有些地区霍乱也很流行，有时电台提醒人们注意。笔者在印度期间，经常去新德里INA大市场买肉买菜，苍蝇成群结队，密密麻麻布满肉摊，照样买回来吃。吃饭时，苍蝇也来凑热闹，爬在菜上吃，说不上是人陪苍蝇吃饭，还是苍蝇陪人吃饭。凉季从9月至2月，包括春秋冬。其间气候干燥凉爽，不冷不热，风和日丽，天高云淡，为印度最佳季节。在最冷的1月份，北部平均气温为摄氏15度，南部平均气温为摄氏27度。只有向着湿润东北风的沿海一带有较多降水，有时喜马拉雅山麓有少量降水，其他大部分地区天气晴朗。有时北方的冷空气偶尔也会入侵恒河平原，伤害农作物。季风对印度的气候影响很大，系东北风和西南风。印度南临大洋，背负大陆，当夏季来临，太阳光线从南方向北方移动，陆地上的温度比海上增高快，形成低气压中心，海上的气压比陆地上高，这一高低之差产生气流，于是夏季多西南风。西南季风带有大量潮湿空气，因此雨季时雨量特别巨大。冬季与上述情形正好相反，太阳光线从北向南移动，陆地上的温度比海上容易散发，因此陆地上的温度比海上低，而它的气压却比海上高，所以冬季多东北风。在该季节风期间，气候干燥凉爽。印度的地理位置和气候地带处在信风带上，即南北纬10度和20度之间。北半球的信风带多为东北风，从高纬度吹向低纬度，即从低湿度的地区吹向高湿度的地区。印度虽然处在信风带上，但由于受西南季风的影响，加上印度山脉的走向，都同西南季风相交，西南季风所带来的水蒸气被迫上升，遂凝结为雨。因此印度成为世界上多雨地区，气候酷热湿润。
第4章走进财务BP工作场景-营销
前面三章，我们用全局视角剖析了财务为什么会突然这么火爆，财务BP的由来，财务BP的角色定位和一开始如何有效搭建财务BP组织框架，以及财务BP在经营环节是如何发挥作用的。这一章，就开始带着大家进入到各业务单元中去，分别走进营销、生产、采购、物流和项目当中去体验生活，找找感觉。带着大家了解一下这些业务单元的基本规律和特点，了解财务BP是如何渗透其中开展工作的，工作重点又在哪里，是如何如何既能在战略层面有所思考，也能有效转化为具体行动落地执行的，是如何先从了解入门再到慢慢理解渗透越来越精通的。一、走进营销（一）了解营销到底是什么财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解一下营销是什么。要了营销，得先从营销4P说起，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)，这四个是商业世界里经典的4P理论。用于交换和销售的叫产品，古代可以是10只鸡一斤大米，现在可以是我们身边触手可及的任何一件生活物品或者所提供的服务。既然是用于交换和销售，那就必须得有价格，价格定得高违反了市场规律没人买，定得低没有利润生意持续不下去。为了让产品卖得更好，除了让业务用传统的方式去一个个登门拜访之外，还可以通过找经销商、搞团购、放在平台销售、找达人带货等等多种渠道来进行销售。有时候让销售规模更大一些，还要辅以一定的营销手段，可以积分换购，可以捆绑销售和组合价格等等。这四个因素确实对营销影响深远。后来又在这个4P的基础上延伸出来品牌和推广，将市场和销售紧密联合到了一起，市场和销售的作用又开始被细分。市场用的是拉力，通过产品宣传、广告投放、营销政策、品牌传播、品牌塑造，占领消费者心智，长期在消费者心中植入观念和理念，让产品更好卖，让消费者在有购买需求的时候会第一时间想到你们家的产品。营销用的是推力，通过市场调研、市场分析、竞争分析等手段，与客户建立联系，了解客户需求，提供解决方案，并做好客户维护，将产品或服务更好的推给潜在客户达成交易，最终是为了让客户卖得更好。但不管是市场的方法还是营销的手段，会发现定价格也好、找渠道也罢，做营销也行，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。只有完成了这个一系列动作，只有组合拳打得好，才能通过客户获取更多的收入。（二）营销是如何关联客户的客户衡等式图4-1看图4-1中的衡等式。对客户来说，花出去10块钱，希望得到12块钱的价值，这样才感觉没花冤枉钱，才感觉物超所值，才感觉是赚到了。至于感觉是赚到了多少，那要看实际花出去的钱和感觉买到的产品（服务）价值差额，差额越大，感觉赚到的越多。这里面，客户花出去的10块钱掏的是真金白银，是真实支付给商家用于购买产品的货款，是真实支付给商家提供服务的对价。但希望得到的价值除了商品（服务）本身外却还有虚拟的、不可量化的成份，是有比较后产生的心理预期、是带有个人喜好的。举个例子，假如，你花费2000块钱在线购买一件大衣，首先在意的是这件大衣的品牌、做工、面料、颜色、是否合体（衣服本身的价值），然后在意的是这件大衣什么时候能穿到身上（衣服之外的附加价值）。如果大衣的品牌、做工、面料、颜色和尺寸你都满意，大衣三天内就到货了，你会觉得这2000块钱花得物超所值吗？可能不会。因为你会觉得消费这2000块钱本身就应该包含衣服本身的价值+到货时间的保障。可如果，你买的这件大衣不但自己感觉不错，穿在身上还被几个同事称赞款式、颜色好看，并且当知道你只花了2000块钱就买了这样一件称心如意的大衣时，他们称赞你有眼光，问你在哪里买的。这时候，你是不是觉得花费这2000块钱简直太花算了，是自己赚到了，下次再买同类型的衣服是不是会优先考虑这个商家？再如果，这件大衣买回来后并没有引来身边太多同事的关注，但这件大衣附赠有10次免费干洗服务，免费干洗的店刚好离你家并不远，并且有次同学聚会，你发现有同学和你穿了同款，你问她买的多少钱，她说花了2800。你是不是瞬间感觉赚到了，是不是有只花了10块钱却得到了12块钱价值的感觉。接上面的例子，可如果，你买的这件大衣，本想穿着它去参加同学聚会，物流却没有按约定三天到货。等了一周好不容易到货，衣服一上身却发现号码偏差太大，而且做工极粗糙，你申请换货却来回折腾一个月。这时候，且不说耽误的时间，光来来回回沟通就把你折腾得筋疲力尽，这么差的购物体验，是不是觉得这钱花得太亏太冤，有种花了12块钱，却只得到10块钱价值甚至赔钱的感觉，还搭上大量的时间，下一次再也不想到这个商家进行购物了。所以，客户感觉自己花了10块钱，却得到了12块钱的价值，这多出来的12块钱是感受。这感受，可能是产品知名度，让他觉得拥有这件东西代表了自己的品味、代表自己的出众不现甚至是不同阶层。就像当年能屯到茅台酒的人，现在逢人就想夸赞炫耀一下，他觉得自己赚到了，他那里炫的不同酒，而是在炫自己的优越感和阶层。这感受，也可能是购买同样的商品（或服务）价格比别人低得多，别人买同样的东西（服务）要花更多的钱，而自己却比别人花得少。就像在直播间抢到商品和从拼多多上拼团买回来的用品，在乎的不是省下的那几十块钱，而是感觉自己比别人更精明，比别人占了便宜的心理。这感受，还可能是贴心服务、关怀和陪伴，应景的氛围和被人尊重的尊贵感，更可能是提供某种情绪价值让客户获得感同身受的释放等等。而另一边，为了让客户永远感觉自己只花了10块钱，却得到了12块的价值，很多公司不断推陈出新，跟竞争对手和自己较劲，拼质量、拼服务、拼方便快捷、拼用户体验等等。你的价格低，我还能再低；你的产品更新速度快，我还能再快；你的服务好，我还能再好；你到货周期短，我还能再短，消费者只用睁大眼睛来不断比较做选择就好。可这种没有最快只有更好，没有最好只有更好的产品、服务、体验的背后是要有不断的资源投入、流程优化和能力提升为基础的，具体到企业里就是资源投入和成本结构的配置。要不断更新迭代产品，就要有研发人员的配置和时间精力的投入；要提升服务，就要有员工不断提高的服务意识和培训做支撑；要优化流程就要有效率连接和系统化工具的应用；要提升能力就要有长期沉淀的文化和系统的组织为前提。每一项具体到财务会计的损益表上就是一项项成本，一项项投入和支出，具体到管理会计的思维里就是资产负债表上一个个求求可能会产生价值或损失的资产。企业的等式10-8=2和客户衡等式12-10=2两个恒等式拆分后，我们会发现，客户支出的10块钱到了企业那里就变成了收入（如下图）。企业和客户之间关联公式图4-2企业可以不断更新迭代产品、不断提升服务、不断优化流程、拼命提高企业能力，可以把客户宠坏，想你想不到，不断超前满足客户更高层次的需求，让你觉得物超所值，但天下没有白吃的午餐，一旦客户满意了，背后的代价和成本企业是要加倍收回来的，所以收入的定价权是在企业手里，最终客户要为企业所做的投入来买单。尽管收入定价权在企业手里，但如果竞争对手和你提供的价值和服务差不多，却定价更低，你定价12，人家只定价11，客户都跑到对手那里去了，你的收入来源会越来越少，却还要承担8块钱的成本费用，最后你的等式可能就不会是2，而是变成0或是-2。如果你觉得对手可能是在搞恶性竞争，蹦跶不了几天，可时间久了发现，人家并不是没钱赚，反而越做越大，生意越来越红火。仔细分析，原来人家在成本投入和资源配置结构上更胜一筹，你的成本支出是8块，人家可能只有7块，或者同样是8块成本支出，但人家的结构不一样，效率更高，所带来的效率和产能却是不一样的。所以，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，是企业长期不懈的追求。因为唯有如此，企业才可能有源源不断的10（收入）产生，才可能不断实现等式后面的2（利润）。小结一下：财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销是什么。营销有四个典型的组成，简称营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。后来又把市场和销售进行了细分。市场用的是拉力，为了让产品更好卖，营销用的是推力，是为了产品卖得更好。营销是如何关联客户的？不管是市场的方法还是业务的手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。客户希望花出去10块钱，得到12块钱的价值，对企业来说，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，谁就能换回更多的收入甚至利润。二、营销和财务是如何关联的有了对营销的基本了解，接着来看下面这张图营销和财务是如何关联的图4-3通过这张图，能看到下面虚线里的收入、成本费用、应收、库存、资金效率是我们大部分财务人经常接触到和比较熟悉的，通过这些熟悉内容的过程干涉和参与最后形成了公司的利润和现金流，以及各部门对应的绩效评价和风险管控。按照以往传统财务的思维习惯，会更重视下面虚线里的内容部分，或者是对下面的虚线部分的内容更感兴趣，而现在如果要以财务BP的视角去开展工作，则需要转换视角。转换视角可以有两种方式，一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。从财务人熟悉的角度往前去延伸。先从报表开始关注利润情况、关注资金情况、关注绩效结果、关注风险-往前延伸再关注应收、库存以及资金效率-再往前延伸关注成本费用和风险控制-再往前延伸把收入拆分为数量和价格-再顺着影响数量和价格的因素往前推-找到数量和价格的最受承载体是客户-再顺着影响客户的因素往前推到营销的4个关键因素，也叫营销4P上去（产品、价格、渠道和营销）。直接从业务源头开始了解。先理解影响和吸引客户的四个关键因素(产品、价格、渠道、品牌）是如何互相结合发挥作用的-是如何对公司产品的数量和价格产生影响的-是如何最终形成并影响收入的-是如何影响成本和费用的-是如何影响应收、库存和资金的-最后是如何形成最终利润、现金流这些财务成果的，是如何影响各部门对应的绩效评价和风险管控的。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。首先看到的也是结果，然后顺着结果才去一层一层关注影响结果的因素，最后才到直接与客户连接的产品、价格、渠道和营销上。这种思维有错么？以传统财务的视角来看，自然是没错的，用结果推导过程，往前一点点追溯找到本质和根源。问题是，有那么多的时间一层层追溯么，有那么多的精力一点点追溯么，怕是最后的结果变成了心有余而力不足。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。先考虑如何抓住和留住客户，然后再延伸思考具项的指标结果。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，转换视角后能有效结合业务的视角，从业务视角再层层往下延伸最终形成财务的最终财务成果和绩效评价和风险管控，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。小结一下：营销和财务是如何关联的？通过图片能清晰的看到，作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。三、财务BP如何在营销环节发挥作用转换视角了解业务与财务的关联后，我们来看看财务BP在营销环节能发展什么样的作用和价值。这里注意，财务BP要发挥作用和价值并不是要越俎代庖，直接像营销人员一样去策划活动，直接冲到前线去谈客户，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点说，我将其归纳为二个维度，一个是财务BP可以在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务BP在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。尽管作为财务BP在转换视角后理解了营销和财务结果是如何有效关联的，可真正落到具体的工作上该从哪里下手找切入点，很多人还是很迷茫的。根据木易多年实践工作经验，开展工作找切入点可以从以下几个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。比如，最近他们大会小会天天在谈什么事，他们最着急的是什么事，他们最棘手的是什么事，你可以把他们的想法和思路梳理一下，帮他们测算一下，给他们一些建议。比如，他们无意间给你提出来一个想法，他们也在犹豫不决，不知道是否可行，你可以找他们了解一下，把他们的想法细化一下，落实到具体的数字上去做下验证，让他们做判断的时候会更有针对性。再比如，公司最近给他们下达的指标是减少老客户流失率，他们一直想策划一场活动，你可以一起参与听下他们的活动讨论，看看站在你的角度能不能就减少老客户流失率提出一些行之有效的最小化可行方案。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。比如，最近他们要策划一场活动，本来也没要求你要事事参与，你可以主动申请加入，帮助他们做活动策划的预算，帮助他们做过程跟踪，帮助他们做结果复盘和数据呈现以及分析。因为活动周期不长，所以一场活动下来，他们对你的能力、态度还有工作方式立马就有了不一样的认识。比如，最近二个营销中心正在进行业绩PK，他们对数据的达成进度异常关注，你可以每天帮他们做数据呈现，甚至还帮他们做预警提醒，可以在哪些客户哪些产品下再下些功夫，会有助于他们的目标达成。一段时间之后，他们会觉得你是在帮助他们，他们会对你产生信任和依赖，把你当成当中的一员。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。比如，最近公司要求他们不但得抓销量，还得跟踪处理欠款，甚至把欠款跟踪也纳入到他们的绩效考核当中去了，但是他们因为精力有限，对一些客户的欠款跟踪处理上没有那么及时，你可以帮他们梳理一下，超过多少天帮他们定期和客户对下账，做下催收，形成处理表和他们共识一下信息，并且以后帮助他们建立下规则。比如，公司要求他们处理临期产品，他们只忙着谈客户了，结果临期产品处理上没有及时和客户沟通反馈政策，你可以帮他们梳理一下哪些客户有需求，能否通过批量发信息的方式给到提醒，帮助他们提升客户触达效率，以后建立规则多长时间的产品提前预警而不是非得等到临期了才处理。再具体一点，到营销工作的场景中来，可以分别从二个层面去找切入点，一个是在决策支持层面，另一个是在落地执行层面。（一）财务BP如何渗透营销环节做决策支持在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。1价格支持：做价格支持之前，我们得理解价格是如何制定出来的，并不是用成本加成的方式简单粗暴的计算一下就可以了。不是定价的时候不考虑成本，而是成本加成的定价方式是纯财务思维，因为价格是在成本与市场需求之间不断波动变化的，这里面受影响的因素有特别多。跟产品的生命周期有关、跟市场行情有关、跟竞争对手有关、跟消费者对产品的品牌认知和接受程度有关、跟产品组合策略和营销活动等等都密切相关。是不是听得头有点大，那具体财务BP要怎么做呢？要在充分理解价格受多重因素的情况下，把这些因素进行多维度思考组合后建立数据模型，把不同的产品不同周期内的价格进行多维度动态测算来跟进价格体系。所以，如果不理解价格的影响因素建立起来的数据模型就会毫无作用，如果只理解影响因素，而不能有效将这些都转化为具体的动态测算来跟进价格，同样也不能发挥作用。那要如何建立定价数据模型呢？不要单打独斗，可以和他们一起商讨，大家都站在不同的维度说要考虑哪些因素，然后你作为财务BP把这些因素整合起来，然后再结合不同的产品搭建数据模型，同时呢搭建完模型之后，还可以做下测试。2、营销活动测算：一说到营销活动测算，大多数财务人脑海中首先跳出来就是投入产出比。难道考虑投入产出错了吗？不是错了，是仅有这个维度还不行，太笼通粗糙了，要在此基础上继续深入。那还要怎么再深入呢？我们至少得测算出来在一场活动中，提价会带来多少数量的变化，怎么算呢？用一个恒等公式原来的价格*原来的销量=促销价格*促销销量来算。如果，原价格和原销量已知，而促销价格也知道了，那至少要达到多少销量直接就推出来了。比如，对某款产品，原来的价格是10元，原来产生的销售数量是10,000件，原来的收入是1个亿，这次你们准备把促销价格调整成9元，那要维持同等收入的情况下，就至少要有11，111件才可以。而如果，原价格和原销售已知，促销数量基本能确定，那促销价格需要打几折呢，依然可以用这个公式推出来。这只是给大家一个思路和方法，现实中，肯定是要比这个复杂的多。有可能是多种产品全部要算，还有可能是原来价格和销量是有，但是促销价格一直在变没法确定，所以销量也定不下来，马上活动时间就要到了，一群人急得像热窝上的蚂蚁。是的，现实中复杂的情况多了去了，但不管怎样，有个基本的推导方法做为指导原则要比大家在一起讨论来讨论去，最后不考虑财务情况而盲目拍脑袋做个决定好得太多。我们作为财务BP要做的就是理解这些原理和逻辑，尽可能用方法体系和他们一起去沟通讨论，并能给到支撑，而不能追求事事完美。如果更进一步，甚至能把这些方法体系在潜移默化中传导给他们，让他们不知不觉中养成既要思考业务也能同时兼顾财务的思维。（二）财务BP如何渗透营销环节做落地执行在营销财务管理的落地执行中，做为财务BP得理解几个不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。1、销售与渠道策略：公司目前在打通产品与消费者之间所使用的渠道通路都有哪些？可能有不同层级的代理商、有自己的特殊渠道、有自己的线上平台和零售终端店。了解这些渠道之后，至少可以在三个层面具体开展工作。一是，可以跟进不同渠道的销售政策与激励。不同渠道的价格政策和市场激励以及回款政策都不一样，可以分门别类的把这些数据整理并清晰的呈现出来。二是，可以出具基于不同渠道价值链的损益表。将不同渠道放到一起分别计算各自的收入毛利、费用、返点提成、促销投入和利润，对比评估哪个渠道的投入更有价值。三是，对不同渠道、不同客户进行评估建立信用体系。这里面要做的工作很多，既可以针对不同渠道、不同客户看有没有授信额度，考虑如何建立这些授信额度；还可以在建立授信额度之后考虑如何有效监控、超期如何控制及追踪、事后如何分析不同渠道的应收周转等。这个工作有点类型我们我们常说的欠款管理，从事前的客户信用评估—过程客户对账-超期发货控制-欠款追踪，既有支持也有控制的角色在里面。这个可以梳理成客户欠款管理IPD矩阵图，横列是欠款的整个关键管理环节，纵列是涉及到的相关部门，有关键节点和具体如求。客户欠款管理IPD图4-42、产品与价格策略：可以利用波士顿模型将产品按市场增长率与市场份额两个维度划分为四个象限，即四种大类产品。产品与价格策略模型图4-5明星类产品：属于非常有潜力的产品，既在市场份额上占比很大，同时增长也非常不错的产品。现金牛产品：属于很稳定的产品，产品口碑已经形成，市场份额目前也很大，但在可预见的未来增长会越来越慢甚至瓶颈。问题类产品：属于小众型产品，虽然增长非常快，但市场份额非常有限。瘦狗类产品：属于鸡肋扶持型产品，既增长较慢，同时市场份额也很少。分类是为了定义产品属性，不同属性的产品定价策略是不一样的，区分属性之后在做不同产品线的价格体系跟进的时候会更有针对性。3、产品相关策略与费用投入：对应前面的不同产品，将横轴和纵轴分别变成市场费用投入（品牌、广告等）与促销费用投入（固定促销费用和变动促销费用），同样也变成了四象限。即市场费用投入力度大变动促销费用投入高的、市场费用投入力度大固定促销费用投入高的、市场费用投入力度小变动促销费用投入高的、市场费用投入力度小固定促销费用投入高的。看公司实际上所做的市场与促销费用投入是否与产品的属性密切相关。产品策略与费用投入模型图4-6比如明星型产品，是否品牌费用投入与变动促销费用投入都较高。现金牛产品，是否品牌费用投入不高，变动促销费用投入较高，固定促销费用投入高。问题类产品，是否品牌费用投入不高但变动促销费用投入高。瘦狗型产品，是否品牌投入不高，变动促销费用投入也不高，只有常规固定促销费用的投入。4、市场与促销策略：首先，如果把营销当做利润中心分析的时候，要分阶段区分不同环节的利润。第一步，计算出来销售毛利之后减去跟品牌广告相关的费用后，这个阶段是属于公司品牌方面的利润。第二步，在品牌利润之后减去与零售渠道等推广相关的费用后，这个阶段是属于公司渠道方面的利润。第三步，在渠道利润之后再减去销售部固定的费用，最后才是真正属于营销利润中心的利润。为什么要这样区分，这样区分的作用是什么呢？一是，很多公司品牌、渠道与销售看似都在为销售业绩做努力，但所做的事情边界不好划分，容易互相扯皮，这样划分是为了让边界更清晰一些.二是，所做的费用投入与实际效果之间的关联不好评估，现在按照先品牌再推广后销售这样一个顺序把作用区分开，各自在自己的领域努力共同通过努力通过各种方式将产品送到消费者的心里和手上，实现最终的利润结果。小结：财务BP如何在营销环节发挥作用，不是越俎代庖替他们做决定和做事情，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点，一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。开展工作找切入点可以从三个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在营落地执行中，作为财务BP得理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。本章要点：1、财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。但不管运用什么手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。2、营销和财务是如何关联起来的？作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。2财务BP如何在营销环节发挥作用一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。在决策支持层面，可以从二个地方找到切入点：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在落地执行中，财务BP需要理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。缓缓神，喘口气，定定神，消化吸收一下，接下来，我们将到达第二站，带大家走进生产的场景当中去。
二、营销团队的狼性文化
显然，对众多国内企业而言，急需打造一支能扎根市场、深入终端、超越对手、获取成果的新型营销团队。这支团队有远大的抱负、高涨的激情；有不畏艰难的英雄气概；有清晰的方向和对策略的整体、精准谋划；有强劲的执行力和行动力。其文化特征与狼群有一些相似之处。狼群有五个特点（文化属性）：一是狼有野性、有激情，而营销团队及人员在市场竞争过程中，也必须要有激情，也要保持一定的野性，否则很难把市场堡垒攻克下来。二是狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性。营销团队同样要有灵敏的市场嗅觉，要时刻关注顾客的需求，提高市场反应速度。三是狼有团队精神。狼总是成群结队地行动，在头狼的权威指挥下配合夺取胜利。营销人员也要有合作意识，团队内部既要分工（例如做marketing和做sales的专业化分工），又要彼此补位，协同运作。四是狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体。营销团队成员也必须讲奉献，从集体出发，融入组织，改变自由散漫的习性，尊重组织理性。而营销团队不仅要构建利益共同体，更要构建事业与命运共同体。五是狼对多种环境都有不同程度的适应性；只要具有一定的生态条件就能繁衍生长。营销团队也是如此，需在不同的市场环境下找到合适的开发、运作模式，为本企业（品牌）探求独特的生存发展道路。新型营销团队与足球队也是类似的。组建足球队是为了打比赛，球员的工作就是为了进球，目标在于更多、更好地进球。足球队尊重个人能力，但不主张个人主义；每个球员都有相对专业的分工，因为每个球员的特长不一样：前锋球员的主要任务是射门，后卫的主要任务是防守……但这种分工又是灵活的，例如守门员也可以直接射门到对方的球门里。足球队比赛时时，谁踢得不好，或者不在状态，教练随时都可能将他换下来。由此可见，狼性文化的产生，需有竞争的环境。需要补充指出的是，新型营销团队不仅要有狼性文化，同时还要有牛性文化：吃苦耐劳，认真勤奋，坚韧不拔。
6.6营销领域数字化转型路线图
营销领域数字化转型路线图围绕全员营销、全域营销2个场景主线展开，包含数据运营、高效管理、数据流通、智能决策等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.6所示。表6.6营销领域数字化转型路线图营销领域路线图2025年2030年2035年整体目标全域营销覆盖占比达50%。企业数字渠道灵活丰富可以针对特定群体精准营销，完成渠道策略和管理，实现策略优化。全域营销覆盖占比达70%。企业可以利用线上线下实时监控的数据，进行现状分析、机会风险分析，对产品营销进行预算、营销方案及目标的制定。全域营销覆盖占比达90%以上。企业能够实现营销活动的全面数据化，企业能够对营销效果实时掌握、改善调整十分便捷、在线时间和区域不受限制。全员营销数据运营触点、内容、数据等关键业务的子任务活动的自动化效率提升，进行数据的展示和数据分析，实现数据可视化可分析，50%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销领域关键业务活动流程全部打通、形成一体化数据运营模式，达成动态联动的运行方式，实现订单型的服务模式，针对营销关键业务，可以对抗需求的快速变化，应对不同用户的个性化需求，80%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销任务实现各业务单元平台上协同，成本、进度、范围，按照项目的进展进行重点行动态调整，自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，100%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。高效管理营销业务在线运行、控制、规范化，实现有效管理和优化，针对营销任务形成技术型管理方式，形成项目责任制，构建主营业务活动的全程贯通，50%的渠道和内容实现数字化管理。针对营销关键业务，实现动态联动，共同并行，工作共同开展，实现组织的降本、增效、提质，实现动态跟踪和展示、过程跟踪，形成协同计划、组织、协调、控制、指挥等机制，80%的渠道和内容实现数字化管理。营销业务的动态优化，发现问题，实时控制，优化全平台的过程控制，利用数字平台赋能数字营销技术，形成营销链的全面关联，实现数据驱动的线上线下一体化运营，平台化协同与动态管控，100%实现数字营销管理，全面实现渠道触达，内容传播等营销自动化。全域营销数据流通实现销售部门的顶层设计，单个部门或单一环节相关业务的数字化、网络化和智能化发展取得效果，实现对多源异构数据的治理提供标准支撑，实现销售领域中车辆基本数据、车辆使用数据、客户运营数据、设备数据等数据资产在营销生态中50%的企业链间共享。针对营销数据链建立数字化平台，构建用户营销全旅程数字化，实现消费者数据、销售数据、产品数据等全流程数据要素在营销链企业中实时获取，支撑企业建立更加适合的服务体系，为客户提供管家式服务和极致体验，实现客户价值经营驱动，实现数据互联互通，资源动态匹配，实现数据在85%的营销链企业中的流通与共享。推动关键业务模式创新变革，构建打通企业外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式，整合汽车销售市场生态圈金融保险数据、消费者数据、零部件数据等，实现数据互换与价值智能化交换，提升生态圈价值智能化创造能力和资源综合利用水平，实现营销价值链中各环节，各任务之间的数据驱动，实现数据在95%的营销链企业中的流通与共享。智能决策针对营销活动实现连续、快速的响应需求的变化，实现用户标签，用户需求推断，信息有效性分析等模型推理性决策，在15%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在85%以上。面向营销业务实现信息渠道分析，内容有效性预测，数据规划等模型推理和预测预警决策，实现营销能力的柔性动态提升，针对不同需求实现调整和细分，针对产品生命周期实现不同营销业务规划和流程的贯通和重构，实现营销任务的自由调整，提升延伸服务和衍生服务创新水平，在30%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在90%以上。针对营销业务，可以自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，实现大数据层面的触点、内容、数据的使用和投入成本决策，实现可能收益和舆论反应的预测预警，针对关键技术、业务系统，建立措施、制度，实现数据可控，策略可视，运维自动化，在60%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在95%以上。
第四章自主招生与竞赛中的数学思维方法
自主招生与竞赛试题和高考的试题，单从知识的角度，如果考查的内容完全相同，那么，它们之间在解法上主要的不同体现在哪几个方面呢？主要在于思维方法的方面．何为思维方法，简单讲就是找到解题思路的方法，如果说高考试题的解法通常可以通过通性通法解决，那么，自主招生与竞赛题，在一般情况下很难运用通法解决的．波利亚在《如何解题》中指出，拿到一个问题，首先要模式识别，即所求的问题是学过的那一类问题，这类问题的通法是什么．其次，这个问题能否通过划归转化将陌生问题转化为熟悉的问题，例如所求问题与学过的那一类问题相似；能否通过等价转化变为为熟悉的问题；尽可能画一个图，检查特例；选择特殊值来造成问题的例证，获得对它的感觉；检查极限情况已探索可能范围；使任意一个整数参数依次等于1，2，3，…，以寻找一个归纳模式等等，这就是我们在解题过程中用到的数学思维方法，即观察、归纳、类比、分析、转化、辩证思维等等，因此，自主招生与竞赛注重考查学生的数学思维能力，考查思维的深刻性、敏捷性、灵活性、缜密性等．本章我们将通过具体例子，看看在考查内容相同的情况下，自主招生与竞赛试题的特点以及如何用数学思维方法找到解题思路，这样，我们会看到，解题能力的提升不一定通过扩大知识容量，增加额外的知识，而是可以通过对思维方法的运用，对知识本质的理解也能达到，这样就能摈弃靠“题海战术”提升能力的观念与方法．
二、商业变现
商业变现是一款APP能否立足市场的重要检验标准。商业变现的方式与各家平台提供服务的属性高度相关。一般来说，会有以下五种方式：1.广告变现。广告变现几乎是所有提供资讯内容平台的变现方式之一。逻辑也相对来说比较简单，每个平台都有自己的用户群体，每个用户群体都有相对应的品牌。品牌方可以选择符合自身目标客户的平台进行广告推广。对于目标用户群体较为广泛的资讯平台，诸如今日头条、百度等。为了提升广告投放的效率，在广告投放也纷纷引入了个性化推荐的方式：即千人千面的广告信息。2.电商转化。典型的如小红书、马蜂窝，从社区走向了社区电商。也有很多社交平台，像抖音、快手、微博，其带货能力也非常强。能开辟出适合自己的一套变现方式。跨数据类型推荐的方式，也能实现流量的转化。3.会员付费。比较适合知识付费、长视频和社交软件。4.直播。多用于社交软件和短视频软件。5.小额贷款。金融一直是利润率比较高的盈利方式。
二、股权激励常见的问题
1．我公司有跟了我多年的员工，忠心耿耿，但能力有些跟不上公司的发展了，现在新进的员工能力很强，下一步将是公司的中坚力量，股权激励的时候，两者如何平衡？建议：这是股权激励中如何选对象的问题，一定要思考全面，既要考虑过去老臣的贡献，也要考虑未来苗子的发展。建议老臣、功臣、骨干、优秀人员都要考虑在内，但是各方在持股比例上做好平衡。2．为什么我们公司说做股权激励，员工都不太感兴趣？建议：当公司出现这种情况时，老板一定要先反思。说明员工对公司未来的发展或者老板本人的信任不足。建议老板要给员工讲清楚未来公司的发展，同时认真表态，真心愿意把员工当合伙人，或者在实际实施过程中采用第三方与员工进行沟通。3．企业在什么阶段开始做股权激励比较好？建议：每个阶段都可以，就是不同阶段的设置方式不同，因为要匹配企业当下阶段的发展目标。尽量选择企业上升阶段，避免等到企业走下坡路时再考虑，员工的信心就会不足。4．公司亏损可以做股权激励吗？建议：如果公司未来的发展方向有前景，只是当下亏损，是可以考虑做股权激励的。这个时候可以以亏损作为基准，比如去年公司亏损50万元，今年可以设置公司的目标为亏损20万元，只要达成这个目标，公司可以从少亏的数量中拿出一定比例给予员工激励。对于企业来说，少亏就是赚，逐步实现公司的盈利。5．实施股权激励时，员工获得的股权怎么持有比较合适？建议：建议成立有限合伙企业的持股平台，员工以自然人的身份在持股平台持股，这样不但能有效保证公司的控制权，而且员工出现离职、退出时，工商变更不会对主体公司产生影响。6．有投资人要投公司，估值1个亿，我的管理层也跟我很多年了，我也想给他们一些股权，但以这个价格，他们没那么多钱，怎么办？建议：建议公司先对员工进行股权激励，再让外部投资人进来，这样有了投资人的估值，公司好定价，对员工来说也是吸引。可以按照外部估值的5～8折，以股权激励的方式让核心人才参与进来。这样投资人一进来，员工持有的股权价值就增长了，也能加大员工的激励力度。如果投资方先进，员工再进来，估值就不能低于1个亿，这样处理起来也会比较麻烦。7．给员工股权时，公司分多少股，每股金额多少，根据什么划分？建议：一般是先对公司进行估值，确定公司的价值，前期可以将公司的估值虚拟为对等的股本，其股价就是1元/股。比如说公司估值为1000万元，可以将公司虚拟为1000万股，即公司的1000万股对应公司100%的股权，这个时候的股价就是1元/股。8．员工入股的时候，是需要交股本金的，退的时候是否还给他呢，是否每一年都交？建议：员工入股时，根据你设置的模式，一般是需要出资的，中途退出时，可以退给他。这部分是对应他获授股权的应出资，可以分一次性支付，或者分批支付。9．被激励的员工入股公司，是否需要在工商局办理股权变更？建议：如果是实股的话才会涉及工商变更，不是实股是不需要进行工商变更的。10．如何核算员工出资的费用，或者说公司值多少钱，员工入股多少钱？建议：针对的是员工，所以在出资上不会高于店面或者公司的估值，如果是新开店面，建议用店面实际投入作为价值，如果是公司，需要看公司的发展阶段和实际经营的数据情况。正常的逻辑是先确定店面或者公司的价值，然后确定释放给员工的比例或者数量，自然就能对应出员工的出资。11．公司拿出20%的股份做股权激励，到了年底，公司净利润1000万元，公司是不是必须拿出200万元来分红呢？建议：公司净利润，要先提取10%的法定公积金，然后再留存第二年的发展金，剩下的才用于股东的分红。股东按照持股比例进行分红。12．我现在想接一个倒闭的店，想让店里的内部员工入股，怎么对他们做激励？建议：首先要跟员工讲清楚未来这个店的发展和规划，以及如何将亏损的店实现盈利。想让员工参与要让他们看到收益，激励他们的积极性。可以在设定规则时，以老板兜底为原则，员工不承担店面的亏损；入股之后正常情况下退出，如果店面没有分红的话，老板可以按银行存款利息或者约定一个补助回报，退回员工的出资，收回他的股权。降低员工的风险，规划未来发展，才能坚定员工的信心。13．合伙人也可以实施股权激励吗？如果采用定向增发的方式具体怎么操作呢？建议：公司的合伙人（股东），也是可以作为股权激励的对象进行激励的。采用定向增发的方式具体是先给公司估值，比如公司估值1000万元，想给合伙人10%的股份，采用定向增发的方式，那就是增资10%的股份，就是合伙人再拿110万元进来。14．公司引进新股东或者做股权激励，这些人的出资，钱是给公司还是给原股东？答：如果引入的新股东获得的股权是以公司原有股东以个人转让的方式，钱应该给到转让的股东。如果是以增资扩股定向增发的方式，是同比例稀释原有股东的股份，但是公司的注册资本会增加，这种方式出资是给到公司的。15．股东中有一位去世了，之前没有相关的约定，去世后股权应该怎么处置，生前也没有遗嘱说明股权应该继承给谁，而且他有两个孩子，其中一个还是公务员。针对这种情况该怎么处理？建议：《中华人民共和国公司法》第76条规定:“自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司章程另有规定的除外。”所以，如果公司章程没有特别约定，股东去世后，一般来说由其法定继承人来继承股权，也可以股权转让。但是其中一个是公务员，我国《公务员法》第53条第14款规定的违反纪律的行为为：“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务；”从这点上看，如果公务员身份的继承者继承了股权属于违反了纪律，这样看他是不能继承的。16．一家经营多年的企业，股东中有年纪大的，快到退休年龄了，之前章程中也没有相关的约定，公司正好利用做股权激励的时期调整公司章程，针对股东退休时他们所持股份是转让还是保留提出了困惑：（1）要是转让股权，现在的股东就会想，我干了一辈子工作到老了干不动了又失去了股权，退休后如何保障生活。大股东还会想，企业像自己的孩子，养大了我也老了，转出去就像把自己的孩子卖掉，以后与自己不相干了，心里能接受吗？有的还想传承给自己的孩子呢？（2）要是不转让，你都退休了还控制着企业，你的思想不一定跟得上企业的发展，一旦决策失误会让企业走向深渊，也不是自己想看到的。建议：如果之前章程有相关规定的，可以按章程执行，如果没有约定的，可以结合企业做股权激励的时期及时做调整，正好来弥补这个问题。可以约定在股东退休后，股份转让给其他在职股东，但是分红依然享受；或者保留其一小部分的股权，但是只享受每年的分红，不再参与任何经营管理及事件表决；或者股权转让后，根据他的工作年限及在职时的工资标准制定一个合适的标准，每个月给予补助。如果想传承给孩子的，尽量沟通不要让他传承给孩子，因为不能保证他的孩子就一定适合公司，就一定能对公司有帮助，如果非要传承给孩子的，也可以约定，孩子仅仅享受分红，把表决权让渡出来。

3、​ 坚持端到端的业务流程原则

就供应链而言，端到端的意思就是从客户需求到完成对客户的交付。坚持端到端的业务流程原则有三个考虑：一是流程思维；二是确保体系的整体性；三是确保不同业务流程之间的衔接性。流程思维即以业务流为主轴和基准坐标去构建整体业务体系。事实上，任何一个业务流，天然就是一个流程，价值一定是通过业务流产生的，按照流程去进行管理才是回归本源。只不过管理学占主导地位的管理职能理论把管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五个大项，企业实践莫不相从，基于这五项去展开管理体系，而最天然的业务流程反倒被淹没、被边缘化了。可以说流程思维是一种返璞归真，把管理的注意力重新聚焦到业务流本身，管理的种种措施都要围绕业务流展开。这种回归有助于突破传统管理理论容易产生官僚主义、形式主义的局限。确保体系的整体性，就必须要有整体视角、顶层设计视角，以供应链整体最优为核心原则设计整体业务路径、区分部门权责边界。举个例子，当中央政府决定修一条跨越多个省份的新铁路时，如果铁路在每个省份的路径都由各个省份自行决定，甚至由省下一级的市自行决定，可以想象最后修成的铁路会是如何的“九曲十八弯”，其中的道理并不复杂，每个省市都会站在自己的立场，希望铁路尽量多经过自己地盘内的城市，这就是人性逻辑。现实情况下，企业供应链业务流的形成，更多是由下而上拼合成的，而非以顶层设计方式设计的，要突破这种局限，就必须有整体视角、顶层设计思维，进而确保业务流整体性的性能最优。确保不同业务流程之间的衔接性，实质上意味着每个流程的设计过程都要瞻前顾后，流程和流程之间要彼此校验，确保它们之间的一致性和协同性。各个业务流环节的功能设定、各个部门分工范围与具体职能的界定也是在这个过程中以不断假设、求证，如此循环迭代，以逐步趋于完善的。比如在设计计划流程时，考虑到订单总量大于总产能时怎么处理，就会延伸出上游销售部门需要依据客户重要性做出客户分级定义，依据项目重要性做出订单分级定义。在采购部门导入新供应商以应对一款新产品的转产需要时，发现时间有限，根本来不及去充分地认证供应商、选择供应商，这样就延伸出采购部门应该在研发过程的早期阶段就进行供应商寻源与预认证，这其实也是在调整研发流程和采购流程之间的关系。
二、客户体验，感知中认同，认同生价值
1、体验绘图，客户价值感知与体验点的图解情感可以量化吗？在我们心中，物质与精神属于两个世界，精神世界里的情感，无法与物质世界的量化形成关联。可对于营销而言，一切的品牌、文化和客户关系的投入，都要化作最终的经济收益，允许滞后周期的存在，但无法包容无结果的投入。从大客户营销的角度看，客户价值的感知和体验点，有产品、技术、方案、团队、企业口碑、行业地位等，这其中，产品、技术、方案的量化程度高，可比性强，客户也能看得清想得明白。而方案的多变性，企业口碑的众说纷纭，行业地位的若有若无，在客户企业的不同部门，会有不同的印象、感知和评价。这时候，团队成员与客户企业各部门打交道的过程中，能不断传递一手感知信息，并能对他们既往的印象起到校正作用。一只训练有素、值得信赖的大客户营销团队，才是客户价值感知的最重点。在客户的感知和体验中，要用客户语言进行构思、形成与传播。动听、好看，有吸引力，这是对客户视听感觉的调动。对我有用、有好处，我觉得比其他家更靠谱，这是对客户情绪、情感的激发。多学学经典广告的做法，它们总是让你沉浸其中，放下戒心，先喜欢上这种感觉，然后再去找到自己喜欢的客观理由。客户体验，有了他们主动的参与和寻求，不再是你单方面的宣讲与刺激，效果要好出几倍来。最后，模仿心电图的样式，给出客户感知和体验的正负分值，然后绘制在一张图，你给客户带来的心跳状态，也就一目了然。拿着这张“客户感知心电图”，与客户体验的目标设定值对比，下一步的客户服务方向和做法，都有了着落。2、体验创新，合并多余、剔除负值接触点还是拿上图的乘飞机旅行的例子，机场大巴、值机这两个环节，可由专用APP来完成，客户不必打电话问班次，自己的座位和登机牌，也能在大巴车上顺利完成，节省时间少操心。安检过后，提心吊胆地坐在候机区，自己有急事赶到目的地，而飞机还没有来，焦急的心情可想而知。用过“航班管家”的旅客，则会气定神闲地拿出手机，输入航班号，你要乘坐的飞机，机型、现在位置、飞机速度、预计到达时间，都能一目了然。雷雨天，在出发前的2个小时左右，查看一下航班管家的航班状态，能收到推迟时间的通知，不用赶着到机场了，然后气急败坏地在那里干等。说到这儿，航空公司真是幸运，那么多APP在帮助他们做好客户服务，一些原本要打的电话，要在机场办理的事情，手机上轻轻一按就能消除掉那么多麻烦。繁杂事情合并了，旅客觉得轻松了，体验正值也就高多了。想想看，我们的客户服务体系，除了400和800热线、网络即时工具（微信、QQ等）、网站常见问题、产品说明书、现场培训，还有这样的好学好用、客户自助式的应用工具吗？互联网+，不仅仅是电商，更多的则是整合分散的信息，串起客户感知点，带给客户一个正面的、完整的体验。传统服务体系，借着互联网带来的便利、互动、即时的客户沟通，客户体验这个老大难，说不定还能翻转为客户体验的得分点呢。3、体验再造，客户惊喜的个性化的情景剧场服装的电商业务，始终缺少一个真实试衣的场景服务，顾客只好到线下的商场试衣服，然后在线上的电商平台找衣服，没有从看、到试衣、再到购买的一气呵成的快感。之前，有人想出了用手机，图像太小，看着没感觉。最近，有家美国商场安装了1.8米高的穿衣镜，配合多个摄像头与3D成像技术，顾客可以在不换任何衣服的情况下，30分钟内就可以试穿数十套衣服，试穿的图像资料，回家后可以下载，慢慢欣赏和品味，觉得好的，立马在电商平台下单购买。工业品企业，要想在电商上有所作为，也必须解决远程看样与产品体验的大问题。虚拟工厂参观、现场演示视频，客户知晓的小问题得以便利解决，可客户信任的大问题始终隔靴搔痒。样板客户的现场推广会，效果不错，有说服力，可每年只能举办一两场；客户成功案例的媒体化传播，短时间内的声势喜人，对实际的业务推广帮助不大。怎样让我们孤军作战的一线销售人员，多一些可以在客户现场演示的道具、系统，在第一时间赢得客户的偏好和信赖，这才是工业品销售战斗力提升的后坐力。
三、专家人设做爆款视频的九大关键词
（一）目标人群需明确视频受众，不可贪心。若既想面向公司领导，又想覆盖基层员工、业务员、经销商，最终会一无所获——不同人群关注的内容差异极大。如今小红书、抖音、视频号等平台均实现精准定位，“人以群分”特征明显，即便细分人群，平台也有足够数量支撑，无需担心受众面窄。确定目标人群后，要针对其需求设计知识点。用户看到视频时，若觉得“内容与我相关、对我有用、说到我心坎里”，会产生情绪共鸣，进而成为粉丝并给予支持。以我为例，虽懂视频知识、主播培训、投流技巧，也开展过相关培训，但内容始终聚焦“酒”领域，只服务于做酒的人群。（二）兴趣兴趣包含自身兴趣与用户兴趣，二者需协调统一。若用户喜欢的内容你不愿做，用户接受的表达方式你无法呈现，做视频会非常吃力，而一旦感到累，就难以坚持。很多人做不好视频，并非能力不足，而是过程中因数据差、无支持、涨粉慢等问题失去动力。持续的动力源于找到“自身感兴趣、做着轻松，且用户能接受”的内容与表达方式。找到这个平衡点后，做视频会像“玩”一样轻松，越做越开心，经验与状态不断提升，效果自然变好。此外，专家易陷入“说教”误区，而用户反感被“教”，更希望被当作兄弟、朋友平等沟通。部分专家为维护形象，在书架、老板桌前一本正经讲知识，会让用户感到压抑，加上内容枯燥，用户大概率会划走。实际上，各平台对用户公平，初始会给予200-300流量，再依据完播率、暂停、转场等数据判断是否继续推流——平台靠无感情的算法评估内容，数据好才会给予更多流量。（三）场景知识点与观点的呈现场景很关键。比如部分讲财经的博主，会在厨房、晒衣服、做家务时讲财经，这种“冲突场景”打破了“专家需在商务场合讲知识”的固有印象，让用户觉得博主是现实生活中的普通人，而非高高在上的专家。我们总结出场景流量规律：户外场景流量优于室内；室内场景中，客厅流量优于办公室、书房，家庭场景整体优于办公场景。核心是让场景充满“人间烟火气”，体现真实生活感。我起号初期，视频背景虽为书架，但架上有酒有书、显得杂乱，衣着也随意，就是为了营造真实感；近期多在车内拍视频，因车内场景能与司机或同事互动，交流感更强，流量比户外风景场景更好。建议专家拍视频时远离办公桌，即便在书房，也可将环境布置得更生活化；家人做饭时，可边剥蒜边互动讲知识，哪怕车内环境一般，也比在办公室拍摄效果更佳。（四）文案的原点文案的原点即引出知识点的事件或故事，需结合当下社会热点事件、热门故事或大众关注的话题创作。只有贴近用户关注的内容，才能吸引其注意力、引发代入感，若脱离用户关心的话题，即便知识点专业，也难以激发用户兴趣。（五）黄金三秒黄金三秒的核心是视频开头第一句话就要抓住用户注意力，避免其划走；同时视频结构需“开端是高潮，结尾也是高潮”。我制作视频时会刻意设计这种结构，很多用户看完后会觉得“意犹未尽”“没听够”，正是这种高潮式开头与结尾，让用户对视频印象更深刻，甚至会主动回顾内容。（六）白金一帧“白金一帧”指视频画面需丰满。多人出镜效果优于单人，背景越复杂越能吸引用户目光——用户会不自觉关注背景细节；若画面单调（如单人对着纯色背景讲知识），易让用户产生视觉疲劳、失去耐心。拍摄时需多设计画面，可通过摆放与内容相关的物品丰富背景，提升画面丰富度与可看性。（七）三有原则（调整版）传统“三有原则”为“有用、有情绪、有趣”，但多数专家难以做到“有趣”，因此我将其调整为“有用、有情绪、有冲突”：“有用”：内容需为用户提供实际价值，如实用技巧、专业知识解读等；“有情绪”：通过内容引发用户共鸣，如认同、好奇、感动等；“有冲突”：主动制造场景冲突（如厨房讲财经）、行为冲突（打破常规表达或动作）、观点冲突（提出有道理的反常识观点），冲突能增加视频话题性，吸引用户停留与互动。（八）标签标签的精准度对流量推荐至关重要，只有专业直播与视频运营人员能深刻理解其重要性。标签与内容关键词设置精准，平台才能将视频推荐给目标用户；若标签、关键词错位，可能出现“内容是酒相关，却推给带孩子的宝妈”这类情况，导致视频无人观看、点赞，最终“作废”。因此发布视频前，需研究目标人群关注的标签与关键词，精准设置以提升流量精准度。（九）权重权重分为账号权重与内容权重：账号权重：靠日常积累，账号更新频率、内容垂直度、用户互动率（点赞、评论、转发、关注等）都会影响基础权重。基础权重越高，平台给予的流量层级越高，初始推流的数量与质量也越好；内容权重：与单条视频实时数据相关，如发布后的实时播放量、点赞率、完播率等。实时数据表现好，内容权重就高，视频更易获得平台额外推流，进而成为爆款。以上九大关键词若展开讲解，可深入分享3小时。目前专业内容仅靠图书传播范围有限，建议作者参考这些方法与关键词拍摄视频，更直接地传播专业知识，让更多人受益。 

1、​ PEST分析工具

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素的分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会文化四大影响企业的外部环境因素进行分析。小提示：不谋全局不足以谋一域，了解区域市场环境是区域经理的必备课，区域经理通过了解PEST分析工具，有助于区域经理掌握对区域市场宏观环境的分析方法。
一、文件类型
先说“分门别类”吧。公司的文件虽然很多，但有规律可循。仔细规整这些文件后，可以分为几个类型：行政文件、流程文件、运营文件。行政文件。行政文件表面上可以说是包罗万象，公司的纲领、政策文件、通知、公告、讲话、纪要等。除公司纲领相对长期有效外，行政文件有比较典型的特点：短期性、临时性、专题性（点状）、一次性或概念性等。通常行政文件由公司或部门负责人签发，偏强制性、约束性。流程文件。与行政文件明显不同的是，流程文件的角色是负责落实长期的、重复性的、系统化的管理要求。流程文件是由流程Owner签发的，针对该流程领域管理范围的强制性遵从文件。在具体业务实践的过程中，行政文件与流程文件没有绝对的边界，可能在某些场景下会交替使用。如：某些新开拓的业务，因为尚不明确业务流程，还在摸索阶段，为了避免出现混乱，可以用行政文件的形式做一些大原则的约束，待业务理顺后发布正式的流程文件来替换。在发布行政文件的时候，注意它的专题性（针对性）、时效性、准确性，作为临时性、过渡性使用。如果是长期的政策、指导思想，需要落到具体的流程文件中，从生到死，进行全生命周期的管理。运营文件。运营文件是日常运营过程中产生的文件，这是整个公司文档的主力军。这部分文件有特殊的一面，不同的运营文件有不同的管理要求，涉及到海关、税务等监管部门要求的运营单据、票证等，需要按要求做好存档备查。总的说来，行政文件体现了公司高层的管理理念，经营哲学；流程文件体系承载具体政策落地规则，是业务执行的具体指引，与行政文件形成互补；运营文件是基于流程文件执行的经营过程、结果文件。三大类划分完成后，再来看看核心关注的点，流程文件应该如何分类？
  
    
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