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第三节 高管们眼中的绿城工厂
2013年的年会不再是总经理的个人秀，它让每一位主管不同业务的副总经理都拿起了话筒，当着全体员工的面讲一讲这一年他所代表的系统都完成了哪些工作，在未来的一年里将会有哪些计划。所以，这是一场绿城工厂的高管SHOW。以前员工大会，同样的内容需要连开三场，现在一场就能开完。其中的原因，你懂的。在他们的汇报内容里，有彼此交叉重复的地方，我会尽量避免这种重复，并剔除出浮夸的成分，让大家看到一个变革中的工厂所展示出来的真实面貌。1．销售说起销售，这的确是一件让人感到非常头疼的事情。他们奋力扬鞭，策马奔腾，依旧阻挡不了颓废的市场形势、糟糕的销售业绩。但是，绿城工厂的销售灾难，有市场的原因，也有人为的因素。所以销售的负责人在做这次汇报时，并不像以前那样意气风发、信心爆棚，多少有些黯然神伤。先来看下他们分析的中国经济及煤炭市场状况。“煤炭市场自2012年底至2013年以来严重衰退。”（确实如此，2013年以来鲜见煤老板花天酒地的新闻了。与之恰恰相反，比如，陕西榆林盛极而衰，煤矿接连关闭的新闻常见于报端）“针对采矿行业的投资放缓，截至2013年11月同比只增加了8.6%（2012年17％）。”（煤老板往煤矿里砸的钱少了，意味着购买煤矿设备的机会少了，意味着各个煤机企业的产品越来越不好卖了）“中国煤炭进口继续增加。截至2013年11月进口2.92亿吨，比去年同期增长15.1%。”（大量的煤炭进口更是压榨了本土煤炭的利润空间，使得本土煤炭越来越不好出售）“许多中小规模的煤矿产量都在降低甚至停产，陕西地区2/3的矿点停产。”（行业下行，最先死掉的往往是中小企业）“煤炭价格自2013年9月底开始增加，但是从2014年开始又有下降趋势。”（整体下降偶尔上升，这叫螺旋式下降）那么，在绿城工厂核心产品液压支架这个行业将会面临什么样的形势？“在市场上有超过20个主要竞争对手，有100多家液压支架制造商。”（以前，在这个动物园里只有几只大老虎，有吃不完的肉。后来，有几只狼加入进来，各自吃肉偶尔发生争抢，但都能活得下去。再后来，不但狼越来越多，还来了两头狮子。更重要的是，肉少了。这下院子里便热闹了，大老虎还好些，总能有肉吃。狮子明显有些水土不服，但一直在进行着改变。而那些狼呢，收编的收编，溃败的溃败。曾经一派和谐的大观园成为厮杀的战场，这就是在煤机行业真实发生的寓言故事）“液压支架定价持续下降，在过去两年里，产能过剩导致价格竞争愈加激烈。”（眼看着买方市场转为了卖方市场，大家不挤破头才怪。钢材卖成了白菜价，液压支架卖成了钢材价。不管是哪个行业，如果竞争变成是降价的竞争，那真是一个悲哀，也是一个市场极其不成熟的表现）“郑煤机（郑州煤矿机械集团，是井工产品的行业老大，近些年来市场占有率位居第一）扩大了市场领导地位，不断加强与合资企业及主要国有企业的伙伴关系。”（大老虎依旧是这块领地的王者，攻城略地，所向披靡。它虎视眈眈，生怕狮子和狼觊觎颠覆自己的地位，因为它知道这样的危机曾经发生过多次，越是在这个时候，越要扩充自己的领地）再来看一下绿城工厂2013年的销售情况。支架合同16个，配件合同172个，新增支架发货3636台，总销售收入1亿7300万美金。2012年是2亿600万美金，下浮还是很大的。在2011年那可是20多元亿人民币，而如今盛景早已不再。以前煤机企业开足了马力是比着挣钱，比着扩建，现在大都自求保命，比着熬，看谁能熬得过谁。工厂账面上有“2700万现金2300万承兑汇票”，这么着还能支撑好一阵子。在订单急剧减少的情况下绿城工厂能够活下来，自然离不了总部的帮助，而在很大程度上新成立的销售团队在回款上立了下汗马功劳。一方面，把欠人钱的及时还给人家，而另一方面，人家欠他的钱，想方设法要回来。但是，还人钱容易，让人家还钱，却真是有些困难。2013年整个销售团队几乎要了一年的账，2014年还会继续，但明显会比2013年更加的难。因为在“在恶劣的经济环境下”，剩下的都是一些“账龄非常长的、经济状况更加困难的客户”。不言而喻，绿城工厂整个中国的销售团队依旧面临着很大的压力。而这种压力不是仅仅凭借自己业务水平和经济能力能轻易得到改变的，它和市场大环境有着根本性的关系。卡兄可以凭借自己的能力改善工厂的运营，增强工厂的安全，提高产品的质量……但是提高销售并没有那么容易。尽管大家都知道，你很强大。但是，狮子毕竟是外来者，闯入了这片领地，需得搞清楚并遵守这个园子的游戏规则，要知道怎么避开陷阱，才能找到更多的猎物。只是有一点，万万不要妄图改变游戏规则。游戏规则是园长制订的。他有着生杀予夺的大权。明白了这些，狮子才能好好玩耍。来看一下绿城工厂在2014年液压支架的销售战略。第一条就是要“调整并适应中国井工采矿机械行业的特点”。在中国井工市场耍了一年半，大佬能这么说还算是比较中肯的。“客户群转变：现有客户180家。侧重于前60名客户，财务状况较好，并能够建立可持续的关系。”另外，还会再开发“优质客户”。绿城工厂在对待客户上不会再是来者不拒。那些恶意欠账者是所有人的噩梦。“积极参与重点煤矿及客户的具体战略”，对于“神华”，“进行更深入的讨论”，与其签订“长期供应协议”。神华是中国煤矿的超级巨无霸，人人都想与其产生关系。“王牌对王牌”，卡兄把它列为需要进行头号攻关的客户，这无可厚非。大同，卡兄在此赢得了不少大型露天采矿设备项目，长期建立起来的良好的合作关系用来发展井工产品的确容易让人浮想翩翩。对其的战略是“未来将会有新的、更广泛的合作项目”。西山，绿城工厂和西山之前成立过合资公司，有着很深的关系。对西山的政策是“利用合资合作，进一步为支架销售建立关系”。龙煤与吉煤，是绿城工厂“最初的两个大客户，将会进一步加强与他们的关系”。另外，还强调“与各矿业大学建立战略合作。”绿城工厂在之前就和几所大学颇有渊源，曾经还和某矿业大学合作开发过一种型号的产品。卡兄这么说，是想延续之前的这种合作模式。这样的一套销售策略有多少能被坐实，在当时来看，每个人的心里应该都是忐忑的。因为这里面很多客户关系是靠原来绿城工厂的创始人维系的。从长远来看，绿城工厂的销售最终还是会全部给代理商，但是现阶段还是需要打好基础。在客户沟通、客户接洽、后续服务上，还有很长的路需要走。这样一头雄狮，尽管得到了园主的盛情邀请，进入了这座庄园里。但四下里张望，发现这里厮杀成一片，真有些蒙圈了。一个显而易见的问题是，原来的整个销售团队甚至连创始人都出走了，原来用十几年甚至几十年巩固打造出来的圈子，你凭什么去维持？而雪上加霜的是，原来的创始人出走后，旋即新成立了一家集团公司，其中有一项业务卖的是和绿城工厂几乎相同的产品，甚至使用的是非常近似的品牌，当年便拿下了数亿的单子。这真是屋漏偏逢连夜雨，想不哭都难。产品销售从现在到未来是绿城工厂所面临的最大挑战。卡兄在绿城工厂的产品上采取的是直销的模式，但是，真正让卡兄强大起来的是分销模式，又或称为是代理商模式。了解了这些我们再看下煤机市场，就是在那煤炭黄金十年里，煤机中井工产品液压支架在中国的需求也就是每年二三百亿的量，绿城工厂最好的时候年产值二十多亿元。蛋糕就只有这么大一块，即使做到了郑煤机那样的层次，年产值也就四五十亿元。这四五十亿元的产值对于卡兄年营业三千多亿元来说，其分量是无足轻重的。这是从产值上说，那么从产品上说呢？液压支架只是它全套矿业产品系中的一环。卡兄不善于直销，同样也可以预见，这样的直销模式不会持久。为什么会存在？道理很简单，在这块业务的销售上让代理商接手的时机还未到。所以，就只能自己来做。绿城工厂还有很长的路要走，还有大笔的学费要交。至于最后能不能持续、稳定地盈利，只能是“看天时，尽人事”。所以，对他们的销售团队就不要过多指责啦！2．生产讨论绿城工厂永远离不开SPQVC，而生产是SPQVC的核心。卡兄对生产的管理有一种非常成熟的模式，而且在这方面有着堪称卓越的管理经验。全天下的卡特彼勒工厂应该都是这样一个模式，而绿城工厂这块还在打磨，但已具雏形。可记录伤害次数，2013年之前的五年内，2010年最高115人次，2011年是80次，在2012年只有10次，这是一个明显的进步。想当年，曾经的153医院骨伤科几乎是绿城工厂的天下，受伤的工人们络绎不绝。大家彼此交谈，热闹得仿佛这里就是绿城工厂的地盘。这种景象曾一度是这个科室一道独特的风景线。绿城工厂工伤数量的减少伴随的是这道风景线的消逝。我们宁愿这样的风景永远不要出现。安全第一在任何工厂都不应是一句空话，那是任何有远见的工厂都必须遵守的准则，希冀那钢板拍死人的悲剧不要再次发生。卡兄不计成本地对安全的重视是值得盛赞的。绿城工厂的安全工作取得了显而易见的成效，那么作为他们最大的财富——人呢？生产系统的工人在整个工厂中人数的比例是最大的，此次瘦身计划对他们的冲击也最大。瘦身计划之后还留在绿城工厂的人们会发生哪些变化？在2013年顺利完成了3批30名工区长在徐州工厂的脱产学习；有36名管理人员参加了SWE培训；完成了2批80名车间管理及办公室人员CPS绿带培训；完成了全员CPS黄带培训；有115名焊工完成了欧标认证。其实，遍及整个厂区所做的培训还不只这些。其他的还有领导力发展培训、情景领导力培训、MGL培训等，而在部门内、系统内举办的培训也是非常多。质量方面，每个车间的产品一次交检合格率稳中有升。2013年年度大单土耳其项目中基本架、油缸及过渡支架已顺利通过CE（ConformiteEuropeenne，是在欧洲使用的一套标准协议）试验并取得了DEKRA（DeutscherKraftfahrzeugüberwachungsverein）第三方认证，这是客户要求取得的一个认证。速度，其实我觉得说效率更好，源于英文单词Velocity，是SPQVC中的V。卡兄认为，客户在与你签订合同后，总是想尽快拿到东西，作为供货商应该尽量满足客户的这种需求。这就像你在淘宝下单，是不是想买的东西一下子就出现在你面前呢？但是，前提得是保证质量。为此，绿城工厂也采取了一系列措施降低产品交付时间，他们在厂区内物流上想出了很多办法来缩短流转时间。这包括“成立装配配套中心及结构件配送中心”，“实施小批量生产模式”，进而提高了自己的“速度”。成本方面，完成的两个比较大的项目分别是数控刀具优化项目，管棒料再利用项目。大的项目一共发起的有28个，截至2013年末结束的有7个，实现收益208万元。说真的，对于这样一家工厂，200多万的收益并不算多，甚至有些上不了台面。但是，苍蝇腿也是肉啊，这里省点，那里省点，最后也会是一个巨大的数字。而且，卡兄在意的并不是当下的收益，更加在意的是这种成本控制的管理思维。当一家工厂每个节点在成本控制上都处在一个非常理想的状态时，这家工厂会是绝对的无敌。当然，务实的人都会明白，这种理想的状态绝对不会出现，所以卡兄才把成本控制当作是日常管理中的一个重要砝码。有人说像这么“土豪“的一家公司如此省钱，的确让人匪夷所思，这真是越有钱，越抠门。而实际情况是，像这样历经风雨、发展久远的企业大佬，如果不把成本控制纳入日常的管理范畴，那才是真的匪夷所思。企业大都是羸弱的、不堪一击的，某一个环节出了问题，对它而言可能都会是致命的打击。所以企业，特别是中国的企业都很短命。对于企业的经营，管理者往往需要全盘考虑，一方面需要大胆行进，另一方面又需要如履薄冰，有预防危机的意识和应对危机的准备。而SPQVC是企业发展的五大金刚，小心翼翼地守护着这位虚胖的巨人缓慢前行。哪一位金刚走神了，都有可能被人一招击倒。3．研发研发系统的工作，主要以产品设计、销售支持为主。在德国工厂及其他部门的帮助下，绿城工厂的研发团队得到了迅速成长，正逐步向国际化的队伍迈进。在完成日常产品设计、销售支持的同时，研发团队把更多的精力放在了对卡特彼勒品牌支架的消化上。除了从德国拿来的一些图纸，他们还把一架整机产品拿来拆机研究。还有，德方派来专家手把手地进行教导。这样一来，想不进步都难。基于高端液压支架土耳其项目的制造，通过这场实战演练，不仅是研发团队，连整个工厂的运营水平都提高了一个档次。这一团队的成员曾公派到德国工厂数月之久，和其达到了前所未有的磨合。同样是依靠这一个项目，使得绿城工厂的研发团队完成了对国际相关标准的认知和学习。研发系统完成了6个比较重要的六西格玛项目，通过支架样机结构件设计制造流程改善，项目年收益约52万元。支架样机液压系统设计制造流程改善，预计项目年收益约50万元。降低液压支架结构件设计焊重比由4.16%降至3.6%，项目收益每年880万元。提高双伸缩立柱标准化率，由73%提高到90%，项目收益约90万元。这些项目的执行给绿城工厂带来的巨大财富，从长远意义来看，研发系统的水平也得到了很大提高。技术系统在2013年完成内部培训83次，外部培训30次，内部技术研讨会40次，跨部门技术研讨会5次。整个绿城工厂，研发系统的员工们是最先被国际化的部门。他们大都有本科以上学历，年龄在30岁左右，易于接受新生事物，而且绿城工厂也给他们提供了这样的条件。一年来，他们在东西半球来回穿梭，肩负着把以严谨著称的德国技术和工艺复制到绿城工厂来的重大使命。没错，这是一项伟大而又神圣的使命！4．供应链供应链是卡兄在绿城工厂的运营中被反复提到的一个概念。绿城工厂的供应链主要管销售订单及作业计划、MRP（物料需求计划）、仓库管理、产品发运。供应链通过一年有余的调整与整合，逐渐形成了今天的规模。新成立的系统先做好管理，再谈业务。在2013年他们大量的工作在做业务流程改善和建立制度。在年初SOX建立的过程中，供应链是非常重要的参与者。在前期，他们配合安永参与符合SOX法案流程的制并并执行，共有13项，使得工作流程合规化。制订了新建物料的申请流程。完善了仓库日常管理流程，包括外协件的管理流程、日常循环盘点流程、物料退库管理制度、直发物料管理制度和仓库货位管理制度。来看一下他们在2013年主要完成了哪些业务上的工作。虽然有些琐碎与繁杂，但正是这些支撑着绿城工厂的根基。“供应商交货及时率得到大幅提高，由60%升至82%。”这得益于绿城工厂对供应商的严格管理，并淘汰了一些不合格的供应商，引进了一些符合卡兄相关要求的供应商。但这样一个数值应该还有可以上升的空间。绿城工厂被收购后，对其重要原材料钢材的采购纳入了卡特彼勒全球供应商体系，其他卡特彼勒供应商也巴望着绿城工厂能够给些业务。这些供应商中是被卡兄严格甄选过的，在质量与供货期上都有保证，这是提高绿城工厂交货及时率的一个重要保障。而另一方面，被收购之后，绿城工厂还在使用原来的一些供应商。所谓“一人得道，鸡犬升天”，绿城工厂在整合过程中其运营水平不断提升，这就要求供应商的水平也要相应地提高，否则便会被淘汰。这在无形中给了他们一些压力，促使其提高交货及时率。“库存准确率在年底达到预定目标95%，5S现场得到改善”。仓库里面、料场堆里乃至包括废料库里，放置着大量的标准件、劳保用品、钢材、废料（可卖掉换钱），这些可都是绿城工厂的家底。对它们的管理，直接体现着卡兄对绿城工厂资产管理的水准。这一年“产品消耗库存金额达5700多万元”。“对所有U8系统的间接物料重新整理规格型号，将原有7136种物料合并取消后，缩减成为5931种。”“间接物料降低成本收益约为130万元”，“共识别呆滞物料价值8437万余元”。这样巨额的呆滞物料是怎么产生的？这其实是一个漫长积累的过程，也与仓库长期的管理不完善有关。今天多买些材料，明天多购些标准件，多余的这些想着有用，却并没有发挥应有的用处，久而久之，就形成了大量的呆滞物料。我们来看这样一份清单，有过度采购的钢板3800多万元，过度采购的管棒料3000万元，多余库存的轴件、锻件、密封件、阀共计632万元。更可怕的是有不少的物料没有登记入库，这意味着即使有人想把这些东西带出工厂，只要通过了保安这一关，任何人都不会再去追究这些东西。要知道卡特彼勒八大浪费里面多余的库存也是浪费，是一种隐形的、巨大的经济损失。最终，使绿城工厂的呆滞物料达到了八千多万元的规模，这是一个触目惊心的数字。要知道即使是在绿城工厂年景最好的时候，利润也才刚刚过亿。想当初，在安永查到账目与库存不符时，这是直接导致原来绿城工厂核心领导团队出走的导火索。绿城工厂的仓库管理曾是最让人诟病的一个地方。有人说，不就是一个仓库么？有什么好管的，看好大门就不行了么！其实远远不只这些。越大型的工厂，其仓库存储的物品种类、数量就越复杂，对采购这些物品的预计、品质、数量、维护、存储条件要求也更加严格。所以，仓储管理变得越来越专业、高深。对仓储的管理水平也越来越能体现出一家工厂的治理水准。“引入卡特彼勒物流国际承运商，全面优化国际运输业务”，这让绿城工厂和卡特彼勒其他部门联系更加紧密。可以预见，随着绿城工厂整合的越来越深入，它的某些业务模块和卡兄的联系会越来越紧密。对于供应链而言，这并不是他们最好的状态，甚至与卡兄所要求达到的状态还相距甚远，所以在年后绿城工厂和世界上最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司合作，开始实施CBS。通过这套管理系统，旨在提高整个工厂的运营水平。5．运营主要分为安环、质量、工艺、设备基建、动力、CPS等。生产系统在进行汇报时也提到了安环和质量，内容是一样的但有不同的侧重点。这就像运动员跑了第一，这是运动员的事情，但也少不了教练对运动员的管理。这就是生产系统呈现出的安全的现状，但需要安环的管理，质量也是一样。对于重复的内容不再嫯述。“2012年7月至2012年12月安环办共发现1822起安全隐患；2013年全年共发现6971起，解决6817起，完成公司所定目标4000起。其中周整改率平均为78%，月整改率平均为93%。”高整改率的背后是安环人员效率的提高及资金的支持。当然了，还有全体员工的支持。之前说过，卡兄是一个非常吝啬的大佬，不管做什么都要讲究成本控制，但是，在安全方面的投入却是不遗余力的。他们不会说发现了安全隐患而不去改进，即使是在捉襟见肘的时候。质量方面，除了生产系统所通报一次交检合格率，质量部门做的一份最大工作是有效改善了油缸焊缝漏液率。要知道，油缸算得上是绿城工厂的核心设备了，利润率也最高。工艺方面，“制订标准化工艺，完成共计86项各类标准合计1000页以上，减少工艺编制工作量和周期”。工艺团队也大多是由年轻的高才生组成，他们大量吸取了德国工厂先进的经验，为工厂现状的改善做了卓有成效的工作。他们直接参与了工厂布局改善，使生产更加合理。他们做了大量的工艺性试验，使生产更加高效，并且不断对车间工人提供培训支持，加强在现场服务的力度。不断改进工装，“改进了拼点、焊接工装，千斤顶试压试验台，千斤顶装备工作台，手动清洗机。”在新产品引进和工艺方面，“完成33套新产品工艺和21套产品”，进行了“工艺整顿”，完成了“土耳其项目”、“GC项目”、“EHC（ElectronicHydrlicControl）电液控项目”、“AFC（刮板输送机）项目”。为5个VST项目进行“工艺规划”和支持。VST是大型的生产现场改进项目，简单说就是收购绿城工厂以后，按照卡特彼勒的相应标准，对各种不符合其生产要求的地方进行改善。这样的改善通常涉及陈旧机器设备的淘汰、新机器设备的购买、设备的迁移等，VST直接关系到生产，是整合计划重要的组成部分，而且完成这个计划还需要投以大量的资金。VST项目由CPS团队指导，工艺系统制订计划，具体部门进行实施。在年初制订的瘦身计划中，液压阀车间搬迁至绿城工厂，对设备进行了重新布局和VST改进。来看一下CPS在这一年里所做的工作，CI方面，“人均合理化建议数8.15”，“30天关闭率为73.9%”。在价值观导入和企业沟通方面，“定义了7种沟通渠道（报纸、OA、沟通板、价值观评估、商业行为办公室热线、电子报、评比及认可）”。他们只是统计归拢了这些东西，大量的工作由划归到人事与行政系统的沟通团队来完成。在他们的主导下完成了很多项目。“质量改进主要项目”板块，有“改善来料接收确认流程”、“油缸项目（通过德国公司认证）”、“油缸及结构件焊接、热处理、切割工序质量改善”。“速度改进项目”板块，有“结构件拼点及总装配实施配送”、“工艺装备、工位器具改善”、“优化焊丝规格”、“抛丸机设备改善”、“推进TPM进行团队培训，识别关键设备，设立备件安全库存、看板设计等”，并且在明年计划实施黑带对工区进行“一对一”的支持。看来，绿城工厂的黑带真的是越来越多了。“成本节约项目”板块，比较大的几个项目有“减少运输费用”、“优化焊脚尺寸”、“改善间接材料库及管理流程”、“呆滞品管理及再利用”、“圆钢、钢管料头再利用”、“办公楼节电”、“废液来源控制及处理”等。俗话说“省的就是赚的”，绿城工厂的成本节约并不以牺牲质量、安全为前提，而是去查找生产中不必要的花费，然后停止。开展这样的项目对处在销售低谷期的绿城工厂确实起到了一定的作用。“VST项目、变革管理项目”，“五大分厂VST项目已经确定方案，正逐步实施”。“15个变革管理项目正在进行，第二批15个项目准备启动”。CPS团队所做的大量工作得到了卡兄的充分认可。6．商务资源这一次汇报PPT正好有100页，每个系统都进行了精心的准备。似乎有一个部门例外，就是商务资源部门。他们的PPT只有一页，却有着非常丰富的内容。“2013年实现销售收入173百万美元，责任成本报表亏损15百万美元，包括一次性非正常经营性收入和费用”。前一个数据，销售系统刚刚在会上通报过了，对后一个数据却是只字未提，不过这不怪他们。他们只负责把东西卖成钱，至于是赚了还是赔了，那是财务（卡兄类似的部门叫作商务资源，这样的一个称谓似乎囊括的信息量更大，不仅有财务还有成本分析等）的事情。大概是这么一个算法，销售收入减去成本及工厂的各项支出，绿城工厂的盈利为负值，负盈利就是亏损。在2013年绿城工厂的亏损是1千500万美元。“应收账款回款166百万美元。”“应付账款减少了60%”。“固定资产100%盘点”。“原材料存货盘点成品准确率100%，原材料准确率99%。”卡兄对盘点有独特的一套，年中的几次盘点确实把很多人折腾了好几次。这还不过瘾，最变态的一次盘点，为了做好盘点全厂停工，特别是生产车间，正在进行生产的所有设备停机。这就像是被施了孙悟空的神功，一句“定！”，整个工厂里什么东西都禁止挪动了。财务人员便开始对工厂内所有物资进行盘点。有人把这种盘点称之为“静态盘点”，虽然有碍生产，但有极高的准确率。所以，说是100%盘点，那是相当可信的。“成功实施SOX内控，内部测试合格率92.5%。”这是一个来之不易的结果，花费了近千万人民币。对自己过分的苛求，才不会让自己轻易地蒙羞。“财务结账速度从15天减少到3天。”CFO在说这个数字时深深地叹了一口气，这口气意味深长。正所谓穿越万水千山，历经苦难艰险，只为让你看上一眼。你回眸一笑，我已泪满巾衫。想当初收购之后，财务系统的首要任务就是使绿城工厂的财务系统能和卡特彼勒总部无缝衔接。所用的软件系统不一样，办事的方式不一样，要做到无缝衔接谈何容易。当时CFO等过来的一干人等是背负了相当大的压力，大部分来自于总部方面的施压，甚至于从总部派出了一位财务老总长期驻扎在绿城工厂，督促尽快完成财务的整合。一年过去了，看来他们是交出了一份满意的答卷。那CFO当真是一个传奇。7．人事行政在卡特彼勒的人事组织架构里面是没有行政这个部门的，但是绿城工厂有，而且权力非常之大。都有哪些权力呢？工作包含政府事务、招待、公务车辆安排、出差订票、员工福利采购发放、公章等重要文件资料管理、员工沟通等，他们大部分职责是管着领导们的吃喝拉撒，是和领导层接触最紧密的一个部门，也是专门伺候领导的一个部门。但在卡兄这里却并不讲究这个。他们不太把领导当回事，但不是不尊重，而是不去刻意讨好领导，或是使领导享受某种特权。所以在绿城工厂被收购之后，行政这样一个部门越来越被边缘化了。接待方面，之前走的一直是销售负责消费，行政负责付钱的路子。对客人迎来送往的这些花销，行政都有很大的权限。而被收购以后，客人一来，在招待方面虽然不能说是花天酒地，但在卡兄看来至少是大部分的事情都是不能做的，因为违规。不得不说，在中国企业里最守规矩的就是这些外企。不管怎么说，并购之后接待方面的事务少了很多。当然了，更重要的是业务少了很多。行政部门日渐式微，还表现在其他很多方面。十余位小车司机、十多辆轿车减少到四名司机，四辆轿车。班车方面也是这样，之前有近二十辆班车，收购后仅留三辆在并购前新购置的班车，遇到班车不够，直接从租车公司调剂。餐厅服务、安保、保洁等方面的人员大部分转成劳务用工。行政还负责一些事务，他们把它叫作厂内宣传，如厂报、公文之类的，在卡兄这里叫员工沟通，移交给了人事部门去做。到了最后，行政都没有剩下多少人。其实，行政最让人尴尬的是，你在卡特彼勒系统里都找不到对应接口的部门。根本就没有获得发展的土壤，这个部门能够存在便已经是阿弥陀佛了。那么，行政部门为什么没有被取缔？这里面，体现的是卡特彼勒文化的包容性。因为绿城工厂自身的原因，不能完全按照卡特彼勒常规的架构进行规范，行政部门在绿城工厂还有存在的土壤，所以就保留了它。后来，政府事务处理成为行政部门最主要的工作，这也似乎成了行政系统核心的工作及存在的意义。卡兄收购绿城工厂，给它的不仅是一个800多亩的大厂，还有一大堆棘手的问题。东厂在高新区金梭路，这块地及建筑物手续比较齐全。西厂在银屏路，在村里（城中村）的土地上盖的车间，曾签订过长期的租赁合同，现在每年付非常少的租金，但建筑物三证不全，不合规，最后被贱卖。但是呢，阀是液压支架的核心设备，利润率又最高，卡兄在德国的工厂不会轻易把技术给绿城工厂的。那接下来该怎么办呢？又恰逢行业不景气，市场紧缩。卡兄眉头一皱，这新建的工厂咱不要了。这可不像淘宝买东西退货那样简单，把东西寄回去，填个快递单了事。退地，需要一套繁杂的手续，卖厂房也是。这些，也由行政来做。除了这些地块，在那八百八十亩的地块上也有很多问题。首先一个是环评，卡兄无论什么事情都讲究个合规，于是就开始了申报环评的艰辛历程。另外一件事情，还是在这块八百八十亩的土地上，虽然有这么一大片完整的土地，但在当初拿地时是分块的，时至今日，还有一块八十多亩的土地没有摘牌。按理说不就是摘个牌吗，但这就像搞大了肚子再补证，非常不容易。这些工作也需要行政来做。在2013年行政系统所做的另外一件事还值得说一下，那就是各类公益活动的组织和执行。企业大了，赚钱多了，很多都会做善事。在中国，这也是有历史渊源的。比如，古时候的乡绅逢节日就会施粥接济乡亲。他们这样做善事很多是图个心安，也有很多就是为了图个好名声。事情本质上还是同样一件事情，但放到现代社会，会更加系统化、规范化，这也是企业公益不断发展的趋势。卡特彼勒的公益自然也有一些不完善的地方，但是在很多方面还是值得借鉴的。做公益是要花钱的，这毫无疑问。卡特彼勒有一个专门的基金来做这些事情，按照既定的比例每年从盈利中拿出一部分来开展各项公益活动。即使这个百分比很低，但也挡不住它的基数大啊。算起来，也会一个天文数字。这个钱是必须要花掉的，你不用怕卡兄会捂着钱袋子不放。卡特彼勒是一家在美上市企业，华尔街的精英们会盯着它每一笔钱的出入，该花的绝对是一个子儿都不会剩。其实如何去花这笔钱，这里面也有很大的学问。卡兄在公益活动的开展上有这么几个原则。（1）申请项目的主体不能是工厂，而是卡特彼勒的公益基金会。这便于统一进行基金调配和管理，也是为了防止工厂在当地利用这笔资金进行不合法的利益输送。（2）受助对象主要是妇女和儿童，主要项目是教育和救灾。设置了这些框框让公益基金有的放矢，就算是有其他类型的公益项目也会进行慎重考虑。（3）尽量不要成为项目的唯一捐助者，所捐助的份额不要超过25%。卡特彼勒每年在公益上所花的钱是和其在当年的盈利成正比的。也就是说，盈利状况好捐出的钱就多，盈利状况不好捐出的钱就少。如果不盈利甚至就不捐钱。如果卡兄是某一个公益项目的唯一捐助者，而在卡兄不盈利的时候，这个项目不能从卡兄那里拿到一分钱，受捐着就无法得到捐助，这是谁也不愿意看到的。所以，在公益项目上卡兄才给自己设了这样一个原则，就是为了避免自己无力进行公益时，受助对象依然能够通过其他渠道得到帮助。（4）受助项目不能对工厂直接有利，更不能涉及政府及官员。卡兄这么做是想让公益更加纯粹，也是为了避免利益的不正当输送。（5）卡兄会在工厂所在地，借助工厂的人力来开展公益项目。专职管理基金会或是做公益项目的没有几个人，但级别却是非常的高。比如基金会的主席叫米歇尔，是个老妇人，身体有疾，只能坐在轮椅上，但却是德高望重，甚至可以和卡特彼勒在中国坐头把交椅的人同起同坐。卡特彼勒在各地的工厂也没有专职的人做公益。仅针对地方而言，这件事说白了要完成它一年消耗不了多少工作时，各地不需要专门的人去做，也不值得安排专人去做。在其他工厂一般是人力资源部要做的事情，在绿城工厂安排给了行政部。这样，基金会的活动需要争取各个工厂的支持便显得尤为必要了，但基金会又不是人力资源的上级，如何动员他们积极参与这样的活动？基金会的工作人员得有非常强的公关能力，善于同各个工厂打交道。想方设法让公益活动得到高层的支持，这样执行下来会更为顺畅。同基层的工作人员搞好关系，给些奖励等支持，以促使其直接参与活动。所以，行政系统虽然被边缘化了，但还是有存在的必要。但这里面有很多工作是非常态工作，也就是说工厂在正常运营后，很多事情是不需要去做的。对卡兄而言，行政就像是一个怪胎，会存在多久，最终会不会被取缔，都很难说。倒是人事部门日渐完善和规范起来，这也很好理解，有上家就有人罩着，想不发达都难。在这一年里，他们主要是做了这些事情。（1）和北京HR制订了新版劳动合同，全员签订新版合同四千余份。之前，员工们是卖给了绿城工厂，绿城工厂被卡兄收购后，员工们又专卖给了卡兄，自然需要重新签订卖身契。（2）建立人事档案，及时更新维护人员信息，为人才建设打好基础。（3）开展领导力发展培训，举行情景领导力培训、MGL培训、SWE培训、工区长轮训等。绿城工厂被收购以后直至成为一家合格的卡特彼勒工厂，种类繁多的、系统的培训功不可没。（4）人事政策逐步规范，如病假工资合规支付、带薪年休假开始执行、加班费计算方法合规化。在卡特彼勒，一切都需要合规。他们喜欢带着锁链跳舞。人事部门一直有一位卡兄长期委派的顾问驻扎在绿城工厂，后来这个人取代了人事经理。总部的人事经理也隔三岔五来到绿城工厂指导工作，以希冀这家工厂早日走到他们所预想的轨道上来。这一年，硕果颇丰，他们明年又会有什么动静呢？（1）开展两次员工学徒计划及通过第三方劳务外包、单项生产流程外包形式，使人力资源更加灵活，实现可持续发展。（2）建立人员接替计划，制订人员晋升、调动工作流程定期更新，维护现有的人力资源数据库。（3）引进卡特彼勒内外招聘管理制度和工作流程，以满足不断发展的业务需求。（4）配合HSD薪资福利部做好办公室员工薪酬体系优化工作，新体系将会于次年4月1日正式执行。（5）优化工人薪酬结构，在第二季度制订、实施引导提升质量和产量的工资方案，以稳定绿城工厂的熟练技术工人队伍。就和生产部门、技术部门一样，人事向上也有垂直的部门，这就很容易让卡兄引以为傲的管理模式、管理方法引进过来。每个部门都是这么做了，整个工厂就会在悄然之间发生质变，向他所想要的方向发展。其实这一年人事部门还做了一件非常不容易的事情，那就是裁员，成效卓著。但这并不是多光彩的事情，所以他们就没有在喜庆的年会上说。总的来说，这一年绿城工厂在很多事情上都是可圈可点的。卡特彼勒的理念和管理方式也得到了越来越多人的认可。他们也逐渐认识到卡兄不但钱多，还真有自己的一套。这一年来绿城工厂所发生的变化，是成立二十多年来未曾有过的。岁末年初，已经缩减到一千多人的员工坐满了整个礼堂。在四个大功率空调的运行下，礼堂内春意浓浓，再加上领导们激情澎湃的演讲让人确实觉得春天马上就要到来了。在公共场合，卡兄确实对未来充满了希望，对中国充满了希望。可是，在一派歌舞升平的年会结束后，员工们走出礼堂时刺骨的寒意如刀子般袭来，也让他们发热的头脑猛然清醒过来，原来冬天不会那么容易逝去。不管你愿意还是不愿意，旧的一年马上就要过去；不管你愿意还是不愿意，新的一年马上就要到来。时间的车轮滚滚向前，那是谁都拦不住的……
第五章 推广图与主图六脉神剑
七、解决农户资金紧张的问题
农户购买农资主要是为了农业生产，而农业生产具有季节性、周期性特征，通常是春季买农资，冬季卖农产品。随着土地流转进程的加快，大户、专业户规模化种植成为趋势，农户购买农资资金数额巨大，往往是等到农产品销售后才予以回款，因此造成了传统农资市场赊销严重。目前种植户贷款困难，因为农村的征信过程很困难，银行很少放贷。农资电商布局互联网金融服务有着天然的优势，提供贷款或互联网P2P金融服务可以有效缓解农户购买农资资金紧张问题。在诸多农业服务领域中，农业企业互联网布局中不可或缺的一环是金融服务。
4.顾客会因为你而信任
图8-1被信任（1）语言文字、声音、体态语言、三大沟通因素，文字只占了7%，声音占了38%，体态语言占了55%。（2）自身特质和个性很重要。我们是品牌的传播者，要具备获得信任的7项特质。​ 权威性：来自你的专业、经验、技能。​ 意图或动机：纯净，不谋私利。​ 吸引力：长相、职业化服饰、清洁、整齐等。​ 个性：活泼、客观、精细、独立等。​ 相似性：与顾客找到地域、宗教、学校、爱好等相似特质。​ 既关心工作又关心人。​ 自我意识与开放程度：对待别人，思维开放，善待别人的处境，不具有很强的自我防卫攻击性，不会因为别人一句无意的话，而觉得受到了冒犯，进而去攻击别人。5.基本素养（1）胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流的销售人员是被值得信赖的。​ 胜任：具有相应的技能与知识，要体现出专业、职业的素养，工作规范、熟练。​ 礼貌：对顾客态度友好、充满敬意、能为顾客着想。您好、欢迎光临、谢谢、很抱歉、让您久等了、对不起、您有什么需要我可以帮您吗？等等。​ 可信：品行值得被信任。​ 可靠：自始至终能提供准确的服务。​ 反应敏捷：能对顾客的有关问题和需要做出迅速反应。​ 善于交流：能尽力理解顾客，并能与顾客沟通。（2）努力工作、主动积极、乐观、自信、热情、真诚、坦诚等是最容易获得信任的个性。（3）微笑是你获取好感的最好办法。微笑是你解答异议与破解尴尬气氛的最好办法。（4）声音与你的身体语言更胜过千言万语，一个说话声音迷人、销售现场工作规范、肢体挺拔舒展、服饰整洁职业、具有激情、面带微笑的促销员在远处就会让顾客产生好感，在现场销售，每一步都要如此体现。（5）表达你对顾客的好感与关心，赞赏顾客的优点、关心对方所关心的，帮助能帮助的，对小朋友夸赞、对提着物品不方便的顾客施以帮助，真诚地说几句关心的话语等。只有你对顾客投入了感情，你才能获得顾客的感情与信任。（6）虽然你只影响了1个顾客，可是周围还有许多顾客会被你影响感动，未来她们会购买，这名顾客还会告诉给自己的亲朋好友，你又增加了很多顾客。另外，一定要坚持不懈地做，只有坚持不懈，你的商圈里的顾客多次看到你的表现，才会有深刻印象，顾客才会真正信任你，你的最重要的商圈顾客才会被你教育出。6.获取顾客信任的要则​ 真正站在顾客的立场上考虑顾客需求，与顾客建立情感联系才会获得伙伴关系、获得推荐。​ 顾客不会因为你一次做到了就信任，长久如一才会换来信任。​ 信任很奇妙的，一旦取得，永不会变。​ 信任是很脆弱的，一旦出现错误，就很快失去。​ 取得了信任就取得了成功，就取得了顾客下次光顾你的机会，否则你一无所有。
十一、影响图
这种图是对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如图7-3所示。图7-3影响图示例
一、系统图及实施案例
（一）系统图的定义系统图法又叫树图法，是将目的和手段相互联系起来逐级展开的图形表示法，利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。系统法可以系统地掌握问题，找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理，例如：质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的。系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出达到目的的手段。利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能找到问题的重点，从而找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，还是企业管理人员不可缺少的“目的—手段”的思考方法。系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图；另一类是措施展开型系统图。在质量管理活动中，以下几个方面经常用到系统分析图法：（1）在开发新产品过程中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开。（2）在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位。（3）在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动。（4）在处理量、本、利之间的关系及制定相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施。（5）在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。（二）系统图制作步骤1.确定目的和目标具体地提出研究对象所要达到的最终目的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要地注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。2.提出手段和措施要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。3.评价手段和措施，决定取舍对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果，如x代表不可行、O表示可行等。4.绘制系统图绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1”中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出几个问题反问一下：为了达到确定的目的和目标首先采用什么手段?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还需进一步采用什么手段?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？5.制定实施计划根据对象制定实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。在系统图使用过程中，应注意以下问题。（1）系统图常被用于拟定对策阶段，但是在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图法，灵活运用系统图法可以充分发掘问题的潜在原因。（2）用系统图分析出的对策需要进行有效性评估，以保证对策的有效性。（3）系统实施案例。案例1：因素展开型系统图如图1-1所示。图1-1因素展开型系统图案例2：措施展开型系统图如图1-2所示。图1-2措施展开型系统图
第三节胜任力模型与任职资格体系有何不同
胜任力模型与任职资格体系都是建立人才标准的有效工具，它们究竟有何不同呢？
散酒品牌化连锁模式之一
一、与精品相得益彰的高价值定价
作为企业市场战略的一部分，定价是一个很复杂也很敏感的问题。哈佛商学院教授雷曼德·考利曾经指出：“定价是极其重要的——整个市场营销的聚焦点就在于定价决策。”价格是连接企业、市场与顾客的价值焦点。对于企业来说，定价的目标是促进销售，获取利润；对于顾客来说，希望买到的产品物有所值，价格公道，价格是影响其是否决定购买的最重要因素之一；价格还是企业应对市场竞争的利器，企业往往通过及时的价格调整，以应对市场需求变化与竞争对手的挑战。价格更是企业品牌价值的直观体现，品牌价值越高，价格就可以定的越高，反之亦然。可以说，企业的各种竞争战略最终也都会在产品的价格战略上得到体现。在为精品找到最优的定价策略之前，我们有必要先分析下企业传统的产品定价方法，了解这些方法的利弊得失。1.传统的产品定价方式及其误区尽管产品的定价方法正变得越来复杂，但在总体上，企业传统的定价方法主要有三种，即成本导向定价法、竞争导向定价法与消费者（认知价值）导向定价法。这些方法根据情境、计算方式等因素，又可以做进一步细分。但这不是本书探讨的重点，在此就不做具体展开，我们只需要大致了解这三种定价方法的要点即可。为了方便理解这些抽象的理论，笔者用一个案例故事加以说明。甲公司是一家专门生产办公桌椅的企业。一开始，企业的规模不大，研发能力不强，市场竞争也不是很激烈。他们生产的办公椅的定价就是在每张椅子的平均成本上加上25%的毛利润。虽然品牌不是很有名，但产品总体上算得上是物美价廉，所以企业的整体收益还过得去。但没有几年，有越来越多企业进入到办公桌椅的市场，市场竞争日益激烈，按原来的产品定价，椅子已经不好卖了。为了维持原来的市场份额，甲公司决定把每张椅子的价格下调15%。尽管如此，还是有一些厂家的价格比它低，因此市场还是没有太大的起色。但是如果再降价的话，甲公司将会出现亏损，入不敷出。甲公司陷入了前所未有的市场困境。面对困境，甲公司开始重新梳理自己的产品与市场，以期找到更好的方案。通过调研，甲公司发现很多办公室白领中午需要午休，但都趴在桌子上睡觉，这样很不舒服。很多人认为，如果办公椅具有能放平功能就好了，可以躺在椅子上舒舒服服地睡午觉。因此，甲公司判断，办公椅平躺功能是一个“杀手级”的价值点，而自己恰好开发了一款具有这样的功能办公椅产品，只是因为工艺、材质等要求很高，导致产品成本居高不下，定价也就比普通办公椅贵出不少，市场销售一直不温不火。不过，调研还发现，如果价格能降低20%，这款产品的销量有可能销量翻番。然而，如果降价20%，以甲公司现在的以家居市场店面为主的销售模式，不仅无利可图，甚至会亏本赚吆喝。市场竞争很激烈，企业形势很严峻。为了走出目前的困境，企业决定改变现在以线下渠道为主的模式，开始尝试采用电商营销模式，在天猫、京东等电商平台开设官方旗舰店。经过一段时间的摸索实践，甲公司在网络上，以精准营销的方式投入广告，让更多目标人群——企业白领认识到其产品的独特价值，同时因为是网络直销，在电商平台的售价比实体店的便宜低30%，公司还能获得一个合理的利润。最终，性能良好且价格实惠的可平躺型办公椅销量的得到了增长了十多倍，成了甲公司的新的主导性产品，产品的规模化效应凸显了出来，产品平均成本也大幅降低。最终，这个型号的办公椅为甲公司带来了巨大的收益。这个案例故事涉及到了产品定价的三种主要方式。一开始，甲公司采取就是成本导向定价，即“价格=单位成本+一定利润”。这种方法简单明了，是企业最基础、也最自然的定价方式。但是，成本导向定价有两个重要不足，一是让企业的盈利受到了限制，在产品本可以以更高的价格销售时却没有卖出高价，比如在市场供不应求或竞争不激烈的时候，或者产品具有很强的创新性；二是成本导向定价是一种卖方导向定价，容易忽视市场需求、竞争和价格水平的变化，在面对市场竞争与消费需求变化时，应变就会不够及时。显然，在市场竞争日趋激烈且环境变化剧烈的今天，成本导向定价的方式就显得太简单粗暴了。随着市场竞争的加剧，甲公司原来的价格无法维持，于是也就降低了价格，这就是竞争导向定价，即产品的定价主要是以竞争性产品的价格为定价基准。显然，根据市场竞争的情形调整价格，能让企业缓一口气，维持自己的市场份额，但是如果为了完成市场份额目标而牺牲了产品的获利性，就很有可能导致价格战。而一旦陷入到价格战的恶性竞争之中，往往是“杀敌一千，自损八百”，对企业自身的长远发展非常不利。价格失控还会严重影响到企业品牌价值，这就是奢侈品品牌降价总是那么小心翼翼、甚至于偷偷摸摸的原因。幸好，甲公司除了调整现有产品价格，还通过重新发掘消费者的需求，重新调整产品策略，加上网络营销的有力开展，并最终获得了成功，跳出了“价格战”陷阱。这就是消费者导向定价方式，即以消费者需求为基本依据，以他们愿意支付的价格或消费者满意的价格对相对应的产品定价。案例中，甲公司具有平躺功能的办公椅，之所以开始不温不火，症结就在于其定价对于目标消费人群来说过高了。可见，消费者导向定价的关键，是企业能准确把握消费者的认知价值。企业只有准确把握到了消费者需求痛点，以此开发出相应的产品，并让消费者能认识到产品的价值，才能真正做到以消费者为中心进行定价。然而，这恰恰是消费者导向定价的难点所在，因为消费者的认知会受到市场、心理、环境和时间等的影响而改变。乔布斯之所以被公认是商业天才，很大的原因就在于他深刻洞悉了消费者的价值认知与取向，引领消费者的认知与想象。这让苹果推出的每一款产品都让果粉们爱不释手而欲罢不能。2.基于消费者认知的价值定价定价的本质就是为“价值”定价格。定价方式的不同，是因为对于“价值”理解的不同。成本导向定价的“价值”是生产成本，竞争导向定价的是竞争对手的价格，而消费者导向定价的是消费者对于产品的心理预期与感知价值。显然，不管是成本导向定价，还是竞争导向定价，其定价的“价值”标准都是基于卖方角度。这样定价对于厂商来说，自然很容易操作，因为关于产品成本的信息与对手的价格信息都很容易获得。但现实中，产品只有被消费者花了真金白银购买了，“价值”才算是真正的实现。再好的产品，如果不能为消费者所接受，也没有“价值”可言。因此，所谓“价值”，不是生产产品所花费的成本价值，而是产品为顾客带来的、真正可认知到的价值。消费者在购买产品时，通常他们不会去计较产品的成本究竟是多少（实际上大多数人买东西就是“隔山望牛”，无法获知真实的成本信息），而是期望从中获得最大化功能、情感、体验或者身份的价值感。也就是说，消费者在意的是所付出价格成本与所得到的价值回报是否对等。只有当产品所提供的利益同消费者认知的价值一致时，其价值才会有效实现。大量企业的实践证明，基于产品价值的定价所能创造出的利润要远远大于基于成本的定价。哈根达斯的在中国市场成功就是很好的证明。在美国，哈根达斯只是与和路雪同档次的大众冷饮品牌。而在中国，哈根达斯可以说是冷饮品牌中的奢侈品牌，一般的冰激凌球每个在30元左右，“冰火情缘”火锅一般在120-160元，一种饮料在60-70元。显然，哈根达斯在中国市场的定价不是基于冰淇淋的成本，而是消费者认知价值。哈根达斯把品牌做成高端生活的标志，中高端的消费阶层固然是它的主要客群，但不少低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈享受一把。与哈根达斯采取了相同市场策略的还有星巴克咖啡。在中国市场，它成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯。这4美元包含了用户的“体验”价值、商务社交的价值，以及中产阶层的生活方式。但与此形成鲜明反差的是，前些年，国际知名品牌派克钢笔就因为在中国市场的定价战略失误导致品牌价值大受损害。上世纪50年代初，周恩来总理曾使用过中国人民志愿军在朝鲜战场缴获的美军派克笔（据说还是彭德怀元帅赠送的），由于巧妙地回答了美国记者不怀好意的提问，成了新中国外交史上的一段佳话，美国制造的派克笔也成了国内钢笔中的名牌之冠。派克钢笔以其优秀的品质，稳居高端钢笔市场老大位置，后来见低端市场火爆，为了分得一杯羹，便推出了低于高端派克钢笔7倍价格的低端派克钢笔。因对低端市场不熟悉，市场运作并不理想，而一直以昂贵与高级定位在高端市场的派克笔，因其不当的降价行为损伤了其高档的品牌形象，使高端消费者不再购买派克笔，市场份额丧失了近七成。概言之，基于消费者感知价值的消费者导向定价法，才是真正意义上的价值定价。价值定价法的实质，就是为企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，分析其产品在市场中的认知价值，以该认知价值、购买决策作为定价的基础来制定价格。这一点在个人消费品的体现最为明显。本质上，精品消费更多是一种价值认知型消费。因此，消费者能不能有效地认知到精品的精良品质与卓越性能，能不能体验到精品品牌所表达情感与精神内涵，是精品定价的关键所在。根据精品的价值属性与市场定位，笔者认为，精品的定价方式应该采取高价值定价，即给精品价值以优质高价。这是精品营销战略实践的内在要求，不仅可以彰显精品的精良品质，提升精品的品牌形象与价值，更能有效地让精品品牌为相应的消费者所接受，加强精品的竞争力，巩固精品品牌的市场地位。笔者喜欢德国万宝龙钢笔已有很多年，并对其做了长期研究性市场观察。笔者发现，万宝龙每年春季对产品都要向上调价，而且并不过多考虑经济因素的波动，其最低价位的签字笔的定价，从上世纪九十年代的每只一千多元，涨到了今天每只近三千多元。万宝龙始终保持或抬高产品线的均价，缩短产品线并控制库存的SKU结构，以保持品牌的高价值属性。反观国内很多企业，它们往往缺乏对产品线最低价的管控，以价格的竞争优势来追求获取短期的市场份额，结果是最低价越来越低，产品线越拉越宽，所谓高端新品的盲目高定价与低端产品极低定价相差离谱，而其主打的产品线价格很难支撑品牌价值诉求，不能让消费者信服或认同。3.精品的高价值定价战略在精品营销战略中，价格不仅仅是产品价值的货币数量表达，更是企业的一种经营战略取向。精品的高价值定价战略，需要企业以战略的视野管理与制定精品的价格，使得精品的价格与价值相匹配。首先，精品价值定价战略要能体现出精品的品质和品牌价值。价格代表品牌定位，是品牌价值高低最直接表现。消费者直接通过价格来判断品牌的定位是高端、中端还是低端的，而厂商往往也是通过产品定价来贯彻与体现其品牌定位的。国内有很多具有“奢侈基因”的传统品牌，因为在定价策略等一系列失误，品牌价值一贬再贬，沦为低端品牌，乃至被市场淘汰。红旗汽车的失落就是个典型。红旗轿车作为民族汽车工业的品牌，曾经让无数国人为之骄傲和自豪。在中国还处在经济闭塞的年代，坐红旗车、见毛主席是当时中外人士的两大向往，其特殊的领袖风范和尊贵形象，在国人心中具有独一无二、不可替代的地位。然而，遗憾的是，这样一个具有极高价值的品牌却被错误的市场策略所破坏。最能反映产品定位的莫过于其价格。红旗品牌的汽车价格一度被一汽降到13.38万元一辆。这是对红旗品牌价值的一种粗暴无知的糟蹋。低廉的价格非但没有换来销量的大涨，相反却是销量的逐年下滑。从2002年到2005年，红旗销量由近2.7万辆减少到9000辆，2006年红旗和奔腾一共才销售了1万辆左右，2007年上半年，红旗品牌轿车不足1600台。更有甚者，一汽让红旗进入出租车行业，这就等于把红旗划入低端车品牌行列，对红旗品牌形象与价值造成了巨大损害。在一汽轿车的一次展示会上，一位国家某部委机关采购官员直率地说：“我们现在基本不再考虑购买红旗车了，觉得它的档次不够。”令人欣慰的是，在2017年4月的上海车展上，红旗新H7、H5及新款SUV车型的亮相，都有着不小的创新与车型变化。但愿由高贵雅致的毛体写就的“红旗”，这一正宗共和国红色血统的品牌能够真正浴火重生，入得中高端消费者的法眼，并获得部分红旗“粉”的青睐。因此，精品定价前先认清自己产品的价值是最关键的。而产品价格是价值的最直观的代表。如香水世家的“喜悦”香水，它并没有太多产品上的差异与品质上的优势，但其通过定价，让全球都知道了这款象征身份、地位的世界上最昂贵的香水品牌。其次，精品的价值定价战略是实现企业价值、品牌价值与顾客价值之价值正循环的选择。精品合理的定价，不仅要保证顾客获得价值满足，同时还要实现企业收回成本与获得预期利润的目标。那么，具有高价值属性的精品，其定价战略该如何制定？怎样才能保障精品价值的有效实现呢？在被誉为“定价圣经”的《定价战略与战术》一书中，著名咨询公司摩立特集团的汤姆·纳格总结了成功制定“定价战略”的三个核心理念与原则：（1）基于价值；（2）利润驱动；（3）积极主动。具体说就是，一个企业定价战略的成功基础，首要条件是能为消费者提供满足消费者价值需求的产品，不管是功能价值、情感价值还是社交价值。毋庸置疑，精品在这点上有着得天独厚的优势。其次，产品的定价水平要能让企业赚钱，获得应该有的价值回报。这点也与精品营销战略的核心价值观相一致，精品营销战略的主旨就是提升中国企业的品牌价值，而实现手段与最终判断标准就是企业是否获得合理的利润回报。最后一点，就是企业要积极关注市场变化，根据企业自身条件与市场外部环境的种种因素，提前制定策略来应对不期而至的市场冲击与挑战，不管是竞争对手发起的还是技术创新所带来的。那么，企业要如何积极地应对市场中价格竞争呢？如何才能制定出“企业盈利最大化”的定价战略呢？在《定价战略与战术》一书中，作者给出了一个战略价格制定的“金字塔模型”。“战略定价金字塔”分为五层：底层是创造顾客真正可认知的价值；在价值基础上，确定相应的定价框架结构；一旦结构完成，市场营销就制定出相应的信息与工具，向目标顾客充分传递和沟通产品的信息和价值；在做出最后定价之前，还需要有一整套的定价政策，确保不论遇到如何强势的顾客或强悍的对手，产品价格都不会轻易变动，使定价结构得以保持完整。图4-1战略定价金字塔不难看出，“战略定价金字塔”是以“产品认知价值”为基础，从“产品定价”的角度战略统筹价值创造、传递、沟通与实现的营销全过程，实现营销的最终目标——提升品牌价值，实现最大化盈利。诞生于1975年的途米（TUMI），是美国的一个高品质商务包具品牌，尤其以高档军用尼龙精工制作的商务肩包，几十年来，在商务人群市场，尤其是男性消费人群中，获得了良好的声誉。途米的定价策略完全印证了“战略定价金字塔”的科学定价法则，形成了稳定的价格体系，支撑着品牌的价值高度。在笔者为女儿从上海机场途米专卖店购买一款夏季黑色迷你随身软包时，与店长进行了一次有趣的交流，并获得了有益的启示。途米的专卖店里陈列着三大类产品，一类是途米的经典产品，一类是在此基础上的更高端、更细分的创新产品，还有一类是基于年轻、女性及追求时尚的具有季节或流行的品类。在这三大品类中，途米的经典类产品陈列在专卖店的正后方货架上，是以纯正黑色的高级尼龙包具为主打产品线，而且从来不会打折降价，在市场中始终保持着的价格刚性，而第三类偏于流行的产品则会根据市场需求不定期地进行打折优惠活动。可以说，途米基于品牌价值细分的定价策略、坚挺的价格定力与灵活的、有限度与有区隔性的降价促销，清晰准确地体现出精品营销战略的定价策略。在本质上，精品营销战略的逻辑框架与“战略定价金字塔”是高度一致的。精品营销战略就是以精品的高价值属性（精良品质与卓越体验）为基础，结合数据分析与市场测试等方法，对市场进行洞察，以精准传播策略与目标消费者进行有效的沟通，制定合理的价格水平，最大化实现精品价值。
第六节 药企如何利用互联网+概念
第六节药企如何利用互联网+概念自从提出了互联网+的概念后，医药行业很多药企都跃跃欲试，计划筹集巨资进入医药电商。但迄今为止，除了仁和集团的叮当快药之外，鲜有制药企业真正成功通过运作互联网+而获得医药电商成功的。我们对目前的在互联网＋概念下的医药电商运作情况做一个简单的梳理： 以岭健康城：蕴含医、药、健、养，专家、医院、实体药店；代理产品、自营产品；自有综合平台，第三方平台；建成了综合性平台，形如健一网等垂直电商，非制药企业类平台。估计以岭药业在医药电商方面走得很是迷惑。云南白药：把门户网站建成了自有商城（不伦不类），外加第三方平台。与中移动合作没看到结果。总结：处于初级阶段。复星医药：线上：导药网、挂号网、金象网；线下：远程医疗、移动医疗、硬件设备。总结：目前具有最强的医药电商资源。上海医药：药药好，7000万元打造线上三大平台(电子处方平台、药品数据平台、患者数据平台)、线下三层网络(专业药房、医院合作和托管药房、社会零售药房)，为患者提供处方药O2O销售、健康管理等服务。与京东签署战略合作，实现线上线下融合；与丁香园合作，构建O2O，此外拥有上海网上医保支付试点牌照和医药B2C牌照。第三方平台。资源够用，做的怎样有待观察。天士力：大健康网（药、酒、日用、保健品、饮料）垂直电商，第三方平台（京东、1号店），远程医疗。白云山：可穿戴式和可植入式医疗设备，与九州通集团、赛柏蓝布局移动互联网时代的医药云商。康美药业：有康美之恋大健康平台（第一个业内平台），康美中药网“药材通”APP，网络医院、远程医疗，是业内最热闹的公司。同仁堂：微信公众号、APP，第三方平台，动作缓慢，还没形成大格局东阿阿胶：滋补健康网（门户网站和商城区分清晰，专业为本企业服务），第三方平台，电商+直销。仁和集团：以健康管理为前端、以叮当快药为服务平台，以M2F(ManufacturerstoFactory)+B2B+O2O全产业链模式搭建“叮当大健康生态圈”战略。 从上面可以看出，仁和集团的叮当快药获得了较大的成功，其他的药企基本建树平平，甚至没有建树。仁和集团的叮当快药其实是以仁和集团众多的OTC产品为基础，对营销模式的延伸，通过帮助药店和消费者强化对接形成更多的销售，其本身并没有带给消费者更多的增值服务，但却肩负着巨大的人工成本和物流成本。这种模式也正是很多互联网平台公司如BAT所从事的，不过之前互联网平台公司并没认识到医药行业内真正的运行关键点，所以，走得慢或者走偏了路子，而仁和集团的叮当快药给这些互联网平台公司提供了较好的参考。于是，未来仁和集团的叮当快药模式将会面临严酷的竞争。仁和集团叮当快药这种模式容易被复制，因为没有太多的技术含量，只是为药店和消费者提供了一个APP平台，并负责线下配送。所以，仁和集团的叮当快药如果想不被复制，就必须为其增加更多面对消费者的价值和增值服务，而这些价值和服务应该是专业性的，具有很强的排他性。况且，我们需要明确一点，就是用药量最大的群体是60岁以上或者55岁以上的老人。这些人基本上不会使用对APP等终端平台，而会使用的55岁以下的群体，可能并不是药品消费最大群体，所以，对消费群体来说，具有一定的局限性。而且，一旦网上处方药销售的政策打开，仁和集团将面临极其强大的竞争对手：区域连锁药店。这些区域连锁药店将会从叮当快药的合作者转为竞争者，而叮当快药就会立即失去发展的意义。仁和集团叮当快药这种模式不是每个药企都能复制的，所以，我们还是仔细分析药企如何有效使用互联网+的概念。互联网+，对药企的真正含义：资源整合、获得发展新动力。（1）互联网+，对制药企业药品销售来说，是增加了品牌建设渠道、非主销产品的销售渠道、与消费群体链接渠道和主销产品的推广渠道（不是销售渠道）。（2）互联网+对制药企业业务扩展来说，是增加了后端的医疗入口（医疗机构、移动医疗、远程医疗、智慧医疗），通过专科的医疗入口，形成适合自己主销产品群的新建渠道。（3）互联网+对制药企业来说，可以达到医药、线上平台和医疗三点对接的新产业链形态，强化竞争力，强化生存能力。（4）互联网+对制药企业来说是一定时期内帮助合作客户对主销品种进行推广和促销，为合作客户提供增值服务。（5）互联网+对制药企业来说是要求制药企业尽快建立一个服务于合作客户、消费者、医疗机构、政府主管部门、自身运营体系的平台，以整合各种有效资源，形成线上平台、线下服务的新的运营结构。药企的医药电商要和新营销路径、行业发展趋势和自身发展战略相匹配。（1）药企主销品种5年内还是以渠道为主。（2）医疗机构直接采购。三年内在公立医疗体系中，招标采购与医疗机构采购并存，医疗机构直接采购将会逐渐成为主流。（3）股份制医疗机构成新态。股份制医疗机构采购将区别于公益医疗采购和民营采购。（4）网上平台采购。未来网上平台的主流趋势将以药店自有平台为主、第三方平台为辅，平台区域化明显。未来政策支持的连锁药店强势介入医药电商，将打破现有的电商市场混战、政策踌躇的局面，线上产品和药店经营品种对接，由药店直配，支付由医保直接对接连锁平台。未来医药电商将呈现明显区域化特征。医药电商政策出台会有目录限制和配送限制，但药店介入就基本没了这些限制。那么药企如何有效利用互联网＋的概念？（1）制药企业要对现有产品进行长期梳理。哪些产品走医疗体系为主，哪些产品走流通渠道为主，哪些走药店电商平台为主，哪些交给第三方平台为主。（2）要重新根据市场需求审视现销品种、存储品种和拟获取品种，根据市场需求重新界定各类品种销售渠道。（3）改变现有营销组织，以应对更为复杂的市场分类局面。（4）要形成每周对行业竞争、行业政策研究报告，以及时获取良机，规避风险。（5）最重要的是明晰未来发展的路径和规划，借助行业新变化来获得发展的契机。药企介入互联网+要有所为有所不为：（1）制药企业不是第三方平台，不是流通商业，不是连锁机构，所以，不要意图所有的事情都自己做完，从而陷入医药电商的庞杂陷阱。除非你有意做第三方平台，否则不要进入垂直电商或纯电商平台。对于第三方，不会有任何优势。制药企业参与互联网+是为其主营业务服务的，是为了强大主营业务，增加行业新态势的参与度并从中获得发展的新良机。（2）战略布局清晰，产品才能布局清晰，产品布局清晰，互联网+布局才能清晰。具体如图5-3所示。 图5-3药企介入互联网+的选择 利用医药电商体系构建适合药企自身的经营平台，形成强有力的竞争系统。制药企业通过商业模式的创新，打造汇聚产业链环节有关医疗机构、连锁药店、网上药店平台、第三方平台、消费者及客户的营销平台方式，使很多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本、提升交易速度、强化增值服务。该模型的实施关键在于形成滚雪球效应。参与交易的买卖双方数量越多，其营销平台的价值和盈利也就越高。该模式的另一种类型是企业营销、经营活动越来越平台化，企业通过运用信息化手段，建立联系客户、合作伙伴的商业平台，使自身的商业活动形成以平台为中心的商业模式。具体如图5-4所示。 图5-4药企外部平台构建示意图 药企进行互联网＋的运行，其最重要的目的是为消费者、合作客户和终端提供更专业的增值服务，提供更有效的、更为便捷的合作体验，让药企的众多消费者、合作客户和终端更为长期的黏结到药企的品牌上来，而不是去参与对药企未来的战略发展基本没什么作用和意义的现行运作，除非药企以后就想做平台，不再做药品经营。所以，利用互联网+的概念强化自身，强化对消费者、合作客户和终端的增值服务才是正道，具体布局如图5-5所示。互联网+的概念仅仅是一种帮助药企更为有效运营的工具而已，不要把它做成什么未来的竞争神器。 图5-5具有互联网+性质的新型制药企业运营体系布局图
2、​ 传统网络媒体
传统网络媒体指借助国际互联网这个信息平台，以电脑、电视机以及移动电话等作为终端，以文字、声音、图像等形式来传播新闻信息的一种数字化、多媒体的传播媒介。与传统媒体相比，具有时效性强、受众主动、交互性强、信息量大等特点。传统网媒主要用于传递项目的销售信息，提升项目的关注度，促进项目来电来访，在地产投放实际应用中，投放较多的有房天下、安居客、搜狐焦点、新浪乐居、凤凰网、百度、中国网、人民网等传统网媒，其中，安居客和房天下是房地产专业性网站，也是目前大部分地产项目投放较多的媒体。传统网媒的投放形式比较多样化，以搜索、首页推荐、论坛等形式为主，软文、广告等方式多重并举，比如我们在房产门户常见的网站首页橱窗广告、列表页的热搜框、楼盘的详情页、首页的横幅广告、文本的链接广告、网络软文和论坛等都是传统网媒的表现形式。传统网媒相对于传统媒体来说，具有时效性强、传播范围广、交互性强、适时修改、投放成本低等优势，但是其竞争项目较多，所以信息很容易被忽略。
（一）做一个好的内页规划或是向导
我们可以想象这样的场景，当我们去一个陌生的地方旅游时，靠个人去摸索这里有什么、发生过什么，可能会觉得有点迷茫或者说不知该如何下手。但如果有个导游，就会发现一步一步有规律去走很容易。在电商路上导航，其实和我们的导游是一样的道理。一个好的导航能让客户轻松找到自己想要的东西。
  
    
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