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　　3．方法
若进一步深究的话，我们发现，中国宗教哲学与罗森茨维格的宗教哲学的相似之处还表现在方法论上。也就是说，它们都坚持不是“独白”而是“对话”的方法才是宗教哲学独一无二的方法，才可以作为神启的语言使我们出凡人圣地与神相会。　　这就把我们导向了《易经》中的有别于主客逻辑的互主体的逻辑，即其“阴阳相须”、“阴阳互根”的“两一辩证”的原则。《易经》谓“易有太极，是生两仪”，“一阴一阳之谓道”，“阴阳合德”。在这里，阴与阳已不是截然有别相互对立的固有的两个实体、两种属性，而是一种相辅相成的你中有我、我中有你的关系范畴体系。正如阴有待于阳方可成立一样，阳亦以阴为自身存在的前提。同时，正如在对话中说者与听者，主体与客体之间严格的界限已消失一样，在阴阳辩证中积极与消极、能动与受动之间绝对的区分已失去了其意义。换言之，阴和阳都不是一元谓词，而始终作为二元谓词。阴柔中潜含着阳刚，阳刚中包藏着阴柔。例如，在阴阳这一两一体中，男对女是阳刚，但子对亲时则成为阴柔，女对男是阴柔，但母对子时就成为阳刚。　　明乎此，我们就不难理解古人把阴、阳符号均称之为“爻”这一称谓其中所内蕴的深意。作为一象形字，“爻”即两两相交之义。故与西方对话主义哲学同旨，贯彻于整个《易经》中的一个中心思想就是所谓的“交遇”。《易经》认为阴阳交遇则通、则吉、则泰，阴阳不交遇则阻、则凶、则否，从而“一阴一阳交，而天之用尽之矣”(邵子：《观物内篇》)，正是在阴阳之交与不交的此消彼长、往复循环之中，演绎出了六十四卦象和宇宙万物的林林总总、千变万化之理。后来张载对这种“物无孤立之理”的两一之道发明最力，其称“两不立则一不可见，一不可见则两之用息”，“感而后有通，不有两则无一；故圣人以刚柔立本，乾坤毁则无以见易”，“游气纷扰，合而成质者，生人物之万殊；其阴阳两端，循环不已者，立天地之大义”(《正蒙·太和》)。　　同时，也正是通过这种阴阳的“两一辩证”，《易经》不仅为我们揭示出了宇宙中内在的交互性性质，而且也使宇宙的生成、发展性质得以奠定和确立。正如古人的“和实生物，同则不继”命题所表明的那样，正是这种“阴阳交合”的“和”而非那种“万物同一”的“同”使宇宙充满勃勃生机，从而使《易经》最终通向生生不息的至极化域。这样，正如罗森茨维格在对话的日新之义中发现了时间性这一生命之脉那样，中国古代的《易经》亦由“观变”落实到“明时”。翻开《易经》，其中关于“时义”的论述比比皆是。其谓“变通者，趣时者也”(《系辞下传》)，“变通莫大乎四时”(《系辞上传》)，“天地盈虚，与时消息”(《易经·丰》)，“动静不失其时，其道光明”(《易经·艮》)，如此等等，不一而足。　　因此，由《易经》率先推出的“两一辩证”的法则与其说是一种西方式的作为真理助产术的思维辩证法，不如说是一种中国特有的以生生为实质的、不断地酝酿着新的时机的生命辩证法。借用罗森斯托克的术语来说，它与其说是一种方法，不如说是“伴随着生命事件的一条道路”。无巧不成书的是，在中国古代文化中，两一辩证法则恰恰与“道”异名同指。《易经》的“一阴一阳之谓道”，《老子》的“道生一，一生二，二生三，三生万物”以及张载的“太和之谓道”等等，即可为其佐证。　　故而，在中国古代文化中，其核心概念是东方式的“道”而非西方式的“理”。“理”作为“有关某的谈”是对他物的述谓，而“道”则作为“与某的谈”而“大道不称”地仅仅从事交谈；“理”强词夺理而自以为是，而“道”则“大言不辩”而海纳百川；“理”把宇宙还原到一个存在之为存在的实在原点；而“道”则把宇宙展开为一个“阴阳无始，动静无端”的时间绵延；“理”最终通向了“太阳底下没有新东西”的规律世界，而“道”则把我们导向了“生物不测”、“日新又日新”的领域。　　这种“生物不测”、“日新又日新”的领域也即中国古人心目中“神的王国”。《系辞传》以近乎神谕的口吻宣称：“知几其神乎”，“知变化之道者，其知神之所为乎”!对于中国古人来说，神既非传统西方神学中的那种实体化的人格神的上帝，也非中国百姓祠堂中所供奉的祖宗的在天之灵，神乃宇宙的出神人化、周行不殆的大易生命本身。同理，接受“神祇”不在于拜倒在神的绝对的存在的偶像之下，不在于使自己羽化而为飞升之仙，而在于消解存在之坚执而回到相对的生命的两一辩证，在于“见几而作”地在生命之流中“趣时”和“时中”。　　这样，也正是在这里，中国古代形而上的一阴一阳的神秘的天道与中国古代形而下的“日生日受”的人道又一次会通了。正如罗森茨维格坚持“神人同构”的观点一样，中国古人亦提出了所谓的“天人合一”的理论。同时，正如罗森茨维格认为趋向上帝的殿堂并非是远离尘世去接受神宠，而是由我开始而“步入生命”一样，中国古人亦提出“神而明之，存乎其人”，与天道合一最终意味着“人能弘道”而并非意味着“道能弘人”。
第三章 绩效提升机制的运营
【案例：从刘翔的成功说起】据说刘翔成名后，专家学者们从不同角度对他的成功进行研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了刘翔成功背后的规律，发现对刘翔的成功起关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测出运动员的速度（误差保持在0.01秒以下），并且能够对步速比较接近的跑步者进行有效的辨识，保障评价和奖罚的公平性。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国短跑运动员的运动水平。其他优点不胜枚举。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一两年后，运动队的成绩并没有因此提高，没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有弄清楚，到底是专家“忽悠”了自己，还是自己没有用好这套方法。把上述案例套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白为什么我们在绩效考核方面耗费了巨大的精力，在经营绩效的提升方面却收效甚微。据权威杂志报道，从前不久国内某著名管理学院做的问卷调查可以发现，中国的企业管理者对企业管理的关注集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的企业管理者也一定会有同样的看法。问题是国内的许多管理者，包括一些专家学者，错误地以为绩效管理就是绩效考核，实际上他们把绩效管理简化为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。因此，绩效考核，甚至是一些并不成功的考核办法，如“360度雷达测速法”，才会成为管理者热捧的对象。绩效考核系统犹如一座围城，没有引进这一系统的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很好，心生羡慕；引进这一系统企业才发现，尽管导入这一套系统确实为人力资源部门的工作带来便利，考核也有了可操作的量化指标，但是经营绩效并没有因此得到提升，员工也是抱怨不断。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业的绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初分解数字目标，部门负责人签责任书，承诺达成目标。（2）年底评估部门绩效，并根据评估结果进行奖罚。这样的绩效管理，对经营绩效的提升帮助有限。这与刘翔案例中的情况十分相似，无论测速人如何努力，测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此得到提高。选手的比赛成绩的提高，关键不在测速方法，而在于有优秀教练的指导，在于教练运用各种有效的方法对运动员进行严格甚至残酷的训练。同样，企业绩效管理的重点也不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先，绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的，内容包括：确定企业经营目标，规划企业经营战略，定义重点经营课题；制订年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导、协调部门执行计划，帮助下属实现目标等。其次，绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题，开展部门内或跨部门大课题改善活动，以绩效提升为目标，大力推进全员参与改善活动等。绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。
第三章 把握培训需求，确定培训目标
25.老板通讯录
表6-17老板通讯录表26.全员通讯录表6-18全员通讯录表
一、流程治理组织模型
结合流程治理的使命价值，以及流程治理整体业务架构，我建议流程治理组织模型如下：这一模型保证了流程治理的各项业务都能有组织承接，这样才能保证流程治理的各项业务与管理措施能有效落地。
一 使命：走向未来的导航器
物格而后致知，致知而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。——《礼记·大学》一 使命：走向未来的导航器非洲撒哈拉大沙漠中有一个叫做比塞尔的村庄，它地处一块绿洲旁边，被誉为沙漠中的一颗明珠，如今每年都有数以万计的旅游者来到这儿观光游览。可当初若不是肯•莱文从这里走了出去，并把它介绍给世人，恐怕这里至今还不为人们所知。因为在此之前，这儿的人没有一个走出过大漠。据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。所以，人们就认为，这儿根本就走不出去，也就没有人再去尝试了。英国皇家学院院士肯•莱文来到这里的时候，听到别人这么说，当然不相信，因为自己既然走得进来，就一定可以走出去。他用手语向这儿的人询问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后肯定还是转回原来出发的那个地方。为了证实这种说法，肯•莱文做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果3天就走了出去。但是，比塞尔人为什么就祖祖辈辈走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他雇了一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了足够半个月吃喝的水和干粮，牵了两峰骆驼，就上路了。肯•莱文这回没有带指南针等现代设备，只是拄了一根木棍跟在那个比塞尔人的后面。10天过去了，他们走了大约800英里的路程。在第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯•莱文才终于明白：比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北极星！在一望无际的沙漠里，一个人如果只凭着感觉往前走，只能走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一个跑道的形状。由于比塞尔位于浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，如果不认识北极星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯•莱文在离开比塞尔时，带走了一位叫阿古特尔的青年，就是上次他雇用的那个比塞尔人。他告诉这个青年，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗最亮的星星走，就能走出沙漠。阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央，铜像的底座上刻着一行字：“新生活是从选定方向开始的。”中国人特别强调立志，崇尚志气。志就是目标和方向，志气就是一鼓作气去实现目标和理想的毅力和意志。宋代大儒朱熹说：“书不熟，熟读可记；义不精，细思可精；惟志不立，天下无可为之事。”他认为，“立志”是做任何事情，包括做学问的第一等大事。他还说：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。朱熹：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。明代大儒王阳明在龙场悟道后曾告诫追随他的晚辈青年说：“志不立，如无舵之舟，无衔之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”意思是说，志向不确立，就如同没有舵的船，没有缰绳的马，飘来荡去，放纵随意，最终能到哪里去呢？他认为，“立志而圣，则圣矣；立志而贤，则贤矣。”立志成为什么样的人，就会成为什么样的人，“志不立，天下无可成之事。”王阳明和朱熹在哲学观点上高度对立，但对于“立志”的看法上则高度一致。早在1913年，毛泽东在长沙第一师范读书时就曾说：“要立一理想，此后一言一动，皆期合此理想。”他早年即立下“改造中国与世界”的宏大志向。1921年元旦，毛泽东在“新民学会”年会上指出，“中国问题乃是世界问题的一部分，我们的责任乃在于改造中国与世界。”这个表述为我们理解他一生的言行和功绩提供了一个很好的注脚。古罗马的塞涅卡说：“如果一个人不知道他要驶向哪个码头，那么任何风都不会是顺风。”企业如同一艘行驶在市场经济海洋上的航船，不但要有明确的方向，而且要能掌握好自己的方向；不然，就会被茫茫大海所吞噬。企业如何才能把握好自己的方向呢？正如同对船的掌控依赖舵，对马的掌控依赖缰绳，对企业的掌控要依赖使命。因为舵决定船航行的方向，缰绳决定马奔跑的方向，使命决定企业经营的方向。有了使命，才有方向和目标；有了使命，企业的决策才有依据，日常的经营活动才有指南。所以中国人把决策形象地比喻为“掌舵”。在这里，我们看一看那些成功的创业者和顶级的企业家，或者说顶级的“舵手”，是如何驾驭和掌控一家企业的。有人好奇地问阿里巴巴创始人马云：“你们凭什么作出这样一个个决定啊？”马云说：“凭我们的使命感。”阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，它是阿里巴巴进行服务和产品决策的唯一标准。马云曾讲述这样一个事例：“我们以前曾经说最少推出一个免费的产品，我们工程师和产品设计师、销售师马上想到把免费（产品）搞得复杂一点，（这样）将来收费就可以搞得简单一些了。所以我们产品就越做越复杂。后来问我们的使命是什么，我们全体员工就说是‘天下没有难做的生意’。那为什么把产品搞得那么复杂？一下就醒（悟）了，我们就把产品做得非常简单。”让客户越来越简便，把麻烦留给自己，之所以这么做正是使命驱动的结果。后来，阿里巴巴涉足信用、金融、物流等业务，也都是围绕企业使命展开的。前谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复强调说，使命是谷歌公司决策的基础。他这样讲述使命在公司业务决策中的作用：在谷歌，所有的产品都围绕着使命展开。谷歌有各种不同产品，包括工具栏、桌面、学术搜索、金融搜索，等等。可能有人会问，你们怎么做这么多的东西，是不是要挑战微软？当然不是。我们开发所有的产品都围绕公司的使命——整合全球信息，让人人可用，让人人受益。谷歌的员工非常自由，可以随便做什么，但都一个要求，那就是必须符合公司使命。如果有一个员工说我要做一个桌面操作系统，马上有人说这个不符合使命，除非能证明符合使命的，否则公司就不会做这样的产品。业务和产品的购并也是依据使命来进行。他们有个GoogleEarth产品。GoogleEarth是一款虚拟地球仪软件，它把卫星照片、航空照相和GIS布置在一个地球的三维模型上。用户可以通过一个下载到自己电脑上的客户端软件，免费浏览全球各地的高清晰度卫星图片。徜徉在GoogleEarth所创造的虚拟世界中，就如同一只雄鹰在大峡谷中自由飞翔，时而登陆峡谷顶峰，时而潜入峡谷深渊。但GoogleEarth并不是谷歌开发的产品，当谷歌看到这个产品时，发现它非常符合谷歌公司的使命——整合全球信息，于是就决定把它买下来。使命是谷歌公司进行业务购并的依据。李开复还说，在谷歌公司是使命至上而不是利益至上。他用一个例子说明这一点。全球每年出版13万本书，许多的书都会慢慢绝版，此外很多过去的古书，也不被数字化。谷歌决定让世界上每一本书都数字化。如果是赚钱第一的公司，肯定要想到底能赚多少钱。但其实这些举措几乎不赚钱。但谷歌为什么还要做呢？因为这个是有意义的，整合全球信息的，是用户要求和需要的，他们相信做了这样的产品，会有更多的用户认可他们的品牌，访问他们的网站。从长远来看，这样做或许有盈利的机会，但这个周期非常长可能是10年甚至更长的时间。尽管这样，他们还是决定花12亿美金，动用一万个人一步步的把这些书扫描进去，并让它在线上被搜索到。因为这样做符合他们公司的使命。当然，谷歌公司也有一套独特的制度，确保决策遵照使命进行。有些公司可能做一些快速赚钱的决策，甚至为了赚钱不惜牺牲自己的使命，但在谷歌看来这样的事情是绝对不能做的，即便是迫于来自股东的盈利压力。几乎所有的公司都把股东放在第一位，然而谷歌在公司上市时就做了特殊的决定，当时公司文件就明确写明用户而不是股东第一。谷歌公司股票有A股、B股两种，A股是面向外部投资者发行的股票，B股则只有公司内部人才可以持有。它们的差别是A股每股只有1票的投票权，而B股每股有10票的投票权。当公司的股东说：“别管使命了，让我们多赚钱吧！”这个时候企业人就可以回答：“让我们投票决定吧！”企业人1人10票，股东不会乐意看到这一点。这就保证了任何决策都将使命放在第一位。家里有两块钟表，就难以知道确切时间；乐队有两名指挥，成员就会无所适从。管仲在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”使命为企业指导、评价全部业务活动提供了统一的基础，企业的全部业务活动也都应围绕使命展开。清晰一致的行为导向，始终是企业走向未来、不断发展的前提和基础。
一、获取县域产业情况资料的渠道。
如何了解县域的经济和产业布局等基础资料呢？主要通过网络收集获取和实地调研获取。（一）网络收集获取网络收集主要是指从公开渠道进行资料收集。为保障资料的准确性，对一些关键数据，必须从官方渠道获取，主要包括：1政府官网：包括工业园区管委会、国土局、统计局、规划局、经信委、发改委、市场投资促进局等项目所处区域的政府官方网站。2专业机构研究报告：最新的各产业分析报告、城市经济运行分析报告等，一般专业机构的研究报告需要收取一定的费用。（二）实地调研获取实地调研获取资料花费的人力、物力比较大，收集的几乎都是一手资料，并且产业分析的资料一般通过政府渠道获取。除了纸质的资料外，还需与相关人员进行面对面的访谈。实地调研可从三个方面进行：（1与政府相关人员访谈。一般通过对国土局、统计局、规划局、经信委、工业园区管委会等相关人员进行访谈，作为网络调研的补充。（2企业调研。深入当地企业，尤其是龙头企业，了解其发展情况，发展规划，对园区环境的看法，以及其上下游企业的基本情况。（3专家访谈。访问一些当地高校在产业研究与区域研究领域的专家，了解其对该区域发展现状及面临问题的看法，以及对该区域产业发展趋势的分析。
第三节迂回收购：一举定乾坤
有两本兵书流传深远，一本是《孙子兵法》，另一本是《三十六计》。《孙子兵法》中有一个观点叫“以迂为直”，认为迂回的、间接的路线比直接的路线更安全、更有效。《三十六计》中有一计叫“釜底抽薪”，意为断其根本，其势自消。在商战中，最能体现“以迂为直”和“釜底抽薪”思想的就是“迂回收购”。所谓“迂回收购”，即在面临强力商业对手，使用各种常规市场化手段，都无法战胜对方时，迂回到其后方，找到其母公司或控制公司，然后采用收购的方式，取得其母公司或控制公司的控制权，这样就可以通过迂回、间接的方式，实现对对手董事会层面的控制。然后再通过董事会做出各项停战、合作的决策，最终解除纷争、实现共赢。陈天桥以一款“传奇”游戏，实现个人财富和旗下公司盛大游戏的巨大成功。但是，这种成功背后是存在重大隐患的，因为“传奇”这个游戏并不是盛大自己开发的，而是代理韩国Actoz公司的。随着“传奇”越来越火，Actoz公司的胃口也越来越大，已不再满足于原先的收益分配方案，最终双方爆发了激烈的商业冲突。Actoz公司对外宣布：“由于盛大连续两个月拖延支付分成费，故终止与盛大就传奇游戏的授权协议。”盛大则表示：Actoz公司必须道歉、减少分成、答应续约新版本游戏“传奇3”，否则不同意支付拖欠款项。Actoz公司则坚持盛大必须先归还所欠近千万美元的分成费，并要求在未来的合同中增加分成的比例。正当双方互不让步、处于胶着状态时，又杀出一个程咬金。原来，Actoz公司并不是“传奇”游戏的开发商和技术支持者，它只是拥有该游戏的海外代理权。“传奇”游戏的正主是一家叫做Wemade的韩国公司，Actoz公司持有其40%的股份。该公司制作了“传奇”后，授权Actoz公司成为其海外代理商。之后，盛大与Actoz公司签订协议，成为“传奇”的中国运营商。盛大与Actoz公司分成，Actoz公司再与Wenmade分成。Wemade宣称，已正式与中国公司光通签约，光通将正式取得新版本“传奇”游戏的中国代理权。Wemade公司的这一举动，不但打了盛大一个措手不及，而且打了Actoz公司一个晕头转向。因为这使盛大与Actoz公司之间的争斗变得毫无意义，他们抢了半天球，突然发现球没了。Actoz公司立即表示：Wemade公司在没有与之协商的情况下，单方签订合同是违法的。盛大的形势更为严峻，它将从此失去“传奇”游戏在中国的运营权，并将在市场面对光通这个强劲的对手。这种感觉就像是好不容易把桃子养熟了，还没吃上几口，桃子就被别人抢走了。无奈之下，盛大宣布独立自主研发“传奇世界”，并提供“传奇”转“传奇世界”的“升区”服务。在Wemade公司的支持下，光通公司开始了新版本“传奇”游戏的公测，并很快开始收费。两天之后，盛大“传奇世界”公测，并开始平移“传奇”用户资料，双方在市场上短兵相接。除了在市场上的争斗，双方还爆发了法律战。先是盛大向新加坡法院提起仲裁，要求Actoz公司和Wemade公司赔偿因单方中止合同给盛大造成的损失。Actoz公司和Wemade公司则起诉盛大，要求支付拖欠的分成费。之后，Wemade公司又以“盛大传奇”侵犯知识产权为由，到北京起诉盛大，要求赔偿损失。如图6-1所示。图6-1盛大面临的情况当此之时，盛大一方面要面对光通公司市场上的竞争；另一方面又要面对Actoz公司与Wemade公司法律上的诉讼。可以说，局面极为险恶，一着不慎，就有可能满盘皆输。盛大是如何化解这一险恶局面的呢？简单来说，盛大走了三步棋，第一步最关键。第一，收购Actoz公司28%的股份，成为该公司最大的股东。盛大从Actoz公司管理层手中收购了该公司28%的股份。当时，如果直接从二级市场收购，只需要花费一半的费用。盛大选择从管理层手中收购，应该是出于人和及速战的考虑。因为从二级市场收购可能遭到管理层的抵制，不利于控制该公司，也容易因此爆发公司控制权争夺战，使收购变得旷日持久。第二，解除盛大与Actoz公司及Wemade公司之间的诉讼，消除法律方面的纷争。Actoz公司持有Wemade公司40%的股份，盛大成为Actoz公司最大的股东后，就通过Actoz公司间接控制了Wemade公司。这时候，盛大就解除了三方之间的各项诉讼，从而消除了法律方面的纷争。如图6-2所示。图6-2盛大收购动作第三，通过市场与技术两端，逐步削弱光通的威胁，最终解决市场方面的竞争。盛大收购Actoz公司28%股份之时，光通的命运就已经被注定了。市场方面，光通要面对盛大这个行业老手的残酷竞争。技术方面，得不到Wemade公司的充分支持。尽管Wemade公司宣称不会影响与光通的合作，但对Wemade公司拥有实际控制力的盛大，真的能让Wemade公司全力支持光通吗？之后，曾经是国内最大游戏运营商之一的光通，盛大的最大对手，逐渐从市场淡出，最终销声匿迹。
第二节上市程序
资本市场能有效拓宽企业的融资渠道，迅速扩大企业的规模，提升其竞争力及品牌效应。上市是一项复杂的系统性工程，会耗费较多的时间与资金成本，企业在考虑是否上市时，一般需结合自身的实际情况及发展规划，在外部专业人士的协助下完成上市决策分析。通常证券公司（券商）人员或律师等中介机构人员会接触企业，对其进行简单的初步调查，根据调查情况对企业进行上市可行性评估。如果评估结论可行，则协助企业初步选定其他中介机构，然后通过公司的董事会、股东大会对上市事宜进行审议。对于未经股份制改制的有限责任公司，还需要首先改制为股份有限公司。股改和其他应予规范的问题可提前进行，整改规范事项亦可在上市辅导期内进行。辅导期内各中介机构在券商人员的统筹下完成各自工作，最后申报材料至证券交易所审核，审核通过者报经中国证监会履行发行注册程序，完成上市。
3、​ 盲信
夫不适国事而谋先王，皆归取度者也。（出自《外储说左上》）不考虑国家实际情况，只相信先王之言，这种做法的实质都是“相信外在的尺码而不相信自己的脚”。案例1：郑人买履郑国有个打算买鞋的人，先自己量好脚的尺码，然后把它放在座位上，等到去集市时却忘了带上。已经挑好了鞍，才说道：“我忘记拿尺码了。”于是返回家里去取。等到再返回集市时，集市已经散了，结果没有买到鞋。有人说!“为什么不用脚试试？”他说：“我宁愿相信尺码，不能相信自己的脚。”【解】：韩非子要表达的原意是，国家自己的现实情况相当于自己的脚，先王之言相当于尺码，愚蠢的治国者，宁愿相信尺码，也不相信自己的脚。郑人买履是《韩非子》一书中知名度最高的典故之一，是对教条主义最形象的鞭挞！明主者，鉴于外也，而外事不得不成。（出自《外储说右下》）明智的君主，借鉴国外的经验，然而对国外的事情借鉴不当，还是不能成功。其中隐藏的最大风险，是别有用心的人为利益驱使，内外造势，推波助澜，让君主和国家成为殉品。故事1：燕王贵子之子之担任燕相，地位尊贵并专权独断。苏代为齐国出使燕国，燕王问他说：“齐宣王是怎样的一个君主？”苏代回答说：“一定不会称霸天下了。”燕王说：“为什么？”苏代回答说：“过去齐桓公称霸的时候，朝廷内的事托付给鲍叔牙，朝廷外的事托付给管仲，桓公蓬头散发和宫女肠混，每天在宫中市场游玩。现在的齐王不相信他的大臣。”于是燕王就更加信赖子之。子之听说后，派人赠给苏代一百镒金，随便他派什么用场。 另一种说法：苏代为齐国出使燕国，看到若不使子之获得好处，就一定不能办成事情回国，奉献和赏赐的东西也不会拿出来，于是见到燕王，就称赞齐王。燕王说：“齐王这样贤明，那不是一定要称王天下了吗？”苏代说：“挽救危亡都来不及，怎么能称王呢？”燕王说；“为什么？”苏代说：“他对所爱的大臣任用不当。”燕王说：“齐国灭亡又是为什么呢？”苏代说：“过去齐桓公敬爱管仲，立为仲父，国内大事由他处理，国外大事由他决断、全国的事都由他掌握，所以能够彻底匡正天下，多次会合诸侯。现在的齐王对所爱的大臣任用不当，所以知道齐国要灭亡。”燕王说：“现在我任用子之，天下的人还没有听说呐。”于是第二天大行朝会，全听子之。【评】：成功的案例背后自有其一整套因果逻辑，人们不肯费神、动脑子对待这种事实，却很容易把个别能看得见的表征性要素简化为成功的充分必要要素（其实就是缺乏逻辑思辨能力，又贪高贪快）。有这么一种愚蠢的认知逻辑在先，一些别有用心的逐利者（比如苏秦的弟弟苏代这种辨士）再摇舌鼓唇，一些错误的重大决策就这样做出了。当今也常见很多企业的老板，也有这种好高好快的心态，也有这种简化标杆案例成功逻辑的愚蠢认知逻辑，另外这个时代又有数量更多的辨士（专家顾问），所以做出像燕王这样愚蠢决策的情况很常见。故事2：燕王让国潘寿对燕王说：“大王不如把国家让给子之。人们所以说尧很贤明，是因为他把天下让给了许由，而许由又肯定不接受，那就是尧有让天下的名声而实际上又不失去天下。现在大王把国家让给子之，子之肯定不接受，这样就是大王有让国家给子之的名声而和尧有同样的行为。”于是燕王就把国家整个地托付给了子之，子之异常尊贵。  另一种说法：潘寿是个隐士。燕王派人招请他。潘寿拜见燕王说：“我担心子之会像益一样。”燕王说：“怎么像益一样呢？”潘寿回答说：“古时禹死时，本打算把天下传给益，禹的儿子启的手下人就相互勾结攻益而立启。现在大王相信宠爱子之，准备把国家传给子之，而太子的手下人都怀有官印，子之的手下人却没有一个在朝廷做官的。大王如果不幸去世，那么子之也就要像益一样了。”燕王因而把官吏的印都收上来，凡是俸禄在三百石以上的官印都交给子之处理，子之的地位大大尊贵了。韩非子评：君主用来作为借鉴的，是诸侯手下的士人们，而现在诸侯手下的士人们都是一些私人的党羽。君主用来作为荣誉的，是隐居山林的士人们，而现在隐居山林的士人们都是一些私人的门客。这是为什么呢？因为剥夺的权力在于之手里。所以吴章说：“君主不假装恨人或爱人。因为假装爱某人之后，就不好再恨他；假装恨某人之后，就不好再爱他了。”另一种说法：燕王想把国家传给子之，向潘寿讨教，潘寿回答说：“禹宠爱益，要把天下托付给益，过后不久又把启手下的人任为官吏。禹到年老的时候，又认为启不足以担任天下大事，所以把天下传给益，但权势都在启手中。过后不久启和他的朋党向益进攻，夺了益的天下。这是禹名义上把天下传给益，实际上是叫启自己夺取天下。这表明禹远远比不上尧和舜。现在大王想把国家传给子之，而官吏没有一个不是太子手下的人，这是名义上传子之而实际上让太子自己夺回。”燕王于是收回官印，凡是俸禄在三百石以上的官印都交子之处理，子之地位就尊贵了。方吾评：方吾子说：“我听说古礼上讲：出外不和穿同样服装的人坐同一辆车，居家不和同一家族的人聚居在一起，何况做君主的把权势外借呢？”吴章评：吴章对韩宣王说：“君主不可以假装爱人，否则，其他时候就不能再恨他了；也不可以假装恨人，否则，其他时候就不能再爱他了。所以假装恨、假装爱的感情稍有表现，阿谈奉承者就会根据这个去诋毁或称赞他人。即使是明君也不能再把爱憎收回来的，更何况是把真实的感情表露给人呢！”【评】：组织领导者逐名钓誉，而不以组织最大利益为重，其实就是一种极度的“大私”。而其之所以追逐这样的名誉，又在对标杆案例（尧舜禹禅让）的错误解读上。而其之所以错误解读，又在于缺乏独立思考和判断能力。所以，领导者提高基本修养，保持理性、客观、不钻牛角尖，同时又时刻警醒自己对组织的责任所在（公心），才能避免燕王哙的这种愚蠢、荒唐的作为。备注：燕王哙学习传说中的“尧舜禹”圣举，把王位禅让给大臣子之（这事春秋战国史上绝无仅有的），太子势力不服，于是燕国大乱。中山国趁机进攻燕国，夺取了燕国几十座城池；齐国也趁机攻燕，杀死了燕王哙，活禽了子之，燕国亡国。后在赵国帮助下，又立了燕昭王，才得以复国。故事3：樛留论“两用”韩宣王向樛留询问：“我想同时重用公仲和公叔，可以吗?”樛留回答说：“过去魏国同时重用楼鼻、翟强而丧失了黄河以西的领土，楚国同时重用昭、景两大姓而丧失了鄢、郢两地。现在您要同时重用公仲、公叔，他们必将内争权势而外通敌国，国家就一定要有忧患了。”有人说：过去齐桓公同时重用管仲、鲍叔，成汤同时重用伊尹、仲虺。如果同时重用两个大臣是国家的忧患，那么桓公就不能称霸，成汤就不能称王。齐湣王只重用一个淖齿，结果自己被淖齿杀死在东庙；赵武灵王只重用一个李兑，结果自己被李兑围困饿死。韩非子评：君主有术，同时重用两个人也不构成忧患；君主无术，同时重用两个人就会导致内争权势而外通敌国，重用一个人就会导致大臣专权而劫杀君主。现在樛留不能用术去劝说君主，却叫他的君主不同时重用两个人而只重用一个人。这种做法，若没有丧失西河、鄢、郢的忧患，就定有杀身饿死的祸害。即是说，樛留没有好见解向君主恰当进言。（出自《难一》）【评】：这个案例是个极好讲教条主义的案例。同时重用两个大臣，让他们相互制衡。这个做法到底是对的，还是错的呢？樛留认为是错的，他的论据是魏、楚两个国家曾经同时重用两个大臣而造成国家重大损失的失败案例。另外又有人认为“两用”大臣是对的，他们的论据是齐桓公同时重要管仲、鲍叔牙，而成汤同时重要伊尹、仲虺的成功案例。我们从中不难够看出教条主义的死穴：缺乏逻辑思辨，对于成功案例和失败案例的成败逻辑，都没有系统化分析能力，很随机地摘取一个局部的表征性要素，把它指定为成功或是失败的充分必要条件。韩非子比较有洞察力，他指出“两用”大臣只是表象因素，根本不是问题的关键要素，关键要素是君主用术的能力。【本节总解评】：教条主义的本质，就是“知其然，不知其所以然”。“其然”是表征所在，“其所以然”是原理所在、是因果逻辑所在、是很多隐形支持要素所在。教条主义大行其道，原因在于三个“不好”：第一是心态不好；采取行动前的心态是好高骛远、求快求大，很容易“贪令智昏”。第二是动机不好；如果事情的定位一开始就是“形象工程”、“政治工程”、“考验执行力的工程”，一切恶果都是水到渠成的，不如此倒不正常。第三是认知能力不好；缺乏基本的逻辑思维能力，思考方式粗放、不严谨，表现症状是神秘主义、“随大流”主义、以偏概全、忽略潜在条件、想当然等。认知是错的，焉有行动是对的？缴纳“智商税”是定数而已。
（二）加强班组数据化作业及信息采集
目前班组作业数据管理，还是人物层层传达、资料手工延时录入、上报资料分专业填报的割裂状态。因此，进一步应用移动作业终端，整合现场影音识别、数据存储等功能，提升现场信息录入效率，实施实时的信息传输和作业信息的同步传颂，将能够更好的支持后台数据管控分析、数据画像以及反馈工作结果。同时后台数据平台应进一步丰富终端客户需求信息，形成完善的作业任务电子工单，依托各业务功能系统，直接匹配班组及个人的移动业务终端系统，实现班组人员只能终端管理的全业务信息覆盖，从而能实现对作业过程管控实时化、信息搜集无障碍，作业过程互动高效、精益。
第四十二式 双风贯耳
接上式，腰微下沉，蹬出的右脚随腰下沉落地，脚跟先着地，重心仍在左腿上。腰上提，重心随即前移，右脚踏实，外开的两臂随之向内并拢，手心朝上，相距略小于肩；腰向后拱，呈后倚式，重心移落左腿上。两臂随腰后拱下倚之势，向下收回至两胯外侧旁，掌心仍向上，后腿弯曲；腰上提，重心仍在左腿不变，两臂随腰上提之势，两手继续向后划圆弧，由胯两侧腰后向上至两手手心摸到后腰止，左腿随腰上提稍微直立。腰向后下松沉，左腿随之还原呈弯曲状后倚，两手随之抚摸后腰向下至臀部；腰上提走弧形，两手随向前变松拳，随前臂内旋，向前上方划圆，重心移落右腿，呈右弓步，用两拳灌击对方双耳处，眼神向前平视（见图6-290至6-292）。注意：两臂向背后划弧下沉时，胯膝一定要放松。两手不可用力，两臂向前击打时，必须用腰催之。
  
    
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