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（一）信息系统的重要性
前面我们已经说过信息系统的重要性，这里再从总部监管的角度加以强调。过去曾有这样一个案例。人事部有一位人事经理，我们怀疑他把公司很多重要的数据报表传给了竞争对手，但只是怀疑他，并没有证据。数据分析中心有一个系统管理员，后来通过系统管理员授权，把这位经理最近一段时间所有对外的信息用系统全部调出来，果然有大量商品毛利润、报价之类的公司重要信息和重要的调查报告，都通过系统传走了。通过信息系统管理员的发现，公司立刻采取措施，全部收回电脑。如果没有监控，很多地方不犯错误都难，而强大的信息系统就能做到让人想犯错误都很难。

3.0​ IPMT业务领域术语

决策评审点，DCP,DecisionCheckPoint在产品开发过程中，由IPMT实施的，分阶段对交付物进行评审，在每一次投入更多资源前进行，主要关注产品的市场表现层面，以决定是否继续对项目进行投资的评审。概念决策评审CDCP,ConceptDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会,在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将对PDT做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。计划决策评审PDCP,PlanDCP在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。可获得性评审ADCP,AvailabilityDCP这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。生命周期终止决策评审EOLDCP，EndOfLifeDCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
第四章会员体系从设计到实施
所有商业的运营过程都可以拆解成以下4个步骤：引流——成交——复购——裂变引流（inflow），即引来流量，解决的是客户怎么来的问题。成交（transaction），即客户购买，解决的是客户买不买和花多少钱的问题。复购（revisit），即重复购买，解决的是客户留存和购买频次的问题。裂变（introduction），即客户转介绍，解决的是存量客户主动介绍增量客户的问题。图8这4个步骤共同组成了一个模型，我把它称之为运营系统模型，或者商业分析模型，它是一个可循环的闭环流程，大流程之间又可以拆解为无数的小流程，它们共同组成了一个商业系统。商业系统的运营，实际上就是一遍又一遍地重复这个闭环流程，从而形成持续不断的现金流。这是我们分析商业问题的基础理论，也是我们设计和实施会员制的基础理论。在认识到它是一个闭环的同时，我们还要认识到它也是一个上大下小的漏斗模型，这意味着有流失率和转化率。不是所有的客户都会一直陪伴我们，实际上每走一步往下都会有一定比例的客户流失，它提醒我们要把每一步都做好，控制好客户的流失率，或者说提高客户的转化率。运营系统模型（商业分析模型）作为一个思维工具，它提醒我们要时刻关注“流程思维”、“闭环思维”、“漏斗思维”。我们所有的经营动作都是为了去实现这4个步骤的闭环，我们经营当中所有的问题也都是因为这4个步骤中的某一步的某一环节没有钻研透或者执行透而产生的。既然它是最基础的分析模型，我们建议经营管理者要对它建立起高度的熟悉，不断地使用它来分析问题和解决问题，直到把对这个工具的应用变成我们工作时的条件反射。
第一节：等级消失后的双向管理时代
思考：为什么企业当中的等级制度会抑制和干扰高潜牛人发挥自己的价值？管理的双向性出现的根本原因是什么？想让高潜牛人发挥价值，企业的管理者需要作出怎样的变化？业界顶尖的管理咨询顾问目前都在不断传递一个信息，即时代让管理进入了“以提供支持和服务”为主的新方式。在这个基础上，我更进一步认为，管理具有“双向性”-领导管理下属，下属也要“管理”领导。在数字时代中，下属对于管理层的管理重要性，要超过管理层对下属的管理。相比于年纪较大的管理者来说，年轻人更容易理解这个新商业环境中的各种现象。因此，他们的意见有越来越高的参考价值。同时，一旦公司能够确立正确的目标，以“为用户创造价值”做为基础来实现自己的收益，就会把创新能力做为企业的核心能力。用户需求要通过不断地创新行为来满足。重视自己公司的创新能力，就会自然而然地忽略管理的等级制度。特别是在数字时代中，公司需要面对越来越复杂的市场和用户需求，等级制度对创新力的扼杀，是任何一个以创新为核心能力的公司所不能容忍的。管理等级制度正在慢慢消失。这种“消失”至少以三种形式来体现：第一，公司自发地建立扁平的管理架构，以适应新时代竞争的要求；第二，等级制度在创新力之下名存实亡；第三，坚持严格等级制度的公司本身因为不适应时代的要求而灭亡。虽然管理者并不情愿从自己努力为之奋斗而获得的高高“王位”上下来，俯身聆听来自于基层员工的想法和意见。但趋势的激烈变化，让“王位”背后的权力，消失于无形。它早已名存实亡了。在拥有很多高手高潜牛人的公司里，等级制度消失得更加迅速，仿佛随着新人的加入，在一夜之间消失得无影无踪。具有创新能力的高潜牛人团队自带一种革命力，对旧的、缺乏实质性价值的一切观念有摧枯拉朽的力量。人们不禁要问，等级管理方式失效后，到底还有一种什么样的力量能够协调并影响团队，起到真正的管理和影响的作用呢？特别是一家公司里高手高潜牛人特别多的情况下，要采取什么管理办法来确保大家能够形成“合力”而不变成各有主张一盘散沙呢？在2018年4月份的《哈佛商业评论》中，《影响力》一书的作者罗伯特•西奥迪尼在接受HBR记者采访时说：“影响力的六大原则（注9-1）是帮助组织更高效运转的保证”。面对短期任务，施加影响力可以让团队成员行程合力，共同解决问题。同时，如果企业需要付出长期的努力来推动巨大变革时，管理者的领导力水平（注9-2），是决定变革成败的重要因素。实际上，我认为就算在工业时代的公司组织中，在僵化的管理制度下，真正起到实质性管理作用的其实并非制度的安排和严格的规章，而是管理者的影响力和领导力水平。只不过等级管理制度会强加“权威性”，或者根据等级人为地塑造出一种“权威性”，来让下级服从。一旦某位领导不断发出让团队造成损失的命令，即便是有等级限制，他的指令也不会再被别人所接受和服从。哪怕是在军队这种上下级权利区分森严的组织中，总是做出错误决策的将军，他的命令也会因为丧失权威性而在执行时被大打折扣。从对领导力的研究中，管理学家发现，虽然很多公司在设置“等级制度”上，不遗余力地编制了很多详细的规则来区分某个职位的权限。比如，财务制度、决策制度等。但一个管理者真正能发挥其管理价值主要方式就是依赖于他所具有的影响力和领导力。假设管理者没有这两种必须的能力，那么公司的实际“操纵人”就会变成有影响力和领导力的那个人，而不是管理等级制度最高的那个人。经营时间越长的公司，这类“实际平民操纵人”就越多。当团队的主要成员是各个领域的高手和高潜牛人时，职业经理人或者创始人团队还想依靠等级制度来约束下属的行为，就会让整个团队被迅速“解构”并抑制企业的创新能力。身为公司的基层员工或者中层干部，想要影响管理层的决策，对公司高层进行“向上管理”，也需要依靠影响力和领导力的发挥而不是固执地胡闹。所以，一家公司里真正具有权力的人，其实并不见得是管理等级最高的那位，而是最具有影响力和领导力的人。管理等级高，只能让团队，特别是高手团队在“面子上”对某人发出的指令唯唯诺诺。但在实际的工作流程中和对公司真正产生影响的执行过程中，真正发挥作用的却是领导力最大的人。下面，通过两个小案例，让大家可以更好地理解上述内容：案例1：等级制度抑制公司的创新力。2015年，我曾经作为一个咨询工作小组的核心成员，为一家大型国有上市公司制定互联网转型方案。这家公司投入巨资，引进了美国IBM咨询公司为其梳理互联网数字化的战略方案，并调配公司的核心管理人员、购买大型数据设备，不计成本的希望把公司带入互联网时代。虽然有实力去引进世界顶级的咨询公司，但这家企业却发现，在战略理解和执行层面上，他们需要一些本土的咨询公司组成顾问团来和IBM对接，以便配合战略的落地执行。我成为了这个与IBM咨询公司对接的顾问团成员。在项目推进的过程中，IBM针对客户的需求，给出了针对性很强的战略方案。同时，本土顾问团一致认为，该方案具有很强的可执行性。但在前瞻性上的考虑似乎并不特别突出。为此，我们向公司管理层汇报了这一情况。企业的管理层大为光火，立即找到IBM的顾问，向其投诉：为什么IBM会给出一套不具有前瞻性的战略方案呢？这套方案从确定、开始执行到初见成效，需要3-5年的周期。而显然，这套战略方案不能满足未来3-5年的需求。它甚至很少涉及移动互联网设备。IBM的合伙人向这家国企的高层解释说，在战略咨询项目一开始，他们就向公司的管理层发出询问：公司有没有可能为新战略而进行大范围的职级调整？IBM希望能够缩减现在“复杂而冗长”的管理层级，在新的部门或者子公司以扁平化的组织架构来推行这套战略。国企公司的领导给出了否定的答案。原因是在国企环境下，进行组织上的调整，势必要经历漫长的审批过程，并向一大批上级部门汇报以及备案，才有可能实现。影响这一过程的因素十分复杂，当中沉淀了大量的“既得利益”。因此，他们希望IBM咨询公司可以在尽量在少触及、甚至不触及公司的组织架构下，制定新的战略方案。IBM咨询公司根据专业的判断，为他们制定了一套可执行性高，但在前瞻性上要求略低的战略方案。他们认为：要确保前瞻性，就需要推动这套战略执行的组织具备强大的创新力。因此，必须要扁平化，甚至要能做到没有“管理等级制度”的程度。本土顾问团介入的比较晚，没有能了解之前发生的事件，因此忽略了这个过程。当然，项目的最后结果也非常符合专家们的预期。即便是这套没有前瞻性的战略，在执行的过程中也是困难重重。再有能力和经验的顾问，也无法在一个连出差都需要审批一周的公司里有所作为。虽然这家企业负责执行战略的核心团队中，有大量精英人士，也没法扭转这个现状。IBM的战略交付1年后，我撤出了执行指导顾问团。半年后，这个项目彻底宣布失败。公司的创新力被繁琐的组织体系和架构以及等级森严的制度消耗殆尽，根本无法开展任何创新活动。这一合作过程让我深刻体会到多层级管理制度对于企业创新力的掣肘；即便是公司有大量的高潜牛人和高手，也根本没法在等级森严的情况下发挥自己的能力。相反，在IBM咨询公司内部以及麦肯锡等知名大型咨询公司当中，根本没有固定的等级制度。所有团队的成员在负责的项目中，扮演不同的角色来承担不同角度的工作。没有人会必须等着其他任何人的审批，才能开展自己的工作。这也是这些声名赫赫的公司之所以具有强大创新力的原因之一。案例2：双向管理中的向上管理依赖于影响力和领导力年轻但具有“学习力和思考力”的员工，更容易接收新的理念和知识。新认知的实践，却要在有经验的高职位管理者的支持下才能得以完成。如果企业不能调动资源来支持创新，那么任何哪怕是完美的创新战略方案都不能给公司带来实际的效益。再完善的理论，不能用于指导实践，也是难以取得任何成绩的。因此，年轻的优秀员工，需要通过“向上管理”，获得企业管理层的支持来实践自己的创新主张。这个过程和传统的“向下管理”是完全不同的。低层级的员工肯定不能通过“行政命令”、或自上而下的任务安排来管理高层领导。因此，向上管理的唯一方式使运用影响力和领导力要素来完成。2017年，在我辅导的一家创业公司中，一位年轻的、刚刚入职3个月的高潜牛人，就是运用影响力获得了公司对他的创新主张的支持。他为此承担起重大的责任，发挥领导力动员团队配合自己，成功完成产品的升级。当然，他也由一位普通员工被公司破格提拔为产品总监。事情的经过是这样的。这家创业公司以生产一款大容量的充电宝为主要创业项目。他们的研发团队来源于某大型公司的电源设计部门。对于电池技术的理解比较深刻，因此可以做出更高效充电的电源方案。市面上很多充电宝放电过程（给其他设备充电，充电宝自身处于放电过程）比较迅速，可以快速地为手机等设备充电，但自己的充电过程（给充电宝充电）往往速度很慢。一款大容量的充电宝，则很可能要充电10-12小时才能充满。这家公司用创新的充电电路设计，结合一款新型磷酸铁锂电池，能够把充电宝的充电时间缩短到原来的1/3。这样，3-4个小时，就可以给一款容量达到12000毫安时的充电宝充满电。产品一上市，立即受到了很多消费者的欢迎。在获得初步成功之后，他们希望能够设计更大容量的充电宝。这样，不但可以解决用户为手机充电的需求，还可以为多台平板电脑、笔记本电脑充电，满足乘坐高铁以及跨国航班的客户长时间使用移动设备时的充电需求。虽然在市场调研时，我发现交通工具的舱位有充电电源接口，但这些舱位不但稀少，而且价格昂贵，并非随意可得的选择。因此，大家觉得会有一定的市场需求。但在设计这款产品的时候，产品部门遇到了一个难题。电池容量大，体积必然大。电池的容量和体积成一种正比的比例关系。体积大的充电宝不便于携带，他们担心客户会因为这个原因而拒绝购买他们的产品。事实证明，这种担心是必要的。的确，通过简单的调研，用户表示太大体积的充电宝不适合在旅途中携带。而且航空公司对单个充电宝的规格也是有要求的，过大容量的电池具备一定的燃烧和爆炸的风险。因此，这个创新想法被公司否决，无法进行下去。这位刚刚入职的年轻人通过观察和学习，发现了一种创新的解决方案。他认为可以把充电宝的容量变成可选择的、可定制的模式。具体的思路就是，每3000毫安时作为一个充电单元。用户可以购买多个充电单元，并在使用时，把这些充电单元连接起来，形成一个有巨大容量的充电宝。这样，用户就可以根据不同的旅途时间，使用移动设备的场景来选择增加或减少充电单元的携带数量。他把这一想法汇报给自己部门的产品经理。产品经理因为正在设计另外一款产品，同时认为大容量的充电宝是已经被公司“否决”掉的项目，并没有向公司管理层汇报这套新的方案。于是，这个年轻人运用了影响力法则，决定向上管理他的部门经理，把自己的方案传递给管理层决策。他运用了互惠原则。主动帮助产品经理承担目前压在他手头上的工作，并出色地完成了任务。与此同时，提出要求希望产品经理能在近期的产品创新讨论会上，允许他直接向高管汇报自己的想法。因为得到了他的帮助，虽然产品经理觉得没有必要再去推动一个公司已经“枪毙”的项目，但强大的互惠原则，让他最终帮助这位基层员工实现了自己的愿望。“没有人愿意欠别人的人情，特别是我在收到他的感谢时，向产品经理说‘互相帮助是好朋友应该做的事情’。这进一步促进了他想要帮我完成心愿的冲动。”最终，这套新方案得到了管理层的支持，并付诸实施。他不但承担了项目的主要责任，还发挥领导力动员公司的研发人员和产品设计人员不断完善产品性能。甚至，他们还在每个充电单元模块上做了标注，还原了用户使用充电宝时的不同场景需要携带的充电单元数量。并为这些充电单元配备了独立的充电线以及便携袋。用户反馈说，这产品棒极了！！‘特别是当一起旅行的同伴手机没电了，自己从一大块充电宝上面，“割”下来一块给他用时，朋友惊异羡慕的眼光，让自己感觉棒极了。’因为使用方便，且定价灵活，这款产品大受欢迎，并在某众筹网站上获得了大笔订单。这个年轻人也很快被提拔为公司的产品总监，负责未来产品的设计工作。试想，如果他当初因为上司的懈怠而放弃自己的想法，或者因此与上司发生矛盾。这个创新的产品根本不会面世，且很有可能他会被后来成为他下属的“上司”扫地出门。向上管理，最好是以影响力和领导力来实现。而不是和上司硬碰硬地争吵或者直接越级告状。从上述两个案例中，相信大家会更深刻地理解新时代中管理所发生的转变。特别是对高潜牛人团队的管理者来说，要想让团队真正地发挥出自己的价值，从而能够施展公司的创新能力获得发展的机遇，管理者必须从“让公司内部等级制度减少或消失”以及“接受并制定双向管理机制”。前者要求公司设计扁平的组织架构；后者则需要有专门的管理机制，让“听得见炮火的人”的意见和想法能够被传递到组织的核心管理层。二者是正相关的逻辑关系，扁平的组织架构，更容易激发双向管理事件的发生；双向管理机制，又会逐渐优化等级制度，抑制公司的“官僚气息”。我们把这两个相辅相成的管理要素放在一起讨论，目的要是“让高潜牛人真正能发挥其被期待的价值”，这样才是能让公司获得“人力资本”优势的方法。人力资本，是数字时代最重要的资本。能不断积累它的公司和组织，可以创造超乎想象的价值。注9-1：影响力六大原则：互惠原则、承诺一致性原则、社会认同原则、喜好原则、权威原则、稀缺原则。详见《影响力》一书（美）罗伯特•西奥迪尼著湛庐文化出版注9-2：领导力大师对领导力做出了以简驭繁的定义：动员团队，解决难题。并据此提出了领导力的十项修炼和十句领导力口诀。详情请阅读《领导力就是说对十句话》刘澜著机械工业出版社。
案例2：拖没了买卖
拖延，是OTC代表们常犯的一个错误，很多买卖就是拖没的。尤其是首次合作客户订货量不大或者后续补货时，客户的订货量太少，我们都容易去算自己的小算盘而忽视客户的感受。客户对于送货的时间也是希望能够快速的，就像我们在网上买东西一样，恨不得这一刻下单，下一刻快递员就通知我们拿快递！试想，很多时候，淘宝的价格比京东的价格要便宜，但是很多情况下，我们会选择京东下单，就是因为，选择他的自营品种，上午下单，下午就可以收到。我的业务员肖佳就曾经发生过这样的事情。肖佳跑天天康大药房的时候，由于只有一个单品出现了缺货情况，客户报计划十盒，其他别的产品，客户也没有提出需求，也没有把这个产品跟客户提出活动之类的让客户都补充一些货。肖佳考虑到时间成本和运输成本，并没有立即开货给客户送去，而是想等其他药店的计划报得多的时候，一起送去。结果，过了三天，等肖佳送货过去的时候，客户非常的不满意，因为三天的送货周期太长，影响了客户的销售。另外，在此期间，由于肖佳没有把货送去，客户又报了其他厂家的产品，而其他厂家的产品又做了一个买赠活动，一下子压了不少货给客户。虽然送过去的10盒客户还是接受了，但是这个产品在这个药店已经卖死了，并且还给客户留下了不好的印象！所以，我们在和客户的合作过程中，一定要注意长期的利益，而不是短期的利益，一旦产品被替换掉，那才是最大的损失！我没有见到那个客户喜欢拖拖拉拉的销售员，几乎所有的客户报计划时的心情，就像我们在淘宝上买东西的心情是一样的：恨不得这一刻下完单，下一秒快递员就已经到了你家门口。在销售活动中，我们除了注重产品外，也要注重客户对服务的满意程度！
真正的禅修，就是思维修
“慎思之”，就是谨慎思维，善动脑筋。这个看似很简单，但不经意就会忽视过去。到龙江书院的朋友，大多数对禅宗都感点兴趣。那么，什么是禅呢？历代禅宗祖师们的回答，往往是接引上上根器的手段，天一句地一句，或一句话把你闷住，或一转身把你晾在一边，总之让人摸不着头脑。我们且不管那么多，这里只说“禅”这个字，它在梵文中的本意，就是“静虑”、“思维修”。“静虑”，滤个什么？“思维修”，修个什么？都是针对我们的精神结构和内容而言的。“禅”的本意，就是修正、矫正，以此让自己的精神结构达到最优状态。“禅”还有一层意思就是“定”，把这个“定”放到我们的精神中、思维中来体会，就是《易经﹒艮卦》里讲的“君子以思不出其位”，就是《大学》里讲的“知止而后有定”。一说到“禅定”，一般人就会想到坐禅，即盘腿打坐。许多人以为坐禅，就是坐在那里什么都不想，什么念头都不要起来，完全让自己空下去，空到什么都没有，等等。其实，这些都是一知半解的说法，真正的禅修，就是思维修，用《中庸》里的话来说，就是“慎思之”。“慎思之”，就是通过静虑的方式，在自己的思维中布上一道滤网，过滤我们的精神内容。按照佛教的说法，我们每个人的业力不同，八识田里的种子什么时候现形，谁也管不住，谁也做不了主。我们平时观察自己的念头，那真是善善恶恶、是是非非、五花八门、无奇不有，一会儿是积极的、光明无比的念头，一会儿又是阴暗的、见不得人的念头，一会儿又是暧昧的、说不清道不明的念头。总之，如果你有本事抽身而出，置身于自己的精神之外对自己的思维活动作壁上观，你自己精神世界的那个精彩程度、复杂程度，可以说远远超出你每天所见的现实世界。我们的愿炯师父，他老人家在香港的时候，经常会被请到监狱里面给犯人讲课，给他们讲因果，讲善恶业报之类。他就对囚犯们说，哎呀，我看你们个个都是冤枉啊！你们被关在里面，而我在外面逍遥，就替你们喊冤啦！你们太不划算了，太冤枉了。我并不是说你们的案子判错了，你们和我都是一样的人啊！我们的脑袋里面每天冒出的念头都一样嘛，有很多好的念头会冒出来，也有很多坏的念头冒出来，对不对？为什么我与你们的处境不同？惟一的原因就是，我脑袋里冒出积德行善的念头来了，我就抓住它，把它变成行为；而杀盗淫这些坏念头冒出来了，我就把它扔掉，不让它变成行为。而你们呢？可能正相反，好的念头冒出来了没有抓住，等坏的念头冒出来，一不留神就让它变成了现实。就是这么一点差别，我变成了现在这个大和尚，而你们变成了阶下囚。其实我们都一样嘛，我脑袋里想的一点也不比你们高尚，你们也不比我坏到哪里去。只不过，我脑袋里装了一张滤网，不好的念头就把它滤过去了，它就变不成行为了；而你们呢，没有这一层滤网，好坏都由不得自己做主，所以就到这里来了。的确如此，人与人之间的差别就只有这么一点。关键就是你能否通过“思维修”，通过“慎思之”，把不好的念头过滤掉，让它永远不起作用。如果好的念头升起来，就让它生根发芽，让它开花结果。我们前面讲到过“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，怎样才能够“发而皆中节”啊？实际上就是加上一层滤网，用这个滤网滤掉喜怒哀乐这些情绪中不好的东西，滤掉我们七情六欲中过分的东西。这样的心念发出来，让它变成行动，那就能够恰到好处。我们通过“慎思之”这样一个过程，让自己的精神变成一股清泉流淌出来，不仅滋养自己的生命，也能够滋养周围的人，乃至于滋养社会。这是“慎思之”的作用。
（二）产业的平均利润水平
通用电气在进行行业选择的时候，往往从两个维度考虑：一是产业吸引力；二是自身的竞争力和市场地位。马克思说，资本主义有一个基本规律——利润的平均化。哪个行业利润高，资本就流入，流入之后行业利润就下来了。也就是说，通过资本的流动，实现了利润的平均化。平均化只是一个结果，不平均是绝对的，而平均是相对的。从静态来看，总是存在高利润行业和低利润行业。产业的平均利润是产业吸引力的主要标志。通用电气在进行行业选择的时候，往往从两个维度考虑：一是产业吸引力；二是自身的竞争力和市场地位。管理学里有一个矩阵叫“通用矩阵”，在这个矩阵里，产业吸引力有几十个指标，第一个指标就是行业的利润。为什么有些行业利润高，有些行业利润却很低。从趋向来看，影响行业平均利润的主要因素有两个：第一，是不是属于需求细分度高的行业。有一些行业需求细分度很高，需求的个性化程度也就很高。比如时装、餐饮。而水泥产业就不一样了，水泥有国家标准，你修这样的桥，就得用这样的水泥，所以对水泥需求的差异性很小。而像食品需求就有很大的差异，这就意味着价值创新的空间会扩大。如果行业一直在创新，这个行业的毛利率就不会下降，它走的不是规模经济，走的是范围经济、差异化的道路。反过来，黄沙、石子、钢筋这些东西很难找到价值创新的空间。第二，生产能力所形成的条件。任何一个行业生产能力的形成都有一些条件，如土地条件、资本条件、设备条件、人才条件，这些条件也可以说是要素。一些行业要形成产能，需要比较长的时间，对要素的要求也比较高，这样的行业通常利润比较难下降。而有一些行业（比如生猪饲养业），产能形成的周期非常短，这也带来了它的高波动性，生猪产量总是在过剩和短缺中交错。生猪价格高，养猪门槛又很低，农民们一哄而起，都去养猪，就像蛛网理论对这种现象的解释一样，这个系统就不收敛了。一段时间之后，生猪过剩了，价格下滑，产能再倒过来收敛，农民们一哄而下。这就是生产能力形成条件和产能周期规律的最好体现。重点提示：影响行业平均利润的主要因素有两个：第一，需求细分度越高，价值创新空间大的产业利润率相对较高；第二，生产能力需要的条件（要素）越多，形成产能的时间较长。简单地说，成本较高的产业利润率也很难下降。
四级文件××-04-013员工满意度调查分析报告
员工满意度调查分析报告一、调查表发出回收情况本次共发出《员工满意度调查表》××份，回收××份，回收率××%。二、调查结果调查情况汇总分析：××年××月共发出《员工满意度调查表》××份，回收××份，××分以上的人数有××个，平均分为××，员工满意度目标值是××以上，此次调查判定员工满意度达到公司要求。各项目具体得分如下图表所示（每项总分为5分）：三、调查分析（1）从上图可以看出，总体上员工对各项都比较满意。主要表现在如下几点：①……（2）但同时也存在一定的不足：……四、改善计划编号：××-04-013/A0
一、如何利用抖音引流
1.种子用户刷流量抖音在评判哪种用户行为值得推荐的时候，有4个判断参数：点赞量、评论量、转发量、视频播放时间量。我们发布的内容只要具备互动性，满足大多数人的需求，按照抖音的规则去发就有机会获得成功。但是在抖音爆红的人已经那么多了，如果只是做符合规则的事情，走红的概率大不大？答案当然是否定的，我们还需要一个助燃剂——种子用户注入。什么是种子用户注入？做过淘宝、京东网店的人应该知道有一个行业名词叫作“刷”。抖音这个平台也是一样，也可以由微商团队长的种子用户去做“刷”的这个动作！种子用户从哪儿来？到底应该如何去“刷”？种子用户可以来自我们的微信好友或者团队中的代理商，我们可以通过设置一些福利去诱导微信好友帮助我们进行互动、点赞和转发。我们经常在朋友圈里看到点赞送礼物这样的活动，朋友圈里类似这样的玩法是完全可以转化到抖音上的。举个例子：我们可以在抖音里面做一个猜价的活动：哈哈，你们猜猜，我买这3斤芒果花了多少钱？猜对且点赞前10名赠送芒果一份！做这样的活动，可以去朋友圈通知我们的好友，“关注抖音：╳╳╳，免费送3斤新鲜芒果！”另外，微商团队长要重视团队的力量。如果微信好友人数有限，我们就要发动自己团队中的代理商拉人入群。举个例子：假设我们的团队中有100个代理商，每个代理商建立一个300人的福利群，总数就是3万人，有3万人作为启动的种子用户，影响力是可见的。2.参与挑战话题，蹭热度通过热搜榜我们可以知道目前什么样的内容最火，跟着这个话题走，这就是蹭热度。同时，我们还可以运用“抢镜”功能，借势而上，如图3-11、图3-12所示。图3-11用热搜榜蹭热度图3-12用“抢镜”功能蹭热度抢镜案例如图3-13～图3-16所示。图3-13抢镜案例图3-14抢镜案例图3-15抢镜案例图3-16抢镜案例3.真人出镜模仿其他平台火爆内容一定要明白，能够在其他平台火，一定有原因！可能是符合人性的内容，可能是搞笑的内容，可能是神转折内容，可能是正能量内容，可能是怀旧内容。不要把目光局限在抖音和朋友圈，其他平台也要花时间研究，比如在微信群、朋友圈、微博或者知乎上有哪些内容被广泛传播？研究这类内容吸引人注意的关键点在哪里，然后再模仿拍摄。4.评论引流热门视频的流量是现成的，我们可以到热门视频里面去发表评论进行引流。做抖音，一定要去多刷抖音，目的是研究如何提升自己的视频内容质量。要多评论，目的是多渠道曝光自己的抖音账号。我们评论的内容要有引导性。哇塞，这个小姐姐好厉害，快去围观╳╳╳。60秒让你的孩子入睡的绝招，请围观╳╳╳。评论的内容可以根据这个账号的内容去写，同时@自己的账号，只要观众对你评论的内容感兴趣，就可以直接点击评论进入到你的账号主页。我们再用有吸引力的内容把观众留住。如何选择将要评论的视频？选择评论量低于1000条的视频，这样更有机会让别人看到，如果评论都是几万条，我们的评论很快就会被淹没。特别提醒：私信里面不要出现“微信”这两个字，必要时可以用同音词代替，比如“我的V❤╳╳╳╳╳╳”或者“请联系我的V：╳╳╳”。5.大号带小号如果我们有朋友是抖音大号，可以让朋友帮助我们曝光，行业叫法是：大号带小号。通过设计话题，比如一个谜题，在朋友的大号展示谜面，在我们的小号展示谜底，这样我们就可以很自然地将人引流到小号。所以如果微商团队长有能力把自己的抖音号做火，就可以为自己的代理商引流。能帮助代理商解决粉丝增长难题的微商团队长，还需要担心找不到代理商，以及代理商流失的问题吗？6.互推通过第五点，可以延伸出另一个玩法，就是“互推”。如果你的抖音号有1万粉丝，就可以找有1.2万粉丝的人进行互推，双方都可以增长粉丝。注意：互推对象一定是比我们粉丝多的人，但是双方人数差距不能太大。微商团队长既要卖产品，更要招代理商，这就涉及流量变现的问题。上面介绍的6个抖音引流招数，解决了我们的引流问题，下面我们就来研究如何变现。
体群臣与子庶民
下面“体群臣也”，就是对待一般的臣子，要以体恤为主，要体谅下属的难处，理解众人的苦衷，为下属排忧解难。这里对大臣和一般的臣子，还是要有点区别。我们看中国字很精辟啊！什么叫“体”？跟身体有关嘛，体谅、体恤、体察，就是要感同身受，施受双方在人格上一定是平等的。观世音菩萨号称是“同体大悲”，为什么他那么慈悲？因为他跟我们众生是同体的，是同一个身体啊！我们感受到的一切，他都同样感受得到；我们的身心上所遭遇的痛苦，观音菩萨同样感到是他身心上的痛苦，所以他才那么慈悲，才能闻声救度。这样才能叫“体”，在这个基础上，也才谈得上体恤、体谅、体察，否则，他对你再好，也只是高高在上的赐予、赏赐、恩典，就像主人对待宠物一样，这样的话，在人格上就不平等了。那么，就治理天下国家而言，领导者就要把整个国家机构看成是一个整体，跟人的身体一样。大脑是最高领导，发布命令，四肢百骸是从中央到地方的各级干部，各个神经系统就是传递最高命令的机构通道。既然这样，最高领导对于这些下属臣子，就要有这种体贴入微的感觉才行。我们平常手指头、脚趾上哪怕受到很小的一点伤，这个痛感都会马上传达到大脑中枢里面去；大脑呢，马上就要决定是包扎，还是擦点紫药水，还是要打一针防止破伤风。因为我们的大脑中枢和这些细肢末端是一体的，也许细肢末端中出的小问题，不小心的话，也会影响整个身体。治国平天下也是一样的道理，领导要把群臣看得跟自己的身体四肢一样，要有这种感同身受的体贴、爱护、关怀。你大脑发出的任何命令，都需要四肢手足去做，才能完成；国家的政令也要靠那些基层干部才能传达到老百姓那里去，使整个国家上下一体、上下一心。“子庶民也”，这一条就是以庶民百姓为子，各级领导要爱民如子。大家看，这里讲对待老百姓和对待各级官员，感觉就完全不一样了。对待官员，还要尊敬，还要体谅，还有理性可言，还有道理可言，而对待普通百姓，就没有什么道理可言了！为什么没有道理可言？“子庶民也”，你爱自己的儿女还有道理可讲吗？根本没有什么道理！儿女再调皮、再不懂事、再不成器，但终究是你的儿女，你仍然要关心他、爱护他、心疼他，不能动不动就解除父子关系、母子关系。即使这种关系能够解除，但血缘永远解除不了啊！这就提醒我们做领导的，面对广大的普通员工、普通百姓，没什么道理好讲，普通人也不爱听什么大道理。那怎么办呢？只要你真正像父母那样关心他们、爱护他们就够了。底层老百姓一般文化程度不高，他更多地关心眼前利益，关心自己那点工资、奖金和社会福利。上午我跟钱总聊天，他说每次开职工大会，让职工发言提问题、提建议，绝大多数都没有别的问题，就是提工资少了、钱发少了、福利待遇能不能再提高点，等等。不像那些中层干部、管理人员，还有一定的上进心、进取精神，还在想怎么才能使企业有更大的上升空间。所以，要你来当这个领导，对这些基层员工就不能有过多的要求。只要你能够有真诚关心他们、爱护他们，就像父母关心孩子一样，那就能够赢得民心。大家注意，父母对孩子，也不能一味溺爱啊！表现好的，要发糖，要奖励，要当众表扬；表现得不好的，也要罚跪，也要打屁股。但无论是发糖还是打屁股，你都要让他们意识到，这是在爱护他们、帮助他们，有利于他们的成长。当领导的能够当出这种感觉，那就没有什么事情做不好了。
第七十三式 单鞭
接上式云手，面向正南。腰微含向右转，两手随腰向右翻转划弧，至右胯外手心朝下；腰上提两手随腰向上划平弧，左腰向左外撑，两臂向下划弧，腰微拱收回胸前。左掌渐渐翻转向上，右掌心向下，两掌微合眼神转向右平视；腰微含向右外稍转，右肘打向稍西北。腰回转身体转回正南，腰微含右腰上提，右臂向右外侧上方平伸，五指撮拢，指尖朝下变勾手，略高于肩（见图6-553至6-558）。腰微含向左转腰，提左膝，眼神向左平视，左脚向左横开一大步，身体转朝向正东。右脚随身左转向内转，脚尖朝向东南；腰微上提，左臂随之向前掤。腰向左微转，左臂随之掤转，呈左弓步；腰微拱向后倚坐，左手臂随即翻转掌心向下。随腰后拱向下採按，重心随之移向后腿。腰上提，将重心再向前移至前腿，左掌随之向前按出。掌心斜向外，指尖斜朝上。
第二章 银行网点的轻型化改造
在互联网金融高速发展的带动下，银行客户需求正在发生改变，大众在支付、理财、投资等方面有了更加多样的选择，电子交易渠道的开通使得客户对银行物理网点的依赖程度也在降低。根据中国银行业协会发布的数据显示，2015年，中国银行业离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52%，行业平均离柜业务率为77.76%，同比提高9.88个百分点。同时，2015年全国建设自助银行17.05万家，新增2.06万家，增幅13.74％；自助设备达82.88万台，同比增长13.92％；创新自助设备2.25万台，无障碍自助设备3354台。与离柜交易业务率和自助银行网点的增长形成鲜明对比的是银行物理网点的增长迅速放缓，部分银行甚至出现了负增长。2015年，工商银行和中国银行在营业网点的数量上分别减少了26个和6个，其中工商银行已经连续两年出现了营业网点的减少；部分股份制银行的网点增速也大幅下降，如民生银行在2014年增加了166个营业网点，而2015年仅增加了80个；兴业银行、中信银行2015年的网点数量也有着不同程度的减少。在中国银行2015年业绩发布会上，中国银行行长陈四清表示，虽然该行网点在大银行当中不算多，但已不准备再扩张物理网点。平安银行行长邵平在2015年业绩发布会上也表示，未来三年，平安银行物理网点发展数量将明显放缓，并将对部分区域分支行的网点数量予以压缩。过多、过于密集、布局不合理的物理网点只会徒增成本。24招商银行行长田惠宇也早在2014年的第一次临时股东大会上表示，招商银行在银行网点建设方面已经制订了五年规划。未来网点建设的基本策略是要轻型化，即不搞或少搞大规模的综合性网点，多建专业化小型网点，既能够保持网点的发展速度，也能进一步节约成本，降低成本收入比。此外，未来网点的开设将主要集中于经济发达地区，除了建设物理网点，更要加大电子银行和互联网布局，进一步提高电子银行交易的占比。25从以上数据我们可以发现，我国银行客户的行为模式和需求正在发生改变，客户的偏好从“面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移。客户对银行网点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少，银行业交易渠道也越来越由物理渠道向电子渠道方向迅速发展。同时，据银行人士透露，零售最大的成本是租金和人员。股份制银行一家综合性支行网点一年运营成本是1000万元左右，个别大型网点算上营销激励要1500～2000万元，国有大型银行网点成本较股份制银行低。26高昂的物理网点经营成本。在传统网点业务功能逐渐被淡化，银行净利润增速逐渐放缓之时，这样的成本支出，显然是需要转型和改变的。总体来看，银行网点的轻型化改造既是历史趋势之必然，也是银行转型发展的机遇。
  
    
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