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12.11项目流程汇总
12.11.1项目立项流程项目立项流程如表12-20所示。表12-20项目立项流程编号活动活动描述1启动调研根据领导指示、客户意向、市场机会、研发建议等输入启动调研，成立项目组2市场/客户需求分析组织、经济、市场、技术可行性分析，形成《项目可行性分析报告》3编写项目任务书填写项目任务书，包括基本信息、成员信息、确定里程碑计划、人力资源需求信息、成本预算信息、目标KPI信息、项目风险信息4组建产品规划团队基于项目任务书的基本要求，初步确定产品规划团队成员信息5确定里程碑计划基于任务书及团队成员信息，确定项目关键里程碑点及计划完成日期6项目信息审查审查上述几个步骤填写的信息是否正确、规范，如果不正确则驳回重新填写，正确则提交给开发负责人进行审批7提交立项审批项目任务书、产品规划团队成员信息、里程碑点及其计划完成日志是否符合要求？如果不符合则驳回重新填写，如果符合，则审批通过，创建项目，并将任务书信息、团队成员信息、里程碑信息等写入项目12.11.2项目变更流程项目变更流程如表12-21所示。表12-21项目变更流程编号活动活动描述1提交变更申请当任务书、里程碑等需要变更时，发起变更，并填写变更原因、影响范围和建议解决方案（加大投入、延长周期或者减少需求）等信息2变更确认与影响分析对变更的进度影响、成本影响、范围影响、质量影响等进行综合分析，决定是否批准该变更。如果批准就制定变更方案，如果不批准则驳回重新提交3制定变更方案制定初步的变更方案及备选方案，为变更审批提供参考4变更分类基于变更对项目的影响程度，决定走哪一类变更。如果影响上市决策（I类），要提交到市场部审核。如果不影响上市决策，但仍有较大影响（II类），则提交到产品经理审核。如果对项目影响较小（III类），则直接实施变更5市场部审批I类变更，需要市场部审核，审核完成后制定变更计划6产品经理审批II类变更，需要产品经理审核，审核完成后制定变更计划7制定变更计划I/II类变更，需要制定变更计划。变更计划决定了后续将如何实施变更8变更计划审核变更计划需要提交到市场部审核，审核通过与否决定了后续能否实施变更9变更实施I/II类变更，变更计划审核通过后，将通知相关人员，开始实施变更，III类变更，直接实施变更10建立基线变更实施完成后，配置管理员建立新的基线，记录本次变更的相关信息11关闭变更已完成12.11.3项目试制/试产流程项目试制/试产流程如表12-22所示。表12-22项目试制/试产流程编号活动活动描述1提出试制/试产申请提出试制/试产申请2反馈排产日期生产计划专员反馈排产日期，并提交给项目经理审批3试制/试产审批项目经理审核试制/试产是否合理，审批通过则申请完成，否则驳回至制造工程师重新提交申请4待关闭对试制/试产状况进行跟踪，如有不符合项，则启动不符合项管理流程6关闭试制/试产申请完成12.11.4项目风险管理流程项目风险管理流程如表12-23所示。表12-23项目风险管理流程编号活动活动描述1录入风险录入风险2方案制定中对风险的发生概率、影响程度进行综合分析，定义风险规避方案，如果需要协助，可以制定风险责任人来定义方案3风险跟踪中基于规避方案对风险进行持续跟踪，如果需要重点跟踪，则派生任务给相关责任人进行跟踪4风险待关闭风险如果发生，则转化为问题进行跟踪5风险关闭如果风险已不存在，则风险关闭12.11.5项目暂停流程项目暂停流程如表12-24所示。表12-24项目暂停流程编号活动活动描述1提出暂停申请有项目经理发起项目的暂停申请，需说明暂停的原因2审核技术管理员、技术承接方、技术委托方、职能部长参与暂停的审核3项目暂停审核通过后，项目自动进入暂停状态，并且把所有计划任务都暂停4关闭流程结束12.11.6项目恢复流程项目恢复流程如表12-25所示。表12-25项目恢复流程编号活动活动描述1提出恢复申请项目经理提出项目恢复的申请2审核技术管理员、技术承接方、技术委托方、职能部长参与恢复的审核3项目恢复审核通过后，如需涉及项目变更，需走项目变更流程，并驱动项目重新恢复，对应的计划任务也恢复4关闭流程结束12.11.7项目结项流程项目结项流程如表12-26所示。表12-26项目结项流程编号活动活动描述1结项申请基于结项任务发起结项申请2各项信息完整性确认对结项信息的完整性进行确认，如果信息完整则提交会签，如果不完整则驳回重新提交3结项会签各业务部门代表进行会签，对各项信息进行确认，确认项目是否达到预期目标、是否有总结典型案例等，会签完成后提交至业务领导审批4业务领导审批业务领导对结项信息进行再次审批，如果项目相关事务都已正常收尾，则审核通过。如果审核不通过，则驳回至项目经理完善结项信息再提交5项目组成员绩效评价项目经理对成员的项目绩效进行评价6关闭结项完成，通知相关成员12.11.8典型案例管理流程典型案例管理流程如表12-27所示。表12-27典型案例管理流程编号活动活动描述1提交典型案例基于任务发起一个典型案例2案例信息完整性确认对案例信息的完整性进行确认，如果信息完整则提交至案例价值分析，如果不完整则驳回重新提交3案例价值分析对案例价值进行分析，如果价值较大则基于此案例对组织流程体系模板进行优化，如果价值不明显则提交给项目经理进行价值评价4案例沉淀价值较大的案例，基于此案例对组织流程体系模板进行优化5案例价值评价项目经理对案例价值进行评价，此评价作为对成员项目绩效评价的输入
第十二章 小包装油七雄争霸
第三节对战略形成的认识如同盲人摸象
第四章SaaS企业的增长基本功（下）
（三）员工激励方式和福利形式要变化
传统的激励方式千篇一律，效果不理想。以张总为例，员工激励就是团队聚餐、达成奖金、工龄工资、年度奖励家用电器。钱没有少花，今天发奖，明天离职的现象发生过好几次，我给的建议是：1.现金奖励既要与业绩挂钩，又要以过程管理挂钩（占比业绩：过程=7:3）。市场基础、人口、消费力均有差异，要发现员工的努力付出和市场的改善能力。2.学习奖励取消或者降低员工的工龄工资，转变为分期学习奖励。例如：部分员工想进步，想提高管理能力，可以到一些咨询机构报名学习，学费3600元，公司可以先垫付，满两年即赠送，未满2年需要学习者返还学费。当然也要规定学习标准、学习资格、学习内容价值等。3.年度奖励要以实现员工的梦想为主。例如：有人想带父母、老婆孩子出国旅游，有人想要一辆私家车，那么这些愿望清单要根据不同级别设计奖励标准和奖励方案，一人一议签订协议来满足。想要车的签订协议的内容可以是：自己交首付款，在公司服务N年，分期付款公司承担，中途离职公司垫付分期部分120%返还，干够年限再返还首付款。想旅游的先去旅游，根据奖励标准几年之内逐月返还，中途离职情况一样。总之，年度奖励要满足员工个性化需求（实现新年愿望），不可只发现金，要兼顾奖励对于员工的持续性要求。
四 U2城市餐饮售点的盘点
随着城市化的进程，U2城市化推动加速，一些商业综合体持续开发，吸引大量餐饮店入驻。另外，连锁餐饮在U1城市开店发展空间越来越小，全国、地区连锁餐饮客户进一步向U2城市渗透拓展，U2城市餐饮发展呈现蓬勃发展态势。因此，我们在U1城市成功启动餐饮渠道开发后，U2城市须随即展开。
二、华为与美的管理模式对比
（一）组织架构与文化基因​时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。​案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。​（二）管控模式差异​时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。​l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。​（三）管理核心要素​时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。​华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。
第3节 外资企业的中国战略
一、外资企业在中国的发展战略（一）全额收购或控股中国本土医药企业收购中国医药企业有利于快速获得产品上市许可，同时也使销售网络本土化，更有利于进入中国广袤的基层医疗市场。比如，美敦力收购康辉公司，主要是基于先于其他国家强势医疗器械企业占领基层市场的战略考虑。康辉公司早于几年前就布局基层市场，基层市场随着新医改推进持续扩大，康辉公司的基层市场布局和网络覆盖面对美敦力来说几乎是现成的“金矿”。美敦力采取收购的方式，直接获得了中国基层市场的销售权。同时，康辉公司的产品主要是骨科领域的产品，这也在一定程度上弥补了美敦力产品结构不足的缺陷，强化了美敦力在中国乃至全球范围内的产品线。（二）与中国企业组建合资公司比如，海正药业公告公司及全资子公司海正杭州公司与美国辉瑞公司全资子公司辉瑞卢森堡公司正式签订《合资经营协议》，三方将共同出资设立合资公司——海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞中国市场战略的延伸。中国医药市场即将成为全球第二大消费市场，中国医药市场在跨国药厂中的地位越来越重要，辉瑞在中国的战略就是持续加大对中国市场的投入和控制，这种发展方式是多方面的，合资就是其中的一种方式。默克集团宣布与先声药业开展合作，双方将建立合资公司。根据双方签订的合作协议，两家公司将在心血管疾病领域为合资公司提供双方的精选品牌药品与仿制药品组合，同时，双方还将积极合作，共同提高中国糖尿病患者对西格列汀的可及性。（三）建立生产基地根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会（RDPAC）的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家。（四）与中国企业开展单产品合作比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议，海翔利用辉瑞提供的技术和工艺加工生产并向后者供货，协议有效期20年。但是，海翔不享有该技术和工艺的专利所有权、只拥有使用权，并按照产品数量向辉瑞公司支付一定的使用费用。（五）购买国内公司股票比如，美敦力购买深圳先健科技公司（以下简称先健公司）19%的股权，获得先健公司的产品分销权。先健公司地处深圳，在香港上市，致力于心血管治疗领域的产品研发。（六）专注原研药百时美施贵宝战略规划为：目前，百时美施贵宝不会考虑发展仿制药，而是要通过创新的原研药满足现在还没有被满足的医疗需求。无论外资公司在中国市场采取何种战略，都会进一步蚕食中国医药市场，尤其是中国基层医疗市场，而中国基层医疗市场是中国医药企业生存和发展的根本。所以，中国公司必须尽快调整战略尤其是营销战略，这是生死攸关的事情。二、外资企业在中国的经营模式外资企业为什么不在乎人事变动？为什么不怕客户流失？也就是说，外资企业进入中国摒弃了哪些操作流程、吸收了哪些经验才得以本土化的？在中国，外资医药企业推崇专业化的学术营销、注重营销的安全性和专业性，这值得国内医药企业学习，而且，外资医药企业非常注重公共关系建设，这是外资医药企业高层的日常工作。外资医药企业由于在营销管理、品牌建设、专业化学术推广和薪酬绩效等方面建立了庞大的专业化药品营销体系，所以在中国市场上如鱼得水，一般的人事变动是不可能撼动这个体系的，这就是体系的力量。我认为外资企业注重在管理上下工夫，国内企业注重在人事上下工夫，也就是说，外资企业琢磨管理，国内企业琢磨人。外资企业本土化是发展趋势，本土化的人才、本土化的策略，等等。在过去几十年里和与国内企业的竞争中，外资企业学会了很多国内企业不规范的策略手段，这导致近几年很多外资企业出现了销售带金的问题。外资企业的专业化学术推广包括哪些内容？为什么会经久不衰？专业化学术推广分为一个核心三个关键点：一个核心是“专业的产品知识提炼”；三个关键点分别是“专业的营销队伍”、“专业的沟通工具”和“专业的推广表现”。专业化学术推广在中国经久不衰的原因是学到以前国内企业没有学到的、真正的专业化学术推广的精髓，现在随着国家管控日益严格，国内企业应该学习其精髓。外资企业在中国遇到哪些经营问题？据了解，外资企业在中国的业绩基数已经很大了，在做大的市场上如何继续开发市场呢？外资企业在中国市场的问题主要有五个。（1）集体行贿事件频出，销售带金成为平常事。（2）由于外资医药企业的非国民待遇，引起未来医改的重视。（3）对中国员工的尊重有待提高。（4）专利药大批到期，医药企业面临激烈的竞争。（5）过多的学术推广会议引发了医院的逆反心理，效果逐渐减弱。我认为，未来外资企业在中国市场的发展需要更加专业化、更加灵活化，但要遵守中国市场的管理规则。
三、团队支持型
（1）主要特点。人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果，就像一个大家庭。组织的领导通常被看作导师，甚至家长；组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时认为凝聚力和士气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。正如组织文化模型工具评估的一样，团队支持型文化可以简单地看成一个友善的工作场所，在那里人们可以互相分享。这就像是家庭的延伸，领导就像是长辈导师，这类组织员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。忠诚和传承是团队支持型组织的基础，员工的奉献精神高涨，组织非常重视员工的长期目标和自我提升，核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。组织的成功定义为组织内部环境和人心所向，组织用包括奖金在内的方式来鼓励团队合作、参与和一致性。团队支持型模式有几个前提，分别是员工最适合用团队合作和自我提升来管理，顾客最适合用合作伙伴关系来对待。团队支持型组织其实是在建设一个人性化的工作环境，其主要目的在于给员工更大的自主权，激发他们的参与、贡献和忠诚。（2）典型案例。大众快运航空是美国团队支持型组织的一个例子，直到成立5年后，他的创始人唐伯尔为了避免破产而不得不卖掉它为止都是如此。20世纪80年代，唐伯尔离开了德州航空公司后一直想创造一个不但盈利，而且还要成为行业典范的成功的航空公司。这一愿望并不被当时的行业专家所看好。两年内，唐伯尔和几位德州航空的前同事共同推翻了那些专家的预言，创造了航空业历史上最成功的案例。大众快运航空的显著特点是：​ 公司管理层级少——唐伯尔和机舱组人员之间只有三个行政级别。​ 不拘小节和自我管理——唐伯尔的办公室也是会议室，当有人要开会时，唐伯尔就到别处办公。​ 员工的主人身份——所有员工都拥有公司的股票来确保自己的事业。​ 团队合作——所有员工都被分解为3~4人的小组，而且大多数由自己选择产生。​ 共同参与和决策——至少有4人的委员会来参与公司的重大决策。​ 职务转换——员工定期转换自己的工作，例如飞行员有时也是行李员和休息厅接待员。正是出于对唐伯尔的忠诚和对公司理念的认可，尽管公司员工的薪水远远低于竞争对手，但公司的士气却与日俱增。通过这些明显特征可以判定，大众快运航空是一个典型的团队支持型组织。可惜的是，大众快运航空的高度工会化，加之与敌对的国境航空合并后，产生了与团队支持型文化的巨大的不相容性，最终导致了他的消亡。（3）基本假设：组织环境通过团队合作和员工发展能够得到很好的管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。（4）领导类型：推动者、导师、父母。（5）成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发。（6）价值导向：人际关系导向。团队支持型文化与家庭型组织文化非常相似，在研究了20世纪60年代末期和70年代早期日本公司的情况后，许多学者发现了美国式的市场绩效和层级规范型组织文化和日本式团队支持型组织文化的根本区别。团队支持型的文化中充满了共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围，他们热爱家庭胜过热爱创业。与市场绩效和层级规范型不一样的是，团队支持型文化更注重团队精神、员工的参与感和组织对员工的照顾。团队获得奖惩时都是由团队整体来接受，而不是某个单独的员工。质量管理小组鼓励员工勇于提建议和意见来改善工作和业绩，以及创造一个自主性很强的工作环境。
第二章 眼明手快：客户洞察开花，客户业绩结果
2出路：系统解决的组织管理效率，方能行稳致远
XC集团在地产领域排名Top10，整体区域数量达到上百个，企业规模的增大，内部管理上的“大企业病”愈加明显，存在“官僚氛围重、决策效率低、内卷式管理”等。外部环境的变化，原本“厚利时化”已成为过去，“薄利时代”到来。国家调控持续加码，房产市场进入寒冬，也让房地产业务越来越像制造业，企业将不像过去，依靠囤积原材料、赚土地升值的钱，也不能再靠加杠杆赚金融杠杆的钱。而是要像制造业一样向经营管理要效益，正因政策及市场环境的变化、引发XC战略的变化，组织肯定也会需要相应的调整，只有打造强而有力的组织管控体系，不断强化自己的“体力”和“耐力”，才能步伐稳健地穿越行业周期。XC集团立刻启动集团组织变革工作，本次笔者有幸与XC集团达成合作，承接XC集团XZ区域的组织落地辅导，从而亲历组织变革落地的全过程，潜入式调研与该公司的人员有深入了解，为组织落地奠定了坚实的基础。图1：区域组织架构图XZ区域是XC集团下属区域公司，2019年销售规模达到476亿，连续多年成为该省当之无愧的地产龙头公司，在省内有150多个项目，分布在14个地州市51个县市，管理半径较大，管理复杂度较高。XZ区域前期一直是滚雪球式的战略扩张，但随着市场的变化和行业发展，唯有提升管理能力才能穿越行业周期，也对组织内部管理提出更高要求与新的挑战。
（二）观点二：数字时代，“交钥匙”模式已经终结
数字时代，我们和客户的关系是什么？我们仍然要回到客户逻辑来看。客户基于政策导向、经济环境、技术更新、用户需求，将面临重大改进机遇，结合自己的核心独特优势，制定未来三年或年度的战略。这项工作往往是在每年十一月、十二月开始。讨论之后，客户中不同领域的高管和VP，基于战略在各自领域制定不同举措和实施计划。落实举措之后，各部门的处长、科长、业务团队开始负责相应工作，通过业务运营和支撑平台落实相应工作。如果我们为客户提供功能性的工具或产品，帮客户解决业务运营过程中的需要或问题，带来运营层面优化效率、降低成本，这个层面属于运营层优化，工具功能的产品级合作。当运营一定阶段，建立了客户感知和合作关系，并且提供一定结果或报告时，客户高层就有可能和你探讨“你看去年实行的这个举措效果不明显，我们还能怎么做”。这时候，我们通过产品服务要能支撑客户在不同领域的举措优化。例如白色家电企业用了一些工具服务，然后就可以探讨分销系统应该怎么优化，电商和线下体验店怎么融合，生产过程怎么更高效，采购供应链和供应商的协同如何更有效……这时候，要提供不同领域的运营优化举措和解决方案，我们和客户是解决方案级合作。在运营优化和业务举措取得一定效果后，我们的产品服务所落实的举措或许成为客户的独特能力，我们参与从独特优势到客户能力、从客户能力到战略转型设计的过程，这或许将帮客户再造其竞争优势，支撑客户战略的转型。这时候，我们和客户就是战略级合作。如图2-13所示。图2-13运营模式所以，工具和产品必须要帮客户提高效率、降低成本、开源节流，这是基础价值。而能不能帮客户优化战略举措，甚至再造竞争优势，这是我们真正的价值所在。
  
    
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