热门：快消品零售营销老板
整合3：基于基础产品的衍生产品与服务
曼联：用足球赚钱的100种方法说起曼联，我们首先想到的通常是曼联足球队。事实上，真正的曼联是一家足以与优秀企业相媲美的商业组织，足球队仅是其中一个部分。曼联不仅提供给我们精彩绝伦的足球享受，其商业模式也值得体味和借鉴。让我们从一个侧面来看看曼联是如何经营的。在曼联的收入结构中，直接与间接来源于老特拉福德（曼联队比赛场馆）的收入一直占40%左右。曼联斥巨资将老特拉福德打造成全球最大最豪华的足球赛场之一，并且对比赛门票价格进行了精心设计，使得老特拉福德在曼联主场比赛时几乎场场爆满，而如果赶上欧洲杯或者俱乐部冠军联赛，门票价格会更高，销售也会更好。在比赛之余，曼联不会安排老特拉福德“度假”，而是举办大量的摇滚音乐会和其他类型的大型比赛，将顶级的场馆设施利用到极致。2003年曼联仅老特拉福德体育场的各项收入即达到7020万英镑，超过了很多俱乐部的全部收入。除了超级的老特拉福德体育场，曼联还为球迷提供一流的餐饮服务。每个比赛日，曼联都会为球迷提供至少10万份套餐，直接为公司每年带来400万英镑收入。而在非比赛日，曼联餐饮同样对外营业，每年又增收300万英镑。不仅如此，老特拉福德体育场和曼联训练营每年会有大量的外地球迷来看球，并吸引至少25万游客来参观，而就像迪斯尼在主题公园周围经营大量的旅馆一样，曼联也尽力为每位游客提供住宿服务。还有，曼联为球员设计明星形象，进行包装和推广，明星经营同样是让曼联获得不菲回报的一项重要策略。在全球化道路上，曼联则通过建立球迷网站、球迷协会、球迷俱乐部将全球曼联球迷组织起来，并开展相应的商业与非商业活动，并且将曼联的足球培训学校开到了全世界。围绕着足球赛事，曼联成功地开发出一系列衍生产品和服务。足球为曼联带来人气，带来客户，而精妙的模式设计则为曼联带来丰厚的赢利。围绕基础产品开发和拓展衍生产品与服务，充分发挥基础产品同衍生产品与服务的协同整合效应以为客户创造价值，是许多企业特别是一些传统的产品型企业突破成长瓶颈和获得新的价值增长的重要思维路径。从机器到服务的GE医疗在这方面GE医疗系统（GEMS）也是一个成功范例。1995年，GEMS还只是通用电气的一个价值40亿美元，单纯向医院出售医疗图像器械的产品型公司。然而通过一系列衍生产品和服务的开发，GEMS成功地拓展出医疗服务和信息技术两大新的价值增长点，创造了以产品与服务整合为内在支撑的十年价值增长，今天GEMS价值已经上超过130亿美元。传统上，GEMS出售X光机、CT扫描仪、核磁共振设备等医疗图像器械，医院采购这些设备用于高质量的医学诊疗，然而随着医院设备的普及，医疗产品市场增长速度日渐放缓。GEMS开始从衍生产品和服务上做文章，它首先发明了PACS，这是一个用数字形式而不是传统的胶卷形式存储医疗图像的网络，通过这个网络医务人员可以有效获取、分析、交流、存储患者的所有信息，并能够开展远程会诊。进一步，GEMS发展出通过无线网络对医院临床和管理信息进行全面整合的技术和服务，从而全面进入医院IT市场。从最初的医疗图像器械供应商，到今天的围绕医院信息管理提供整合性产品与服务的价值创新者，GEMS从基础产品出发不断拓展和深化衍生产品与服务的转型之路值得借鉴。在香港地区，成立于1862年，历久弥新、在股市上深受追捧的“成长蓝筹”型公司——香港中华煤气，也是一个不断创新的经典范例。历久弥新的香港中华煤气香港中华煤气市值达到1800亿港币，是恒生指数33种成分股之一，前15年投资回报年均复合增长高达16%，市盈率达29倍，开创了香港地区公用事业股的先例。中华煤气是做什么的？如其名称显示，生产、输送与销售煤气。既然这样，作为一家燃气供应商，不就是安全生产并不出差错地将煤气送至客户这么简单吗？早期也许如此。但进入20世纪90年代之后，整个香港市场已经基本被中华煤气占据，家用煤气消费增长趋于停滞，工商用煤气消费因经济环境不景气而面临瓶颈，单纯的煤气销售业务已经没有什么拓展空间。危机反而成为机遇和动力，中华煤气的价值创新和高速成长由此引发。在“使燃气为公众生活带来更多价值”“向客户提供细致而卓越的服务”的重新定位下，中华煤气成功地从一个“纯粹的煤气提供者”发展成为一个“为公众提供优质能源服务”、为市民家居提供整体解决方案的供应商。中华煤气的价值创新内容丰富，这里仅对其中两点进行简要分析。其一，发展自有品牌的煤气用具业务。中华煤气发现，在传统模式下煤气无法同电力等能源竞争，煤气要赢得客户必须集合能源供应商、应用器具制造商和服务提供商三方之力。基于这一认识，中华煤气大胆挺进煤气用具环节，2000年后陆续推出两个煤气用具品牌：TGC和简柏，并采取OEM方式，由著名的煤气用具厂商日本林内制造。中华煤气还开办兼具摩登生活展示和客户中心功能的“名气廊”，像打造时尚品牌一样不断赋予旗下两大品牌新的价值。中华煤气创意独到而深刻：推出煤气用具不是为了追求产品销售利润，而是为了开发煤气新的用途；打造高端品牌更是为了将使用煤气和明火烹饪塑造成一种时尚、品味的新型生活方式，影响和改变年轻一代的行为习惯，培育煤气消费群体。其二，提供一体化的整合服务。围绕着用户对于煤气的需求，中华煤气精心打造了一条整合服务链，向用户提供覆盖器具销售、安装、使用以及日常维护整个链条的一体化服务。比如销售器具时，销售人员会详细询问用户的房屋和管道结构，以确保选择适合的煤气用具产品；安装结束后，用户会得到中华煤气提供的内容详尽而实用的安全使用手册；无论代理销售产品还是自有品牌产品，中华煤气都会为用户提供免费维修保养服务；所有用户每隔18个月都能享受到一次包括管道、用具等在内的安全检查；用户使用的煤气用具零件每到老化将要失效的时候，专业人员便会根据事先建好的数据库的提示带好所需零件上门更换。基于煤气这一基础产品，中华煤气先后拓展出煤气用具等衍生产品和煤气用具销售、安装、日常维护、维修保养等一系列衍生服务，从而真正成为一家围绕用户对于能源的基本需求提供系统解决方案的产品与服务整合供应商。衍生产品与服务将有效带动基础产品的消费增长和市场繁荣，由此在能源竞争中不占优势的煤气业务却通过思维创新实现了全新的价值增长，进入21世纪以来中华煤气业绩持续增长，在香港地区股市上股价屡创新高。中华煤气的创新逻辑和转型之路对于受产品制约而陷入增长困境的传统企业具有启迪、参考和借鉴价值。
一阴一阳之谓道
对于章题中“理、性、命”这三个概念，我们就简单说到这里。下面来学习正文：“厥彰厥微，匪灵弗莹”。厥，就是或者的意思。万事万物，不管有生命还是无生命的，都是如此，或者彰显出来，或者隐微起来。我们看天地的变化，就是这么“厥彰厥微”的。昼夜二十四小时，白天都是清清楚楚、明明了了的，这就是彰显出来的状态；晚上呢，就是黑咕隆咚、伸手不见五指，什么都看不到，这就是隐微的状态。我们人的精神同样如此，同样是遵循这种规律，一阴一阳之谓道嘛！在白天，人的精神往往都是彰显出来的，很清晰，脑壳里面东想西想，事情也做个不停；到了晚上，困了还是要好好睡觉，少做点梦。梦做多了，就是把白天的东西带到晚上去了，你就会休息不好。所以，该彰显的时候就要彰显，该隐微的时候就要隐微。任何一个事情都是如此。佛教讲，任何事物都有一个成、住、坏、空的过程。一年四季也是如此，春天夏天，万事万物都在生长彰显；到了秋冬时节，该收该藏了，万事万物又开始隐微了。这些都是在一阴一阳之道中周而复始。那么，“厥彰厥微”这个东西是怎么显现出来的呢？就是下面这句“匪灵弗莹”。如果没有人的精神，没有这个“灵”去体会这些状态，这个道理就不可能变得清晰起来。这个莹，就是晶莹、清晰、透明的意思。所以，在万事万物之中，人的精神是非常关键的！儒家讲“为天地立心”，天地之间如果没有人的精神加入其中了，就没有心了。古之圣贤不仅要为天地立心，还要“为生民立命”，要引导普通民众认识自己生命的来龙去脉，从而“参赞天地之化育”。“厥彰厥微，匪灵弗莹”这一句，本身是来源于《易经·系辞》中“君子知微知彰，知柔知刚，万夫之望”这一句的。如果没有人的精神加入其中，世界上的一切东西，不管是“彰”还是“微”，都不可能显现出来，也就找不到规律性，世界上的一切都不可能清晰起来，透明起来，就是像庄子里说的纯粹的混沌状态。
苏武牧羊与文姬胡笳
“素夷狄行乎夷狄”，夷狄是过去对中国周边那些野蛮的、未开化的、完全处于自然生存状态的民族的称呼。古代中国周边的游牧民族，他们的生活是风里来雨里去，放羊牧马，逐水草而居，无有定所。他们虽被视为夷狄，但也能够自得其乐，也能够乐天知命，也能够在恶劣的自然环境中顽强地生存下去。如果老天爷让你出生在少数民族地区，或者老天爷把一个受过教化的文明人丢到草原大漠去，那么，你也必须要入乡随俗，随遇而安。当然，我们在座的可能没有“素夷狄行乎夷狄”的机会。大家都知道苏武牧羊的故事吧？汉武帝的时候，作为汉朝的使节，苏武被遣往匈奴去与他们和谈，由于匈奴发生内乱，苏武受到牵连，匈奴人把他扣押下来，让他归降匈奴。苏武坚决不从，于是匈奴王就把他关在地窖里不给吃的，几经生死之后，又把他流放到今天西伯利亚的贝加尔湖一带去牧羊。《汉书》里记载说：“武既至海上，廪食不至，掘野鼠去草实而食之。仗汉节牧羊，卧起操持，节旄尽落。”就这样，苏武在夷狄之地待了整整十九个年头，直到匈奴的头领死去，部族一分为三，再也没有力量与汉室相对抗。那时，汉武帝已经去世了，他的儿子汉昭帝继位，匈奴又与汉室修好。这时，苏武又几经周折，才被接回中原。苏武出使匈奴时正值壮年，但重回中原时，已经是胡须皆白的老人。苏武处夷狄之地十九年而不辱使命，算是典型的“素夷狄行乎夷狄”。还有汉末的大才女蔡文姬，也是在匈奴地区生活了十几年。她的父亲是大名鼎鼎的大儒蔡邕，是后来权倾天下的曹操的老师。当时董卓专权，天下大乱，大小诸侯联合讨伐董卓，胡羌军队趁机直入中原掳掠，蔡文姬在混乱之中被抓到匈奴地区。蔡文姬曾经写了一首《悲愤诗》，全诗太长，我就不全部引出来，只引其中有几句描写她被掳时的情景：猎野围城邑，所向悉破亡。斩截无孑遗，尸骸相撑拒。马边悬男头，马后载妇女。长驱西入关，迥路险且阻。这首诗可谓字字是血，句句是泪。她被掳之后，无奈嫁给了匈奴左贤王，并生有二子。直到十二年以后，曹操当政，才用大量的黄金美玉将她赎回来。在那样动荡、离乱的时代中，蔡文姬一个弱女子，能够在苦寒荒凉的大漠之中保全性命，最后回到自己的故乡，如果没有“素夷狄行乎夷狄”的坚韧和智慧，她也不可能苟全性命于乱世，更不可能写出她的传世名篇《胡笳十八拍》。下面一句“素患难行乎患难”。我们诸位好像过得还比较平顺，社会也还太平，似乎也没有什么大不了的患难。但是，所谓“天有不测风云，人有旦夕祸福”，如果在座的哪位以后遇到大难，也不要奇怪和惊慌。在人生百年中，各种坎坷忧患是太平常不过的了。去年，我们书院的何大哥，春节期间出车祸就差点送了命。他在病床上被绷带包得一动也不能动，一躺就是好几个月。我们去看他，他全身动弹不得，但是还跟我们开玩笑，跟从前一样乐观豁达。这就是“素患难行乎患难”，有真修养的人才做得到哦！还有我们的冯老师，“文革”期间含冤入狱八年，但是他老人家从来就没有抱怨过命运不公，真正做到了“素患难行乎患难”。他每次跟我们聊到在青藏高原上的劳改生涯，都是面带微笑，仿佛在回忆一段充满趣味的往事。“君子无入而不自得焉”，无入，就是无处；自得，就是自己有所收获。君子随时随地都能有所收获。收获的是什么呢？收获的就是君子之道。君子之道是什么？就是素位而行。真正的君子是上善若水，随方就圆，没有哪里不能够安然自得。为什么能够如此？就是因为君子能够行中道、致中和，在任何情况下都能够素位而行，不失其位。
（四）有效、有用的文化怎么在组织转型中产生作用
1.思维转变：从处理“事”到处理“做事的方式”或“做事的原则”文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们在平常是怎么做的——这才是我们真正的文化。案例：稻盛和夫拯救日航就是把文化“用”起来了稻盛和夫进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解他提出来的经营哲学12条。他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等，不关我的事。遇到这种情况，稻盛和夫怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，：“我们的经营哲学其中有一条叫‘临事有勇’，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫‘临事有勇’吗？”大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。大家不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用是多少？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛和夫又用他的经营哲学了。他说:“我们有一条哲学叫‘销售最大化、经费最小化’，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到‘销售最大化、经费最小化’？”他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。这只是其中的两个场景。后面半年，稻盛和夫在日航的各个领域“用”他的经营哲学，通过“用”，去改变员工的认识，从而改变员工的行为。员工的认识和行为一改变，经营结果就变了，所以日航半年就实现了扭亏为盈。扯皮推诿的场景在企业里非常普遍，通常的应对场景也非常熟悉：第一种场景：管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：“我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。”这种场景就不说了，一定是错的。第二种场景。管理者马上组织相关人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，是什么原因，应该怎么解决，然后一起讨论，把问题赶紧解决掉。大家一定认为第二种场景的处理方式好。但是请大家对比下稻盛和夫的处理方法，发现二者的区别了吗？前者是在处理“事”，稻盛和夫是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。但如果企业总处在“处理事”的状态，那么当出现新的“事”时会怎么样呢？还会出现扯皮推诿的现象。稻盛和夫则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类问题给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。2.把文化用起来：四个方面把文化和业务融为一体企业文化不是一种脱离现实世界的、只是高大上的东西，而是现实的，是为公司战略理想服务的，是为企业赢得竞争服务的。只有当文化建设和业务建设融为一体的时候，文化才能成为业务竞争的利器。总的来说可以通过以下四个方面来达到文化与业务融二为一的效果。案例：“做事的原则”如何影响行为改变举一个例子，大家来理解一下企业文化建设和业务是一张皮的关系。比如，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认知的误区。比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在的某种认知，必然会导致的某种行为。那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员而言，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认知，不再“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心；不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认知，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。3.机制支持到位，把文化落到管理体系中机制支持到位是指我们一定要把文化落到管理体系中——目标分解与评价、价值分配、流程等。比如，企业愿景怎么用？有很多企业在工作中根本没有意识到居然要“用”使命愿景，而且能“用”，结果使使命愿景变成了两句宣传口号而已。案例：企业愿景与厕所清洁的关系笔者曾给一家工程机械企业做企业文化咨询。它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导时，有位中层干部说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”笔者就跟他解释：“我们的愿景不仅仅和董事长、总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系，为什么？我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，厕所清洁就要是世界级企业的标准，厕所清洁人员也要有以客户为中心的服务理念，让每一个走进去的企业员工感受到世界级企业的环境。”笔者又进一步给大家说明：“愿景跟所有的人都有关系，比如我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们对标谁？如果对标国内的行业领先者，那就做成不了世界级的企业。要做世界级的，我们就要敢于对标卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。当我们对标卡特彼勒和小松，那么我们跟它们的技术差距在哪里？我们的技术目标是什么？我们与它们的质量管理差距在哪里？我们的质量目标是什么？那么，我们应该变什么，应该干什么？”这里就可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。愿景就是导向，就是想要什么，鼓励什么，反对什么。4领导行为到位，干部表率胜过一切管理领导的行为到位主要是三个方面：（1）表率到位。领导干部自己要达到企业文化的要求。你自己做不到的话，那企业文化就是骗人的，所以首先是自己要做表率。如果我们的干部都能够按照企业文化的要求去做的话，那么企业文化一定是没问题的，一定是能形成的。干部表率胜过一切管理，企业就考核干部是不是按照文化导向来做事。只要干部表率按企业文化的要求来做事，不用说，企业文化基本就落地了。（2）处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时（但不是技术问题），大家千万记住，极有可能这是我们建设企业文化的一个机会。越是难解决的矛盾冲突，就越是我们澄清价值导向的时候。北京华樾教育科技有限公司创始人陈勇分享了一件事情。他们公司有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条是，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，就跟人力行政人员讲：“这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要‘说到做到到，要不要遵守社会公德？”通过这一事件，让员工参与，一起讨论，向更多的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。因此，当一家企业遇到一些事情的时候，尤其是有冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们进行文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。（3）惩恶扬善。所谓“恶”是指违反我们的文化，触犯我们红线的行为；所谓“善”是我们鼓励的。很多企业在遇到红线行为的时候，有时为了业务或者其他因素，老是容忍宽容，纵容一些触犯原则性的行为，久而久之，组织风气变坏。很多企业风气慢慢变坏、变散，就是从“惩恶扬善”没有做好开始的。所以，我们作为领导者，无论是企业的董事长、总经理还是主要的管理者，如果要做一名优秀的管理者，一定要敢于惩恶扬善。当出现违反我们导向的行为，我们要旗帜鲜明地进行批评反对，当然方法可以多样；当出现符合我们文化的行为，我们要鼓励。5.主题变革到位，聚焦突破焦点问题主题变革是指一家企业在某一个时期，可能会有一个焦点的矛盾。这时候可以发动一场文化主题变革活动，改变员工的认识，然后促进这个矛盾的解决，促进业务的发展。比如，海尔当年现场管理、经营管理做得不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理做得不好。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，从而改变了员工的认识、行为和习惯。这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，达成共识，激发斗志或如海尔的“6S大脚印”，塑造习惯，为战略目标的实现服务。6.持续广泛传播营造文化氛围机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，所有这些事情，我们一定要去传播。传播就是让更多的员工知道我们在倡导什么，反对什么，从而实现更广泛的文化渗透。案例：寻找并宣讲企业中的文化践行榜样笔者曾经服务过甘肃省的一家餐饮企业。有一次，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在旁边的一位姓高的小伙子说：“这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。”笔者马上就问：“你为什么提拔他做总监呢？”马总就回答说：“第一，他业绩好；第二，做事用心。”笔者又问：“他做事如何用心呢？”马总就举了个例子：“最近办了一个类似安全的宣传活动，有张招贴宣传画。原来是规定所有的门店都要把宣传画贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，觉得贴的位置不对，于是就把招贴宣传画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？因为贴在桌子上，只有坐在正对招贴宣传画位置的人才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。”听完，笔者又问了一句话：“你把为什么提拔他的理由告诉所有员工了吗？”马总第一个反应是：“我是老板，提拔一个人不用告诉所有员工。”笔者跟他说：“也不能这么讲，如果你把刚才讲的为什么提拔小高的原因告诉了所有员工，那么员工就知道在我们这个组织应该怎么做才能有前途。”他一听马上明白，并交代人力资源部，把刚提拔小高的事情做好宣传。宣传不仅仅是把这件事写一篇文章在企业报纸发表，还可以组织员工进行讨论，比如怎么认识“做事用心”。所有的文化建设活动，一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们的组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与。用参与的方式，而不是强行灌输的方式。通过持续不断的传播及通常的象征性宣传活动，如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格。时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。小结：（1）企业文化是组织的灵魂；（2）企业文化建设本质上是服务于组织转型，支撑业务战略转型的，完成对企业的系统思考与顶层设计。（3）企业文化建设的过程实质上是组织变革重塑与组织能力建设的过程。（4）要让企业文化有效、有用，一定要把文化“用”起来，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题。（5）企业文化建设需要持续、广泛的传播（传播要讲策略，如传播事例、传播人物等），真正使其“入耳、入脑、入心”，在日常工作中把文化用起来。（注：本文由尚艳玲根据夏惊鸣内部讲话资料综合整理编辑，未经本人审阅）
基于淘汰制的入职实训营
淘汰制的入职实训营，可以帮助新员工建立销冠思维习惯，使他们进入企业就能够入乡随俗，迅速为企业创造业绩。
（三）引导统一认知
我走访市场时发现，常见的反而是品牌商和经销商视而不见的问题：产品品项多的情况下，陈列混乱，主推产品陈列排面低且不突出，价格标识不统一，促销海报告知不明确，促销试饮试吃不规范等。投入大量的促销品、试吃/饮品、宣传物料等费用反而造成消费者认知混乱，降低了产品购买的欲望。产品的动销是由认识引起的，施炜老师曾经提出：认知、交易、关系三位一体，认知即交易，交易即关系，所以引导消费者统一认识是产品动销的关键。建议以下三点：​ 价格签、POP、帷幔等生动化物料，统一规范且按照同一标准大面积重复出现。​ 不断增加陈列店，建立消费者认知流畅{？}。​ 扩大/增加主推产品排面/地堆等强化消费者认知。总结：所有市场的布建只有一个目的——强化消费者的产品认识，进入场景，重复一致叠加曝光，熟悉促成流畅，流畅促成喜欢，喜欢就会去购买。如果违背这个核心，那么一切资源投入均属于消耗利润。
四、家喻户晓的“商标”是品牌吗
困扰沙县小吃更深层次的问题还在于对“沙县小吃”品牌的认识，如果问“沙县小吃”是品牌吗？或者“沙县小吃”有品牌吗？估计绝大多数人的回答是肯定的！在确定参加2013年沙县小吃文化节论坛活动后，小吃办有关人员曾致电我并再三“提醒”：沙县小吃因涉及区域地标，无法注册商标，现有商标只是“同业公会”的“服务商标”。可见，在大家心目中似乎“商标”便意味着“品牌”。然而，一个家喻户晓的“商标”或企业名称是品牌吗？这是国内许多企业对品牌认识的误区所在！在对待企业“商标”或企业名称方面，许多餐饮企业也存在两种极端：一是错把一个家喻户晓的“商标”或企业名称当成品牌，其实，这只看到了品牌建设的表象，其实质是画一个标志，只不过，这个标志不要画在包装盒表面，而要烙印在消费者心里；二是大而化之，常常是企业领导层开会讨论一下，便确认了。1.家喻户晓的“商标”不是品牌的全部品牌，英文Brand，有一条释义是“打印在牛、马等牲口身上的烙印。”从这条释义上可以看出品牌和标志之间的关联。任何商品，只要品牌的活力存在，它就能持续地经营下去，否则，哪怕全世界人都需要这种类型的商品，也不会平均分配需求给所有的制造商。现在，所有的商品都有自己的商标，也可以说都有自己的品牌。一百七十多年前，美国中部俄亥俄州重要的工商业城市辛辛那提最原始的宝洁公司，就是利用猪的油脂制作蜡烛和肥皂的小作坊。每天，辛辛那提的码头上，都有来自各地的商贩送来或运走各种货物，被供应商包装好的产品凌乱地堆放在货场，等待客户的挑选。当时的宝洁公司，已经形成了一定的生产规模，但总被一个问题苦恼，那就是产品从质量到包装都是差不多的，如何让前来采购的客商在上百堆货物中，迅速准确地找到自己家的产品呢？这是一个伟大的问题，重要性与思考苹果为什么会落到地面上一样。因为现代所有的营销理念、经营理念和品牌理念都在试图回答一个问题，就是“如何让别人找到我，并且记住我”。宝洁公司采用的解决方法很简单，就是在覆盖货物的帆布上画一个记号。再烦琐一点，就在每个包装盒上印刷一个标志，这样就和其他厂家区分开来，使销售更为便捷。随后，产生了一个很奇怪的现象，印刷了标志的货物，通常比别的货物销量大！有些客商，会不由自主地走到带标志的货物堆，然后询问是哪个厂家生产的，这个过程是完全下意识的行为。再到后来，为了增加销量，几乎所有生产商都为自己的产品画上了独特的标志，货运码头又重新陷入了另一种和原来性质相同的混乱之中。牛顿曾经问了自己一个看上去愚蠢的问题：“为什么苹果熟了要落到地上，而不是飘到天上去？”宝洁也在问自己一个类似的问题：“标志促进销量，其背后真正的引力是什么？”因为当时的宝洁公司比其他生产商更加关注“为什么标志会带来销量”的问题，也就是“商标”的作用，进而拓展至品牌研究领域，所以宝洁领先于全球企业，最先孵化出品牌管理的思想，这也是奠定宝洁公司全球“品牌教父”地位的伟大探索。一百七十多年后的今天，这个“小作坊”成了世界顶级的“大企业”，它的产品倍受世人瞩目。一百多年的演变，商业意识的成熟，让更多人都开始尊重品牌、重视品牌。但是，还是有很多经营者天真地认为品牌只是印刷在包装盒上的图标，或者是消费者区分辨别同类产品的工具。这种“因为必须，所以采用”的品牌观念，与当年“画上标志就能促进销量”的做法完全一致。能够从“贩卖牛马”转变为“出售烙印”，是非常关键且伟大的一步。“贩卖牛马”式的经营基于产品，以产品为核心，品牌只是产品的注释；“出售烙印”式的经营基于品牌，以维护品牌为核心，产品只是品牌的代言。越过从“经营产品”到“经营品牌”的关隘，生产什么已经无所谓，只要产品上有你的烙印（Brand），都可以风靡天下。大多数知名企业，说穿了也仅仅是“出售烙印”而已！例如，可乐让人马上就能想到可口可乐，凉茶让人联想到王老吉，早先KFC定位便是烹鸡专家，时至今日，很多忠实的消费者在吃鸡肉汉堡时，首先想到的还是KFC。然而“小吃”让人想起了“沙县小吃”吗？因此，从这个角度讲，沙县小吃还未能从“贩卖牛马”转变为“出售烙印”！很多企业经营者认为品牌就是餐厅的知名度，知名度能为餐厅带来销售，这是对的，但是知名度背后隐含的销售动力是什么？是食客消费、持续消费的理由，没有这个理由，知名度就会像小孩子吹出来的泡沫一样没有任何意义。2.家喻户晓的“商标”是品牌的重要组成部分。形象载体最为核心的一点就是必须要与品牌整体定位相一致，要体现出品牌想要传递出的思想、价值或内涵，并借助形象载体来提升品牌知名度和美誉度。如今，“酒香不怕巷子深”的年代已经过去，不仅需要好的产品，更需要一个让消费者记住的品牌，让品牌在消费者脑海中留下深刻印记，而鲜明的形象载体正是让品牌能够被消费者所记忆的有效方式。麦当劳叔叔的形象就是麦当劳的品牌形象载体。麦当劳叔叔的原型就是小丑，是带给人欢乐最鲜明的形象，而这也是麦当劳一直希望留给消费者的印象——传播快乐的使者。而KFC直接用品牌创始人作为形象载体，将肯德基上校塑造为烹鸡专家，并为此撰写了品牌故事，告诉消费者上校是如何研发出最美味的鸡块，是如何坚持将最美味的鸡块带给消费者的？声情并茂地为消费者传递出每块鸡块背后的故事，让消费者深信只有肯德基的鸡块才是最美味的。然而，同样遗憾的是，沙县小吃的形象载体同样也存在缺陷，首先，几乎找不到一样的店面形象与菜单样式（如图2所示），可谓“潇洒自如、精彩纷呈”。 图2沙县小吃的店面形象与菜单 其次，商标形象（如图3所示）不知传递何种品牌“内涵”。图3商标形象 3.结论综上所述，沙县小吃不仅在“标志”上需要完善，而且在品牌的核心价值提炼也是空白，因此，就目前沙县小吃品牌状况而言，空有知名度却还一时谈不上“品牌”！
第二章快消品、耐用品、工业品渠道冲突
幻灯片3今天的制造商通过各式各样的分销渠道来销售产品,从沃尔玛大型超市(Wal-Mart)到万维网(WorldWideWeb)，可谓是应有尽有。由于制造商往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象，不可避免地会引发冲突。冲突会有多种表现形式。有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已。有些冲突会对制造商有利，因为它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，否则就会自动消亡。但有些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇最佳产品的经济值。
一、先梳理关键点
我先问了对方几个问题：（1）这个店在人员设置中是技术重要还是资金重要？答：前期店开起来肯定是资金重要，但是日常的运营和后续的发展肯定是技术重要。（2）未来这个店就只有这一个技术吗，还需要其他的技术吗？答：如果店发展好，光靠绿弟自己肯定会比较吃力，还需要加入其他的技术人员。（3）技术入股你们是怎么考虑的？因为这个技术没有什么专利证书。答：绿弟有能力和经验，而且店也是他全权运营，所以应该让他以技术入股。就是不知道他能把店经营到什么情况。（4）这个店只是开一个单店吗？需要注册公司吗？先开一个单店，不需要注册公司，要注册个体工商。因为绿弟之前没有创过业，所以先开这个店，未来发展得好再考虑公司的形式。我还对一些其他的关键点与他们分别进行了沟通，但这四个是最重要的问题。针对他们的这些情况，我给出的建议是以分阶段的贡献来衡量价值体现，结合店的发展周期需求进行考虑。以动态的分配模式，结合当下，同时又要为未来的变化留出出口。
（二）北朝对佛教的理论批判
北朝除了先后发生北魏太武帝拓跋焘、北周武帝宇文邕两次武力灭佛事件以外，也有一些士大夫从理论上对佛教进行了批判。他们分别是：高谦之、阳固、张普惠、崔光、李崇、李玚、杨衒（xuàn）之、刘昼、章仇子陁（tuó）、樊逊、李公绪等人。他们理论批判的着眼点，也基本上表现为华夷之别，或国家利益。例如，阳固（467—523，字敬安，北平无终即今天津蓟县人，北魏学者、官员，服膺道教长生求仙思想）在北魏宣武帝元恪统治时期，曾因朝廷下诏询问政治得失之机，上书指出：皇帝不应该信奉佛教，以至于影响致国家政事，必须裁减沙门无用之费，来拯救黎民百姓的“饥寒之苦”。后来，魏孝明帝元诩在位期间，张普惠（470—527，字洪赈，常山九门即今河北藁城人，北魏大臣、学者，精通三《礼》《春秋》之学）也曾上书极言佛教之危害，指出佛教寺院的大肆扩张，给国家财政造成巨大压力，因为修建佛寺和供养僧尼，北魏政府不得不削减官员的俸禄。张普惠建议应该“量撤僧寺不急之华，还复百官久折之秩”，也就是说，通过裁撤佛教寺庙，就可以让官员的俸禄得到恢复。又如，李玚（484—528，字琚罗，赵郡平棘即今河北赵州人，北魏官员，官至中书侍郎）干脆在上书中称佛教为“既非人理，尤乖礼情，堙灭大伦，且阙王贯”的“鬼教”。李玚对佛教的批判，引起沙门的强烈不满。沙门都统僧暹（xiān）认为李玚说佛教是“鬼教”乃是“谤毁佛法”，因此“泣诉灵太后”，试图通过政治压力迫使李玚屈服。于是，李玚又写了一篇奏疏进行反诉。灵太后看后，也不得不承认李玚所说很有道理。但是，为了安抚僧暹等人，灵太后还是做出“罚玚金一两”的决定。再如，杨衒之（生卒年不详，杨或作阳，又误作羊，北平即今河北满城人，仕北魏曾任奉朝请、期城郡守、抚军府司马、秘书监等职）鉴于北魏佛法兴盛，王公竞相信奉以致侵渔百姓，于547年前后撰写了著名的《洛阳伽蓝记》，记录了北魏洛阳城郊诸寺院的情况，以及洛阳佛寺园林兴衰梗概，其中也对佛教误国害民有所指斥。北齐虽然只是一个偏据政权，但佛教的兴盛程度甚至超过北魏，于是引起了一些有识之士的反对。例如，刘昼批评佛教说“佛是疫胎之鬼”。再如，樊逊（？—565，字孝谦，河东猗氏即今山西临猗人）在文宣帝高洋时举秀才对策中，论及佛、道两教时，也认为佛教是“左道怪民”，应该加以沙汰。齐后主高纬时，章仇子陁又上书指出：“自魏晋以来，胡妖乱华。背君弃父，不妻不夫。……妃主昼入僧房，子弟夜宿尼室。”公然指斥佛教是“胡妖乱华”，并指出僧尼的淫乱行为，并请求后主对僧尼严加禁抑。西魏、北周佛教也很盛行，宇文氏家族几代人都颇信佛，此外，道教也有较快发展。由于佛、道二教在西魏北周的快速发展，造成“缁衣（指僧尼）之众，参半于平俗；黄服（指道士）之徒，数过于正户”的局面，严重影响到国家财政税收，也造成大量劳动力流失。当时的一些有识之士，已然认识佛教扩张的危害，并主张皇帝应该摈弃佛教。如北周天和二年（567），卫元嵩（生卒年不详，益州成都即今四川成都人，祖籍河东，年青时出家为僧，周武帝即位后，上书诋毁佛教，并就此还俗，与道士张宾进言废毁僧尼寺院，受到周武帝尊敬，封为蜀郡公）上奏疏，说道：“国治不在浮图，唐虞无佛图而国安，齐梁有寺舍而祚失。大周启运，远慕唐虞之化，宜遗齐梁之末法。”卫元嵩的说法，深得周武帝宇文邕的赞赏。后来，道士张宾也上书请求废黜佛教，于是周武帝便召集群臣及名僧、道士，讨论会儒、道、佛三教之优劣。依周武帝的意思，三教排序应当是：儒在先、道其次、佛最后，主要目的就是压制佛教的地位。不过，由于其时执掌朝政大权的宇文护（513—572，字萨保，代郡武川即今内蒙古武川人，鲜卑族，宇文泰之侄、邵惠公宇文颢第三子），乃是一个虔诚的佛教徒，加上道安、甄鸾等人的干扰，这次讨论并未能将三教次序排定。建德元年（572），周武帝诛杀宇文护，开始独立执政，次年（573）十二月，再次召集三教辩论大会，排出儒、道、佛三教次序，但由于僧勔（miǎn）、僧猛、静蔼、道积等“名僧”的抗争，此次三教排序，仍然以失败告终。建德三年（574）五月，三教排序问题第三次辩论大会召开。在辩论会上，佛、道两家之争尤为激烈，时僧智炫在辩论中挫败道士张宾。周武帝为张宾撑腰，指责佛教不净，智炫则说“道教之不将尤甚”。周武帝这次讨论的本意，是想罢斥佛教，但因为道教的迷信方术、教义的虚妄，经过道安、甄鸾、智炫等僧人的揭露，也暴露无遗，于是在随后的“灭佛”行动中，道教也在废黜之列。但总体来看，“灭佛”还是主要目的，道教遭禁只能说是“城门失火，殃及池鱼”，也正因如此，所以在同年六月，周武帝又下诏立“通道观”。不过，“通道观”所集合起来的学士，实际包括了儒、道、佛三教的名流。由此，我们也可以知道，周武帝“灭佛”，主要是从政治层面出发，是为了扩大财源、巩固政权，并且没有采取坑杀僧尼、拆毁寺观等极端行为，只是下令让僧尼、道士还俗，重新成为国家的编户齐民，至于寺庙田产，则收归政府或赏赐官员。
第二节匹配职业阶段与胜任特征
企业的招聘策略：优选、强化、迭代、储备、联姻，是基于企业发展纵向维度梳理的策略方法。针对个体，纵向维度的梳理则体现为个体生涯规划的不同阶段；其中就职于职场的时间区间——职业发展阶段，是个体生涯的主要阶段。个体生涯规划是个体纵贯一生的、以职业发展为主要阶段，逐渐聚焦人生目标与使命的历程。每个人的职业旅程通常是从职场“小白”的“粉墨登场”开始，在数十年持续的工作历练中不断思索与寻找自己“安身立命”的目标，并为最终实现持续努力。企业招聘，应尊重并顺应应聘者职业发展的阶段现状与主观意愿，如同大禹治水，顺势而为的“接纳”与“疏导”，方为上策。当下VUCA时代，多数应聘者在应聘企业岗位之前，都会结合自己的生涯规划与个人兴趣做综合考虑。企业招聘，已不再有以往“需求侧”优势，而应以“同理心”换位思考应聘者的所需与所想，吸引企业需要的“伙伴”人才，而不是唯我独尊地“雇佣”人才。
一、目标是经营规划的数字引导
除了规模很小的商家，经销商基本上都会制定每年的经营目标，这几乎成了约定俗成的惯例了。但是，目标的真正内涵是什么、怎样做才能发挥目标的价值，这就不是每个人都能明白的了。要理解目标的本质是什么，我们需要先来看看目标不是什么。（1）目标不是预测不少人都将目标当作是对经营结果的预测，这是一个误解，要知道，世界上最不靠谱的事情就是预测。影响一个结果的因素数不胜数，其中一个因素稍有偏差结果就会大不一样，所谓“差之毫厘，失之千里”，就连天气预报员看着气象云图，也无法把天气完全预测准确一样，更何况经营中根本就没有类似气象云图的东西，又何来准确呢？那些将目标当作预测的厂商，眼光总是放在过去，往往通过之前的历史数据或经验来判断未来，尽管也会参考一些正在发生的事件，但整个导向并没有改变，因此他们的思维容易受到局限。甚至有的厂商为了表明自己的预测很准，就将目标定得很低，以提高完成的可能性，这样反而失去了超越目标、实现更大增长的机会。（2）目标不是一个点不少厂商认为目标就是最终的结果，如果将目标只是当作最后的一个点，那就大大削弱了目标的功能，这样做的厂商总是在制定了目标后就万事大吉了，认为团队会按照目标执行。如果问他“达不成目标又怎么办”，又回答不出来。这些厂商存在“掩耳盗铃”的心理，以为目标制定了，结果就八九不离十了，如果目标本身真有这么神奇，又哪来那么多的烦恼呢？（3）目标不能单一一些厂商都将目标理解得很简单，基本上就是财务目标，比如销售额、利润额等，其实并非如此。将目标限定在财务数字中的厂商思维很局限，对目标的理解也非常片面，要知道，财务目标只是厂商在整个经营过程做了大量事情之后产生的一个结果，难道那些经营过程中的关键环节就不重要，就不需要目标吗？如果中间过程没有做好，最终的财务目标又如何实现呢？那么，目标的本质应该是什么呢？笔者的观点是：目标是对经营规划的数字引导。为什么是引导？因为厂商的整体规划内容很多，要让整个团队从上至下都非常清楚是有难度的，最好的方法就是以终为始，将整个规划中的各个关键事项转化为要达成的目标，包括阶段性的过程目标和最终的结果目标。这样一来，团队就很清楚公司想要的是什么，从而也能够在这些目标的指引下一步一步去实施。这就是目标的本质，可以说目标和规划是一枚硬币的两面，只是目标更容易让人记住，也能够和规划相关联。据此，目标还具有以下三层含义：（1）目标是争取机会目标不是预测，而是为了争取更大的机会。将目标作为预测的厂商，根本就无法理解50%以上乃至于翻番增长的业绩是怎样达成的，远远超出其想象。其实，就是换一种思维方式而已，目标的意义是放眼未来，是为了挖掘更大的增长机会，而不是过去按部就班的节奏。当厂商将目标与机会关联起来时，也许就会发现增长并不是很难的事情，大家平常都在为目标的高低争得面红耳赤，还是对机会的挖掘能力极其欠缺。（2）目标是一个过程目标不是一个点，而是一个过程。目标不仅仅是最终的结果，还是中间阶段性成果的体现，只有实现了中间阶段的一个个成果，最终的结果也才会达成。目标并不是孤注一掷的，而是一步一步有序推进的，是需要被管理的，有了这个过程，目标才能真正落地，而不是停留在大家嘴上的一句口号。（3）目标是一个系统目标不仅仅体现在财务数字上，还有品类、渠道和市场，财务数字只是一个结果而已，能够保障这个结果的正是厂商在品类、渠道和市场上的良好表现，将整体的经营规划高效执行下去，产生强大的竞争力，进而转化为最终的价值。所以，厂商应该具有立体思维而非点状思维，要从多维度来理解目标，才能真正将目标的价值体现出来。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载