热门：快消品零售营销老板
案例：超额分红权设计
相较定额分红权，超额分红权是指超出利润目标后的分红权。比如目标利润是1000万元，利润单元A当年实际实现利润1500万元，则超额利润为1500-1000=500万元。如果确定分红比例为30%，则利润单元A可以获得500×30%=150万元的分红。超额分红在连锁经营行业的应用非常普遍，一是连锁经营各门店经营的物品和服务相同或相近，经营相对简单，对店员的创新要求低；二是连锁经营门店的经营好坏与店员的努力程度密切相关。这与科技型企业有所区别，所以在科技型企业尤其是科技含量比较高的企业，较少实施超额分红权的激励方案。实施超额分红面临如下几个难题，企业应多加注意。1.利润目标如何确定为了避免产生短期行为，一般一次性制定三年的超额分红方案，而不是每年制定一次。在超额分红方案中，利润目标是一个非常核心、敏感的问题，往往成为激励对象和公司之间博弈的焦点，成为一个此消彼长的难题。利润目标定得高，就意味着超额难、完成同样的实际利润时超额少、激励少；利润目标定得低，就意味着超额易、完成同样的实际利润时超额多、激励多。如何确定合适的利润目标呢？总体原则：一是合情合理；二是双方达成一致而绝不能强加于对方。对公司而言，利润目标并不是越高越好，利润目标太高，激励对象认定跳起来也够不到，那就没有任何激励作用；对激励对象而言，利润目标并不是越低越好，利润目标太低，导致超额完成额很高，激励额度很大，股东心理不平衡，势必导致该超额分红方案被修订，难免影响股东和核心员工之间的信任关系。如何做到合情合理呢？公司的利润除了受到经营班子的工作态度、努力程度影响外，还受经济发展状况、国家政策法规等客观因素的影响。所以，公司每年实现的利润往往是波动的，只是波动幅度有大有小罢了。确定利润目标前，最好能够先调研，提取如下几个数值：A：前一年实现的利润是多少？B：该利润单元前三年实现的平均利润是多少？C：该利润单元前三年的平均利润增长率是多少？D：该项业务当年预测的市场增长率大约是多少？E：该利润单元上一年度末占用公司的净资产是多少？通常可以借鉴的利润目标计算方法如表4-2所示。表4-26种利润目标核算办法利润目标公司状况描述①A上一年利润×折扣率适用于利润主要受经营班子的工作态度、努力程度的影响；利润空间面临天花板、上升空间比较小的公司，比如五金连锁店②B前三年平均利润一般适用于经营市场波动较大；业务面临转型升级、利润增长空间有限的公司。常见业务下行趋势显现，要稳定、要持续的情况③B×（1+C）四平八稳、中庸的方法，反映了一种守业的心态④A×（1+D）这是一种“跟上市场”的方法，意思是按照现有的利润基础、市场增长率发展就可以了，反映了一种“别掉队”的心态⑤A×（1+D）×大于1的系数反映了按照现有的利润基础，超越市场增长率发展的要求，反映的是一种“超越竞争对手”的心态⑥[B/A)×(1+D)]+E×资金成本这是一种最市场化的、颇具生意人风格的方法，意思是利润单元既要按照不低于市场增长率的目标增长，又要加上占用的净资产的资金成本。资金密集型增长较快的业务A：上一年实现的利润B：前三年实现的利润平均值C：前三年增长率D：当年市场增长率E：占用公司的净资产假设：2020年实现的利润为1000万元，即A=1000万元。2021年市场增长率为20%，即D=20%。利润单元2020年经审计的合并财务会计报告期末净资产为500万元，即E=500万元。资金成本按照一年期同期银行存款基准利率计算，2021年的利率为4%，预测2022年和2023年利率分别为3%、2%。则第一个激励年度2021年的利润目标为：1000×(1+20%)+500×4%=1220万元。用同样的假设计算出2022年、2023年的利润目标，详见表4-3。表4-3三年利润目标的测算结果时间上一年度利润目标（万元）当年预测的市场增长率当年占用的净资产（万元）当年存款基准利率利润目标（万元）2021年100020%5004%12202022年122015%9503%1431.52023年1431.515%15002%16762.超额分红比例如何确定超额分红比例的确定同样是一个敏感问题，它与利润目标具有同比关系，是“孪生姐妹”。利润目标高，超额分红比例也应该高。（1）确定超额分红比例的原则前文说道，确定利润目标的总原则：一是合情合理；二是双方达成一致而绝不能强加于对方。那么，确定超额分红比例应遵循哪些原则呢？我们认为应遵循如下两个总原则：①双方达成一致而绝不能强加于对方。②要让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。（2）影响超额分红比例的因素针对上述不同的确定利润目标的方法，超额分红比例也应该是不同的。利润目标越保守，超额分红比例越低；利润目标越激进，超额分红比例越高。如果采用第6种方法，则可确定2021—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。①相对于2020年的利润增长率，2021年为22%，2022年为43.5%，2023年为67.6%。可见，利润增长率较高。在保证高目标利润增长率的前提下，必须超出这个高增长率，才有可能进行超额分红。②这个利润目标既考虑了市场增长率，也考虑了资金成本，能够非常严格地考虑并保障股东的权益，公司也获得了较高的增长。所以，在这种情况下，我们认为针对业绩取决于经营者的行业，比如连锁门店、连锁餐厅，超额分红比例一定要超过50%，可以在70%左右；对于科技性企业来说，比例一般要低很多。（3）对股东的影响依据我们的经验，针对业绩取决于经营者的行业，超额分红比例大于等于50%时，才有可能让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理；达到70%时，能够让更多的激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。在这种情况下，股东千万不要产生不平衡的心理，希望各位老板能够认真思考、细细品味如下三点：①激励对象分得多，说明公司得到的更多。②老板常常说教，希望员工把公司当作自己的公司，视公司为家。如果要将此观念落到实处，老板在对待员工尤其是核心员工时，不能仅仅把员工当作雇员，而应把员工当作自己的合作伙伴，这个道理在本书第一章里有详细的阐述。③实施这种激励机制后，老板会发现，公司发生了巨大的变化，激励对象能够自觉、自发、自愿地干，公司整体形成了奋发向上的氛围，原来那种上班“神游”、下班走人的现象再难见到，老板也轻松了。这并不难理解，原来，老板是火车头，车厢越多，拉得越累；现在，各个车厢都有动力单元，普通火车升级为动车。如此，何乐而不为呢？3.如果第一年就完成了第二年的利润目标怎么办设定三年目标利润后，假如第一年就完成了第二年的目标利润，该怎么办呢？比如2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。第一年完成了1550万元，超额330万元。在这种情况下，我们需要重新设定目标吗？我们应该详细分析第一年利润高的原因。如果设定利润目标的原则和方法没有问题，那一定是客观原因导致的。如果是前者，老板应该与激励对象坐下来协商，找出原来设定利润目标的问题，重新设定利润目标，并且双方一定要达成一致；如果是客观原因导致的，除非这一客观原因会长期存在，继续对第二年的经营产生类似的正向影响，否则不应该提高利润目标，以维护企业的信誉、保障激励对象的利益。4.某一年没有完成利润目标怎么办商场如战场，战场上难有常胜将军，商场上难有永远稳定的增长。公司设定三年利润目标后，假如第二年没有完成利润目标，该怎么办呢？比如某公司2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元，第一年完成了1500万元，超额280万元，假定分红比例为60%，则获得分红168万元。但是第二年只完成了1400万元，离目标差31.5万元。在这种情况下，第二年没有分红，前两年合计超出目标利润为：168-31.5=136.5万元。①第一年的分红是否可以全额兑现？一般情况下，第一年的超额分红应该兑现，除非企业与激励对象提前约定如果某一年度没有完成利润目标，应该采用以超额分红进行弥补或部分弥补的规则。如果设置这样的规则，一般是三年算总账。从我们经手的案例来看，一般在定额分红计划中设置这样的规则，而在超额分红计划中少见这样的规则。主要原因是，超额分红对激励对象的要求更高，对股东的权益更有保障。②第二年的利润目标没有完成怎么办？如果一笔勾销，那么很容易出现道德风险，因为在权责发生制的财务制度面前，经营班子完全有可能延迟或提前确认收入。如果不能一笔勾销，该怎么办呢？通常的解决方法是，将第三年的原利润目标加上第二年欠缺的利润目标作为第三年的新利润目标。如果第一年的分红全额兑现，第二年欠缺的利润仍然为31.5万元，则第三年的利润目标就变为：1676+31.5=1707.5元。如果第三年刚好完成1707.5万元，第一年的分红应该给吗？如何给呢？这就引申了一个问题——年度分红的支付模式。如果第一年的168万元分红一次性拿走，会对企业的责任和保障造成缺失，比较好的做法是递延支付。5.现金分红支付模式（1）现金分红支付模式的考虑因素分红，不论是定额分红还是超额分红，都是一种短期激励。现金分红的支付模式主要基于如下考虑：①将短期激励转化为相对长期的激励。②设置离职后不再支付的规则，形成了对激励对象服务期的约束。③避免激励对象的短期行为。④化解企业即期的现金压力。⑤平衡分红权方案有效期内的业绩目标的波动，避免完成目标有分红激励、没有完成业绩的年度没有约束的情况发生。（2）兑现方式在分红权方案实施过程中，分红往往不是即期一次性支付的，兑现的方式有如下几种：①一年一核算，一年一分红。每年年终，依据当年年度业绩目标完成情况，核算定额分红或超额分红的总额。②递延支付。分两年、三年或四年支付，较为普遍的做法是分三年递减式支付。现金分红递延支付方式如图4-1所示。图4-1现金分红递延支付方式③部分支付现金，部分留存认购企业实股。此部分内容将在本章后面的虚股转实股方式中阐述。6.适合的企业特点在分红权方案中，股东让渡的仅仅是分红权益，增值权、投票权、处置权等还在股东的手中，不会稀释股东的股份，但是会对公司造成现金压力。激励对象往往不需要支付现金认购，有时需要支付押金，所以不会对激励对象造成较大的资金压力。因此，分红权方案适合现金充沛、利润丰厚稳定、不想或不能稀释股权的企业。案例：永辉的合伙人制度①激励模式：超额分红。②激励对象：门店全体全日制员工（小时工、实习生、培训生等）。③激励前提：门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%。④奖金包：门店奖金包＝门店利润总额超额/减亏部分×30%门店利润总额超额/减亏部分＝实际值－目标值门店奖金包上限：门店奖金包≥30万元时，奖金包30万元为上限。⑤奖金包的分配。表4-4各职级能获取的奖金包比例职级能获取的奖金包比例店长（含店助）8%经理级9%课长级13%员工级70%⑥奖金计算。表4-5各职级获取奖金的计算职级个人奖金店长（含店助）店长级奖金包×出勤系数经理级经理级奖金包÷经理级总份数×对应分配系数×出勤系数课长级课长级奖金包÷课长级总份数×对应分配系数×出勤系数员工级员工级奖金包÷员工级总份数×对应分配系数×出勤系数⑦说明。分配系数：按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。排名第1到第4的分配系数，分别为1.5、1.3、1.2、1.1，后勤1.0。总份数＝∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数出勤系数＝（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数按季度结算，奖金与次月工资一起发放。案例：××××业务单元经营班子超额分红实施办法第一条目的和依据。第二条适用范围。第三条超额分红的定义。第四条超额分红的核算办法。①当业务单元年度实际完成净利润超过年度目标净利润的100%时，开始核算分红。②分红额的计算公式为：分红额=超额利润(W)×分红比例(Y)×回款系数(Z)③超额利润(W)的计算公式为：W=年度实际完成净利润-年度目标净利润考虑业务单元的经营情况，并依据利润完成率(X)确定分红比例(Y)。④回款系数(Z)的计算公式为：Z=年度实际回款额÷年度含税销售收入式中：0<Z≤1⑤经营指标实际完成额的核算方法和核算结果，由公司财务主管部门确定，年度经营目标以公司下达的目标为准。⑥适用本办法的业务单元不再适用原《年薪制人员年薪发放办法》中有关奖励年薪的规定。第五条超额分红的分配。①超额分红金额由人力资源主管部门核算。②超额分红依据贡献大小分配。③超额分红的分配由业务单元总经理向董事长提案，业务单元董事会审批并报公司人力资源主管部门备案后执行。④业务单元总经理和专职董事长个人分享的超额分红不低于该经营团队平均所获分红的3倍；兼职董事长个人分享的超额分红依据其与该业务单元经营指标的挂钩比例进行分配。⑤业务单元可以拿出部分超额分红激励本业务单元做出突出贡献的其他员工，非本业务单元的任何人员不得分享该业务单元的超额分红。第六条超额分红的发放。①超额分红以奖金的方式发放，其中50%的超额分红须在一个季度内从二级市场购买××××股票。激励对象购买股票的时间若与有关法律法规和规章相抵触，则上述一个季度的期限顺延。②激励对象使用超额分红所购买的××××股票锁定期为一年。③激励对象转让其持有的股票，应当符合《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》《公司章程》以及中国证监会和深圳证券交易所有关法律法规的规定。④若激励对象未按规定从二级市场购买××××股票，则本年度的超额分红款将被收回或冲抵该奖励对象的薪酬，并取消下一年度的超额分红资格。⑤超额分红发放所产生的税费由激励对象个人承担。第七条附则北京××××有限公司2021年5月18日
第一节 划分阿米巴单元的三个前提
第一节划分阿米巴单元的三个前提  由于各行业及企业发展所处的不同阶段、业务构造等不同，进行阿米巴单元划分的方式也不同。即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论用何种方式划分都要格外慎重，进行阿米巴单元划分前需要明确三个前提：划分后的单元能独立核算；有完整的职能；有合适的巴长人选。一、划分后的阿米巴单元能独立核算 划分后的阿米巴单元能独立核算，就要确定各个与市场有直接联系部门的核算制度。公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”，为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。第一，阿米巴组织收入来源明确。阿米巴组织的收入和费用必须清晰，因而阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出也能够清晰计算。如一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来。但大型企业集团的有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 第二，以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。如一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。 第三，阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。如销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联。如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。二、有完整的职能阿米巴经营的本质是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。阿米巴经营的本质特点，也要求我们在划分阿米巴时，预备成立的阿米巴单元必须具有完整的职能。每个阿米巴单元都有自己较完整的职能机构，即为了实现利润目标，对阿米巴单元实行有效的经营管理所必须具有的职责和功能。一个阿米巴单元需要具备四大职能:产品（服务）销售；产品的生产制造；筹集生产资金；引进合适的人才。三、有合适的巴长人选柏明顿公司的企业理念就是“有人才有可能。”划分阿米巴单元也是如此，有合适的巴长人选，划分阿米巴才有可能。企业在划分阿米巴时，需要从每个阿米巴选拔领导人，让其自主经营。领导人拥有人事组织、财务决定和岗位调配等方面权力，同时，也必须履行集团战略等方面的责任。担任阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，“阿米巴”领导人需要对经营结果负责，付出比普通员工更多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。阿米巴经营选拔阿米巴领导人的方法是：将整个集团看成一个最大的阿米巴单元，再将其划分成若干阿米巴组织，同时从集团内部为每个阿米巴中选择阿米巴领导人——巴长，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导；同时，每个阿米巴组织以巴长为核心，同时自行制订计划，独立核算，自主经营，让每一位员工成为主角，实现全员参与经营，打造激情四射的经营团队。 
十一、项目建设进度及工程招投标方案
（一）基本要求（略）（二）项目开发管理（略）（三）工程招投标方案（略）
第一节单一议题谈判与统筹议题谈判
人类将谈判作为一门专门的学问进行研究的历史最早可以追溯至中国的战国时期（公元前475年-公元前221年）和西方的古罗马时代。中国战国时期的鬼谷子就曾经在其专著中讲述捭阖之术（即沟通和说服之道），而第一本拉丁语谈判专著《致海伦尼乌斯论雄辩术》出版于公元前80年前后。20世纪中后期，随着全球商业贸易活动的日益频繁，人们对谈判的作用越来越重视，对谈判策略与谈判技巧的研究也逐渐深入。哈佛大学商学院、耶鲁大学管理学院、美国沃顿商学院等知名大学都先后开设了谈判概论、谈判术、谈判学等专业课程，社会上也涌现出一大批专注谈判技巧研究的实战派学者。
解密难以把握的运动战
运动战是介于游击战和阵地战之间的作战方式，经常有人会把运动战和游击战的某些特点相混淆，以及把运动战搞成了阵地战来打，损兵折将。
培训课程设计
当企业建设出傻瓜化、工具化的销冠标准——顾问式销售模式之后，就需要内训师把这个标准做成教材进行培训，让每个员工都能接受并深度理解这个标准，以保证未来能有效执行这个标准。对大多数企业来讲，让企业内部的员工做教材是一个巨大的挑战。日常与企业家交流的时候，听到最多的反馈就是：大部分员工就是原来不愿意学习，所以才到民营门店企业工作，这样的员工自己都学不明白，还怎么做教材教别人。现实情况也确实如此。醒客堂咨询团队在服务客户的时候也经常看到企业的培训，内训师制作的销售教材，大部分以产品知识为主，而且教授过程是纯知识性的讲解方式。至于在实际工作中如何应用这些知识，教材中没有任何指导。员工学习这些知识以后，还必须要自己总结转化才能应用。前面提到大部分员工缺少这样的学习意识和转化能力，因此员工普遍认为内训师教的东西没有用。大家会发现，这样的教学课堂上大部分人不能投入学习，或者发呆，或者玩手机，或者睡觉。这样的内训当然是失败的，既浪费了大量的人力、物力，又没有对企业的绩效产生实质性的帮助，而且造成了员工厌学，可以说是赔了夫人又折兵。企业要做的是为内训师提供一套标准化、傻瓜化的实效教材制作工具，让内训师制作教材时直接按照这个逻辑往里面填空就行了，这样就可以批量培养能制作专业教材的内训师。
第五章 深度分销模式的要点与方法
六、路线图
此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要事件、审查活动和决策点。图8-1为菜多多项目的路线图示例。图8-1菜多多项目的路线图示例
二、习惯建立阶段
习惯的建立过程分为三个阶段，共六个步骤。第一阶段和第二阶段的四个步骤是要让医生做到知其然的过程，而第三阶段的两个步骤则是知其所以然的过程，使医生做到深刻的理解，在实际工作中能够根据患者的情况随机应变、灵活运用。如图8-1所示。图8-1习惯的建立过程第一步：情景模拟。当医生对理论有了认知之后，我们要给他一个应用场景，让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以用使用情景模拟的方式，主要是因为对门诊来说，如果给医生讲完理论就让他直接面对患者，就意味着他可能不仅损失了客流，没赚到应该赚到的钱，还可能造成患者的不满意和投诉，这个不容小觑的损失是门诊不愿意承担的。未经专业训练的医生是门诊最大的隐形成本！因此，我们就要给医生模拟练习的场景，把已经学到的知识进行场景化的应用练习，用自己人练习，熟练掌握之后再面对患者，这样就可以避免客流成本的浪费，并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用就是情景模拟还可以做视频拆解，在实际诊疗过程中总不能明晃晃地对着患者录像，而在情景模拟的过程中就可以录制视频了，这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解，可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题，对医生进行科学的辅导，进而提升医生的能力，建立医生的习惯。事实上，情景模拟的核心价值就在于录制视频，帮助医生分析问题，针对患者情况进行点对点的辅导改善，这就是让医生应用化思考的第一步。第二步：跟线作业。跟线作业是与情景模拟同时并行使用的，这是因为一个成功的经验老到的内训师医生在接诊过程中，就是在一直应用我们所教的顾问式服务思维和方法，那么新医生就可以在跟线过程中观察到这种思维和方法在现实中的应用场景和过程，对此有相对清晰和感性的认知。有了认知之后，受训医生可以把跟线作业所观察到的过程和自己所做的情景模拟过程进行对比，这对他的成长会有更直接的帮助，相当于既有情景模拟训练的场景化的过程，又可以与现实中真实场景过程进行对比分析，也可以对自己所学到的内容有更深度的理解和把握。为了能够让受训医生更好地深入理解，我们采用的简单的方式就是做教练总结。具体操作就是当医生跟一个教练进行了一次跟线作业，也就是接待完一个患者之后，教练就要留出20分钟的时间和这个医生一起分析，并对整个接诊过程做一个完整的总结，分析患者的性格类型和患者的需求，然后总结教练在面对患者的整个接诊过程中，采用了什么方法挖掘需求，是如何判断患者的需求，怎么了解的患者的预算，又用了哪些方法来推荐方案等。医患沟通的各个环节在整个跟线作业的总结过程中让医生不断地进行深化、细化，使他更能够理解所学到的知识，然后能够在情景模拟中深度应用这些方法。所以，情景模拟和跟线作业的配合使用可以很好地引导医生进行应用化的思考和实际操作。第三步：辅导作业。当医生已经经过情景模拟和跟线作业的考核之后，我们就进入了第二阶段，和第一阶段的两个步骤同样，第三步辅导作业和第四步诊疗复盘也是一起应用。医生经过持续的模拟训练和跟线作业之后，已经能够半独立地面对患者的时候，这时我们就要让医生半独立地面对患者，但是教练一定要全程跟在旁边。当医生面对患者出现了解信息不全面或者对患者判断出现失误的情况，教练要及时进行补充。教练再出面补充时是自然介入，不能过于唐突使患者发现异常，这就是辅导作业。实际上，这就是教练在旁边跟着医生支援他，当他操作有错误或偏差的时候，教练就迅速帮他纠正、补充和完善。首先要保证患者不流失、节省口腔门诊成本，然后再通过教练帮助医生进行总结分析，更好地应用所学的知识，这就是辅导作业的总结教练的过程。第四步：接诊复盘。最理想的情况就是我们有条件，能够把这个患者的所有信息都记录得相对全面，最好是能录音或者能录像的情况下进行深度的复盘。深度的复盘和总结教练的目的就是要让医生知道教练为什么要去支援他，帮他去说哪些话。当教练说完这些话之后，患者的反应是否会有变化。如果有，是什么样的变化，患者的决策是不是因为教练的支援有更好的结果。这样，教练和医生对接待患者的整个接诊过程再进行深度的总结。如果是接诊复盘，那就需要具体分析这个患者的每一次反馈和我们跟患者的每一次沟通，因为在服务思维里都讲到在与患者沟通的过程中，患者总是会通过各种形式散发给你一个信息，你经过思考之后就要对患者有一个应对策略，然后患者再给你一个反馈，自始至终都是一个持续思考的过程。接诊复盘就要做到每一个环节都要做一次这样的复盘，这样就可以更深入地分析很多细节，相对精确了，这是一个更好的增强医生深度理解的方式，是工具应用的深化过程。这样，经过辅导作业和复盘的考核，医生就会正常应用，他就会是个成手，能够上手干活了。第五步：患者资料卡设计。只是让医生能够上手干活还远远不够，因为我们不只是想让他深度理解和掌握，还要让他能够灵活应用，从60分尽可能地达到70分或者80分甚至更高，因此我们就需要第三阶段的两个步骤设计患者资料卡和做内训师来实现。有的口腔门诊可能已经有患者资料卡了，那就在此基础上不断进行完善就可以了。如果是一个没有患者资料卡的口腔门诊，那么我们现在就需要通过新医生入职的过程设计一个患者资料卡，设计完成患者资料卡之后，只要填写完成这个患者资料卡，我们就会对患者有深度的认知和了解。新医生通过这个患者资料卡就可以确认需要了解哪些患者信息，通过这些患者信息分别分析出患者是什么样的，购买决策的支撑要素是什么，了解到患者的显性需求和隐性需求，所需要项目应该具备什么样的功能和特征等一系列信息，这样把患者资料卡的相关信息都解读出来以后，就要开始进行判断，包括判断患者治疗周期及选择倾向。也就是说，决策内容的判断都可以通过患者资料卡进行练习，设计患者资料卡是一个非常有效的方法。但是要想科学准确地设计出患者资料卡的难度是非常大的，初期让医生直接做患者资料卡设计对他们来说压力和难度都太大了，只有当他们已经掌握了全套的知识内容，再将患者资料卡设计作为一个深化的训练方式。所以，让医生做患者资料卡设计的前提是要保证他对所学习的内容达到了一定的理论高度，这才是时效有用的。第六步：内训师。在医生已经达到一定的理论高度并能够进行科学的患者资料卡设计之后，还要打造一个能够灵活应用并完全内化的过程，那就是做内训师。教是最好的学，这是我们一直都在强调的方法，通过医生做内训师的过程，他不仅要知其然，还要讲出所以然。所以，医生在教的过程中就能把很多原来只是会做，但不知道也不理解这么做的原因领悟透彻，并将前后因果关系联系到一起，做到知其然知其所以然。此时，医生在习惯的建立上来说就已经是深度习惯的建立，我们强调的这个深度，不是浮于表面的，而是真正地深入骨髓，医生有了方向知道如何挖掘患者需求、到底哪几个细节可以确定患者最看重方案哪个方面的效果、通过哪几个信息知道患者到底想花多少钱。有了这样的过程，能够达到这种程度，我们认为医生的习惯就基本建立起来了，基本没有问题，接下来就是如何把习惯固化下来。
第二节业务专家+流程专家，双剑合璧
流程管理工作需要业务专家与流程专家的密切配合才能做好，两者缺一不可。记得我在IT分销企业成功推动流程管理工作，得到了公司的高度认可，我是公司管理条线以火箭般速度从基层员工提拔到总监的幸运儿。后来公司被香港地区的一家企业收购，新的老板找我做了一次谈话。他说：“你的工作我都听说了，非常好，但有一个问题：流程管理工作责任在于业务部门，交给业务部门自己做就好了，为什么还需要流程管理团队呢？”我当时回答不上来，理想情况真是如此，业务部门如果自己把流程管理好了，好像流程管理团队的事情真的不多。随着流程管理工作经历丰富，我陆续经历了不同的企业，这个问题的答案越来越清晰：大多数业务团队不具备流程思维、流程意识及流程能力，单纯地依靠他们把流程管理好是不现实的；需要流程管理人员为他们赋能，用管理机制驱动他们重视流程，做好流程管理工作；即使按业务域任命了流程Owner，企业存在大量跨L1流程业务域的工作需要专业的流程管理人员来负责统筹与协调。我们来看看业务专家与流程专家的定位与分工。业务专家：通常来自业务流程中的流程管理或执行人员，他们有着丰富的业务作战经验，掌握业务运作的专业知识与经验，理解客户的需求，理解业务运作的逻辑。以IPD流程为例，业务专家就是产品经理、项目经理、系统工程师、结构/硬件/软件工程师、软件/硬件测试工程师、市场代表、采购代表、制造代表、服务代表、质量代表、财务代表等角色中的高手。流程专家：有来自流程管理部的同事，有些公司做得相对细致，会按业务域进行分工，有销服流程工程师、研发流程工程师、供应链流程工程师等。有的是来自业务部门，他们是专职或兼职做流程管理。不论来自哪里，他们往往都不直接在业务流程中参与作战，而是为作战团队提供流程管理专业支撑与服务。他们有着丰富的流程管理知识、经验与技能，有良好的流程思维，掌握流程管理专业工具与方法。业务专家的天职是做业务，所以他们不太可能在流程管理方面投入太重。他们的价值就是贡献业务专业洞察与解决方案。如果业务专家成天耗在流程管理中，这对公司是个巨大的损失，也会导致公司业务运作受到影响。大多数业务专家受企业运作机制的影响，天然是不愿意做流程管理的，甚至是敌对的。流程专家的天职就是做流程管理，他们全部的精力就是投入流程管理工作，他们有时间、有精力、有愿意。流程专家擅长流程思维，擅长以流程载体将需求及问题层层打开，考虑不同管理要素的集成，将业务思路转化成可落地的解决方案，但他们往往不精通业务，没有业务实践经验，找不到业务的发力点，不被业务部门认可，甚至被认为是累赘。流程管理要做好就必须业务专家+流程专家双剑合璧、密切配合。在做流程设计的时候，通常需要以下角色：1一、流程Owner：是全流程的业务专家对全流程业务有端到端的认识，并有大多数业务的实践经验，熟悉业务场景与过程，对客户需求有深刻的洞察与理解，具备业务运作所需的专业知识与技能，通常是该流程业务领域的部门负责人。我们要把流程Owner充分地调动起来，因为他才是流程管理的第一责任人，常见的做法有：写入任职资格与干部的核心职责，管理者必须承担流程管理责任，不懂流程管理，没有流程管理成功实践，不能够被提拔；流程管理没有做好，就是管理最大的失职，会被免掉或没有提拔的机会。将流程管理列入管理干部的KPI中，包括流程业绩KPI、流程管理KPI等，将流程相关KPI关联岗位绩效评价与考核，影响他的奖金包，影响他的晋升。我们要管理好流程Owner的流程管理工作投入量，不要过重，否则会起反作用。建议流程Owner在流程设计中的重点职责为：​ 推动流程设计团队，按流程设计计划有力地执行；这是个意愿重于投入，影响力重于努力的事情。通常只要流程Owner有愿意，基本都能够搞定。​ 做好流程问题的深度洞察与综合分析，确定流程的关键问题与设计优化方向；把握流程设计的高阶方案，包括流程KPI、流程图、流程职责分配、流程KCP识别与管控措施制定。这是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。​ 搞定跨部门在流程设计过程中的分歧与争端，从流程端到端视角给出正确且被人信服的裁决。这也是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。2二、业务代表：是流程活动的业务专家业务代表是指来自流程中各角色的代表，通常选择该角色负责人员中业务能力最强，同时具备一定管理思维的人。他们对负责的流程活动，通常在组织内是最专业的，有大量的成功实践，也经历过大量的失败过程，熟悉业务场景与问题。要把业务专家充分地调动起来，因为他才是流程活动的业务高手，没有具体活动的落地，没有细节的改善，流程设计最终很难有真正的改善。如何有效地调动积极性呢？建议如下：1​ 关联任职资格，能够以业务代表身份参与流程建设，本身就是该岗位中的高级别选手，这是一种身份与荣誉。如果在流程设计过程中有好的表现与贡献，比如通过所负责活动知识文档的优化，提升了流程绩效表现或角色执行团队的能力，可以作为该岗位职级晋升的重要业绩项。2​ 将流程绩效及所负责节点知识文档的绩效纳入业务代表岗位考核方案，关联他的绩效奖金与晋升。3​ 同时要对业务代表的工作安排进行主动地调整，让他有一定的时间能够投入流程相关工作。业务代表在流程设计中的重点职责为：​ 参与流程设计的关键活动，比如现状流程识别、现状问题分析、流程本质设计、流程KPI设计等主题Workshop工作。积极地代表所负责的专业，提出自己的建议与意见。​ 对所负责的流程活动进行详细设计，包括输出流程活动说明，流程活动涉及的作业文档，表格/模板、指导书、checklist（检查表/清单）、管理细则与标准等。​ 将所负责流程活动中的知识文档转化成培训教材，后续在流程推行过程中，为角色执行人员提供培训赋能。3三、流程PC：业务部门流程专家通常在每个业务部门都会任命1个或1批流程PC（processcontroller），有的叫流程经理、流程接口人。根据企业规模不同，有的是兼职、有的是专职，大多数情况下是兼职的。他们是部门内部的流程专家，通常掌握了流程管理的全部方法论，架构规划、流程设计、流程优化、流程审计、流程绩效管理等。他们通常具有很强的流程管理文档输出的能力，包括立项报告、诊断报告、设计/优化方案、流程说明文件、流程结项报告等。很多人会鄙视这类Paperwork，但我很看重这项技能。一个管理者的一个首要的技能是思路清晰，想清楚才能把事情做好。思维清晰的体现就是书面表现与口头表达，表达的重点在于逻辑，而不是修辞。一个基本的假设是：你不会把思路用文字清晰地表达出来，你不能写，你大概率是做不了一个好的管理者。因为企业还是非常需要文件化管理的，要形成管理的依据。为什么不论是政府机关还是企业，对于秘书都高度地依赖，而秘书的文字功底是至关重要的。他们还要具备的一项能力是流程管理策划、推动、监控评价与总结的能力，很多时候可以理解为项目管理与解决方案能力。有了这项能力就可以大幅地将流程Owner解放出来，流程Owner只要提一个思路，立马转化成方案与计划，流程Owner再做一些审核，就能够快速地成为行动。流程Owner只要有关键节点出现，就可以有效地推动，在关键节点把好质量与进度关，最终流程设计的结果就是超预期的。当然，他还需要有专业过硬的流程管理技能，这一点通常不是难事，难在如何调动他们的积极性，让他觉得从事流程管理工作是有价值的、是值得的。建议的做法是：​ 提升流程PC岗位的任职要求。能够成为部门流程PC的是部门负责人的后备梯队，通常选择对部门相关流程业务最熟悉的人员，有过关键业务领域的作战经验，专业能力过硬，同时具备良好的管理潜质。让大家觉得担任PC不是鸡肋，而是莫大的荣幸，是未来部门经理的候选人。​ 提升流程PC的待遇，可以考虑职级至少提升1~2个小级别，先把工资涨上去。整体把握上，从事流程PC工作的收入要高于同级别的其他岗位的平均水平，让大家感受到价值，感受到公司真正重视。​ 将PC所负责的流程相关KPI纳入流程PC最重要的岗位KPI，占比不低于50%，关联其绩效奖金与职位晋升。部门流程PC的重点职责为：​ 部门流程建设计划编制、计划跟进、提醒、进度&质量问题的推动解决、相关会议的组织、报告编制等。​ 部门流程设计方法论培训与赋能，为业务代表提供流程设计方法论指导。​ 协助流程所有者完成流程设计相关文档的输出。​ 作为流程设计相关主题workshop及会议的引导者，通过流程管理专业方法论的引导，推动流程设计团队完成流程设计工作。4四、流程专业人员：公司流程专家对于企业而言，如果要全面推行流程管理，我建议流程管理专职人员不少于3名。否则，没有实际的意义，不如先做制度管理，不要推动端到端流程管理。最好企业在三大核心业务流程中（研发、销售、供应链），要有专职的流程管理人员，这是公司业务运作的命脉，有专业的流程管理人员，有助于形成提升流程管理的业务导向，同时保证流程管理专家支撑的力度。公司流程专业人员的积极性是没有问题的，往往会出在专业影响力不足，很容易被内部团队挑战。应对这种情况，有两种常见做法来解决：1​ 本着少而精的原则，提升流程管理人员的待遇，配置更优秀的人员，不要将一般的人员投到流程管理岗位上；如果公司有一定的薪酬给付能力，可以按部门经理的待遇来配置流程管理人员。2​ 寻找那些对于业务有兴趣，有很强的逻辑思维能力的人员，给他们大量参与业务，学习业务的机会，提升他们的业务理解力。3​ 将流程管理团队交给公司重量级的副总来直管，提升团队的管理势能，必要时引入外部顾问来辅导。公司流程管理专业人员的重要职责项是：​ 实施流程设计整体策划，输出整体的方法论与工具，并为各部门提供赋能培训。​ 组织推动各部门实施流程设计计划，通过定期的会议、报告等机制，保证进度与质量。​ 对各部门流程设计过程及最终输出进行评审与指导，提升流程设计质量。相关阅读《职能部门如何找准定位》最近与一位华为系顾问交流，他的一句话让我印象深刻：做顾问不能太把自己当顾问，必须躬身入局，才能把项目做好。我非常认同，这背后是一份责任，是客户导向的具体表现。什么叫客户导向？把客户利益放在自己的利益之上，客户的优先度更高。范仲淹说：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”做职能管理也一样，需要有情怀、有格局，要关注公司价值创造。2002年，我萌生从国企出来的想法，原因在于作为一个质量管理人员，我想对质量结果负责，想更好地帮助公司改善业绩，但我发现无处请缨，既没有个人能力，也没有个人创造价值的平台。我经常怀疑自己的价值：虽然考评经常得A，但只是完成了任务，没有感觉到市场价值，离开这家公司平台后，我可能一文不值，又得从头开始。2005年，在美的商用空调，我和HR的同事共同推动完成了“标杆班组效率提升项目”，实现了人员减少一半，班产同比提升10%令人振奋的业绩。我终于找到了为公司赚钱的感觉，也感觉到做一个管理者的自身价值，管理如果做得好，不会比一线的人员差，甚至远高于一线人员。正所谓：“管理前进一小步，公司跨进一大步。”这种感觉是拿钱无法比拟的，它的影响是持续而深刻的，多年后回忆起来，仍然很兴奋。一位好友刚从招聘主管被提拔为人力资源经理时，领导经常批评他的策略规划、方案策划工作，他非常沮丧地说：“做管理工作太没有成就感了，我宁愿去空调线上做一名操作工，因为每天完成了多少工作的交付清晰可见、成果明确，而不是现在没有存在感与获得感。”抛出一个老生常谈的话题：职能部门如何找准自己的定位？这里可以展开成一系列的问题：​ 财务部门如何定位？​ 人力部门如何定位？​ 流程部门如何定位？​ IT部门如何定位？......一次面试流程管理人员，他的回答让我非常满意：流程人员最终要对结果负责，虽然第一责任人是业务部门。因为对结果负责，才是管理的本质，管理的本质就是效率，效率就是追求资源投入产出最大化。对于人力资源来说，结果就是高于行业及竞争对手的人效，就是高于行业及竞争对手的人才密度/人才准确度，就是更好的组织活力。对于流程IT来说，结果就是更短的周期时间（产品开发周期、线索生成合同周期、订单交付周期等）、更高的产品&过程质量、更低的成本、更高的效率；更肥的土地：更快的人员成长、更加透明化的过程；更加数字化的业务；更加自动化、少人化的业务运作、更强的执行力，更低依赖于人的体系等。.......如果业务部门很强，成熟度很高，我可以靠后一点，做好需求的理解、专业方案的设计（业务方案通常成型了，不需要做设计）与实现及后续的运营管理即可。但最基础的是，要有较强的业务理解力，让业务部门觉得愿意与你沟通，觉得你是明白人，和你沟通不费力、有价值。这是很多职能部门的定位，你把需求说出来，我才能拿出专业的方案，否则问题不在我。如果业务部门能力一般，我要做好需求的碰撞，能够成为业务部门的伙伴，形成业务专家+管理专家的协同。任何一方都无法真正把需求想清楚、想透，也无法拿出有效的解决方案，但组合在一起就可以实现，这是一个共创的过程，也是一个相互启发、相互补充、共同成长的过程。这时流程人员需要有很强的专业功底，能够结合业务场景把专业能力灵活应用，同时要有一定的标杆业务经验，以标杆来对业务进行启发。当然，业务理解力是必需的，还要有一定的业务方案设计能力。如果业务部门能力很弱，我要向前走，业务部门只管提出需求，其余的事情交给我即可。当然，我设计出来的方案与详细文件需要业务部门确认，以业务部门之名来发布，流程所有者必须是业务部门，活可以我干，责任必须是业务部门来背，至于功劳，不需要争抢，本来就是一荣俱荣，一损俱损。这时流程人员要有很好的业务洞察力，将业务部门隐含的需求洞察出来，将零散的需求结构化地整理出来，再转化成方案与详细设计。除了业务洞察力，流程团队需要有很好的业务假设能力，即对于业务领域的专业方法非常熟悉，尤其是标杆实践，以需求洞察+标杆做法，对业务部门不断进行启发与引导。我觉得他讲得非常好，无需多言，将他的回答记录并分享出来即可。这个观点也是我一直在坚持并实践的。
一、订阅式会员制的特点
订阅式会员的商业模式非常适用于简单或者单一、高度标准化、消费频次高的产品和服务。订阅这个词，来源于报纸行业。从前人们是在报社订阅报纸，一次性交一年的费用，报纸通过邮政的渠道来分发，每天邮递员就会把报纸送上门。订阅式会员模式很快被广泛接受，后来发展到了订牛奶、订餐、订货等服务。到现在，订阅式会员已经成为互联网上最被广泛应用的会员制模式，例如腾讯视频、QQ音乐、百度网盘等，我们日常生活中接触到的各种应用都可能有订阅式会员的身影。订阅式会员制的收入来源就是会员费，订阅式会员是以付会员费为名义的，对产品和服务和权益的一次性的集中采购。订阅式会员不同于储值式会员有两个基本点，第一个是订阅式会员收取的是会员费，是可以直接计入营业收入的；第二个是订阅式会员在整个会员有效期内，每次享受会员服务所均摊的成本是差不多的，而储值式会员的每次会员消费金额并不受限，次数也不受限。比如订阅杂志每年寄送12次，每1次的成本分摊下来都是一样的。订阅式会员制最突出的优点是灵活性，只要商家有足够的创意，完全可以在时间上、空间上、次数上、金额上，搭配设计出五花八门的会员卡种类。例如机场贵宾厅不限次数使用的年卡，美容店赠送客人体验的月卡、礼品公司一次性的大闸蟹兑换卡。常见的订阅式会员制有以下三种不同的收费逻辑：第一种是收取会员费，所销售的会员身份（会员卡）就是产品，商家的收入靠的就是收会员费，这类会员一般是在时间上有限制，在次数上无限制，所以会员卡用得越多，会员自己也获得越多收益。例如线上的腾讯视频、QQ音乐，线下的Costco超市，京东的Prime会员卡。对于商家来说，这种收费逻辑的好处是购买即交付，也就是客户一旦购买就视为开始使用会员服务的，客户退款的几率就低了。第二种是和储值式会员相似，商家一次性把一个会员服务周期的费用收回来，然后分成多期去交付产品，通常是有具体产品交付的，限定使用次数的。例如预订鲜花的FlowerPlus公司，收取一年会员费后，每周都会定期给会员寄送鲜花。第三种是货品兑换卡的形式，也叫购物卡、提货卡、兑换券等，效果基本等同于现金，可以在指定商家兑换一定金额的产品。比较常见的如：月饼卡、大闸蟹卡、礼品卡、京东卡等。兑换卡的形式特别适合用来送礼，能够有效地规避礼品体积太大或者太重不方便搬运，和收礼人不便于直接收取礼品的情况。一般来说，订阅式会员的客单价不会太高，加上消费有一定的频次，成交的难度也会相对比较低。和储值式会员相比，订阅式会员的让利幅度可以设计得更小一些，所以商家的长期利益更好。
1.生产播报
订单播报是最常用的现场管理方式之一，在播报中，管理者要带起紧迫的氛围，使仓内的生产紧凑。这样才能在潜意识里给员工一种压力，使其手上的动作不由自主地加快。而播报的内容也是关注当天的生产情况，将订单的生产情况、各部门各环节的进度，以及优秀的和落后个人的工作情况在播报中展示。订单生产情况要有准确的数据，和平常生产能力的对比，以及和过去的大促中的数据做对比。如果超出这些数据，就要对员工给予表扬，激发团队的自豪感。如果弱于过往数据，则需要视情况而定，采取鼓励或斥责的方式，以激发斗志。对于各部门各环节的进度播报，对于落后部门的管理者形成压力，使其在本组织内推动节奏加强，提升效率。对于优秀和落后个人的播报，也是同样的效果。生产播报，将组织和个人的生产情况暴露在全仓库面前，产生足够的现场激励和现场压力，带动仓内节奏。
  
    
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