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二、移动互联网的出现使商业图景更加“云化”
英籍奥地利哲学家卡尔·波普尔(Popper,1965)511965年4月21日在美国华盛顿大学的一次长篇学术演讲：“关于云与钟：对理性问题与人类自由的探讨。”波普尔在演讲中提出了“云与钟”(cloudandclock)的隐喻(metaphor)。波普尔认为，世界上有两种基本模式：一种是钟(clock)，一种是云(cloud)。“钟”意味着内外界线清晰，由不同的零部件构成，有精细的分工，可以画出蓝图，也可以不断地优化，不断地复制；“云”意味着模糊、混沌和不确定性，它无界限、无边界，没有一模一样，没有内外界线，没有分工，没法复制，每朵云都有自己存在的价值。波普尔认为，“云”象征着没有秩序的、不规则的、难以预测的事物，而钟则象征着秩序井然、规则的且可预测的事物。现代科学的发展将使得世界上的一切现象得以解释：“所有的云都是钟——甚至最阴沉的云也是钟。”严格地说，“钟”的隐喻来自于牛顿范式(Newtonparadigm)，它把宇宙看成一台巨大的机器，就像一口巨大的宇宙钟。一位牛顿的崇拜者这样说道：“自从知道宇宙就像一口宇宙钟，我就更敬佩它了。尽管大自然令人敬畏，但它却建立在这样朴素的基础上，这实在让人惊奇。”(Matson,1964)52“钟”强调稳定、有序、均匀和平衡，过程具有可逆性(reversibility)。“钟”是在“自然法则”(naturallaw)指定的、可确定的理性轨道上运转的。这是一幅完全确定论形式(deterministicform)的厂商组织的经营图景：没有给各种偶然性(happenstance)留有任何余地，厂商组织及其经营的未来完全由它的过去所决定。法国哲学家和数学家皮埃尔-西蒙·德·拉普拉斯(Laplace,1795)53在18世纪末期给这种确定论以生动的描述。他认为，可以“相同的分析表达式去理解宇宙系统的过去状态和未来状态。把同一方法应用于某些其他的认识对象，它已能将观察到的现象归结为一般规律，并且预见到在给定条件下应当产生的结果。”随着互联网的发展和平台型企业的大量涌现，“钟”的隐喻所罗列出来的那些关键性成功因素，在今天的厂商组织及其经营管理的商业实践中，已经变得越来越靠不住了。在移动互联网时代，非理性、不确定性广泛存在于厂商组织的商业实践中，无论你身处世界的何地和无论何时，都会明显地感受到。牛顿范式的理性、确定性的描述和确凿无误的东西已经变得没有任何意义了，移动互联网时代的商业图景、厂商组织的经营和市场经济秩序变得令人难以捉摸。在我们看来，“云模式”(cloudmodel)更值得玩味。“云”意味着无界限、无边界，因而没有内外之分。“云”意味着模糊(blur)。模糊的核心是一种力量：是从时间、空间和群体中演化出来的联结性(connectivity)、速度(speed)和无形(intangibles)，或许这三个因素就是移动互联网的结构性维度。根据美国经济学家斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis&Meyer,1997)54的理论，“这三样东西模糊了我们的规则，重新定义了我们的商业活动和生活。它们摧毁了使当今产业界发展缓慢的各自分散的解决方案，这些方案包括了大批量生产、分段制定价格和标准化工作等。联结性、速度和无形，这三种力量塑造了新经济的行为。”在我们看来，在移动互联网下的商业图景的核心概念是“云化”(incloud)或模糊。移动互联网经济的第一个方面是“期望的模糊”，它包括两个核心因素：提供和交换(provisionandexchange)。这两点都曾经被抛弃过。在工业经济的产品导向时代，厂商组织提供产品去销售，通过交换获得金钱，顾客也随之销声匿迹。在移动互联网的服务导向时代，生产和服务之间、生产者与消费者之间经常是你中有我、我中有你，不能彼此区分开来，买卖双方结成一种持续发展的相互交换关系(mutualexchange)，推动其发展的不仅是金钱，而且是信息和情感。移动互联网经济的第二个方面就是“实施的模糊”。企业不断地改变，以适应需求的变化，而且这种改变必须是在整个理论思想和竞争战略实施上的变化。不同的基本原则造就了不同的组织架构。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis&Meyer,1997)55写道：“商业上的模糊造就了新经济模型，在这里，经济回报是大幅增加而非减少；你希望是由市场而不是战略决定价格制定、市场交易，并管理你所提供的产品或服务。”支持移动互联网经济的第三根支柱是资源和现在兴起的日益成为关键性资源的智力资本。那些所谓的有形资产正在变得无形，无形资产正成为你独有的资产。在移动互联网经济中，“联结性”(connectivity)这个概念正在飞快地变为现实。明白联结性就像是我们都经历过的孩童时期的意外发现，但我们都还来不及考虑到由此可能带来的所有可怕后果，它就一下子展现在我们的面前。在移动互联网经济中，小的事物通过无数办法联系起来，并创建了“复杂适应系统”(complexadaptivesystem)。即刻，无数的这种联系加速了经济的发展，并且更重要的是，改变了经济的运作方式。问题在于，这种联系是如此众多和复杂的，以至于能够产生磨擦，并最终使事物莫名其妙地停顿下来。对厂商组织和企业家来说，这种随机事件是困扰人的，现实世界在这方面可没有什么保障。“联结性”这个概念是否预示着今天的移动互联网经济就是无数个小的事物通过无数办法联系起来，无数的这种联系加速了经济的发展，并改变了经济的运作方式的“联结经济”(connectedeconomy)呢？“云”意味着随机性和不固定性(randomandinstability)，一切坚固的模式都将烟消云散。美国管理学家汤姆·彼德斯(Peters,2003)56认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”(chaos)、“疯狂”(crazy)及“湍流”(turbulence)这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。“云”意味着去中心化的结构(structureofdecentralization)，所谓的去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，相对于传统的“中心化”而言，它是新型网络内容生产过程。相对于早期的互联网(Web1.0)时代，今天的移动互联网(Web2.0)内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权利平等的共同创造的结果，这种内容称为用户生成内容(usersgeneratedcontent)或用户创建内容(userscreatedcontent)。任何人都可以在网络上表达自己的观点，或创造原创的用户生成内容，共同生产信息。去中心化意味着没有中心，也可以说每个参与者自己就是中心。随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如，推特(Twitter)、脸书(Facebook)、微博(Weibo)、腾讯的微信(TencentWeChat)等，更加适合普通网民服务的诞生，使得为移动互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了用户生成内容的门槛。最终使得每一个网民均成了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、用户生成内容更加多元化。正如美国经济学家本克勒(Benkler,2006)57所描述的那样，互联网时代的厂商组织正朝着具有相关开放制度逻辑的、更加分布式和网络化的结构形式发展，这与历史上传统的钱德勒(Chandler,1977)58以内部为中心的分层组织结构形式(hierarchicalorganizationalstructure)形成了对比。“云”意味着混沌(chaos)，但它并不排斥有序，也就是说是一种“混序”(chaord)状态。VISA国际(VISAinternational)的创始人迪伊·哈克(Hock,1999)59分别借用“混沌”(chaos)和“有序”(order)的第一个音节，造出了“混序”(chaord)一词。“混序”一词同时具有“混沌”和“有序”的双重特征，但任何一个特征都不能压倒另一方，它是介于二者之间的状态。在“云”的内核，仍然存在着精细化的“钟”的内容与结构。如果我们把互联网看成是一个组织，它就是一个“混沌有序的组织”(chaordicorganization)。所谓的混序组织是—种像人体或生物圈一样，可以自我组织、自我管理、自我发展的组织(Savage,1990)60。混序组织的特征表现在：(1)任何自我组织、自我管理、有适应能力、非线性、复杂的有机体、组织、社群或系统，无论物理、生物或社会行为，均能和谐地结合混沌与有序两种特性。(2)一个个体，其行为所展现的模式与概率，无法由其构成的部分推断或解释。(3)任何混沌排序是一个复合体。(4)混序组织是以演化与自然为基本组织原则的个体(Hock,1999)61。“云”具有极强的不确定性(uncertainty)，没有一模一样的东西，也没有一模一样的商业模式。互联网的世界是平的，厂商组织无法构筑“护城河”和“城墙”，也无法形成区域市场，无法对其他厂商进行人为的区隔，因而一个商业模式往往只能存活一个厂商组织，形成“赢家通吃”(winner-take-all)的市场格局。形成“赢家通吃”的原因就是信息产品具有“锁定”效应(lock-ineffect)的特点。由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的平台厂商组织握有的筹码日益增长，战略选择的弹性越来越大，留给其他厂商组织的利益空间相对的也就越来越小。“赢家通吃”已经渗透到经济社会里其他众多层面上。这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来，阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被人看好。应当看到，工业经济时代那些罗列出来的关键成功因素，在今天已经变得越来越靠不住。在移动互联网经济中，不确定性在商业实践中是广泛存在的，无论人们是身处硅谷、东京、慕尼黑、达拉斯，还是深圳和杭州，都是如此。那种关于确定性的描述，已经成为安慰亡人的没有任何意义的悼言，确凿无误的东西只能成为无意义的空想。整治和秩序(如果真的存在)，变得如此令人难以捉摸。失去了确定性做强有力的支持，大多数传统经济学理论和战略理论大厦坍塌了。不确定性就像是一块未经开垦的处女地，对于初次踏入不确定性商业世界的人会困惑于它的混沌、思想的深邃、不同—般的隐喻。它明确表示出不能通过短时间的分析，能够找出解决厂商组织发展问题的灵丹妙药。随着进一步地探索，这种旅程将会越发艰难，留给探索者的将是更多的疑问，而不是解决之道(Davis&Meyer,1997)62。汤姆·彼德斯(Peters,2003)63认为：“唯一确定的东西是不确定性！我们即将面对一个比我们已经经历的疯狂时代更疯狂的时代，但关键在于，能够迅速采取行动、迅速改变方向的人们将胜过他人。事实上，企业的新陈代谢正在引人注目地发生变化。”可以这样说，不确定性就是移动互联网时代的基本特色。汤姆·彼德斯(Peters,2003)64已经意识到：我们处在一个非理性的混沌时代，厂商经营世界里没有现成的蓝图和路线图。厂商经营世界里“全是重大的试验，是还在进行中的工作，是一个变化着的盛宴，一个与时俱进的进化故事。”在互联网时代，厂商经营的第一条原则是“天知道”(godaloneknows)。在这样一个最终的结果只有天知道的世界里，无所作为岂不是“最佳办法”？恰恰不是。因为如果管理者无所作为，那么管理者就是已经断定了最终的结果(即失败)，把50%的概率谎称为100%。所以随“天知道”而来的，是第二条原则“大胆闯”(screwaroundvigorously)(Peters,2001)65。“大胆闯”就是要求厂商组织大胆地追求商业模式的变革与创新。互联网时代呈非连续性、突发性增长的知识决定了互联网经济条件下的组织变革与创新的下一步只能是“天知道”，决定了厂商组织唯一符合时宜的行动方式就是“大胆闯”。
态度调查表
（1）从事交易要获利，你必须知道市场的下一步走势。□同意□不同意（2）有时候，我认为一定有一种方法可以进行交易，却不必认赔。□同意□不同意（3）从事交易赚钱是分析的主要功能。□同意□不同意（4）亏损是交易中不可避免的一环。□同意□不同意（5）进行交易前，风险已经确定。□同意□不同意（6）我认为要看出市场下一步的可能走势，总是需要成本。□同意□不同意（7）如果我不确定下一次交易会不会赚钱，我甚至不会开始交易。□同意□不同意（8）交易者越了解市场和市场行为，交易起来越轻松。□同意□不同意（9）我的方法正确地告诉我在什么市场状况下，应该进行交易或结束交易。□同意□不同意（10）即使我看到应该反向操作的明确信号，实际做起来还是极为困难。□同意□不同意（11）我的资金曲线总是在一段时间保持持续上涨之后就会急剧下跌。□同意□不同意（12）最早开始交易时，我的交易方法是随意而偶然的，也就是说经历很多痛苦后偶尔会成功。□同意□不同意（13）我经常觉得市场跟我作对。□同意□不同意（14）我虽然努力“忘记”，却发现自己很难忘掉过去的情感伤口。□同意□不同意（15）我的资金控管哲学的基本原则是在市况允许时，把一部分资金从市场中抽出来。□同意□不同意（16）交易者的任务是看出代表机会的市场行为形态，再了解这种形态会不会像过去一样发展，据以判断风险的高低。□同意□不同意（17）我有时就是忍不住觉得自己受到市场伤害。□同意□不同意（18）交易时，我通常会设法专注一种时间架构。□同意□不同意（19）交易要成功，需要的心理弹性远超过大部分人的能力范围。□同意□不同意（20）有时我可以明确感觉市场的流动状况，但是我经常很难根据这种感觉采取行动。□同意□不同意（21）我经常在交易处于获利状态时，知道波动基本上已经结束，却仍然不愿意获利了结。□同意□不同意（22）不管我一次交易赚多少钱，却很少觉得满足，认为自己应该可以赚更多钱。□同意□不同意（23）进行交易时，我感觉自己抱着积极的态度，也积极地预期会从交易中赚到很多钱。□同意□不同意（24）交易者长期赚钱的能力中，最重要的因素是持续能力。□同意□不同意（25）如果赐给你一个愿望，让你能够立刻学会一种交易技巧，你会选择什么技巧？______________________________________________________________________（26）我经常因为担心市场状况而失眠。□同意□不同意（27）你是否曾经觉得自己因为担心错过机会而被迫进行交易？□同意□不同意（28）我的确希望自己的交易完美无缺，只是这种情形不常发生。当我做出完美的交易时感觉非常好，弥补了所有不完美交易的缺憾。□同意□不同意（29）你是否发现自己曾经规划过一些交易却从来没有进行，你是否也发现自己进行根本没有规划过的交易？□同意□不同意（30）请用几句话说明，为什么大部分交易者不是赚不到钱，就是不能保住自己赚到的钱。______________________________________________________________________
三、顾问式销售：靠SPINS谋生的顾问
顾问式销售，提供的是解决方案的顾问价值，它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN。市面上五花八门的所谓高级销售培训，其实绝大多数都不是创新，而是穿了SPIN的外套。SPIN用一个就医的例子很容易解释：首先是通过给病人做检查，找到病人身上的疾病，然后引导病人，认识到疾病会给他带来严重的病痛；如果治愈将会继续快乐的人生。病人一旦决定治疗，销售就发生了。这就是SPIN，很好理解吧？我自己也是SPIN的笃信者，外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的。靠着SPIN的长期修炼，也拿下无数的大单；转到SaaS销售领域，SPIN同样帮助创造了奇迹。然而，我发现情况已经悄然变化，SPIN似乎变得不再完全适用。培训过的团队反映：客户采购过程根本不按套路出牌，SPIN没机会用；大客户自己也懂SPIN，都是老中医，就别互开药方了。其实，仔细分析发现SPIN的确存在毛病，特别是在互联网时代，有些方面落伍了。首先，医生（顾问）即使对疾病有正确诊断并能治愈，也并不能保证患者余生就是幸福的。就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心，而非增加客户价值为目的，BOSS对此次采购仍有否定效果的可能。如果是销售软件，销售拿钱走人；但卖SaaS不行，你还有续费呢。其次，SPIN只是关注了组织的问题，没有照顾到个人的期望，采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。千万不要想当然认为，采购角色都是以公司利益为先；实际上，支持或反对你的方案，很大程度上是由个人期望所决定。最后，虽然SPIN声称是以客户为中心，但是本质上还是以（卖）产品为中心。客户也不傻，知道你折腾半天，最终目的还是卖药。信息不对称的消除，买的和卖的变得同样精明，客户开始对SPIN免疫。所以，在SaaS销售领域，SPIN虽然比FAB强很多；但随时代发展，SPIN也遇到了天花板，也就是说达到方案价值空间的极限了。经济趋势下滑，企业对问题解决的急迫性，也不是第一位的了。带病生存将变成运营常态，市面上的SaaS机会将会减少。对于一个产品型销售卖10w的单子，顾问型销售也就能提高3到5倍，很难再多了。要想做到数十倍于产品销售的单子，还得进化。
渠道的宽度——别在渠道均利上栽跟头
一天，小熊刚摆好鱼摊，狐狸、黑狗和老狼就来了。小熊见有顾客光临，急忙招呼：“买鱼吗?我这鱼是刚捕来的，新鲜着呢！”狐狸边翻弄着鱼边问：“这么新鲜的鱼，多少钱一千克？”小熊满脸堆笑：“便宜了，四元一千克。”老狼摇摇头：“我老了，牙齿不行了，我只想买点鱼身。”小熊面露难色：“我把鱼身卖给你，鱼头、鱼尾卖给谁呢？”狐狸甩甩尾巴道：“是呀，这剩下的谁也不愿意买，不过，狼大叔牙不好，也只能吃点鱼肉。这样吧，我和黑狗牙好，咱俩一个买鱼头，一个买鱼尾，不就既帮了狼大叔，又帮了你熊老弟了吗？”小熊一听直拍手，但仍有点迟疑："好倒好，可价钱怎么定？”狐狸眼珠一转，答道：“鱼身2元1千克，鱼头、鱼尾各1元1千克，不正好是4元1千克吗？”小熊在地上用小棍儿画了画，然后一拍大腿：“好，就这么办！”四人一齐动手，不一会儿就把鱼头、鱼尾、鱼身分好了，小熊一过秤，鱼身5千克10元；鱼头2千克2元，鱼尾1千克1元。共13元。老狼、狐狸和黑狗提着鱼，飞快地跑到林子里，把鱼头鱼身鱼尾配好，重新平分了……        小熊在回家的路上，边走边想：我8千克鱼按4元/千克应卖32元，可怎么现在只卖了13元……小熊怎么也理不出头绪来。 如果有一天，发现自己经常采用的计算渠道平均毛利率和平均单位毛利的计算方法在数理上没有任何意义，你会怎么想？在涉及到渠道的第二个指标——宽度评估时，我们主要评估多渠道运作时的渠道平均毛利率和整体渠道的单位毛利两个指标，这是衡量渠道贡献的主要指标。所以虽然这一节讲的是价格的“壳子”，但确实是渠道的“里子”。因为各个渠道投入产出各不相同：有的是战略渠道，比如KA大卖场、高端会所，对于提升品牌和消费者认知有很好的帮助；有的是产量渠道，比如沿街小店、杂货铺，它们对于快速上量有着巨大作用。因为渠道之间存在着定位差异，对各个渠道的利润要求也会有所差异，这是很多企业选择进入某渠道时，必须要考虑的问题。某保健品公司有3种渠道——OTC药店、KA卖场、网购，销售其指定的产品牛初乳。考虑到各个渠道发展阶段和投入的差异，企业在产品的定价上也采取了差异化的手法。各个渠道具体的毛利和销量水平见下表（表3-2）。 表3-2各个渠道的毛利和销量水平（单位：元）可以看出，这家公司三个渠道：OTC药店、KA卖场、网购渠道的利润水平存在明显差异。我们在评估渠道质量的时候，除了销售额和销售量的占比外，还有一个最重要的指标就是渠道的毛利水平，因为这会影响整体的渠道平均毛利率。计算渠道平均毛利率的方法有两种：一种是基于渠道数量的渠道平均毛利率，一种是基于销售额的渠道平均毛利率。前者有明显的“等富贵，均贫富”的大锅饭思想，后一种方法通过加权修正，更能体现“能者多劳，多劳多得”的市场观念。 方法一：基于渠道数量的渠道平均毛利率＝（渠道1毛利率＋渠道2毛利率＋……＋渠道n毛利率）／渠道数量n 方法二：基于销售额的渠道平均毛利率＝渠道1销售额占比×渠道1毛利率＋渠道2销售额占比×渠道2毛利率＋……＋渠道n销售额占比×渠道n毛利率 当三个渠道的销售额占比是三等分的时候，以上两种方法的结果完全相等。在目前各个渠道的利润水平下，这家保健品公司渠道平均毛利率：基于渠道数量的渠道平均毛利率：＝（99／198＋86／228＋114／186）／3≈49.67%基于销售额的渠道平均毛利率：＝47%×（99／198）＋32%×（86／228）＋21%×（114／186）≈48.43% 但是需要注意的是：通常计算渠道平均毛利率，不采用基于销售量占比的渠道平均毛利率，因为销售量对渠道平均毛利率的影响需要通过渠道价格来传导，单纯的销售量对渠道平均毛利率的影响没有意义。事实上，用基于销售量占比计算的渠道平均毛利率在数理上也推不通，有兴趣的朋友，可以自己进行一下演算，就能知道答案了。虽然销售量占比在计算渠道平均毛利率上没有实际意义，但是在计算整体渠道单位毛利上，销量占比的作用很快就凸显出来了： 平均单位毛利＝渠道1单位毛利×渠道1销量占比＋渠道2单位毛利×渠道2销量占比＋……＋渠道n单位毛利×渠道n销量占比 所以，该保健品公司在多渠道运作的情况下，单位产品的毛利：平均单位毛利＝渠道1单位毛利×渠道1销量占比＋渠道2单位毛利×渠道2销量占比＋渠道3单位毛利×渠道3销量占比＝48%×99＋29%×86＋23%×114＝98.68元 同样需要指出的是：有人在计算多渠道运作情况下的平均单位毛利时，一直采用以下公式进行计算。这是一个错误公式，就像我们前面讲到的用基于销售量占比来计算的渠道平均毛利率一样，这个计算结果在数理上没有意义。 平均单位毛利＝（渠道1单位毛利＋渠道2单位毛利＋……＋渠道n单位毛利）／渠道数量n 平均单位毛利＝（99元＋86元＋114元）／3＝99.67元 很显然，99.67元既不能说明渠道1的平均利润，也不能说明渠道2的平均利润，只能说明3个商品（利润是99元、86元、114元的商品各1个），或者销量相等的3个渠道的平均单位毛利，而这些与给定的渠道实际状况明显不符。所以，计算简单的平均数是缺乏实际意义的。 小贴士：狐狸的狡猾之处在于：偷换了平均单位价格的概念。如果鱼身、鱼头、鱼尾要按2︰1︰1的销售贡献比例来定价的话，他们的定价应该分别是3.2元/千克、4元/千克、8元/千克。
第八讲 新零售时代，如何重构定制行业
2018年2月3日，开年伊始，腾讯就爆出大新闻，不断加码新零售，分别牵手线下大品牌海澜之家和步步高。海澜之家（600398）发布公告，公司已与腾讯签订了《股份转让协议》，腾讯以25亿元的价格，购入海澜之家约5%的股份。此外，双方一同设立100亿元的服饰产业投资基金。紧接着，步步高（002251）发布公告，公司与腾讯签署了战略合作框架协议共同发展“智慧零售”。2018年2月11日，家居业传出劲爆新闻，北京居然之家投资控股集团有限公司与阿里巴巴集团共同宣布达成新零售战略合作：阿里巴巴以及关联投资方向居然之家投资54.53亿元人民币，持有其15%的股份。双方将运用各自优势，在家居领域开启新零售的全新时代。根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时，双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。这将使正在中国蓬勃推进的新零售浪潮再汇入一股扎实的洪流。数据驱动再添新场景，业态创新再启新局面，家居行业商业基础设施再次全面升级。这股新零售的浪潮起源于2017年，马云在云栖大会上提出“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”，在整个行业引起了巨大的轰动。他认为，“纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式”。2017年也被定义为“新零售元年”。随后阿里、腾讯都快速展开了新零售的跑马圈地运动。如图8-1所示，在刚过去的2017年中，阿里不仅拥有被追捧为新零售标杆的盒马鲜生，还投资了百联、联华、新华都、高鑫零售等传统零售佼佼者，加上此前收购的银泰，投资的苏宁、三江购物，其线下盟友声势浩大。腾讯也不甘示弱，“撒币”上百亿，先后投资了永辉、万达、海澜之家，并与永辉联手签署了对家乐福中国的投资意向书，再到同步步高达成战略合作，我们能明显能看到腾讯在线下实体零售布局中的“紧迫感”。图8-1阿里VS腾讯的新零售布局图
第三章高效写作实战技法“五环写作法”
“公文写作实战中，有没有什么技法秘诀？”我经常被问到这个问题。的确，关于公文写作的实战技巧，每个人都有自己的独到的经验和体会。很多同仁对这个问题也进行了广泛深而入的探讨。在十多年的写作实践中，我深刻地体会到，公文写作看似复杂、文无定法，但它有着内在的规律和“节奏”，一些关键环节必须下真功夫，不可轻视和疏忽。因此，我提倡谋定而后动，总结提炼出“五环写作法”。所谓“五环写作法”，就是在公文起草过程中，有五个环节必须高度重视、深入把握、做细做实，具体包括“审时度势、谋篇布局、起草成文、修改润饰、定稿善后”。这五个环节既相对独立，又相互关联、环环相扣，任何其中某个环节出了问题，都会影响公文质量甚至决定成败。下面，我们就一起来探讨“五环写作法”吧。
十三、信息传递
信息传递也是整体呈现的一部分，传递了什么信息，以何种方式，以什么载体，以什么节奏发布，都需要考虑其合理性和易阅读性，主要包括发货提醒、短信关怀、信函、售后提示、上新预告、营销发布、预售、特殊情况、旺旺签名等内容。
1.人力资源体系文件种类及标准化
三、商城的试运营
商城系统架设好之后，需要对系统的运行及线上线下的流程融合进行试运营。试运营的目的在于检测商城系统各个环节、流程的实际表现，包括后台的货品、顾客、会员、款项数据的管理，前端的搜索、浏览、选购、支付、评论等流程，以及线下仓储及配送流程等。一般来说，在商城的试运营阶段，是不对外开放的，主要是在公司内部范围进行一段时间的系统磨合。待各方面都优化改善后，再正式对外开放、运营。具体来说，试运营的流程如下：图4-10线上商场试运营的流程（1）商城功能定位：即商城的整体功能定位，是B2C模式还是B2B2C模式；是纯服饰购物类，还是“购物类+区域生活服务类”，等等。（2）功能模块规划：即商城的具体功能模块设置，如按商品分类、按品牌、按正价特价、国内国外等进行栏目划分及设置，以及搜索、浏览、咨询、下单、支付、评论等其他功能。功能模块设置规划及页面风格、设计等，可以参考一些行业标杆商城，再结合企业的实际情况进行改造优化。不管对后台系统，还是前台页面，找标杆的做法都是很比较实用的方法。（3）系统开发建设：即根据商城的整体规划，进行具体的系统开发建设。软件系统方面，包括ERP系统与各渠道商城的打通，与公司内部会员管理、库存管理等各软件系统的打通，与外部第三方平台、流量入口的打通；硬件及配套方面，包括设备采购、空间租赁等。（4）少量商品试运营：即系统开发建设完成后各流程的穿透与制度建设，包括从商品拍照、PS、上传、定价、促销活动、客服咨询、支付、积分、仓储物流、售后等各环节的相关标准化体系的建设。试运行一般早在系统开发阶段就在不断尝试了。除了尝试各流程的衔接、穿透外，重点还会测试如流量峰值、SKU数量与空间的最佳比，等等。当然，实体零售网络商城的试运营，除了线上的流程穿透外，还需要重点尝试与优化线下营运、商品采编、仓储物流等环节。（5）问题提报及改善建议：通过线上线下各流程的穿透及试运营，会暴露出各种问题，如商品的进销存、顾客的前端体验、后的运营与线下的配合，等等。因此，在经过线上线下多端的试运营之后，电商项目小组需要召集各相关参与（乃至全公司范围）人员提报问题及改善建议，以在正式运营时更好地服务顾客。（6）调整及优化：即根据内测阶段各问题的反馈及改善建议，对线上、线下所有流程、制度的进行调整及优化。其实，通过寻找优质标杆项目，进行定点、定向、定时赶超，是商城调整及优化最快最便捷的方式。在调整及优化完成后，可继续邀约全体员工（或部分会员志愿者）提报问题或改善建议。（7）正式发布运行：经过多轮的内部测试与顾客的亲自体验参与之后，商城平台就可以正式对外发布运行了。当然，正式运行并非终点，而是新的起点。在实际运行中，需要随着市场变化、企业规划、新技术（如直播技术、VR技术的应用等）及对手动态，进行实时调整与处理。在技术、模式都快速迭代的当前，PDCA管理在各个阶段都是必要的。
一、“互联网+”的出现
一、“互联网+”的出现（一）技术的颠覆1946年美籍匈牙利科学家冯·诺依曼提出存储程序原理，把程序本身当作数据来对待，程序和该程序处理的数据用同样的方式存储，并确定了存储程序计算机的五大组成部分和基本工作方法，是为冯诺依曼结构”。依据这个原理，计算机技术开始发展起来。1971年，英特尔公司推出了世界上第一款微处理器4004。当时它只吸引了极少数人关注，一个叫比尔的人，还有一个叫乔布斯的人。只有极少数人意识到，一个变革的时代即将来临。1977年，乔布斯的苹果的美国西海岸电脑展上推出AppleII型个人计算机，获得巨大成功。AppleII一直被苹果生产，直至1980年。苹果的巨大成功，引起了计算机工业巨人IBM的警觉。1981年IBM推出个人计算机，一个全新的时代开始了。IBMPC是IBM个人电脑的缩写，它是IBMPC兼容机硬件平台的原型和前身，其模型号码为5150。1981年8月12日它被引入。它是IBM佛罗里达博喀拉藤（BocaRaton）的一组工程师和设计师在唐·埃斯特利奇（DonEstridge）的领导下设计的。“个人电脑”这个称呼最早用来描写1972年施乐帕洛阿尔托研究中心研制的施乐奥多型电脑，到1981年前这个称呼已经相当普遍，但是由于IBMPC的巨大成功，此后这个词几乎只被用于与IBM标准兼容的微型计算机了。在1985年以前，IBM是整个计算机行业的绝对老大。20世纪80年代初，比尔·盖茨与Intel联合起来为IBM提供PC机软件的时候，IBM并没有把他放在眼里。因为IBM拥有全球最大的主计算机市场（大中型计算机），制定了计算机工业的标准，成为计算机的代名词。随着微型计算机的兴起，IBM制定了PC微型计算机标准，席卷了整个微型机市场，IBM认为唯一的对手是当时的苹果电脑公司。但是最后的结果却是，苹果并没有颠覆IBM，颠覆IBM的是微软公司组建的“Wintel”联盟。这个联盟由微软Windows操作系统、Intel公司、AMD公司组成，他们为全球的电脑公司提供了Windows电脑操作系统软件与英特尔X86指令集CPU处理器。最后，全世界的PC机公司都被微软的Wintel联盟控制了，微软变成了PC计算机时代无人能够竞争的公司，制定着整个PC计算机工业的标准。当互联网刚刚诞生时，全球最大的信息技术公司是微软公司，最大的通信技术公司是诺基亚、摩托罗拉，他们担心的是一家互联网软件公司Google、互联网通信公司Skype。Google利用着搜索引擎垄断互联网应用市场，并试图通过网络操作系统来侵蚀Windows市场。而Skype试图通过P2P网络通信颠覆掉传统通信公司。但他们都没有意识到，真正敌人并非他看得见的竞争对手。而是从另外一个领域跨界而来的公司。1997年，乔布斯回归濒临倒闭的苹果电脑公司，专注于消费类智能数码产品，微软公司根本没放在眼里。2007年，苹果推出移动互联网手机iPhone，乔布斯将手机直接变成了一台电脑，首先就将手机老大诺基亚打趴下，将摩托罗拉、索尼爱立信搞得无还手之力。三大手机巨头都被苹果踩在脚下。同时，让微软公司也想不到的是，苹果推出的iPhone手机实质是一台移动互联网设备，其IOS实质是一个移动计算机操作系统，苹果通过智能手机占据了移动互联网软硬件市场，同时带动了PC市场，冲击着Wintel联盟。这下，微软公司傻眼了，而联盟里的Intel、AMD处理器公司也日薄西山。从计算机技术，到信息技术，再到网络技术，再到移动、智能、大数据、云计算，人类的信息网络科技就是一部不断颠覆的历史。（二）网络的连接美国的未来学家凯文·凯利，号称预言帝，在《失控》一书中，他提到了一种类似于蜜蜂蜂群的蜂窝状网络结构。这是一种分布式的自治系统，在自然界有不同形式的存在，伴随系统的是一种相互之间多角度的连接。就像蜂窝一样，整个蜂群由一个个蜂虫有机体构成，虽然每个有机体有自己简单自由的思维，但成千上万个蜂虫通过相互联系——蜂群个体之间的“8字舞”通讯。正是这种通讯连接，创造了蜂群统一的共同思维，并且共同进化。而蜂群思维又扩大了连接，扩张了网络。这种蜂群思维，它不仅存在于具体单个蜂虫身上，而是存在于整个蜂群中，让蜂群成了一个共同进化集群。整个蜂群实质上已形成一个统一思维的有机体集群。没有一只蜜蜂在控制它，但却有一只看不见的手，从大量混沌的蜂虫成员涌动中，控制着整个群体。它的神奇还在于，蜂群的量变将引起质变，单只虫子不起任何影响力，只需要增加虫子的数量，使大量虫子聚集，并使之互相通过网络交流，随着数量的增长，复杂度达到一定程度，这时候一个共同进化的集群就会从虫子中诞生。在这个集群中，连接是保障蜂群进化的最关键环节。互联网正是人类社会中最大的一个蜂群网络，它的发展就像这蜂群系统一样。你可以想象一个人类大脑群体思维记忆库的建立，最初的时候各个神经记忆节点的搜索路径是尚未建立的，当我们反复使用的时候就慢慢形成强的连接。在从前这些连接记忆节点的路径是微弱的，强连接是极少的，但是互联网出现后，这些路径瞬间全部亮起，所有记忆节点都可以在瞬间连接。           图4-2互联网是蜂群思维的产物 人类的思维也是一种蜂群思维，在互联网诞生以前，人与人之间的信息与记忆节点是没有直接的连接，或者说，即使出现了邮件、电话、电报、传真，但连接路径是较少的，力量是微弱的。但是在互联网出现之后，这些路径瞬间全部如黑夜里探照灯照亮的飞机跑道一样，全部亮起。比如微信，它改变了亿万中国人的社交与家庭沟通的连接。比如以前一个家庭，如果子女离开父母，远去他乡，如果需要联系交流，则要通过信件，然后是电话，但是长途电话总是让人感觉到有距离感。微信出现了，它通过即时语音，让交流双方感觉不到距离，仿佛就近在咫尺一样，而微信群可以让一个家庭里的成员，即使在不同地方，也如同在一个房间里一样。朋友圈图文，则让不在同一空间的好友都好像生活在自己旁边一样。这是微信，它其实只是一个手机APP，但创造了巨大的连接。同样，智能手机本质上成了人的器官的一个延伸，它有摄像头、有感应器，几乎人的很多器官功能都延伸了，而且通过互联网连在一起，这是前所未有的。微信是人与人之间的连接，微信订阅号是人和媒体的一种连接，微信服务号是人和服务的一种连接。PC互联网、无线互联网、物联网等，这不过是互联网在连接层次上的不同发展阶段，它最终会成为一个全面连接的蜂群网络。互联网给了人类超越以往的体系支撑，人通过网络获得延伸性增强，并连接在一起。这是前所未有的，这个连接产生于1958年成立的美国国防部高级计划研究局（DARPA）。1969年，阿帕网开始建立。图4-3DAPPA组建的无中心网络阿帕网 1970年阿帕网初具雏形，向非军用部门开放，许多大学和商业部门开始接入，同时在美国东海岸地区建立了首个网络节点。然后阿帕网迅速扩大，众多的计算机跑步般被编织入网，平均每二十天，就有一台大型计算机节点接入。1973年，阿帕网跨越大西洋，利用卫星技术与英国、挪威实现连接。卡恩发明了TCP/IP协议（异种结构网络互联协议），更多网络通过协议进行互联。1983年1月，TCP/IP成为人类至今共同遵循的网络信息交换与传输控制协议，成为互联网的灵魂。互联网之父罗伯特·卡恩说：“IP地址可以让你在全球互联网中联系任何一台你想要联系到的计算机，让不同的网络在一起工作，不同网络上的不同计算机一起工作。”互联网的灵魂，TCP/IP所代表的连接，开始了大规模扩张。在阿帕网上，每一个交汇点都是平等的，每一个点到达另一个点，都有一张网通向所有的连接，提供无限途径。节点的增多就带来网络的扩张，新加入一个节点，会让已有节点路径与网络规模得到相应扩张。每台连入的电脑，就是蜂群里的一只小蜜蜂，让整个群体变得更加有效。每个信息点都是平等的，处于特权地位的信息中心被解构了地位，网络让地球变得更加扁平化。蒂姆·伯纳斯·李发明了万维网及Http协议。他认为应该存在一个假想的、虚拟的空间，使得不同的电脑、不同的电脑软件系统能够交换数据。1991年，伯纳斯编写出HTTP（超文本传输协议）和HTML（超文本标记语言），就是电脑之间交换信息时所使用的语言，通过Html网页，一个普通人即使不懂电脑不懂网络，也可以随意上网连接上任意一台机器。而每次键入网址时出现的http，伯纳斯命名为WorldWideWeb，它代表网页概念，就是人连接计算机的窗口。通过它，人与机器，人与人的连接开始了。互联网就是一个一个蜂群网络自治系统，不断扩张，每一个人、每一台智能终端（PC机、智能手机、智能外设等）都是一个蜂虫个体，而TCP/IP协议、Http协议、Html语言就像是蜂虫的“8字舞”一样，用于沟通与互联。图4-4互联网就是一个蜂群网自治系统 （三）连接推动“互联网+”的来临互联网就是一个人类社会产生蜂群式网络自治系统，互联网就是一个不断扩张的“硅”智能蜂窝网络，每一个人，每一台智能终端都是一个蜂虫个体，而TCP/IP协议、Http协议、Html语言用于个体间沟通与互联。这个人工制造的蜂窝系统不断连接的结果，就是使整个网络蔓延、扩张、越界，最终将连接从线上走到线下，导致传统产业面临“互联网化”的全面改造。大到汽车制造，小到路边快餐店，都可以在“互联网+”技术整合下，通过互联网将企业与消费者实现紧密的连接。企业将重构营销、渠道、传播、终端业态，驱动组织机构重塑，实现“互联网化的业务流程重组（BPRonline）”，实现真正的全连接和零距离。互联网的核心本质——连接，开始全面整合人类社会，发挥出前所未有的作用，推动“互联网+”时代的全面来临。图4-5互联网的核心本质是连接 雷军式的小米并非今天所独有，过去一直都存在，只不过是另外一些不为人所知的野心勃勃的机构，他们推动这种连接的扩张，推动互联网出现，推动移动互联网爆发，推动“互联网+”的到来。
第四章 总部建设的经验值分享
我们针对23家零售样板企业进行了长时间的研究和调查，这23家企业的构成情况是：5家年销售额30个亿以上的大企业，其中有一家年销售额170亿的企业；15家年销售额在3个亿以上、30个亿以下的企业；3家年销售额在5000万以上、3个亿以下的企业。在这个调查数据里，我们没有重点考虑年销售额在5000万以下的企业，因为年低于销售额5000万的企业，很多标准值是不准确和不规范的。在这里，我们主要把总部和门店人员配置经验值的结果跟拿出来大家进行分享。了解总部的人员编制是怎样的，定岗定编的基本原则是什么？门店人员的各种配比及其经验值到底是多少？截止到目前，在我们所有的调查工作中，对门店的经验值获取比较容易，但总部的经验值获取非常困难。我们没有发现一家中资企业对总部有经验值，基本上各干各的，都是凭着感觉走。我们把所被调研企业的数据汇总以后在电脑上进行数据统计分析，找到经验值反复的进行测试，现在终于也把总部的经验值做出来了，在这里跟大家进行分享。
三、实现全面精益改善愿景的三个步骤
三、实现全面精益改善愿景的三个步骤全面精益改善的愿景是，在取得良好管理绩效的同时，将持续改善思想根植于企业文化中。卓越企业发展经验表明：“企业管理提升和全面改善文化建设是一个循序渐进和日积月累的过程。”只要我们共同付出，持续坚持，就一定能够使公司真正优化企业经营管理体制，获得持续的竞争优势。这种愿景分以下三个阶段逐步实现，如表1-2所示： 表1-2实现愿景的三个阶段获取成果的三个阶段主体内容第一个阶段（Change）（革新意识，改变习惯）通过引进创新现场管控模式，从效率和品质角度出发，彻底革新全体员工的工作习惯、问题意识、改善意识和参与态度第二个阶段（Challenge）（挑战自我，改善绩效）分步骤系统地导入创新经营与精益改善活动机制，促进员工广泛参与，提升员工改善能力，极大地改善企业经营管理绩效第三个阶段（Champion）（持续提升，成就标杆）积极营造改善氛围，在持续提升经营管理绩效的同时，培育企业能够持续获得竞争优势的全面改善文化（植入改善DNA）
  
    
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