热门：快消品零售营销老板
3 白象（1）：象舞渠道 亮剑终端
白象经过多年的发展，销售额已经从2006年的20多亿元快速增长到2008年的40多亿元，然而在竞争激烈的方便面市场中，依然面临着庞大的压力：康师傅除了对高端面垄断外，还对乡镇市场有着强力渗透；华龙继续在中低价面争夺份额；杂粮面、非油炸等新品继续对市场冲击……这些都给如白象这样的方便面后起之秀以重重的压力。如何突破发展的瓶颈，是进行产业链后向一体化建设？还是在现有渠道中寻求放量和突围？还是多元化的发展？诸如此类的问题，都成为白象必须思考和亟待突破的难题。在这样的背景下，白象董事长姚忠良先生通过多方的搜寻，与联纵智达签署了2009年战略合作的协议。根据双方的合作内容，联纵智达首先要从战略的角度解决其发展方向的问题；其次，围绕制约其核心发展的驱动因素进行优化和落地实操的指导。为此，联纵智达以何慕总裁亲自挂帅，以严卫国、律德启、唐道明等为核心成员组建了强大的咨询作业团队，展开了为期10个月的咨询作业。在合作过程中，我们帮助白象明确了营销战略方向，对影响白象未来发展最核心的渠道进行了变革，还通过培训宣导把白象的营销管理团队扶上马，并送一程，从而促进白象在环境恶劣的2009年实现了从40亿元成功跨越到近60亿元的销售业绩。而山东公司，也实现了销售业绩从年度6亿元向10亿元销售大关的跨越。在这次作业中，我们通过四个角度完成了从渠道变革到销售业绩的提升。发现渠道问题透视规模化的企业发展，在其主体业务发展到一定的阶段后，大多数会选择进行产业链的营销与拓展，比如康师傅围绕渠道进行的多产品渗透，还有娃哈哈的厂商一体化建设、汇源的后向一体化建设等。这些战略对于白象来说，都具有一定的借鉴意义。但通过透视白象的发展和内部的资源状况，我们就不难发现：从人力资源层面看，目前的人员擅长于方便面的销售，对于可以延伸的面粉、挂面、饮料等的操作和生产均比较薄弱；而实际上，就是在方便面领域，也存在着非常大的风险。通过对方便面行业的销售结构分析，我们还会发现：容器面和高袋面康师傅基本呈垄断格局，康师傅小福市场下沉，在中价面市场频频对白象出手，争抢中价市场；华龙在平价面市场远远领先白象，中价面市场则和白象形成对峙。此外，地方杂牌锦丰、味之佳、福寿全、国华等死灰复燃，强力出击平价面和点心面市场。在这样的背景下，就白象的业务主体来说，也需要白象要完成企业从50亿元向更大规模的超常规快速发展。要白象摈除杂念，必然需要在方便面上进行全力的营销破局，确保建立稳定的高市场份额地位。透视白象的市场营销，我们发现三个核心问题：其一，经销商队伍管理核心问题，即缺乏分级管理和中长期激励。这部分的问题主要有：经销商基础数据信息不完整，经销商队伍缺乏分级管理；专销类经销商少，经销精力集中度不足；中长期激励缺失；经销商公司化经营意识和水平不足；与大户、优户捆绑不严。其二，二批商队伍管理核心问题，主要是忠诚度不高。这部分的问题有：核心二批没有纳入白象管理范畴；二批商管理粗放，二批数量目前都不清楚，分类不明确；二批商忠诚度不高，淡旺季稳定性不足。其三，终端管理核心问题。这部分的问题有：终端掌控力差，有效终端数据没有建立；终端分类管理缺失，没有有效的管理标准；重点终端没有纳入白象管理体系。由此可见，白象就是在主体业务的方便面之中也有很多的工作要做，而发展潜力尚需大力挖掘。要在竞争激烈的方便面市场中快速提升市场份额，借鉴娃哈哈快速发展的经验，根据营销规律，我们认为：一个企业要快速地发展，仅仅依靠自己的努力往往难以快速实现目标，必须联合一切可以利用的社会资源，如经销商、二批商和零售商等，“打一场轰轰烈烈的人民战争”！对此，项目组给出了明确的合作核心——白象方便面的渠道变革！ 创建五星管理，激发经销商活力在白象方便面的营销体系中，经销商将近3000家，但其中超过1000万元的经销商不到300家，这说明优质经销商十分缺乏。而经过联纵智达将近400家客户的走访，我们发现经销商的积极性存在一定问题，其中主要原因就是缺乏内部的竞争机制。项目组根据以往咨询经验，进行经销商客户的星级管理系统的搭建计划顺时而出。星级经销商管理的核心内容就是：对客户进行星级评估，后根据其成长状况进行市场支持的资源系统匹配，对经销商的激励系统进行长期和短期相结合，达到物质和精神激励的有机结合与促进。具体而言，星级经销商管理体系内容主要包括五个方面：1.经销商评估体系建立。星级经销商评估体系的建立，必须需要思考的维度包括：经销商对白象的贡献，如销售量，销售增长等；经销商对市场竞争的位置分析，主要考虑是经销商客户的长期竞争性；还有经销商对市场的管理和品牌运作支持等。表1：星级经销商评估体系指标大类具体指标指标定义评分细则销售成长任务达成率实际销额/合同额*100%无上限，实际得分年度成长率本年度销额/上年度销额*100%无上限，实际得分主销品项达成率各公司重点推广品项销额/目标销额*100%实际得分即分数，实际得分50%以下为0新网点开拓达成率实际开拓数量/目标开拓数量*100%达成率小于60%不得分；达成率60-70%得60分；其它区间得分按实际分数统计渠道建设渠道销售贡献增长率（某渠道本年销售额-上年度销售额）/某渠道上年销售额*100%无上限，实际得分有效终端覆盖率每月有流转的实际铺货网点/本区域实际网点*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计排面占有门店达标率排面达标店/总店数量*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计品项齐全率终端实际品项数/基准品项数*100%小于50%不得分；其它区间得分按实际分数统计市场推广活动执行配合情况白象专案、专项活动执行情况此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表进行计分新品上市配合按公司要求新品上市进度完成情况评估此项满分为100分，遵照市场本部的活动执行评估表进行计分市场服务终端送货及时性订单在限期内完成此项满分为100分，MS稽核终端送货单店不及时每次扣2分，扣完为止调换货及时性产品到期3个月前的及时调换货此项满分为100分，MS稽核终端调换货单店不及时每次扣2分，扣完为止客户投诉处理满意度客户投诉处理的满意次数此项满分为100分，直接投诉到销售处每次扣10分，投诉到分公司每次扣20分，投诉到集团总部每次扣50分，扣完为止品牌建设宣传道具应用与管理是否按标准有效的运用及管理此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止店内生动化陈列质量按照MS检核标准执行此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止店外品牌宣传质量按照MS检核标准执行此项满分为100分，MS稽核，不符合市场部操作标准的每次扣2分，扣完为止营销管理内部管理制度健全仓储、配送、业务、财务制度健全符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分销售信息管理客户档案建立及销售数据信息完整、正确符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分仓库面积符合实际需求符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分工人数量专门的白象服务员工数量符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分车辆数量专车配送的数量符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分员工培训次数员工培训一月一次符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分电脑配置专门用于销售信息和客户信息的电脑配置符合公司要求满分计算，不符合此项均不得分加分指标独立活动策划与实施经销商自己策划活动，且取得显著效果，可以申请加分经销商独立策划活动，取得显著效果，每次加3分；被分公司采纳并推广，每次加5分，被集团采纳并全国推广，每次加10分；此项全年累计不得超过20分经销经验被集团采纳推广经销管理经验被集团采纳并推广，可以申请加分经销管理经验被分公司采纳的，每次加5分，被集团采纳并全国推广的，每次加10分；此项全年累计不得超过20分否定指标窜货、砸价投诉次数因串货、砸价被投诉的次数出现第一次扣5分，第二次扣10分，三次及以上直接取消星级经销商评比2.经销商评估。由白象组织经销商管理专题委员会进行统一组织，组织的程序为总部统一协调，分公司组织区域经理进行评估，总部进行过程的监控和抽查。3.星级定位。将经销商的评估进行排序，并按照一定的比例分别给予五星级、四星级、三星级、二星级和一星级的定位。4.经销商激励。经销商激励包括长期的期权激励，如对五星级经销商给予一定的期权指数，待公司上市后给予期权的购买权；年度的增长激励，按照星级的不同及其增长，给予销售增长的激励，或者给予购买车辆的报销；市场支持费用的激励，年度任务和成长计划完成后给予的市场费用支持等。5.经销商的过程激励。经销商和白象确立下一年的成长计划后，白象根据提报的计划内容，对相关的费用进行承担，以激励经销商的业绩成长。但双方需要建立制约机制，对不能完成计划的，经销商要承担大部分的费用。搭建“201系统”，编织二批网络快速消费品的销售，在核心城区外的其它市场区域，由于区域分布广、物流运输成本高等，单一依靠经销商很难完成终端的全面覆盖，所以如何针对经销商开发其下游的二批网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要，只有这样才能促进产品从城区向乡村的流动，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，为此如何高效管理二批成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。“201系统”到底是什么呢？“2”即签约二批：指符合条件约束的二级分销客户；“0”即0空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，共同进行乡镇及村终端的市场管理体系。（在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象集团客户管理体系，这样的客户被称为201客户）。由此可见，201管理系统包括下面核心内容：一是201客户管理范围的确定，即符合上述实施条件的核心二批客户；二是201客户的评估和三方协议的签订，在协议中明确白象、经销商和201客户的责权利和相关的激励与制约条件；三是201客户的定期评估和检视；四是201客户的撤除和优化，对于不能达成目标的客户定期进行淘汰，而对于能够提升为201的客户进行补充和激励。以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并以此形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。                                    图1：201管理示意图实际上，作为201管理系统实施，也需要一定的匹配条件。一是重点乡镇的市场容量很大，具有战略意义，但经销商的分销不细不深，终端服务难以保障的乡镇；二是地理位置远，经销商难以有效经营的区域，缺乏车辆、人员和相应的管理能力，没有有效纳入线路管理，乡村见货率较低的乡镇。或者经营费用成本高难以支撑运营体系发展的区域；三是竞品表现强势，经销商资源难以达到的区域，竞品表现强势，经销商必须借助当地的分销商资源进行深度分销；四是特定终端进入壁垒较高，必须借助第三方的力量。此时，根据供货资源情况，就可以将该供应商发展成为201客户。如厂矿社区、监狱、大型工地等。终端精细操作白象在解决了经销商销售积极性和二批商的销售积极性之后，核心的工作就是终端的动销和营销效益化的问题，而营销的效益化首先就是终端的结构化问题，其次就是终端策略的具体应用了。为此，我们进行了进一步的终端精耕细作。其一，我们对白象的渠道进行了分类。按照常规快消品的渠道分类，我们将白象的终端按照类别分为：KA、B类、C类、学校、网吧、车站等渠道系统，并且按照渠道的成长性和销售量区分为核心渠道、重要渠道和补充渠道。然后根据渠道的重要性对渠道分别进行产品的匹配、人员维护的匹配、促销资源的匹配等。其二，要建立终端的统一管理规范和核心终端的重点支持策略——千万工程实施规划。首先，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，在2009年度中总体开发和掌控的终端达到100万家；在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出其中的10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端；再在其中选出最优秀的万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。而在最后再优选出千家的钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。其三，对千万终端实现不同的销售管理策略，促进终端系统的销售爆破。对于钻石终端：白象的营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端建立信息直通等互动方式，以解决白象对市场信息的掌控；对于黄金终端：是区域市场维护的重点，更是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等寻求销售量的增加和对竞争对手的屏蔽；对于种子终端：加强铺货和排面的占有，成为销售的主要贡献单元。另外，对于销售人员的终端维护的频率、促销力度等均做了一定的规范，从而促进了零售终端的互相竞争性。 一线感悟渠道成为国内快速消费品的关键动因，没有渠道的扩张力和支撑力，就没有娃哈哈通过灌入产品即逐步实现500亿的销售大关，就没有销售的放量增长。在对白象的服务过程中，我们不但考虑到了渠道链的洞穿，使经销商的星级管理、201客户管理体系和千万终端工程的建设等方式互相促进，而且每下个层级的管理加强，均能够成为上一层级渠道成员的动销支撑。所以，企业的渠道变革应考虑到企业产品在渠道中的动销，以及销售流量的增加。此外，还要考虑到渠道的可控性，以及掌控渠道的销售流向，控制渠道冲突的产生。还应该考虑上下层级的动销互动，即渠道产品流量的问题。只有这样，我们的渠道才是有竞争力的渠道、对竞争企业形成竞争壁垒的渠道，资源匹配和系统协调后才能让渠道自身具有扩张性和激励性，有自发的成长能力，从而促进企业对渠道资源的整合力，助力企业打造核心的市场竞争力。
12.​ 设立组织管理、干部管理部门或模块
企业HR部门应尽早成立组织管理的模块或者部门，甚至有人兼职也可以，这可以让企业从组织管理的视角看待组织的发展。比如林枫在Y企业规模才有400人的情况下，就成立了组织管理管理模块，具体职责包括组织形态（组织架构）、组织规模（人力资源预算）、组织绩效等，并让一位负责招聘的同事来兼任。之所以把组织管理独立出来，是因为在实践工作中，很多人力资源工作无法在六个模块中归类，比如组织架构的设计、岗位职责的管理、公司的权限体系、公司的沟通系统、公司的制度流程体系、奖惩体系、晋升降职体系、企业文化、领导力、公司战略等。而这些工作无一不是非常重要的工作，有的还是公司人力资源管理的基石。但这些工作似乎都不太好在六个模块中归类，所以可以把这些工作归类到组织管理中。如果仅仅把HR高管工作定位在六大模块中，而忽略组织管理，后果是什么？第一个后果就是HR高管无法和CEO在一个频道上工作。CEO思考的人力资源问题其实不全是人力资源六个模块的问题，更多的是人力资源问题中的组织管理问题。HR高管如果忽视组织管理方面的工作和学习，永远也解决不了组织管理中出现的问题。第二个后果就是难以有所成绩，如果把人力资源管理比喻成一棵大树，组织管理就是大树的树根，组织管理出现问题，六个模块的工作就是无根之木，会慢慢枯竭。HR高管把太多的时间花在六个模块中，很难做出真正的成绩。所以，作为HR高管，站在组织管理的角度去开展人力资源管理基础工作，铺设好人力资源管理的基石，才是HR高管的成功之道。除了组织的模块，干部管理的模块也是有必要成立的，但很多中小企业甚至大企业都没有意识到干部管理的重要性。林枫认为，干部管理体系和业务管理体系是同等重要的，一个完整的干部管理体系往往包括：干部的使命与责任、干部的标准、干部的任用程序、干部的能力发展、干部的评价与激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察等。设立了组织管理、干部管理部门或模块（这两个模块也可以合并在一起），可以让HR高管能够从最初就开始考虑组织的长远机制建设问题，打好组织的基石。HR高管要随着时间的推移，不断为组织构筑“护城河”与“基础设施”的事情，这是支撑公司的长治久安的事情。
一、什么是全面精益改善
所谓全员精益改善，就是围绕企业经营战略，动员全体员工以个体或小集团形式进行的旨在全面提升企业经营绩效的改善活动。对企业来说，全员精益改善既是手段，又是目的。说它是手段，指的是通过全员精益改善，企业可以持续提升P（Profit）、Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）、S（Safety）、M（Moral）等经营绩效的方方面面。说它是目的，指的是全员精益改善本身是企业软实力的重要组成部分，企业持续开展全员参与的全员精益改善活动，为的就是培育企业改善创新文化。我们通过对一些成功推进持续精益改善活动的企业，如丰田、理光、三星等进行详细的分析研究，充分吸取5S、TQC、TPM、IE、VSM、6Sigma、阿米巴和OKR等方法论上的不足，对企业全面精益改善做了更符合中国企业实际的定义，如表1-1所示。表1-1全员精益改善的定义定义(1)以建立健全追求管理系统极限效率的企业体质为目标，(2)从企业管理的全流程（设计、生产、存储、销售等环节）出发，(3)通过运行全面精益改善三大改善活动机制，(4)促进公司员工全员参与，持续提升企业经营绩效，构建企业竞争优势。在长期顾问实践中，我们真正找到了解决员工参与不足等问题的命门，并开发出了高效简便而且卓有成效的全员精益改善活动机制。这个定义最重要的贡献在于，强调了三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善活动中的关键作用。这三大机制就是：以员工为中心的微创新提案活动；以现场为中心的上台阶改善活动；以效益为中心的绩效大课题管理活动。在企业内培育全面改善创新文化是一个持续不断的过程，需要思想理念的指引，更需要企业领导的率先垂范和不懈坚持。
（一）“用户量破百万”背后的心底发凉
我们产品从上线到用户增长率能到40%~50%，很可观，尤其是对于表单这种SaaS工具产品。我们也参加过一些大赛、拿过一些奖，但这一切就像一个好学生一样，考试很厉害，数据也好看，然而并没有用。数据很多时候只是一块遮羞布。当我真正抬头去分析各项数字的时候，发现我们出了一个很大的问题，我们有这么多用户，这么大的PV，然而就是不赚钱。SaaS作为一门生意，挣钱是维护一个生意人尊严最基础的东西，连钱都赚不到，算什么成功？于是我们开始重新去看增长数字，到底是哪里出了问题？我们开始琢磨、开始追求数据，很多公司说我们应该看用户量，看PV、UV、Session、订单数、回头客比率等。我们总共花了一年时间构建了一个超级复杂无比的数据体系出来，就像那个小岛上的土著一样，我们千方百计想吸引飞机下来，但没有任何效果。不少创业公司都走过这个弯路，在无穷无尽的数据中，一会要提升这个数字，一会要那个数字好看点，转化路径不够好、埋点不准确等，从各种数据下手。甚至有的团队在总人数只有20~30人的时候，就引入了“数据科学家”这个职位。这些数据到底有用吗？跟营收之间的关系到底是什么样的？你的产品达到什么规模这些数字才真正有意义？这些问题都是很难想清楚的。在当前的情况下，很多数据只是将你宝贵的研发精力埋进去了而已。
二、用心评论客户的朋友圈，用心刷脸
微商团队长在准客户的朋友圈留言时如何评论才能引导客户互动？关键在于进行提问式评论。什么是提问式评论？举个例子。假如你在别人的朋友圈评论：“你的口红什么色号？真好看！”别人看到你以赞美的形式提问，一定会礼貌地答复你。为什么是提问式评论？原因很简单。如果你用一个陈述句评论，比如“你的口红真好看”，即使对方看了，知道你在赞美她，但她不一定会跟你互动，因为你的评论没有引导她去回答。所以，微商团队长在准客户的朋友圈留言时，应该尽可能使用提问式评论，引导对方回答你的问题。一旦答复你，就会产生神奇的“互动效应”。你们之间的关系就发生了奇妙的变化，你不再是推销产品的业务员，而是能跟他互动的朋友！其实你的评论对方一定会认真看，因为每个人都想知道别人对自己的评价！每个人在内心都渴望三种东西：爱与被爱、认可与被认可、尊重与被尊重。如果对方看到了你的评论，你不用说自己是做什么的，你的留言会刺激对方想起你是卖什么产品的。因为之前你们有过沟通，对方自然会想起来，所以，你每次评论对方朋友圈，都会让对方记住你的职业。刺激多了，自然热度就上来了，哪天客户刚好想买这个产品，就会找你购买。只要你是用心评论，哪怕你没有提到你的产品，对方会自动想起你是卖什么产品的，这就是奇妙的地方。一旦对方回答你的问题，你就有机会继续互动，逐渐从朋友圈互动到单独聊天，就有机会引导客户成交！
第六节城市合伙人计划，助力企业扩张发展
市场环境变幻莫测，行业竞争也非常激烈，同样的项目，如果你没有很快占领客户的心智模式，那就容易被落在后面。对于任何一家企业来说，想要快速占领心智模式，最好的方式就是快速扩展市场，将市场影响面做大。
第四章战略分析：分析罗盘指明方向
企业家视变化为健康的标准。通常他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。——彼得·德鲁克企业存在于环境之中，环境最大的特点就是易变、模糊、复杂和不确定。环境是客观的，但对环境的看法是主观的。对环境的看法来自于企业家团队的内在动机、远见、洞察力和判断力，而企业家团队的判断源来自价值观。战略分析罗盘的第一层和第二层是领导力、价值观和愿景。即领导力是根本，价值是基础，愿景驱动战略。企业在发展的过程中会遇到很多问题和困惑，不仅要从自身去寻找答案，更要在产业环境和宏观环境层面寻找答案。战略分析罗盘的第四层是战略分析的四个“着眼点”，对社会经济发展态势的判断，对产业发展和竞争格局的洞察，对商业本质和客户需求的理解，以及对企业资源和能力的深入剖析。战略分析罗盘的第三层是战略分析的“落脚点”，为战略设计奠定基础。即看趋势找机会；看客户找定位；看对手找差距；看自己找优势。通过看趋势、看客户、看对手和看自己，寻找企业的优势、劣势、机会和威胁；通过外部环境和内部资源和能力分析，寻找企业的使命、愿景和价值观的提升的方向；企业的目标客户需求及产品或产品组合定位方向是什么？通过价值结构分析，为设计战略方案提供方向及增长方式的选择；通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。
60.给“好马”多加几把草
讨论完如何识别关键人才后，接下来大家又讨论如何激励关键人才的问题。大家一致认为，要给“好马”多加几把草，让他们有动力跑得更快，那些跑得不快的“马”看到前面的“马”可以吃到更多的草，也会加倍努力地追赶，这样就形成了人人争先的“赛马”机制。那么，我们应该关注关键人才的哪些激励呢？大家一致认为，不仅要有物质激励，还要有非物质激励。物质激励要拉开差距，非物质激励要个性化，不同对象要有不同的非物质激励方式。在CEO李健“充分拉开差距”的鼓励下，与会者大胆提出物质激励的“大招”：​ 调薪：拉开调薪幅度的差距，对向关键人才重点倾斜，而且关键人才根据排序，调薪的幅度也有差异化；允许调薪幅度1oo100%的人员出现，同时要求部分低绩效人员不调薪。​ 奖金：奖金主要来源于绩效，但从奖金包中划出一部分，额外用于需要重点保留与激励的关键人才。​ 长期激励：在股票期权等长期激励的分配上，重点加强对关键人才的分配，并和其他员工拉开差距。在非物质激励方面：​ 晋升：在本职系范围内，给予更快、更大幅度的职级、职等晋升，如一般员工平均一年晋升1~2职等，关键员工一年平均晋升可以达到3~4职等。​ 干部选拔：把关键人才纳入管理者接班人梯队中，由中高层管理者点对点进行定期沟通辅导，当有管理岗位空缺时优先从关键人才中选拔。对于关键人才中的年轻干部，可以破格提拔。​ 增加关键人才的“曝光率”：在公司各层管理例会上，提升关键人才的“曝光率”，并重点审视、评议关键人才的成长与激励。邀请部分优秀的关键人才作为公司各层。​ 管理例会部分议题的旁听人员。​ 授权、锻炼、培训的机会：从人、财、事三个方面进行审视，根据岗位性质与特点给予关键人才更多的工作授权；给予关键人才更多轮岗挂职、项目锻炼、内外部培训的机会，提升关键人才的能力。需要注意的是，关键人才管理要因材施教，因人而异，因为关键人才在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势，根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得关键人才管理工作事半功倍，使关键人才能够发挥其长处，避其短处，适才适岗。​ 荣誉激励：从公司层面及事业部层面，多设一些荣誉奖项及奖品，由公司、事业部一把手在各层级会议上公开颁奖，增强关键人才的荣誉感。​ 沟通激励：关心关键人才的工作、生活情况，比如工作压力、身体健康、小孩教育等，管理者应定期与其沟通，并给予必要的支持和帮助，让关键人才感受到公司的关心。通过上述措施，TD集团将系统地构建起对关键人才的保留与激励体系，激励关键人才更加努力工作，创造更大的价值，构筑公司人才竞争优势，也形成公司的人才“护城河”，避免竞争对手猎挖关键人才与关键人才流失。
第三节民俗文化与话术
中国的文字主要是象形文字和会意文字，所以，中国的民俗文化就是吉祥文化和寓意文化，历史人物、神话故事、动物、植物的读音、造型，均有特定的象征寓意，被用来表达吉祥和祝福。中级导购员要学习一些基本的民俗文化，有助于提高产品销售的转化率。
第五章 品牌攻防
任何企业的快速发展，都是外因与内因同时作用的结果，既有市场竞争环境的作用，又有企业经营策略的作用。背离这些规律，只会让企业陷入更加尴尬的境地。
第三节 胡塞尔的意向分析
胡塞尔的意向性理论有一个发展过程。Smith与McIntyre在《胡塞尔与意向性》(HusserlandIntentionality)一书中，将胡塞尔的意向性理论划分为两个时期，一个是早期《逻辑研究》中的“现象学的内容”(Phenomenologicalcontent)之分析，另一个是“成熟期”《观念》中的Noesis与Noema分析，利科在其《胡塞尔：对其现象学的一个分析》(Husserl：AnAnalysisofHisPhenomenology)一书中区分出三种意向性概念：一是心理学的意向性，它与接受性(receptivity)是同义的；二是《观念》第一卷中noema-noesis相关的意向性，这种意向性很难说是接受性的或创造性的；三是真正构成的意向性，它是创造性的(creative)、生产性的(productive)。这种三分法与利科将胡塞尔现象学发展分为三个阶段大致相对应：第一种意向性对应于描述的现象学阶段(如《逻辑研究》)，第二种意向性对应于先验现象学阶段(如《观念》第一卷)，第三种意向性对应于发生现象学(Geneticphenomenology)阶段(如《笛卡尔沉思》、《危机》)。而Sokolowski在《胡塞尔构成概念之形成》(TheFormationofHusserl'sConceptofConstitution)一书中则将胡塞尔的意向分析划分成两种，一种是静态的结构分析(Staticanalysis)(《逻辑研究》、《观念》第一卷)，另一种是动态的生成分析(Geneticanalysis)(《笛卡尔沉思》、《先验的与形式的逻辑》)。这种阶段性的区分固然有助于把握胡塞尔思想发展的脉落，但也难免有削足适履之嫌。因为《逻辑研究》中的范畴构成分析，显然已是动态之分析，有别于静态的结构描述。40在《经验与判断》的第十六节，胡塞尔本人明确指出《逻辑研究》已构成了“生成现象学之核”了。41有鉴于此，本节不想对胡塞尔的意向性思想发展进行阶段性的划分，而是结合胡塞尔的几本主要著作就意向性的结构、要素以及生成进行诠释。
一、QCC圈长或组长的职责与权限
（一）如何选取圈长或组长（1）初次组织“QC”小组可由组长、管理员当任小组长。（2）小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接关系的人当任小组长。（3）通过选举产生小组长，在一定的条件下也可适当轮换。（二）圈长或组长的职责（1）抓好QC小组的质量教育。组长应该是经验丰富，业务和技术熟练，质量管理知识掌握得较好的人，他的任务是指导组员学好全面质量管理理论方法，并有效地运用于实践中。（2）制定小组活动计划，并按计划组织好小组活动。（3）QC小组的日常管理工作。QC小组组长应对QC小组实施有效的管理，同时组织QC小组成员开展一些文娱、体育、社交等活动，为大家创造一个宽松愉快的工作环境。（三）对圈长或组长的要求（1）有推行TQM的恒心和热情。（2）丰富的业务知识及较强的组织沟通能力。（3）对持续改进工具熟悉，有丰富的项目管理经验。（四）对小组成员的职责与要求（1）根据QC小组活动计划，按时参加活动与专题会议。（2）在QC小组中，发挥自己的聪明才智和特长。（3）按时完成小组分配的任务。
  
    
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