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张小峰 OD十角色论

上一篇文章讲了OD的十个误区，收到了很多朋友的反馈，有人说我对OD的理解的比较透彻，有人说我看了几本书就信口开河胡咧咧。为了证明自己不是信口雌黄，已经对OD形成了系统思考，所以有了今天的文章。今天，我们从OD的职能出发，提出了OD需要履行的十个角色，让大家对OD能够有更加深刻和全面的认识。布道者企业医生首席架构师变革推动者资源整合者高管教练关系粘合剂组织专家愿景鼓手企业场景师01角色1：布道者OD是一种主动干预，不断提升企业核心竞争力的过程。OD要为企业的持续发展贡献价值，首先就是要学会布道。OD应该成为组织使命愿景价值观的布道者；持续变革提升理念的布道者；学习型组织的布道者。企业存在的价值和意义是什么？如何帮助员工找到在企业中的存在感和获得感？单靠物质激励实现理想效果，无异于天方夜谭。要靠文化的力量，使命感召，愿景牵引，推动人才和组织不断发展和进步。OD在日常工作中，要善于总结提炼使命愿景价值观，宣扬核心理念，让越来越多的员工接受并认同，同时推动组织不断向着目标前进。企业是一个存续组织，唯有不断成长才能维系，变革和创新，是推动企业成长的关键要素。阿里巴巴新六脉神剑“唯一不变的就是变化”以及华为“坚持自我批判”的价值观，都验证了变革的价值。但是企业和人一样，都是有惰性的，让变革基因永存，是OD的核心使命之一。创新从何而来？从学习而来。没有学习能力和学习习惯的组织，无法长足发展。当然，作为布道者，OD不是采用强制的规则制度和方式方法要求所有人服从，也不是理性的说服，更多是要靠情感的打动，采用一系列感性的教育，激发员工和组织发自内心的追求和力量。02角色2：企业医生OD是内部专家，要具备专业的视角和变革的精神。在OD构建的专业方法体系下，从业务需求出发，从经营体系中分析，以管理逻辑帮助企业解决发展过程中可能存在的问题，提高管理效率和经营效益。OD应是“一精多专”的全科医生，对于组织发展和人力资源管理要有深刻洞察，对于战略、业务、市场、客服、品牌、技术、生产、资本、供应链、质量、财务、信息化等模块均应有所涉猎。作为企业医生，大夫三连“你怎么了？-想开什么药？-疗效怎么样？”，同OD三板斧“组织诊断-组织变革-组织效能评估”有异曲同工之妙。麦肯锡的7S，从结构结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）；ETA关于战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础都是OD应掌握的基础诊断工具。当然，诊断只是OD的起点，真正好的OD，要在分析问题之后，提出合理的解决问题思路。03角色3：首席架构师当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时，才会真正理解OD，是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程，甚至技术和财务等多个企业发展方面入手的，是企业发展的系统工程。技术架构师已经成为了很多企业的必设岗位，但是管理架构师刚刚为人所知。要想做好OD，必须要成为企业中的首席管理架构师。要能够从系统的视角，站在宏观的角度，看到企业整体。虽然OD作为企业内设职能，但也要站在局部看整体，要从各个经营管理模式中，找到制约企业发展的问题，并提出针对性解决措施。作为首席架构师，OD要有战略视野，能够深刻理解企业业务模式和商业逻辑，知道能够通过何种组织运行方式、文化、机制和人才推动业务发展和战略实现。OD要有系统思维，企业作为一个开放系统特性的组织，时刻都在动态变化调整，OD要能够思考组织系统和次级系统之间如何有效衔接，能够更有效推动企业发展。Vollman提出的8*6矩阵，纵向因素为：战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力。横向因素为：文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。大家也许看不懂这个矩阵，但是这种对于企业发展架构的思路，确实是OD必须具备的基础能力。如果大家对管理架构师有兴趣，建议读一读施炜老师的《管理架构师》，如果能够知行合一，必定是极好的OD。04角色4：变革推动者OD是一个主动干预企业发展的过程，主动干预，是在企业没出现问题之前，提前预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，中长期来看，是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。OD的目标是推动企业不断更好的发展，组织发展，就是在不断解读-变革-再冻结-效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者，要能够发现问题、分析问题，并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划，同时要收集内外资源和材料，不断验证变革方案的可行性。这样一个过程，就是OD不断循环提升的过程。在变革过程中，会遇到重重阻力。OD要善于增加推动变革的驱动力，比如更好的战略目标，更好的解决问题的思路，描绘未来美好的愿景等；同时，OD要减少阻挠变革的阻力，该动组织动组织，该动干部动干部，这就要求OD要善于借助企业内部各种资源，推动变革。当然，变革也是有成本的，OD要在推动变革时，提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本，控制好变革的成本，才能让变革真正的落地，实现变革的价值。推动变革，一定是自上而下的，所以，OD，不是人力资源部能履责的，一定是来自高层的声音和力量，才有助于持续推动变革。OD成功变革，要遵循以下七个原则：1. 从事业驱动到核心价值观驱动；2. 从混乱驱动到流程驱动；3. 从技术导向到关系导向；4. 从信息搜集到信息共享；5. 从我到我们；6. 从产品主导到以人为本；7. 从领导者到教育领导者。05角色5：资源整合者企业是事业的集合体，也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业，从价值低的地方不断流向价值高的地方。OD要推动组织变革，推进企业发展，就必须得到高层、同僚和员工的支持，这就要求OD善于整合内部资源，预判在推动变革时，可能遇到的阻力，以及需要哪些资源能够克服推进变革的阻力。我们在一个企业咨询过程中，推行系列文化、组织、机制方面的变革，在访谈时，就遇到了元老级高管“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效的推进项目，客户牵头人数次同元老沟通，因为涉及元老切身利益，始终不同意项目方案。无奈之下，客户牵头人，同其他几位高管私下达成了共识，建立了推进改革的政治同盟，在委员会表决时，以少数服从多数的方式，通过了企业变革的项目方案。在OD推进过程中，观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面，都牵涉到内部资源的问题。改革不是请客吃饭，势必会波及部分既得利益群体，这就要求OD成为内部资源整合者，要调动一些资源和力量，推动企业变革有条不紊的推进和实施。06角色6：高管教练OD是一把手工程，至少也应该是一把手意图下，高管牵头推进的工程。所以说，OD成功与否，和高管的认知有极大关系。在我们经历的项目中，能够深刻感受到，OD失败主要是因为高管犯下了错误。比如，没有OD的愿景和规划；高管没有建立变革需求的急迫感；没有强有力的高管参与形成内部联盟；高管未能对愿景进行有效沟通，扫清实现愿景的障碍，都会影响OD的效果。所以高管成，则OD成。OD要成为高管教练，能够激发高管调整心态，积极的面对组织变革之中，更要成为企业变革发展的代理人和推动者。同时高管的能力也决定了企业发展的前景，所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外，还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型：愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责，现在看来，企业领导力的目的是为了企业更好的发展，真正推动企业发展的，还应从OD的角度系统思考，所以，建议朋友们的领导力开发和能力提升，可以由OD发起，人力资源体系负责落实相关操作事宜。07角色7：关系黏合剂变革的过程中，必然会引起利益格局的变化，带来冲突。我们在一家老牌国有企业做咨询时，该企业是由上级单位将几个不同二级公司捏合而成，“先有儿子后有老子”，所以集团公司只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权，对其他三个二级子公司全无声量。改革后，集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事，就是产权关系的变更，真正把其他几家二级子公司产权划拨至集团旗下。在过程中，引起了二级子公司的激烈反对，甚至让部分老同事封堵集团大门。改革尚未起步，即将失败。无奈之下，改革领导小组请出德高望重的高管A，A总牵头推进改革事宜，通过自己在集团多年的积淀和耕耘，各子公司领导因为顾忌A总面子，选择顺应改革潮流，最后顺利推行改革。国有企业在推进OD时，需要关系黏合剂和冲突管理大师，民企也一样。还是我们的客户，上市前推进事业部改制，要打破原有组织架构，从30个部门调整为10个事业部，部门减少必然带来“帽子”减少，现有的管理人员到底如何落位？是转为次级结构负责人，还是转为内部专家，还是流失掉？必然带来激烈矛盾。最后由董事长出面，同各部门负责人，晓之以情，动之以理，从创业之日痛说革命家史，回忆燃情岁月，最后把酒言欢，顺利推进事业部改革。08角色8：组织专家组织领域不单单只是组织结构，组织领域包括宏观和微观两个层面。微观层面，是组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面，组织理论涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。作为OD，不应只成为组织结构的设计者，更多要跳出企业的实践，从理论的高度思考，如何更加有效的优化企业发展方式，能够让企业发展更有价值。这样来看，泰勒就是OD高手，他从铁锹实验中，通过时间动作研究，找到了科学管理的最优实践，提高了劳动生产率，提高了员工的薪酬和企业的价值。梅奥也是OD高手，把经济人变为“社会人”，让员工在心理愉悦的状态之下，不断提高产出。陈春花老师、彭剑锋老师、杨国安老师，作为组织领域的专家，通过理论和实践的不断交互，提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案，陈老师帮助新希望成功转型，彭老师创办华夏基石为更多企业服务，杨老师之于腾讯，廖建文之于京东，曾鸣之于阿里巴巴，他们都是OD高手。所以说，不是组织领域专家的OD，只能是操作型的OD，而操作型的OD，不能叫OD。09角色9：愿景鼓手如果大家看过龙舟比赛，相信对站在船头的鼓手都不会陌生。一支龙舟，划手有70多个人，鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率，频率一致了，船才能快速前进，当然，擂鼓可以鼓舞士气，让划手全情投入，可以说，鼓手就是龙舟的灵魂。反观OD，企业家明确组织前进的方向之后，发展过程中，各资源要素、各板块人马，是否能够“力出一孔”，是实现发展目标的重要前提。同样，在企业发展过程中，组织有活力，员工有动力，也是OD需要关注的事情。当然，鼓手和舵手是不同的角色，舵手是核心，方向把稳，领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂，鼓擂得“威”，龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴，即使龙舟落后，仍然气势不衰、节奏不乱，用有力的鼓点凝聚船员的向心力，带领船员劈波斩浪、迎头赶上。OD要善于做梦，善于造梦，好的鼓手，能够激发全员拼搏奋斗的动力。发展需要鼓手，改革也需要鼓手。OD，不亚于企业自我的一场战役，“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭”。OD要在企业发展的过程中，做好“鼓手”，“能用众力，则无敌于天下矣”。凝聚全员的力量，将个人员工凝聚为企业愿景，集众人之力、众人之智，才能行稳致远。10角色10：企业场景师OD是一个系统工程，OD是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来，但是不是所有人对企业的任何一个模块都有所了解，怎么办？OD要成为企业场景师，在企业家和老板无暇深入一线时，能够深入一线，捕捉最真实的信息，并将最真实的信息反馈给企业家和老板，以供企业家决策，同时还要根据自身对于场景的认知，给予决策的反馈。在推动组织变革时，需要各层面的高管参与，不同职能模块的高管也无法了解公司的全貌，这就需要OD将企业场景清晰的描绘给参与变革的代理人和推动者，让他们也能够清晰的了解公司全貌，判断企业运行的状况，出现的问题，下一步的改进空间，制定更加合理的变革方案。综上，不难发现，要做好OD必须具备十方面的角色，而真正履行十角色的OD，想必非人力资源从业者能够实现。所以，我们提出了新的理念：OD是一把手工程；OD是独立于人力资源管理的一套新体系，详情下文继续同大家分享。相关文章：走出迷雾，关于OD认知的十个常见误区大部分人理解的OD是狭义且无效的，广义OD才有价值

一、汽车零部件开发项目管理核心框架

汽车零部件开发与供应商质量管理专题访谈汽车行业项目管理复杂度高，但方法论通用!深耕行业20年的前车企SOE带你一步步掌握零部件开发项目的启动关键。聚焦项目启动全流程:主机厂提供什么?供应商提交什么?会议产出什么?从实战角度拆解复杂流程，教你避开常见坑，提升管理效率!一、汽车零部件开发项目管理核心框架（一）AQP开发流程与整车开发计划AQP五大核心过程汽车零部件开发遵循AQP（先期质量策划）五大过程，该框架不仅适用于汽车行业，还逐步被新能源、航空等制造业借鉴，具体包括：计划阶段：明确开发目标、资源配置与时间节点；产品设计开发与验证：完成零部件设计、原型制作与性能测试；过程（工艺）开发与验证：确定生产工艺、调试设备与优化流程；产品和过程确认：通过试生产、样品检测验证批量生产可行性；SOP后反馈评定与纠正措施：批量生产后持续监控质量，收集问题并改进。 2. 整车开发计划与供应商协同节奏整车开发通常分为五个阶段，供应商需同步匹配自身开发计划，确保与主机厂节奏一致：初始阶段：主机厂完成车型选型，供应商需同步启动潜在零部件技术调研；准备阶段：主机厂确定车型概念（外形、配置等），供应商需参与设计方案讨论，提供零部件技术支持；协议阶段：主机厂锁定设计方案，供应商需完成零部件设计图纸确认、技术参数敲定；确认阶段：主机厂进行样车组装与测试（通常需几百辆车），供应商需持续供应样件并配合问题整改；成熟阶段：主机厂进入批量生产（SOP），供应商需实现稳定供货，保障产能与质量。传统整车开发周期约24个月，当前新能源汽车行业节奏加快，部分车型12个月需完成全流程，要求供应商压缩开发周期，提升响应效率。（二）零部件开发项目启动会议关键要素启动会议前提条件启动会议需在前期工作落地后召开，核心前提包括：供应商选型完成：通过多轮考察、审核（如VDA6.3过程审核）确定合作供应商，通常会备选1-2家供应商降低风险；合作关系确认：主机厂与供应商签署开发合同，明确权利义务与商务条款；资源配置到位：供应商成立专项项目组，确定人员、资金与设备投入计划，对项目有基本认知。 2. 参会人员与职责分工主机厂参会人员：采购与物流人员：负责合同执行、物流方案（如运输方式、安全库存、交货周期）确认；SQE（供应商质量管理工程师）：核心协调者，主导质量标准制定、问题对接与项目推进监督；技术工程师：提供零部件技术要求、图纸解读与设计协同支持。供应商参会人员：项目经理：供应商侧总协调者，负责内部资源统筹、进度把控与外部对接；技术与生产负责人：参与技术方案讨论、生产工艺确认；质量负责人：对接质量要求，制定内部质量管控计划。 3. 会议输入与输出主机厂需提供的核心信息：项目总计划：明确各里程碑节点（如样件交付、试生产、SOP时间），示例为“XX月完成工装样件交付，XX月启动试生产”；信息平台权限：开放供应商信息平台账号，便于查询过往合作记录、文件交互与进度跟踪；服务水平协议（SLA）：明确双方职责分工，用“A（批准）、S（支持）、I（通知）”标注责任类型，避免职责模糊；质量要求：包含参考标准（如IATF16949、VDA6.3）、质量目标（如PPK/CPK值、ppm值、零缺陷周期）、可追溯性要求与返工流程。供应商需提交的核心文件：项目计划：对应主机厂节点，明确自身各环节交付物（如设计图纸、验证报告、工装验收单）与时间余量（通常预留10%-20%缓冲期应对突发问题）；工装计划：列出工装模具开发进度、关键节点（如模具设计、试模、验收），主机厂SQE会定期跟踪工装进度，避免延误；自我评价报告：从供应商管理、设备能力、生产能力、项目管理等维度自评，用红黄绿标注状态（如“设备能力不足”标红，“人员配置到位”标绿）；零件爆炸图：清晰展示零部件组成、工艺环节与子供应商信息，便于双方对齐认知。 4. 会议纪要与后续推进会议需形成详细纪要，明确“工作内容-负责人-截止日期-状态”，并采用颜色标注优先级：红色：待解决紧急问题（如“工装模具交付延迟”）；蓝色：进行中工作（如“样件测试”）；绿色：已完成事项（如“技术协议签署”）。后续需确定沟通机制，通常每周/每两周召开会议（可线下工厂举行或线上电话会议），由主机厂SQE与供应商项目经理作为总协调人，确保项目按计划推进。

8.5.1.6生产工装、试验/检验工装和设备的管理

适用时，组织应为生产和服务材料以及散装材料提供工装和仪表设计、加工和验证活动的资源。组织应建立并实施生产工装管理过程，不论是组织自有还是顾客提供工装，工装管理内容应该包括以下几点：a）维护和维修设施人员；b）储存和恢复；c）准备验证；d）易损工装的工装更新方案；e）工装设计修改文件，包括产品的工程更改等级；f）工装修改和对文件的修订；g）工装标识，如序列或资产编号；工装状态，如生产、维修或者报废，所有权，位置。组织应确保顾客拥有的工装，制造设备以及试验/检验设备在可见位置予以永久标识，以便每个工装所有权和应用都可以得到确定。如这些工作外包，则组织应实施监视这些活动的体系。8.5.1.7生产计划组织应确保为满足顾客订单/需求安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。组织应在生产排程期间包含相关策划信息，如顾客订单，供应商准时交付绩效，产能，共享载荷（共线工位），前置期，库存水平，预防性维护及校准。【理解】（1）下列情况下组织应评审和更新控制计划：①影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的任何变更。②顾客投诉及相关纠正措施实施后。③采用多功能小组评审方法，按年度结合FMEA进度更新。④如顾客要求，变更后的控制计划应获得顾客批准。（2）工装主要包括模具、刀具、治具、夹具、检具、辅料。（3）模具管理最重要的是寿命管理、变更或维修后的试模或确认。寿命管理可以按照时间来管理，如连续生产三个月后要检查更换哪些部件，也可以通过获取生产数据进行管理。修改模具、复制模具、维修模具后一定要请品质部确认。（4）刀具管理重点在寿命、刀具成本。要防止人为损坏刀具，刀具寿命未到损坏要追查原因，追究责任人。刀具寿命到期后要进行确认，重新研磨，不要轻易报废，小工厂可能是生产部自己研磨，大工厂就全部由刀具部委外研磨。（5）检具管理重点在检具定期点检、校准，随着时间推移，检具很容易不精准。（6）其他工装，如砂粒或药水，要有定期更换的标准，有更换记录，工装不可用错。（7）汽车行业要做生产计划，而且是订单驱动生产模式。生产计划可做三天滚动计划、月计划、周计划、日计划，根据工厂实际来做。理论上不能做库存，但为了确保准时交货，必须做库存，库存一定要控制数量。（8）客户提供的工装要打上永久性标识。（9）设备管理重点包括易测性保养指导书、关键设备MTBF/MTTR、易损件清单管理、设备保养与点检、设备检修。现在很多中小企业“带病”操作的设备不少，所以必须检修。生产部人员一定要反映问题，该更换的关键部件必须换。（10）设备使用预见性维护方法，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测），通过感官进行判断，通过过程能力CPK、CMK、设备故障频率MTBF评估。保养频率可以根据情况而定。（11）作业准备的验证一般使用首末检方式，有些行业通过4M1E进行验证，例如涂料行业。（12）作业指导书要求可视化且通俗易懂，明确动作要求、材料、工具、参数要求、安全要求，最好是生产部门自己写作业指导书。作业指导书的重点在于产品加工方法、运作要领，目的是确保效率与品质。操作指导书指导工人如何操作设备，确保人员与设备安全。操作指导书与作业指导书要分开编写。（13）生产过程中，生产工艺尽可能防呆，在做工艺设计及纠正措施时要优先考虑。（14）控制计划包括样品，试产、量产控制计划，在控制计划中要明确SPC要求、异常的反应计划，比如调整、返工、报废，等等。控制计划是生产过程审核的线索，生产必须按照控制计划进行管控，要控制产品特性、过程特性。（15）认证的常见不符合情况：①生产中不良品没有记录反应计划，比如调整、返工、报废，等等。②没有制定设备定期检修计划。③易损件没有安全库存，没有考虑到晚班需求。④没有计算MTTR（设备平均维修时间）、MTBF（设备故障间隔时间）、CMK设备过程能力等指标。【作用】（1）因为很多浪费都发生在生产现场，所以现场管理很重要。现场管理的对象包括场地、设备、人员、材料等，要想办法降低半成品库存量，提高产值，实现设备自动化，减少设备对人员的依赖，提高工作人员的效率，能一个人做的事坚决不用两个人做。要减少材料损耗，避免生产不良品。减少水、电、气的消耗，做到节约资源。企业要通过提高经营管理水平，让员工树立成本意识。（2）生产产品不能一味夸大操作人员所起的作用，再优秀的人没有精良的设备也生产不出好的产品，所以设备的选用、保养、检修很重要。台资企业对设备保养比较重视，2008年金融危机后，大量台资企业倒闭，他们的设备特别好卖，因为保养得好。很多企业对保养这块做得比较差，主要是没有这方面的意识，只抓结果，不管过程。（3）工装也是影响品质的一大因素，企业要重视模具的设计、评审、寿命管理、易损件管理。刀具和其他工装一样，也是现场管理的重点。（4）现场管理一定要做到可视化，通过现场张贴作业标准书、生产进度表、绩效表等方式，让大家知道现场工作标准是什么，进度如何，有没有按照标准作业，绩效如何，通过可视化进行现场管理，效果特别好。【落地】（1）现场要有作业标准书，作业标准书分为两类，一类是安全操作指导书，另一类是产品加工的动作作业指导书。现场班组长和ISO专员要对作业指导书进行稽查，并公示结果。（2）现场的报表尽可能挂出来，比如流程卡，首检巡检报表，参数点检记录，刀具、药水更换看板，等等。（3）现有订单进度要可视化，要让生产人员知道还有多少工序没做，每个订单的生产进度。（4）现有订单要对生产要素（工装、辅料、主材、作业标准等）每天排查，排查结果要每天更新。（5）每天的生产绩效要统计、公示，让做事的人知道自己的绩效是多少。（6）加强对班组长的培训、辅导。现场管理混乱，与班组长的责任意识和管理能力有很大关系。有的班组长是技术高手，但不懂得管理，对现场4M1E管理失控；有的班组长只知道蛮干，员工不配合，管理绩效差；有的班组长只做事，不管理，不愿管，也不会管。（7）要做生产计划，可做三天滚动计划，有计划才有方向，计划要共享给业务人员和生产管理人员。根据计划，做好提前排查工作，计划和排查工作要相互配合，否则计划的价值不大。【模板】（1）程序文件××-02-06生产过程控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-23工装模具控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-120替代过程每日评审记录【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-121模具日常保养记录【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-144设备清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-145模具清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-146开模申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-149模具履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-154三天滚动计划【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见本书第一篇“成功案例”第2个案例】8.5.2标识和可追溯性需要时，组织应采用适当的方法识别输出，以确保产品和服务合格。组织应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别输出状态。若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。8.5.2.1标识和可追溯性——补充汽车行业追溯的目的是确定在顾客处可能包含质量和/或安全相关的不合格品，以识别其起始点。在汽车行业，可追溯性总是要求的。组织应针对所有汽车产品的内部生产和储存搬运、顾客和监管的追溯性要求进行分析，根据员工、顾客和消费者的风险和失效严重程度制定和记录可追溯性战略。这些战略应根据产品、过程和制造地点，定义适当的可追溯系统、过程和方法。可追溯性战略包括以下内容：a）使组织能够准确地识别不合格和/或可疑的产品；b）使组织能够准确有效地隔离不合格和/或可疑的产品；c）确保符合顾客和/或法规的反应时间要求；d）保留文件化信息（电子文档等），支持响应时间要求，便于检索；e）确保序列化的个别产品的标识（如果客户或监管标准有规定）；f）确保标识和可追溯性的要求被扩展到外部提供的产品具有安全/法规特性。8.5.3顾客或外部供方的财产组织在控制或使用顾客或外部供方的财产期间，应对其进行妥善管理。对组织使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产，组织应予以识别、验证、保护和维护。若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。注：顾客或外部供方的财产可能包括材料、零部件、工具和设备，顾客的场所，知识产权和个人信息。【理解】（1）标识主要包括产品状态标识（品名、规格、型号、版本、生产日期、数量、批号等），加工状态（待包装、待清洗等），检验状态标识（不良品，特殊采购品，报废品，可疑品，选别，返工等）。（2）要能追溯到生产人员、检验人员、生产日期、机台号、供应商及生产批号、生产工艺参数等。可以通过生产流程单、批号、订单号、条形码或二维码等线索进行追溯。（3）供应商财产包括供应商信息、联系方式、供应商的周转箱等，这些都要保护好，不可泄露信息，损坏实物，擅自变更。（4）客户财产包含客户信息、联系方式、模具工装、检验设备等。在没有得到客户授权的情况下，不可擅自维修、变更，出现异常要及时和客户联系，得到客户批准后才可以处理。（5）审核时容易出现的错误：①成品没办法追溯原材料生产日期及厂家。②现场不良品没有放在红色盒中，不良品区与其他区域没有隔开。③半成品没有标明加工状态。④擅自修改客户模具工装。⑤客户或供应商的信息没有纳入客户财产或供应商财产。⑥客户财产或供应商财产没有区分标识。【作用】（1）标识用于防错，几个人的小企业标识或许没有那么重要，但对于大企业来说，标识很重要。东西多了很容易混乱，使用标识的目的是为了避免浪费时间。（2）追溯的目的是为了找到出现异常情况的原因，便于改善。一旦出现异常情况，我们要弄清楚什么时候生产的，用的是哪家供应商的原材料，生产参数是多少，机台号、模穴是什么。如果什么都不知道，就不能找到原因，没办法改善。（3）追溯还有一个好处，就是只要出现异常情况就追究当事者的责任，如果责任明晰，即使我们不问责，只要把责任人找出来，这个人以后做事就会特别小心。【落地】（1）建立标签标准，包括原材料标签、半成品标签、成品标签。明确合格标准，半成品用不同颜色的箱子周转。制作周转箱看板，张贴在车间里，让所有人知道。（2）建立物料追踪卡，物料流到哪里，追踪卡就发到那里，最终流入成品仓，交给生产部存档，方便追溯。【模板】（1）程序文件××-02-19标识和追溯控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】8.5.4防护组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。

接触了具体产品，顾客会有很多问题向我们提问，价格、产品特色等。操作注意点：（1）用专业展示品牌自信、货品自信、员工自信。在提问环节，顾客关注的是“人”与“货”。就是导购员专不专业，对款式、专业知识介绍是否到位。要知道，现在的消费者，尤其是年轻的消费者在购买之前通常会从网络上查看产品的相关资料。他看你专不专业，依据就是你的介绍，对款式的介绍，对文化的描述，对产品使用场景的描述。（2）善于使用二选一的话术。问“YES”的问题与顾客交互，判断顾客的意图。

第四章长袖善舞：客户体验鲜活，客户关系激活

二、系统思维对社群运营的重要性

社群运营是一项系统工程，任何一种社群战术的执行，必须协同社群运营管理模块的战略规划，然后社群运营管理模型又是服从于企业战略规划的。这也是为什么本书用了大篇幅介绍社群运营管理D-TE-MR模型。在实际工作中，社群运营的很多问题，大部分虽然是发生在某一环节或某个具体节点上，但是想要解决它却需要去另一个环节或节点上找解决方案，甚至需要系统性地衡量整体的效益问题。如果只是单纯地盯着出现问题的环节或节点，运营人难免会管中窥豹。例如当社群活跃比较低，有可能是内容输出环节上有问题，也可能是活动策划的问题，抑或是用户并非精准目标用户。如果我们只是盯着用户活跃这个环节，那么贸然砸资源、搞促销很容易得不偿失。当我们开拓了一个新媒体渠道，然后在上面投放广告进行用户流量，发现核心指标增长了，但是非核心指标却下降了，那么请问是否需要继续在该渠道上进行投放？这样的案例还有很多。在实际中，有太多的企业、品牌主、社群创业者往往在运营社群时，发现拉新不行就会把所有资源砸到裂变上，觉得转化低就会策划各种促销活动。用一句话说就是为了做而做，却并不知道该阶段的核心是什么，更不知道为什么要这么做。整个社群运营没有规划，哪里漏水了就往哪补。这种或许在社群规模较小的时候尚且还能应对，偶尔一两次可能还能取得意想不到的结果。但是当社群规模扩大，这种靠查缺补漏的运营策略，一方面必然无法有效的承接整体的营销战略落地，另一方面社群运营无法形成良性的自循环系统。久而久之，社群营销必然走向失败。想要真正意义上做好社群营销工作，社群运营人就必须具备系统化思维，要对整个社群运营的战略规划有基本的全局理解，而不是只盯着一两个核心数据。要知道整个社群运营管理模型各个模块之间的关系，用上帝视角，从多个维度去分析社群运营的整体布局，再结合用户生命周期，清楚在什么阶段应该做什么、为什么这么做，以及具体该如何做等问题。

第一节总部强大，门店就不差

连锁经营行业里流传着一句话，“总部有多强大，门店就能走多远”，说的是总部对单店的支持辅助作用，如果总部缺乏强大的支持能力，门店就无法长远发展。举一个例子。F老板开了10家直营店，这些店都开设在万达里面，生意不错，为了拓展门店数量，F老板产生一个想法，他想开设临街门店，大家觉得他的想法是否可行？一个月后，F老板开的3个临街门店全部关闭。F老板为什么关店？这是因为门店无法盈利，出现这种情况，是F老板的商业模式存在问题吗？错！商业模式没有问题。那么，问题出在哪里？有句话说得好，“真正的高手在民间”。在连锁商业实践中，真正的商业模式也在民间，一定是在我们的加盟商那里。我们常常看到某个品牌有30～50家街边加盟店，我们相信它的商业模式一定是成功的。为什么这么说？我认为有以下几个原因：（1）这个品牌已经有30～50家街边加盟店，说明已经有几十个老板、上百个员工，这些老板各自经营门店，也在研究这个品牌的商业模式，这么多老板在研究一个商业模式，肯定会更注重实战经验。（2）这个品牌的门店已经有30～50家，分布在各个地方，说明门店越多，商圈就越复杂；区域越广，覆盖的人群就越多；他们的商业模式越好，门店的盈利能力越强。（3）虽然门店同属一个品牌，但是几十个老板各自经营，自负盈亏，身为加盟商，这些老板一定会潜心研究商业模式，从而找到一套适合自身发展的经营管理方法。（4）连锁加盟企业总部会定期召开加盟商经验分享总结会议。在这个会议上，总部会请成功加盟商分享自己的经验，然后进行汇总、优化，再全面推广，提升加盟商的经营管理能力，这种商业模式才叫作真正的商业模式。加盟商怎样做才能经营好单店？如果单店在运营过程中遇到问题，加盟商应该怎么办？企业总部要为加盟商出谋划策，提供支持服务，包括免费配送产品、设备等。过去，在特许经营行业里，我们将企业总部提供的支持系统称为“八大系统”。随着时代的发展，特许经营行业不断进步，连锁经营企业总部提供的支持系统越来越多，移动互联网时代来临，从线上到线下，从电商到实体店家，都需要大量的体系来支撑，辅助门店拓展业务。在连锁加盟行业的招商实践中存在一些不良商家欺骗加盟商的现象，创业者要擦亮双眼，谨慎选择项目，当然，盟主要做合法且有良心的企业。在招商的时候，企业要规范自己的行为，挣良心钱。如果门店经营管理水平达到总部要求，企业总部要尽力帮助加盟商盈利。

2.4.1 制造能力与需求匹配策略

根据成品的寿命周期、需求稳定性，制造成本合理确定需求-制造能力匹配策略。基本包含三类制造策略：制造与需求匹配、制造能力均衡、混合制造策略，如图2-7所示。图2-7需求-制造能力匹配策略这又是供应链管理中一个理论简单、落地困难的问题，采用混合策略比较合理，但库存多了会影响资金周转率，增加成品仓库面积，还会影响产品的货架寿命。在咨询过程中，笔者看到很多企业由于库存过高，临时调低产量。这里的关键是要做成品的产销存预算，提前预估出每周的库存目标及库位需求，要提前筹划。要将成品库存考核目标细化，将均衡产能用的这些品种不纳入周转率考核。笔者在辅导项目中发现，销售部拒绝做均衡产能计划。问其原因，总是给出例如市场波动大，可能会造成呆滞；库存高影响资金周转等理由。一旦选定了A类产品，将A类产品的库存不计入周转率考核，销售部就不反对了。

第四节体系认证审核记录案例——第三方审核记录

以下为第三方审核记录，供读者参考，如表4-118、4-119、4-120、4-121所示。一、认证机构外部审核第1阶段审核计划案例表4-118认证公司第1阶审核计划二、认证机构外部审核第2阶段审核计划案例表4-119认证公司第2阶审核计划表4-120第2阶段独立评价得分评估认证准备情况表4-121企业SA8000信息备注：（1）请对应以上项目填写相关内容，如果没有填写“无”。（2）请把SA8000管理体系文件E-mail给组长。（3）有关企业的资质证明文件、消防验收、环保验收及有关监测报告，厂区平面图等，请扫描E-mail给组长。

3.针对大客户的销售策略

大客户对配件的核心诉求包括：拿取配件方便和快捷，有些大客户要求经销商配件前置；对价格有一定优惠要求，但更重视配件质量。需要经销商上门服务。根据大客户对配件的诉求特点，可以采取如下措施加以应对：根据客户的信用等级，有选择地进行配件前置，同时配件管理人员需要每月对前置的配件数量进行盘存；配件价格策略可以参考二级网络的定价方式；为重点大客户提供针对性的上门服务，可派驻班组为核心大客户提供前置服务。

2.销售收入与毛利预算

从上述几个维度对销售任务进行分解和预测后，我们就可以编制销售收入和毛利预算，需要注意的是，最终按照不同维度拆分的预算数据，汇总而成的公司总销售预算应该实现统一（见表5-6）。表5-6销售收入与毛利预算表（分月数据略）产品计划销量（万台）预算单位销售收入（元）预算销售收入（万元）预算单位制造成本预算制造总成本预算销售成本毛利直接材料（元）直接人工（元）制造费用（元）直接材料（万元）直接人工（万元）制造费用（万元）单位成本（元）总成本（万元）单位毛利毛利总额毛利率%A产品1501,480222,00085785116128,55012,75017,4001,058158,70042263,30028.5%B产品302,80084,0001,35019727340,5005,9108,1901,82054,60098029,40035.0%C产品2001,670334,000875102192175,00020,40038,4001,169233,800501100,20030.0%D产品250400100,000206303651,5007,5009,00027268,00012832,00032.0%E产品503,000150,0001,50012018075,0006,0009,0001,80090,0001,20060,00040.0%F产品501,35067,50070010015035,0005,0007,50095047,50040020,00029.6%G产品3050015,00020030506,0009001,5002808,4002206,60044.0%合计972,500511,55058,46090,990661,000311,50032.0%3.销售回款预算销售收入预算完成以后，可以开始编制销售回款预算。销售回款预算一般是基于渠道的销售收入预算编制的，因为企业通常会对不同渠道制定不同的回款政策（见表5-7、表5-8）。回款预算的注意事项有： 回款预算应根据含税销售额而不是不含税销售收入预算； 回款预算应满足企业对销售回款率和应收账款周转率的要求，当不能满足相关指标要求时需进行调整； 销售结构的调整，降低账期较长的渠道的结构占比，提升企业综合回款率和应收账款周转率； 回款政策的调整，制定具体行动措施，与渠道商议调整回款政策。表5-7渠道销售回款预算表（分月数据略）（单位：万元）序号渠道20×1年预计20×2年预算销售额（含税）回款额回款率销售额（含税）回款额回款率1内销593,674584,94798.5%613,590606,22798.8%2外销247,235245,01099.1%362,000360,19099.5%3线上--0.0%76,27575,51299.0%4合计840,909829,95798.7%1,051,8651,041,92999.1%表5-8客户销售回款预算表（分月数据略）（单位：万元）序号客户20×1年预计20×2年预算销售额（含税）回款额回款率销售额（含税）回款额回款率1A客户142,256140,26498.6%155,912154,04198.8%2B客户114,429112,74798.5%137,659136,00798.8%3C客户88,81288,10299.2%87,03686,60199.5%4D客户68,02466,93598.4%79,24878,29798.8%5E客户54,78354,29099.1%61,46761,15999.5%6其他372,605367,61998.7%530,544525,82599.1%7合计840,909829,95798.7%1,051,8651,041,92999.1%4.销售费用预算销售预算中还有一个非常重要的内容是销售费用的预算，与其他期间费用不同的是，销售费用是营销和市场行为的资源投入，其开支一般同销售规模是相关的，因此一般将销售费用纳入销售预算统一编制（见表5-9、表5-10）。除与其他期间费用预算需要共同关注的事项外，销售费用单独需注意：第一，销售费用预算是以销售预算为基础，并在上一年度销售费用分析的基础上，结合营销策划，考察其必要性和有效性。第二，销售费用的本质是市场投入，不能一味简单控制，而是引导有更多的、更合理的产出。这里与一般的费用控制不同，因为销售费用是销售、市场行为的资源投入，一项费用未开支可能意味着一项营销动作未开展。长期来看，对一些重点工作的推进效果会产生不利的影响。对于销售费用而言，企业常常会鼓励销售部门及时开支。‍‍第三，销售费用分为固定费用与变动费用，需分别按额度与费率进行预算、分析、控制，避免费用提前、业绩滞后。对于固定费用，如折旧、租金、后台人员薪酬等按总体额度进行控制；对于变动费用，如市场推广费用、业绩提成、招待费等按照费率进行控制。同时，对于单笔大额费用的开支，应当合理控制费用开支节奏，避免出现年初集中开支，后续销售进度未能达成的情况。‍‍第四，销售部门是最直接的价值创造部门，一定要作为利润中心进行设计，要对最终利润负责，其最终要与整体考核挂钩。‍‍表5-9销售费用预算表（分月数据略）（单位：万元）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额费率金额费率工资20,3502.6%22,1292.3%8.7%职工福利费1,3020.2%1,5010.2%15.3%折旧2,5030.3%2,6140.3%4.4%销售提成23,1783.0%29,4753.0%27.2%销售佣金1,5790.2%1,0000.1%-36.7%网销推广费-0.0%7,6280.8%-广告费6,8020.9%8,0000.8%17.6%业务招待费3,5980.5%3,3680.3%-6.4%包装费1,5900.2%1,8430.2%15.9%商品损耗4980.1%5500.1%10.4%检验及认证费3070.0%4130.0%34.5%运输及装卸费15,4522.0%17,8051.8%15.2%保险费2100.0%2400.0%14.3%汽车费2030.0%2400.0%18.2%差旅费3,6070.5%3,8990.4%8.1%租赁费1,2040.2%1,2040.1%0.0%……0.0%0.0%合计83,44210.8%102,11310.5%22.4%表5-10专项费用（广告费）预算表（分月数据略）费用项目上年预计（万元）本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算（万元）机场、火车站4,500.00增幅不超过5%4,5050.1%传统纸媒560.00减少10%以上500-10.7%××电视台1,500.00减少10%以上1,300-13.3%天猫商城-平台销售额2.5%以内750-京东商城-平台销售额2.5%以内875-其他242.0070-71.1%合计6,802.008,000.0017.6%

5.战略性投入

战略性投入类似于第三种、第四种的情况，但是预期的更大一些。例如为了进入某些市场，对关键性企业给予特殊保障，以更好地服务，在行业中打开切入口等。除了上面这些通过评定原则评定出来的重点客户要做客户需求档案，其他的客户需求也应该有调研、有整理、有文档、有执行。只不过这部分不按照独立的形式展现，而是以行业、地区等更大的范围形成通用的操作标准。千万不要让非重点客户的服务完全自由发挥，没有标准，没有要求。所谓重点客户，也只是在一定意义上对于企业的话语权更重的客户，企业为了获得这部分客户的订单和支持，选择额外支出成本保障。对于企业来说，实际上每一个客户都是重要的。

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