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第二章 超市：服务社区，走向高端
【观点摘要】超市是满足消费者日常生活必需品需求的零售业态，也是零售业中标准化最强的业态，便于复制扩张，便于并购整合，近几年超市业态发展较快。经历了标超—综超—大卖场的规模品类升级阶段，超市行业已经转入连锁超市业态下的客层人群不断细分的精耕阶段，其中高端精品超市与社区超市将成为未来主流趋势。“社区超市”将会成为“最后一公里”的商机，浙江三江购物、北京超市发则是众多区域社区超市的对标企业。与此同时，根据消费者需求进行的自有品牌开发将成为超市盈利亮点。在扩张方面要以兼并重组为主要方式进行不同区域市场的渠道构建和区域下沉深耕，实现真正的连锁规模化。
第三节 如何有效激励营销人员
一个人是否有干劲，从他的行为中很容易看出来，但这会受到很多不明显因素的制约，比如宗教信仰、价值观念、人生抱负、过去经历、感觉状态、生活环境等，而这些因素又是因人而异、因时而变的。可能上个月对这个员工的激励有用，到下个月可能就毫无用处了；能够激励自己的方法，而不能用来激励身边的朋友。如何对性格各异的营销人员进行不同的激励，是营销经理必须学会的领导艺术。
一、投资方的优势
（一）专业精通这是投资人在投融资关系中最大的优势。创始人一般都精通企业管理和经营，但在融资和资本运营方面却是绝对的短板。融资和资本运营对企业影响重大，但也很复杂，专业性很强。创始人很少有机会接触这方面的知识，即使有接触，也是一知半解。但投资人不同，就是干这个的，相关专业技巧烂熟于心。（二）选择范围广投融资市场，是典型的狼多肉少。这些年创业越来越热，各种各样的项目层出不穷。尽管做创业投资的天使投资人和VC也在增加，但与创业融资需求相比，依然有很大差距。面对市面上无穷无尽的项目，投资方有很大的选择空间。（三）掌控交易主动权创业公司有融资需求，投资人有投资需求，谁来决定是否达成交易，以及何时达成交易呢？基本是投资人一方。尽管也有多个投资人抢一个创业项目的情况，但毕竟是个案，是极少数。大多数情况下，还是大量的创业公司在追逐很少的投资人。投资人可以决定投资谁，并能掌握交易的进程和节奏。（四）可接受失败创业投资的风险很大，越是早期，风险越大。所以，天使投资人和VC不可能把鸡蛋放到一个篮子里。他们会分散投资，把资金投到十几个甚至几百个项目。某个项目失败，对他们的影响不大。甚至大部分项目失败，他们也可以接受。即使只要有少量项目成功，其高回报就能弥补其他项目的亏损，并在整体上有不错的收益。
三、经销商要通过商业模式重构业务角色
在商业模式的构建中，经销商对所提供产品或服务（也即业务）的界定是核心，其原因在于这是与合作伙伴和用户息息相关的因素。商业模式的意义，就是帮助经销商重新认识自己的产品或服务在价值链中的位置是什么，只有跳出自己看自己，才能使自己的产品或服务产生更大的价值感，并形成独有的竞争优势。经销商必须弄清楚自己所从事的到底是什么业务？自己的价值究竟在哪里？简单来说，就是经销商必须认清自己是批发商还是物流配送商，是渠道运营商还是品牌运营商，是产品销售商还是平台服务商。不同的角色代表不同的商业模式，也代表未来不同的发展空间，大部分经销商对于自身业务角色的理解都停留在最原始的层面，并不知道如何去重构，因此常常受困于同质化和价格战的泥沼。经销商在这点上应该认真学习一下零售商，在零售业中，业态就是一种对自身业务角色进行界定的一种说法，零售商正是通过对不同业态的重构，形成了多种多样且极富创新的商业模式。作为消费需求集中体现的场所，因消费需求的细分化，零售业态也相应呈现出一种细分化的趋势。以综合零售业态来讲，人们常说的超市根本无法充分体现零售业态的特质，除了大卖场、标准超市、便利店三种常规零售业态，现在还有诸如折扣超市、生鲜超市、社区超市等细分化的零售业态，这些业态都各有其特点及售卖方式。全球排名第一的零售商沃尔玛除了大卖场业态外，还有山姆会员店业态，其采用的是会员制售卖模式而非散客购买模式，如今在中国上海引发热潮的美国第二大零售企业Costco（中文译作开市客或好市多）也是这种业态；另一零售巨头麦德龙则定位于“现购自运商店”的零售业态，主要针对那些做生意的小零售商，用的也是会员制的方式。中国香港李嘉诚旗下的屈臣氏是一种什么零售业态？如果将屈臣氏只是理解为一种超市是非常片面的，实际上，屈臣氏的业态属于“个人护理用品商店”，其核心定位在于针对都市白领女性提供由外而内的身体健康护理商品，主要是以个人护理用品、化妆品、健康食品、药品等品类为主，并通过将“健康、美态和乐观”三大理念植入到产品、服务、环境中，从而营造出一种时尚的购物氛围，这就是屈臣氏，非一般的超市！常见的专卖店，也存在众多不同的业态类型。如果一家专卖店销售的是同类而不同品牌的产品，这样的专卖店叫做品类专卖店（也叫专营店），比如各种各样的食品专营店或者服装专营店；如果一家品类专卖店销售的是若干类在消费习惯上有关联的产品，这样的专卖店叫做一站式购物专营店，比如家电类的国美、苏宁、婴童类的好孩子等；如果一家专卖店销售的是同一家企业自有品牌的产品，这样的专卖店叫做品牌专卖店；如果一家品牌专卖店销售的产品只有一个自有品牌，那么叫做单一品牌专卖店；如果销售的产品有多个自有品牌，那么就叫做多品牌专卖店；如果品牌专卖店的店铺名称与产品品牌不相同，那么这叫渠道品牌专卖店；如果一家品牌专卖店采用的售卖形式为开架自选，那么就叫做自选式品牌专卖店；如果一家专卖店全部采用特价的方式来销售产品，就叫做折扣店……还可以不断涌现出更多类型的业态。因此，现在用终端不足以准确表达零售的含义，业态才是更加专业化的表达。所以，经销商要跳脱残酷的红海，就必须懂得商业模式创新，必须适时对产品和服务进行全新重构，才能找到蓝海。对产品和服务的重新定义，关键在于两点：其一，要在整个运营价值链中占据一个或几个关键环节，在这些环节构建核心能力；其二，要与竞争对手形成区隔，这样才能确保产品和服务的定义具有独特性和难以复制性。当所有的火锅店都在口味上血拼时，从四川简阳一个小地方走出来的海底捞则将自己的业务定义为“售卖服务”而非卖火锅，所有的运营标准都围绕着售卖服务来开展，完全颠覆了传统餐饮业的模式，缔造了一个传奇，更重要的是：海底捞你学不会！
七、现状流程架构问题分析
顾客思维1：别把顾客当专家
卓越的产品是一个品类杀手，它们会吞下其他人的午餐。——《穿越寒冬》史蒂文·霍夫曼正如硅谷创投教父霍夫曼（StevenS.Hoffman）所说，在这个赢者通吃的时代，每个人都很容易被卓越的产品所吸引，如果你的产品仅仅是优秀，那么你仍然很危险。这就是“必须卓越“思维所要表达的。所谓卓越的产品不仅仅指技术和品质，而是对产品全方位的评价。卓越并非只有高质高价一种模式，顾客永远追求最高的性价比。中低端中国制造之所以能横扫全球，就是因为在同类商品之中，中国商品也许技术和品质稍差一些，但价格只有竞争对手的1/2或更低，性价比将中国商品推上了卓越的宝座。职场人士需要具备“必须卓越”的思维，小富即安在数十年前也许是可以的，但在今天，仅仅达到“还不错”标准的企业处于危险境地。举个例子，如果你生活在中国大陆的二线城市，在一个不错的小区外开了家饭馆，你聘请的大厨也还不错，在方圆3公里能稳稳地压两个竞争对手一头，虽然钱赚的不太多，但你觉得够花了，由于菜品优良，也不用太费心去吸引顾客。突然某一天，你家饭馆的旁边开了两家全国连锁品牌的餐厅，其中一家的顾客定位和菜品价位恰好与你差不多，显然，对方无论是环境、菜品精细程度和营销能力都比你好很多——饭馆生意自此一落千丈，支撑了半年后不得已关门歇业。餐厅生意属于服务业，从服务范围和可扩展性（指系统在增加资源后，系统产出的效率）来说，远远比不上高科技和互联网行业。在可扩展性高的行业里，只有成为市场占有率第一位（也许还有第二位）才能存活下去，如果你仅仅期望成为市场第三，那么企业很有可能血本无归。由于马太效应和网络效应21的存在，处于第一位的企业将会以几何级数增长，而排在后面的企业无法追赶。随着交通和通讯的便捷，全球买、卖全球成为多数企业和个人的行为模式，加之商品的不断分化，人们脑海中逐渐只能留住每个商品品类的第一选择，相应的例子我们身边比比皆是。现实如此残酷！管理学者柯林斯（JimCollins）在《从优秀到卓越》中有一句著名的论述：“优秀是卓越的大敌”22。在笔者看来，优秀之所以是卓越的大敌，原因之一是优秀企业的创业者在行业中活得相当滋润，因此缺乏动力去探求如何达成卓越。时代在变迁，从《从优秀到卓越》成书的年代（2001年）至今，最大的变化就是优秀企业的日子不再好过，尤其是在高度可扩展的行业之中，当卓越企业出现的时候，它的产品（类似苹果手机、抖音）将会横扫一切。在这样的领域内，每一个管理者必须直面残酷的现实，建立“必须卓越”思维。
二十三、靠劲
什么是靠劲？内功太极拳基本劲法。是指在推手或技击中用肩或背靠击对方的一种劲法，是一种综合运用全身各部位的近距离搏击。包括肩靠、背靠、胯靠等。《太极拳谱》中说：“靠劲意何解？其法分肩背，斜飞式用肩，肩中还有背，一旦得机势，轰然如捣锥，仔细维重心，失中徒无功。”靠劲，其势比肘劲更为凌厉。一般用手于己身与人距离极近，肘被闭而不能发劲时。靠时自己身法要中正，肩与胯合，不能用肩硬撞人身，而是在己身与人身体稍有接触之际，用腰腿劲，再加上意气靠之。靠时或上或下，要随机而行。此外，身法、步法也要注意。顺步须插入裆内，成丁字形，否则不能得势。靠劲，在散手的大捋中运用较多。靠时应灵活多变，虚领顶劲，含腹拔背，尾闾中正，眼神注视对方，就是在对方已跌倒亦须注视不怠。同时更要注意防护自己的面部，及所靠的手臂，否则一有疏忽，易被对方击己面部，或被对方抓拿手臂，所以靠时另一手要护于靠人的手臂肘弯处，以防不测。能自如地运用靠劲，即使身瘦劲小者，也可以攻击力大者，因为肩比手劲、肘劲更大，所以威力也更大。
一、为什么要重视微信营销
大部分企业都没用好微信，大多数微商都没发财。但是，为什么我还要建议大家重视微信呢？1.微信营销是免费营销相对于BAT的昂贵广告，中小企业根本没有财力去投放；即使几十万元的小额投放，也很难取得满意的效果。利用微信营销，可以省市场费。2.微信是自媒体，公众号就是官网互联网流量发生重大转移，看企业官网的人变少，流量已经转移到手机上，尤其是微信上。企业必须调整策略，将微信作为企业首选生态营销阵地。企业可以用微信来做客服和客户管理，并长期在朋友圈和客户互动，用小程序提供服务。图1-1失微信，失未来3.微信生态圈的互动营销成为与90后沟通的最佳方式抓不住新一代，就抓不住未来。无论是H5还是社交营销工具，都绕不开在朋友圈和社群发动。4.在微信生态里，发展社交电商和新零售是中小企业最佳的机会在阿里巴巴和京东的电商平台上，中小企业没有话语权，但是在微信生态中，中小企业有机会打造自己的社交电商，并和线下店铺连接起来，成为新零售店，提升运营效率和利润。
11.爆款报价、优惠政策
爆款报价、优惠政策，如表10-3所示。特价、爆款做成图片，价格政策也做成图片，让客户一目了然。表10-3爆款特价、优惠政策介绍流程12.礼品展示签单礼品拍照片展示到群里。
厂商合作是产品运作成功的关键
厂商双方是相反相成的欢喜冤家。对市场、对利润的获取是双方共同的目标，但市场运作的细节，包括资源投入、双方分工各个方面，双方又是天然相对的。双方能否有契合的市场操作思路、明确的分工，发挥双方优势，实现合力最大化，是市场开拓能否成功的基础。双方是否拥有共同的操作理念、共同的产品定位、共同的区域市场定位，是厂商能否高效合作的基础，如图11-6所示。图11-6厂商合作关系图厂商合作的三种模式产品的市场运作，根据组织及资源配置的不同可分为三类厂商合作模式：厂家主导运营模式、厂商共建运营模式和商家主导的品牌买断运营模式。1.厂家主导运营模式厂家主导运营模式，如图11-7所示，厂家完全主导产品可投入资源与投入方式，设立精细化组织对渠道及重点终端进行掌控。厂家能够主控市场发展的方向，能够有效发挥厂家先进的营销模式与方法的威力。图11-7厂家主导运营模式图解厂家对渠道链进行全方位管理，渠道业务人员管理经销商及分销商，终端业务人员管理终端，并按终端类型进行细分，餐饮终端业务、流通终端业务、商超终端业务、团购业务人员。对于经销商而言，无论在营销策划层面，还是在渠道管理层面，享受了来自厂家的保姆式服务，这也就意味着，经销商的经营自主权与灵活性会受到一定限制。2.厂商共建运营模式厂商共建运营模式，如图11-8所示，厂商合理分工，厂家制定市场运作方案，进行配置资源，由经销商根据厂家运营思路在厂家可控的资源投入下搭建渠道，操作终端。厂家能够极大地缩减组织投入，并能够主控市场发展方向。厂商优势辅助结合，发挥厂家的营销先进性优势，同时发挥商家的组织能动性优势。图11-8厂商共建运营模式图解3.商家主导运营模式商家主导运营模式即品牌买断运营，经销商底价进货，自己动手丰衣足食。厂家无需投入任何资源，全完依靠商家运作。对厂家来说，利润较低，掌控力不强，但在弱势竞争下，可实现挤压渠道、打击竞品、扩大市场份额的目的。对商家来说，利润空间大、操作灵活性高、自主性强，但也就没有了后续市场投入支持，没有了高端营销层面的软性支持。总结：面对市场的机会与产品的诱惑，经销商要耐得住寂寞。好机会，也需要对应的实力；好产品，也需要相应的策划与推广。产品的选择与开发，考量着厂商合作关系，需要经销商进行系统的思考。
第二节 产品需求——年度产品线规划
企业的产品需求主要来自《年度产品线规划》。《年度产品线规划》一般都会在每年的12月份完成，完成后还会根据企业自身产品的特点在中间设置1～3个更新节点，到时会根据新的市场情况重新修正。年度产品线规划流程如图2-2所示。图2-2年度产品规划流程图1.输入年度产品线规划输入需要的信息库有市场信息和产品创意库，提供信息的责任部门是市场部。产品创意库的来源已在第一节进过。市场信息包括：《宏观经济分析报告》、《市场研究报告》、《行业趋势报告》、《消费者U＆A报告》、《标杆企业研究报告》等。市场部经理安排各产品经理去做市场调查，并形成这些报告。每年的11月底，市场部经理要把这些输入信息提交给相关人员。2.制定业务目标制定业务目标的责任人是营销副总，输出是企业年度业务目标。市场部经理把输入需要的信息提供给营销副总，营销副总召集市场部经理、销售部经理开会讨论下一年度的业务目标。他们通过对以往产品的销售数据、相关产品数据及信息、相关行业数据及信息，以及结合自身的判断预测，制定业务目标。业务目标包括总销售目标、新产品销售目标。业务目标经企业最高领导批准后才生效。这项活动要求12月上旬完成。3.产品线策划产品线策划的责任人是市场部经理，输出是《年度产品线策划报告》。待业务目标批准后，市场部经理召集销售部经理、开发部经理、电控部经理、财务部经理，策划未来3年的产品线。产品线策划报告的模板概要如表2-1所示。这项活动要求在12月中旬完成，由市场部起草，其他部门协助。很多内容不需要太详细，只要有个大概就可以，比如说项目进度，只写第一季度开发哪些产品，计划什么时候可以上市即可。企业可以根据自身产品的特点，简化此模板。产品线策划报告需要在产品线规划评审前一周内发给相关人员阅读，待到产品线规划评审时，审核通过。表2-1产品线策划报告模板概要1综述1.1产品线概要：年度要开发哪些产品，这些产品的路线是怎么样的？1.2产品策略是怎么样的？2市场分析及与市场策略2.1市场概况2.1.1市场容量与份额2.1.2市场发展前景2.2目标市场（细分市场）2.3市场策略2.3.1产品策略2.3.2销售策略2.3.3价格策略2.3.4竞争策略2.3.5宣传策略2.3.6服务策略3竞争分析3.1市场竞争概况3.2主要竞争对手分析3.3销售前10名产品卖点分析4产品概述4.1我司产品已开发和销售情况4.2产品路标图4.3新旧产品差异分析4.4旧版本产品退出机制或更新换代机制5销售计划5.1业务目标5.2生命周期内目标销售收入（份额、覆盖率、增长率）5.3按销售渠道的行销与营销计划：详细的销售生命周期5.4为支持各渠道的销售计划，每个渠道的营销和行为所需要的资源5.5制定初步的行业及市场准入需求和计划6用户服务策略7经销商管理策略8项目进度及资源8.1项目进度概要8.2项目开发预算8.3项目的人力资源需求9技术路线9.1技术规划路线9.2新产品技术需求时间表9.3技术难点描述10财务概述10.1现有产品财务分析10.2新产品前景展望10.3产品销售收入预测10.4目标材料成本预计11风险评估和风险管理4.填写产品需求填写产品需求的责任人是市场部产品经理，输出是《产品需求》。市场部经理在编写完《年度产品线策划》后，根据要开发产品的立项时间，召集产品经理及时填写《产品需求》。产品需求的模板如表2-2所示。《产品需求》内的开发成本和上市时间仅是参考值，不作考核要求，《新产品开发任务书》上的开发时间和开发成本才是作为考核要求的指标。《产品需求》需要填写的是当前到下次产品线更改时间内要开发的产品，比如企业到4月份要组织更新产品线规划，那么从12月至4月要开发的产品都要写《产品需求》。《产品需求》需要在产品线规划评审会议中审核通过。表2-2产品需求报告模板产品名称使用平台产品描述产品结构、功能、材质、形态等描述，并有优先排序核心价值描述产品的卖点产品定位如形象、旗舰、价利量目标人群是否需要设计新外观新技术描述开发成本新技术与产品开发周期产品目标成本计划立项时间计划上市时间生产方式生产能力预估销售预测预测市场销量预测：第1年：台；第2年：台；第3年：台销量利润率：第1年：%；第2年：%；第3年：%5.产品线规划评审市场部在完成《业务目标》、《产品线策划报告》、《产品需求》三大类文件后，把资料提交给PMO部，由PMO部经理来组织召开年度产品线规划评审会议。参加产品线规划评审会议是公司的IPMT团队（也可以叫产品决策团队），它的主要成员有总经理、分管副总、开发部经理、电控部经理、市场部经理、销售部经理、生产部经理、PMO经理、采购部经理、品质部经理等。会议由PMO经理主持，由市场部经理作汇报，其他人对《产品线策划报告》和《产品需求》的内容作讨论，会议的输出是由总经理批准讨论后的《产品线策划报告》和《产品需求》。6.输出产品线规划评审会议后，PMO部把批准后的《产品线策划报告》和《产品需求》进行归档，并发给相关部门经理，部门经理要注意保密，不可以把《产品线策划报告》公开。《产品需求》的发布代表着开始启动新产品开发的下一阶段——方案设计。

2、​ 协同是灵魂

凡一个体系的建设，无不以确保组织协同为中心。有人群必有博弈，这是人之天性。而企业组织天生以合众人之力以成事为基本。让博弈的人群凝聚起来形成高效率的合力输出，则必须要让人群协同起来。协同的本质也即采取各种手段驾驭博弈。对管理而言，相对于专业技能提升，促进跨部门协同是更重要的事，是第一性的。并不是说管理不需要去管专业技能的提升，物有本末、事有始终，企业毕竟不是教育机构或培训机构，它要有先经营起来，有收入、有利润，此时必是假设员工的专业技能是能支持基本经营活动的，所以注意力必须首先放到经营上。另一层面，协同机制建立了，员工各明其职、各安其心、各尽力求其绩效与成就，如此则必有提升技能之目标、提升技能之动力，公司再导之、劝之，专业能力自于“润物细无声”中持续提升。比如对采购人员而言，采购如何与研发协同、如何与质量协同、如何与计划协同、如何与仓储协同、如何与供应商协同的要求与指引明确了，采购员自会有动力基于职责要求去下功夫，此可谓以战练兵。
  
    
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