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三、控制原理
（一）第一层控制有限合伙企业控制目标公司，这一层是我们前面讲的公司控制模式的初级版和基本款——直接股权控制。这一层的控制依据是《公司法》及《公司章程》，具体内容已在“直接股权控制”中详细介绍，这里不再赘述。（二）第二层控制普通合伙人（GP公司）控制有限合伙企业，这一层是有限合伙控制模式的核心和关键。根据《合伙企业法》的相关规定，有限合伙企业的合伙人分为两种：一种叫普通合伙人，即GP；另一种叫有限合伙人，即LP。其中，普通合伙人执行合伙事务，对合伙企业债务承担无限连带责任；有限合伙人不执行合伙事务，以其认缴的出资额为限，对合伙企业债务承担责任。在这种规则下，普通合伙人以其特殊身份，拥有对合伙企业的控制权。这种特殊身份，与出资比例没有直接关系。比如马云控制蚂蚁金服的股权架构中，作为普通合伙人的云铂公司控制下属两家有限合伙企业，一家投资比例0.47%，一家0.04%，但这丝毫不影响对蚂蚁金服的控制。普通合伙人可以是自然人，也可以是公司，但绝大多数案例都是公司。多设一层公司架构会增加税负，为什么那么多企业都这么做呢？这又回到了普通合伙人的特殊身份问题，它对合伙企业拥有控制权是有代价的，那就是要对合伙企业债务承担无限连带责任。所以，为了规避这个无限连带责任，才多设公司这一层。因为公司是有限责任，这样名义上承担无限责任，但实际上承担的是有限责任，事实上是将风险隔离了。还有一个原因是便于控制权的转移。日后有需要，直接在作为GP的公司层面操作即可。（三）第三层控制创始人控制普通合伙人（GP公司），这一层和第一层控制模式一样，也是直接股权控制。差异点在于，这里的GP公司一般是由创始人100%控股。
16.善良的理发师
很喜欢这个理发师的故事：30岁的MarkBustos，是纽约一家高档发廊的发型师，每个礼拜天，他都会上街给流浪汉们免费理发。在Mark的Instagram写着这样一句话：“我们每个人都应该有第二次机会。”从附的照片中看到，一个个肮脏颓唐的流浪汉理完发后如办公室里的白领一样帅气、生机勃勃。他是真正的善。从打造企业形象的角度来看，他必然是成功的，他的发廊必然会生意兴隆，他的品牌就成功了。这就是企业形象的意义所在，它超越了产品的使用功能本身的意义，而进入了人的精神世界。而进入精神世界，必然是善的和真诚的。从我们不认识这个理发师的情况下，我们怎么知道他不是在作秀呢？他的发廊或者他自己的核心价值是理发，即理发手艺，也就是说，他在用自己的核心价值、时间、精力，以及自己亲自接触流浪汉的肮脏（他是高档发廊）去做善事，这些就是证明。企业的有社会责任感，想要有益于社会，如果他是真诚的、真心的，那么他一定是在用自己企业的核心能力去做善事、做公益。比如我要开超市，在某个没有超市的地区开超市（当地还都是传统的夫妻店），并把它经营好，选择好产品而尽量低价，友善对待顾客，那么他这不就是在行善吗？也就是说，这家超市不仅是开拓市场，还给当地的人带来了更高品质的生活。对比这样的做法：偶尔拿钱去捐款等，然后自己的超市疏于经营和管理，销售假冒伪劣产品，不善待员工和顾客等。因此，这样的捐款是出于真的善心吗？这是善行，但不是善心，而是私心。人也一样。我们忙着捐款的同时是否意识到，我在工作中钩心斗角、嫉妒、恶语中伤、任人唯亲、欺上瞒下；在生活中，漠视孩子的成长，不忠于家庭（妻子或丈夫）、慢待老人；蛮横无礼；争抢不排队等。那么，这是一颗善良的心吗？善，就在我们每个人当下、此刻的行为里。
3.猎头顾问的考核维度及方法
猎头顾问做成一个单子，从接单开始到候选人到岗，一般需要2个月以上的时间。所以，在这么长的时间里，我们需要通过阶段性的KPI来及时了解顾问的状态，以及可能带来的结果，让结果变得是可以预测的，而不是随意碰运气的。首先，我们需要先来清晰界定一下猎头业务中的KPI都包括哪些。整个猎头业务流程中关键动作有很多，大概列举如下：​ 客户维度：新增客户、新增BDcall、客户拜访、新签合同、续签合同等。​ 职位维度：新增职位数、目前有效岗位数、推荐报告数、安排一面人数、面试中的人数、offer人数、入职人数、试用期通过人数等。​ 候选人维度：新增候选人、电话面试人数、候选人见面人数等。​ 财务维度：确认的收入、到账金额、平均收费等。另外，我还看重团队的系统mapping能力，长期的组织能力就是需要日常一点一滴的积累。至于这些维度对应的具体数字目标和转化率，猎头行业有指导标准，猎头公司也有数据支持，但我建议每个顾问需要了解自己的业务情况，就像了解自己的身体一样，这些数据和转化率才是真正能指导你的工作行为的。比如有些顾问推荐精准度很高，推荐三个人offer一个人，而有些可能推荐十几个也没有一个人能安排面试。以上这两类顾问的业务突破点则截然不同。上面列举的这些维度之间有着密切的关系，他们不是独立的，而是相互依存、动态变化的一个整体。所以，我们不能够孤立地通过单个的KPI来看顾问的表现，也不能搞“一刀切”。只有通过查看并分析前后关联的KPI，才能看出一个顾问是否在正确的“轨道”上，并且精准地找到潜在问题，及时采取预防或纠正的措施。比如“客户面试人数”这一项KPI，如果一个顾问每周的客户面试量可以达到5个以上，从以往面试通过的基线参考，基本可以预测他可以拿到每个月2个offer。如果他连续几周的客户面试量都是很低，就需要倒推回去看：每周的简历推荐量是否在15个以上？推荐量如果不够，再倒推回去看两个指标：手头进行中的职位是否在20个以上？候选人电话量是否在50个以上？《刻意练习》一书中提到“大脑记忆×肌肉记忆=刻意练习”，刻意练习其实就是通过大脑记忆掌握学习的核心方法及核心知识，再通过不断地重复性练习，产生肌肉记忆，最终的产出就是你获得的能力。在各类KPI中，也需要区分核心KPI和间接KPI，并且清晰界定它们之间的关系。上面提到的“客户面试人数”就是猎头业务中的核心KPI，是猎头业务环节中最需要关注的一项指标。但KPI不是终点，是猎头业务的导航仪表盘。通过上述KPI之间的前后关系分析，我们可以想象，KPI就像汽车中的仪表盘，它们是帮助你看清现况、分析问题背后的原因的，而不是一些用来“为做而做”的指标。猎头顾问要学会跟KPI做朋友，进行自我健康检查。团队管理者也要学会用KPI来指导团队成员，一针见血地指出顾问的潜在问题，提出针对性的改进行动，并及时跟进改进情况。在顾问的不同成长阶段，也应该有不同的KPI侧重点，猎头团队管理者应逐步培养顾问对待KPI的正确态度，以及如何利用KPI来促进自我的成长进步。任何业绩突破都不是一帆风顺的，需要猎头伙伴有很强的信念和意志力。​ 居安思危：业绩好的时候要分析潜在风险，争取把风险降到最低，并做好应对一切可能情况的预案。​ 乘风破浪：遇到逆境时，要给自己加油打气，给自己一个新的目标，重整旗鼓再次突破。永争第一：当业绩表现好的时候，要给自己制定更高的目标，让自己挑战新的高度。
判断企业的成长性
既然“技术型成功”路径不能持久，那么如何通过有效的指标来判断企业的成长性？以下四项指标应当引起关注：净成长率、心理市场地位、价值创造能力、体系均好性。这四项指标完全是一种概念性的“软指标”，不像简单的历史数据那样容易获得，不同的评判者也会给出相差较大的评价，甚至根本就不可能获得一个大家公认的“统一分数”。它的真正意义在于帮助企业在内部建立起一种新的思维逻辑和审视企业的新视角，如图2-1所示。图2-1企业成长性评价指标净成长率是指剔除企业外部因素后的内源性成长速度。企业需要思考过去的高速成长中有多少是中国市场的因素，有多少是行业特有的因素，有多少是外在资源和机会的因素，把这些问题想清楚才可能计算出企业真正的“成长速度”，而这个速度或许更能说明问题，也更具指导意义。2004年时，房地产行业的“黑马”顺驰曾经对万科的领导地位发起挑战，据说顺驰当年以近百亿元销售额“一举”超越了万科等领先企业。但可以肯定的是，无论行业内外，绝不会有多少人认为顺驰真的成了“第一”。万科的行业地位其实并不完全在于企业规模，更在于企业和企业领导人在行业内外的公信力、影响力和美誉度。当挑战者简单地以规模数据发起冲锋时，它实际上已经陷入了一个难以自拔的误区，它已经提前输掉一切了。心理市场地位是指，不是简单地以规模取胜，而是基于价值认同与品牌影响所获的市场地位评价。只有心理市场地位才是判断企业市场地位的核心指标，而心理市场地位的判断要素不单取决于市场份额，更取决于企业的品牌价值和在价值链中的话语权。由此便不难理解为什么珠三角的一些企业在产品市场份额上做到了全球领先，却依然成长乏力困境重重；也不难理解国内一些市场份额领先企业的“市场地位”为什么如此不堪一击。价值创造能力包括：消费者价值创造能力、自身赢利能力和企业价值链地位三个方面的评价。如果企业的成长并不为消费者创造真正的价值，如果企业的赢利不是建立在内在的商业逻辑与价值公理的基础之上，如果企业高速增长的背后并不伴随着在价值链中地位的改善和提升，这样的成长就值得重新审视。我们应当如何看待国美的价值创造能力？合并永乐之后国美在规模上的领先优势曾得到进一步巩固和强化，但在价值创造能力上，特别是其畸形的赢利模式并没有真正改变。离开价值创造能力的企业成长终将难以为继，后来的事实也证明了这一点。企业的体系均好性。几年前，企业家冯仑的一篇文章《学习万科好榜样》在行业内外广为流传，文中冯仑对万科的体系均好性赞誉有加。优秀的企业一定是文化、战略、组织、团队四个维度均衡发展的企业。不妨打一个不十分恰当的比方，文化相当于一辆汽车的发动机，战略相当于前进的方向和道路的选择，组织相当于各个系统的有机配置与协调，团队相当于车上的驾驶者和其他成员，唯有四者的密切配合与均衡协调，企业这辆汽车才能高速而安全地持续前行。当然，企业既要不断检查汽车的动力性能，更要不断检查汽车的安全性能；既要能走笔直通畅的高速公路，更要能走崎岖蜿蜒的山间小道；既要有优秀的驾驶者，更要有各安其位、有机互补的优秀团队。
企业架构的视角看“中台”
近年，中台这个概念不断地在行业中得到宣传和应用，也在我朋友圈中被争论和口诛笔伐，今年，中台的原创者阿里宣布放弃中台，引发了对中台新一轮的热议。我理解中台的概率应该是企业架构中的一个方案，但由于概念并没有被清晰的定义，不断的被套用甚至乱用，导致争议不断。当前市场上的中台概念中，有软件中台、数据中台、应用中台、业务中台、组织中台等，总之很多维度上的结构都可以用中台来包装。梳理了一下，目前业界关于“中台”的概念很混乱，在不同的语境下，有各自的含义，简单分类一下：​ 系统的中台：应用系统的三层技术架构分为前端展示层、中间应用逻辑层、后端数据层，很多沟通场景的中台是指这个中间应用逻辑层。​ 云架构的中台：云技术架构分为SaaS、PaaS、DaaS、IaaS层，谈及云的中台，往往指PaaS、DaaS层。​ 应用的中台：应用功能抽象出来后封装的典型应用，如报表、工单、支付、发票、凭证等封装好的应用服务，可以组合形成应用功能，这是类似典型的SOA服务。​ 数据的中台，也有把数据后面的主数据、数据模型算法等隐藏在呈现数据背后的数据叫数据中台。​ 业务的中台，把业务活动进行高度抽象后，形成业务背后的基本的、共性的业务活动，特别是在互联网架构中，如新零售的IT面前，统一会员、统一营销、统一订单、统一库存、统一支付、统一信用。​ 组织的中台，有别于直接面对客户和市场的前端面团队，将前端团队需要的共性资源、能力集中起来，为前端团队提供更专业、更集中有效的支撑，有一些业务共享中心组织的意思，例如阿里的共享业务事业部。“中台”这个概念来自互联网公司，应该最初来自阿里的电商平台，在阿里钟华的书中，阐述了阿里巴巴中台的来源及其架构演变，并分享了中台架构产生的共享服务中心的技术和发展应用。总的来看，阿里的中台是从SOA理念中逐步衍生出来的，是一个从应用中台到业务中台到组织中台的过程，本质上是从SOA理念中在应用架构中的体现，将需要重用的业务功能封装为服务，以期被重用，避免架构复杂和重复功能建设。我的观点是：首先应用中台不是新概念，其次应用中台是理想的好架构，第三，关键是实现的代价巨大，非互联网的传统企业是否有必要，必须慎重深思。１、中台的概念本质上就是SOA的思想，将可以重用的业务功能封装为服务，以期被重用，避免架构复杂和重复功能建设。这是一个应用中台的概念。２、应用中台在服务提炼中，其实是对业务进行抽象，将同类的业务划分到一个层级上进行分类、按照一定颗粒度进行定义，形成业务中台的概念。３、既然业务中台有了，本着“前面是突击队、后面炮火群支援”现代战争理念，把业务中台这些共用的业务团队放在一起，就是组织中台的概念。无论是应用中台、业务中台还是组织中台，本质是SOA和企业共享中心的理念，并不是一个全新的概念，应用中台和业务中台其实在十五年前或更早的金融核心业务系统中都已经作为了标配。我在2008年参与国家电网公司中国电力财务公司核心系统建设咨询中，与电财公司CIO侯文捷先生共同研究并撰写的论文《金融行业应用系统体系架构对电力企业的启示》（获得中国电机工程学会电力信息化专委会2008电力行业信息化年会优秀论文），也曾经提出基于业务服务的应用系统架构，将电网企业的核心业务抽象出来，建立“核心业务管理系统”和“核心业务处理系统”，从而消除“烟囱式”信息孤岛，其实就是应用中台思路。那么，应该考虑的是，应用中台、业务中台和组织中台，是否可以运用到传统的企业信息化乃至管理中？或传统大型央企在借鉴“大中台、小前台”的应用架构和业务架构中，应该注意什么？首先，应用中台是一定需要在企业应用系统架构设计中应用的，这是SOA的典型应用，但很多企业把SOA仅仅做成接口服务，这是一个遗憾。其次，业务中台是可以抽象的，特别适合逻辑复杂、交互多的业务，例如偏电商的供应链相关业务，而传统的行政管理业务基本上必要性不大，资源管理类业务也可以做一定的抽象，但由于目前普遍采用成熟套装ＥＲＰ软件，因此抽象了也没有用。第三，应用中台的设计，形成现在的微服务化，其实是有相当难度的，在设计过程中需要对业务高度熟悉，而且逻辑思维强的专业人员来分析抽象、定义，另一个方面要熟悉SOA的相关技术（最好是来自互联网公司的团队），或有相关的技术组件，才能很好的架构应用中台。此外，应用中台的优势是能“快速随需而变”，因此，应用中台的技术人员需要长期服务，这就意味说，建设应用中台和业务中台，最好是企业自己有团队有实力。第四、业务中台与共享中心一样，是一个集团组织架构优化的好思路，从企业组织架构设计中可以先把组织中台与应用中台分离对待，建立“炮火群支援”可能可以更好的提升企业的战斗力。今年，阿里放弃中台，我理解并不是中台本身有错，而是阿里的战略管控方式有所调整。原来是一个阿里要支持淘宝、天猫等多个产品，因此将共性的业务提炼出来形成一个技术平台，并独立一个技术团队来支撑，这本来就是企业业务共享中心的理念，大中台支撑多样化、差异化的前台业务，最大化的提高了企业资源的利用，避免重复资源投入和不规范的业务运营。现在阿里希望分散式管理，把各事业部都孵化为一个小阿里去上市，那么追求的是各事业部的差异化、个性化和快速的市场响应与发展，那么统一而固定的中台在一定程度上制约各事业部的业务差异化和快速灵活发展，拆解中台，能让各事业部自身能更紧密的衔接和高效运转，对一个个小阿里的差异化的快速发展是有利的。因此，从阿里中台的建设和中台的拆解来看，并不是中台本身的管理方式或技术结构有错，而是顺应企业战略的要求，这也进一步说明，企业架构本身没有对错，只有优劣与合适，与企业战略及其管控要求一致的架构，就是合适的架构。  【案例分析】——一次不成功的中台建设如果基于我对应用中台的理解，其实在2010年就有幸参加过这样一个“不成功”的“中台”实践。首先没有写错，确实是“2010年”，那时候没有中台的概念，流行的是SOA的理念；其次，虽然项目成功，系统上线，但我和当时的小伙伴后来复盘都认为项目预期目标没有实现；第三，确实是“中台”，是一次用SOA在SAP和应用前端架构一个柔性灵活的中间服务层，来解决业务不断变化后架构的适应性的实践。1）客户遇到的问题与挑战客户是一个领先省级电网公司，无论是管理水平还是信息化水平都是行业领先，客户一直坚持SOA的技术路线，并卓有成效，但上级集团已经明确了用SAP套装软件，其面临的挑战是两个方面，首先是以SAP为核心的企业应用，如何适应企业管理的不断调整、发展与变化；其次，原有的信息化成果如何保护与利用；第三是如何在兄弟单位都实施SAP方案中形成自己的特色亮点。当时的行业方案是按照电网企业职能业务条块划分八大应用系统，各系统纵向贯通，但相对独立，就是大家叫的“烟囱”，然后通过信息集成的是否打通八大烟囱。而实施SAP后，把人、财、物合并为一个大烟囱了，但这个烟囱由于是套装软件，体系完整、逻辑性强，也因此更难以基于管理创新变化而调整，用客户的话说，是一个不能动的大石头。 2）当时构想的解决方案基于对行业业务的理解，客户与咨询实施商讨论后共同认为，业务中相对稳定不变的是基层/操作层业务，例如计算电费、检修作业、工作票、采购订单等，而容易变化的是管理流程性的内容，例如采购审批流程、招标流程等，特别是圈集团集约化的程度在不断变化，共享型的业务不断的从县供电局集中到地区供电局再到省公司，因此，应用系统架构的策略应该首先固化基本稳定的操作层业务，然后将易变的管理业务抽象为灵活组装的SOA服务，形成前端组合业务功能，并通过工作流引擎驱动。这其实有点像现在流行的“稳敏双态”架构。基于这个策略，要做的事情是要将业务分类分块，并抽象业务为服务，然后将稳定业务功能实施在SAP中，而将灵活的业务功能抽象为服务实施在中间的服务层中，并通过前端对服务的组合和工作流驱动形成具体的业务功能。具体的方法论是采用了IBMEA、IBMSOMA、SAP实施三种方法论进行融合。其中最关键的工作就是用IBMEA方法论来将业务分类分块，形成完整的企业架构（业务架构、应用架构、数据架构和技术架构），并用IBMSOMA抽象业务为服务。3）最终“不成功”的效果首先，形成的中间服务层无论是服务的合理性、完整性、颗粒度都难尽人意，难以真正的组装前端应用功能；其次，最终没有真正把SAP解构，SAP仍然保留其相对的独立性和整体性。从方法论上，整个方案是能走通的，但是对业务的分层、分区、分块、抽象化、服务化，是有相当难度的，对SAP的解构处理也是非常难的。因此，不成功的原因有三个方面：（1）方法论上，需要大量的熟悉甚至精通业务的专业顾问，花费很长的时间，按照企业架构的步骤进行业务架构分析，并形成分层、分区、分块，更需要在设计过程中有对业务高度熟悉、而且逻辑思维强的专业人员来分析抽象、定义业务。（2）SAP实施上，也需要大量的专业顾问与时间，来按照业务架构与应用架构对SAP进行解构性的实施，即要分解、关闭、切断、嫁接SAP中的功能、流程和数据。（3）SOA的实现上，SOA架构的中间服务层，也受限一些技术和软件平台。 3）对当前中台建设的启示无论是叫中台，还是叫基于SOA的中间应用层，其架构的先进性是值得肯定的，确实能从架构上达到结构“稳敏双态”和应用“快速灵活组装”，实现架构既稳定又灵活的“随需而变”，但难度与代价确实非常大，甚至不可完成。这个“不成功”的项目对企业架构和“中台架构”有两点启示：（1）中台的建设不是一个技术活，也不是一个成熟中台软件可以装上就用，而是一个业务分析、整理、抽象的过程，就算是阿里自己的应用中台，也是在发展过程中，由一帮对电商业务高度熟悉、对技术十分擅长的专业人员，通过多次迭代逐步成型的，我认为其核心不在技术软件上，而在业务抽象上。（2）传统企业，要实现中台，需要长期的项目投入、专业的资源支撑（关键是能否找到这样的专业人员），才有可能实现，甚至要为此专门成立软件公司长期服务，这个代价非常大。传统企业应该考虑自己的业务管理是否有这样的创新变化程度，是否值得花费如此的代价来实现业务“随需而变”。
18变更决策要严肃
世界在变，人在变，事物也在变。项目推进过程中，随着参与的人越来越多，项目的需求也越来越明确，原来规划的项目范围绝大多数时候都会出现变化。项目内外部环境在变，如何有效地跟踪变更，并让变更落地到最终的项目实施中，确保项目目标的达成，变更的记录和跟踪尤为关键。归根到底，变更是针对原来各方达成的共识需要做出调整，重新达成共识的过程中，不可避免地会有多方的冲突。有一说一，及时有效地做好变更记录，会为变更的决策和管理打好基础，有效推动多方快速达成共识。【案例】8A公司在电商业务系统升级项目正在全力推进。项目会带来公司多个部门的业务流程变革，市场部门、运营部门和电商部门是影响最大的几个部门。系统如何能够有效支撑好电商业务运营，在各个部门间讨论非常热烈。每次项目双周会，各个部门的负责人都会花很多时间进行讨论。在一次电商系统红包营销专题沟通会上，市场代表雨晴首先发言：“我们市场部门做活动，要评估营销效果，只能看到多少人激活红包，指导营销活动消耗的成本，不能做全面的统计分析，也不能对未来的营销规划提供指导。我们每年营销费用不小，我不能接受。为什么现在还没有规划？”电商代表钱瑞随后说道：“在需求评审阶段，市场和电商部门对红包的发放专门有过沟通，考虑各种营销活动都有不同的规则，红包发放只会在营销活动预算范围内，这些都是固有的营销支出，当前阶段统计不是高优先级，暂时不在短期内规划。后续整体的营销分析，再单独规划。”雨晴并不能接受电商部门的意见，说道：“虽然前期有过共识，公司当前注重精细化运营，营销活动分析需要尽快规划。”钱瑞和雨晴双方的意见不一，需要尽快推动达成共识，涉及整体项目范围变化，罗宾拿出了前期营销需求评审会议的会议纪要。在会议纪要中，明确说明了营销活动的统计分析功能在当前阶段暂时不实施，未来做相应的规划。沟通会上，雨晴建议提交变更申请，在下周的变更评审会，全面评估营销活动分析需求的变更，决策是否执行变更。罗宾从项目开始，就非常注重变更的管理和跟进。罗宾在前期制订项目管理计划时，就制订了较为全面的变更管理计划。确定了变更请求的审批和采纳流程，变更由项目团队申请，变更申请后，通过变更委员会审批。一周后，变更评审会议如期召开。会前罗宾提前准备了前期对营销活动分析需求的整体分析材料，变更管理委员会上财务、运营、市场、电商负责人，整体评估了营销活动分析需求的影响和风险。现阶段营销活动的整体分析需求还需要多个部门全面梳理业务流程。现有系统已有一部分的基础分析功能，能够支持基本的分析。从成本和进度整体考虑，系统营销活动分析的整体分析的变更，风险太高。否决了变更申请，还是维持了原来的计划，当前阶段暂不实施，留待未来再做相应规划。变更评审会议后，罗宾在会议纪要中，记录了此次变更评审会的评审结果，以及列明了一些需要各个部门跟进的待办事项。会议纪要通过电子邮件发出，供后续持续跟进。【案例分析】变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。留记录、开好会、抓风险，变更管理事半功倍。（1）变更的书面记录是基础在遇到变更时，很多时候我们在快速沟通得到结论后，马上执行变更。这种方式高效，但是在面对复杂场景和变更频繁时，会遇到很多挑战，可能完成了变更工作，但并不会得到认可。变更有标准的流程，我们必须要记住一点：所有的变更请求都必须以书面形式记录，并纳入我们项目的变更管理。书面的记录是有效变更的基础，会议的纪要，进展汇报等多方决策的内容，通过电子邮件的方式，与相关方确认。有记录，有过程，变更才能更可控。（2）高效会议决策是关键，不能忽视会议的重要性大多数时候变更管理难，是因为变更的结论没办法在项目的相关方间达成共识。核心相关方对项目的影响力会各有不同，以及他们受到项目的影响也会各有不同，所以对变更的态度可能会有较大的偏差。会议是能够在变更前、变更中、变更后有效的达成共识一种方式。会议前，提前准备好变更的内容，包含变更的背景、原因、变更的影响、变更执行方案、当前进展、可能带来的风险、风险的应对计划等。让参会的相关方看到变更的全貌，能够有助于推动变更的决策，以及使后续变更有效落地。（3）项目风险点重点关注一旦认为变更有流程后，我们容易简单粗暴地执行流程。其实这中间最不应该忽视的一点是风险。按照变更流程执行过程中，绝不能忽视变更风险的识别、风险的评估和风险的应对计划制订。在风险触发时，相应的应对计划的执行，能够降低变更带来的负面影响。关于风险的管理，我们会在风险的主题中做更全面的探讨。
后记
本来还想在《连锁药店开发上量》这本书中介绍导购、拿单、开会、做品牌的内容，但是想，2013年作者已经将自己前20年销售工作总结了三本书。故基本上都没有重复放到这本书中来，还是简单介绍这三本书吧。第一本是《卖不动到畅销》，详细记录作者与团队将一个3000万元小药厂成长为10亿元级的大型制药厂、3个中国驰名商标，然后在纳斯达克上市，最后又卖掉的故事。同时加了2家快速打造的小药厂变成中型药厂的部分故事，可以说是一本打造药厂品牌的完整个案纪实，是从弱小走向强大的实战智慧，当当网、京东销售10年来几乎无差评。第二本是《药店导购实战记录》，是作者在市场一线辅导店员与OTC医药代表导购过程中收集的案例手册及点评，对于门店动销和带教非常有用，本想修改后加进来，后来想还是另从体系比较好，同时行业现在还有多本写作导购方面的书，比如《引爆药店成交率》系列。要想做好销售，一定要重视导购这项工作，广告是导购，但是很多供应商做不起和不会做。因此，终端导购永远是医药大健康最为重要的一项工作。第三本是《拿好单开好会》，是一本作者策划及市场一线反复使用并证明成功的一些方法与案例的总结。它是开发药店诊所终端非常合适的一本销售实战书，能够帮助销售员更好地开展两项基本工作，即高效拿单和开好会。如有机会和时间，作者可能会重新写作《诊所单店开发上量》。目前，很多供应商或者从医院渠道进入连锁药店渠道，或者从诊所渠道进入连锁药店渠道，或者从线上进入线下连锁药店渠道。如果想了解全渠道营销，建议大家可以看看作者与老朋友易楚斌、李本航在2024年合著的《集采背景下全渠道营销新视野》一书，能对不同渠道进行一个基本了解，然后布局全渠道组合，一个总的原则就是要避免打价格战和防范线上线下的窜货冲突。另外，连锁药店的终极竞争都将是单品之间的竞争，要想将单品真正打造成供应商和市场终端都认可的黄金单品，尤其是顾客主动选择的黄金单品，供应商就需要从品牌系统、产品系统、定价系统、渠道系统、促销系统、组织系统、运营系统、样板系统等8个方面加强与竞争对手的竞争力，没有强大的系统建设想成就黄金单品是非常艰难的。无论线下模式还是线上模式，还是私域模式，其实总的还是要认真读懂书中的六个经典营销理论，如何融会贯通到你的营销体系中去。另外还是多走出去多看看外面的世界，开拓自己的眼界，及时组织自己的团队学习新的互联网及AI等知识为自己提高效率。如何找到对标的连锁药店黄金单品，几个专业机构的连锁药店行业会议每年会发表不同品类的不同单品品牌，大家找到对标的品牌认真研究就可以找到产品的差异性。大家在学习完本书后，最重要的就是找到自己所需具备的知识，学会做减法、学会聚焦、学会集中、学会打造复制样板，稳打稳扎，相信大家会越来越专业，也可以在连锁药店开发上量上有所突破和提升。孟庆亮工作室也向行业征集更多新时代的线下线上各渠道，线上线下成功的单品打造案例，以及连锁药店开发上量的独特创新的实战成果，再版时争取编辑进来，或者及时在孟庆亮工作室微信公众号及时发布，帮助供应商与连锁药店共同提升。孟庆亮老师的微信号是：m13087210017，也可以发邮箱dnmql2008@126.com此致敬礼！孟庆亮于长沙
一 总部与区域管理分工
量才适用
这世界上没有完美的员工，任何员工都有其长处和短处。企业主必须清晰地认识到这个残酷的现实。若想把人用好，就必须认识到，团队管理者的职责是带领团队达到最终目标，而不是每天拿着放大镜去找下属的缺点和毛病。要达到最终目标，最直接的方法便是用人长处，通过人员组合的方式不强补强彼此的短板，从而提高团队整体能力。量才适用的基础是识人。只有充分了解了员工的优缺点，才能将其放在更合适的位置上。除了识人，管理者还需多一分包容。简单地讲，就是眼中要能容得下沙子，只有这样，才不会因为对员工缺点的不可容忍而打击其工作积极性。员工的积极性一旦被打击，愿意贡献的价值便会大打折扣。包容的能力与管理者对世界的认知有关，智慧的管理者是容许员工犯错的。当然，犯错不代表一味纵容，对于错误可采取逐渐加重惩戒的方法进行引导，从而不断提高员工的短板，尽可能优化其缺点。（文/涂超）
（一）聚焦新业务
围绕能源互联网建设的大课题，推进相关业务的试水和探索。包括，电网互联和电网智能化建设；新能源项目开发，分布式清洁能源开发，降低清洁能源开发成本，优化能源供应结构；交通、工业、建筑及生活等领域电能替代；特高压、智能电网、清洁能源、储能、大电网运行控制等领域技术创新；电源装备产能，能源产业结构实现清洁低碳转型；新型投融资体系、互利共赢的商业模式和高效顺畅的投融资保障机制；城市大能源系统，和以低碳能源供需平衡为导向的能源供应核心功能建设；城市能源的综合高效利用；节能、互动的能源消费行为的养成和技术保障等等。
二、区域扩大
对于规模大、在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位合伙人主管其事。随着区域扩大，地域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。因此，区域扩大，合伙人的范围也随之扩大。通过实施阿米巴+合伙制，责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域经理变为合伙人，负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求与问题，总部也能够放手让区域合伙人处理。区域扩大，企业总部的主要任务就是怎么样让区域合伙人能够发挥作用，让他们更多地承担组织更快发展的责任。整体上，每一个区域有一个核心团队可以成为合伙人，同时形成整个公司的合伙人架构。
第二章环境变了，该怎么办
餐饮行业竞争环境如表2-1损失。表2-1餐饮行业竞争环境
  
    
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