把书写薄见功力,把书读薄是智慧。这是我的座右铭。我的家乡在老子故里河南鹿邑。老子的《道德经》虽然只有短短5000多字,却是中国历史上最重要的著作之一,流传数千年,我自幼诵读《道德经》,深受老子的思想熏陶,懂得了大道至简的道理。从业以来,我也一直运用大道至简的“本质思维”帮助企业走出困境,再创辉煌。2018年3月本书出版发行之后,数万家不同行业、不同规模的企业加以解读并投入实践。很多企业邀请我们为他们做培训,同时提供咨询服务。为了满足大量的企业需求,我们联合很多机构,包括中国人民大学在内的著名高等院校商学院,以及阿里、华为、京东、茅台集团在内的著名企业商学院,一起为企业做培训,开课数千场次,大概有1000多个企业慕名前来咨询。2018年10月,我们与中国人民大学进行“中国企业重构与重生理论”课题研究,专门成立课题组,我出任课题组组长,中国人民大学更是从商学院、信息工程管理学院等院系抽调骨干力量加入课题组。我们对华为、阿里、小米、京东、拼多多、养元集团、汾酒集团、浙江华美电器集团、星星电器集团、伊利集团、双汇集团、牧原股份等著名企业做了专题研究,对重构与重生的理论与实践做了系统的升华,推动本书再版。本书再版的一个目的是展示实践成果。本书2018年3月初版,当时正值中美贸易战,更是中国经济迎来“重构性”改革之时。全球经济大变局之下,经过3年多的“重构”,中国企业究竟做了哪些改进,积累了哪些值得其他企业学习的经验,一些企业失败的教训又是什么?这些问题都需要仔细梳理,找出答案。我们将企业的实践成果展示给大家,为大家提供参考。这本书再版的另一个目的是号召企业家参与“重构才能重生”这一课题的思考,并且加以实践,帮助一些处于事业低谷的企业摆脱困境。2017年以来,中国主板有3100家上市公司,截至2021年6月,“爆雷”的有600家,更换大股东的有1000家,不仅上市公司,省级重点支柱产业的一些龙头企业也面临困境。中国企业在“重构才能重生”的战略方面没有完成思考,还需要进行长期实践。尽管一大批企业在重构的阵痛中重生,但是,还有一些企业仍然在苦苦挣扎,有的企业甚至消失在我们的视野中。再版的书中不仅增加了“中国企业重构与重生理论”课题组的研究成果,还增加了企业的实践成果案例和方法,重点分析和总结了一些企业重构失败的根本原因。一本经典的书不仅要把握时代脉搏,更要掌握事物发展的规律。企业的决策团队即使把哈佛的教材倒背如流,也未必能让企业成功,究其原因,是适用于企业自身的理论才是有用的理论。我们深知被企业广泛应用并取得经营成果的理论才能被称为“经典”。再版这本书,不是为了拥有更多的读者,而是为了拥有更多“重构才能重生”的实践者。本书以“理论自信”为指引,集结中国智慧,让全球企业都用上中国理论,让世界著名学府也讲习中国理论。
“复盘”一词源于围棋术语,指的是每次对弈结束以后,双方棋手把刚才的对局再重复一遍。这样可以有效地加深对这盘对弈的印象,也可以找出双方攻守的漏洞,这是围棋棋手提高棋艺的一个方法。在OKR会议中,OKR复盘会议也十分重要,在整个OKR周期中起着至关重要的作用。上个考核期的目标达成情况如何,下个考核期目标是否需要调整,外部发生了什么变化,我们需要采取哪些具体的措施,这些都是复盘会要解决的问题点。①会议周期周期:一个月一次。时长:每次尽量控制在2小时以内,需要提前分析和准备。会上描述自己的OKR执行情况,讨论分歧的地方。②参会人员部门复盘会:各部门全员负责都要尽量参加,因为这个会需要反馈和解决问题,大家要把在OKR执行过程中遇到的问题、挑战、困惑全部做沟通。公司复盘会:公司CEO和各部门负责人参会,各部门负责人简述自己部门的OKR,以及实行情况,具体讨论为了公司整体OKR部门③会前准备事项1、每个人自己的OKR,OKR打分2、找到自己做得好的地方/或者确定自己做得可以更好的地方④会议流程个人复盘,同步数据、资料,各自分析分析原因的核心,在于找到成功/失败背后的主观原因和客观原因。主观原因:因为自己的努力/遗漏/怠慢而导致的结果。客观原因:因为外在的环境(时机/他人的帮忙)等导致的结果。在这里,很多人容易走入一个误区:功劳在自己,责任在他人。如果结果达到目标,那么会归因于自己的努力;如果没有达到目标,那么会归因于客观条件不支持。为了避免这个问题,一定要综合来看,否则容易骄傲自满或怨天尤人。一般来说,我们复盘的对象聚焦在「主观原因」上,因为这相对可控。而客观原因则更多是少提及。有了以上的准备,接下来便是运用萃取出来的经验。但是我们经常会发现,这些方法有时候很难套用到新场景。为什么?因为没有考虑到它的挑战点和风险点:挑战点:影响成功的难点环节。比如要写好一篇文章,即使流程知道,但也会面临一个重要的挑战,即如何找到灵感。风险点:影响成功的风险环节。比如要持续运营好一个自媒体平台,有个重要的风险点,那就是敏感内容不要涉及。针对挑战点和风险点,我们需要明确对应的解决方案。常用的解决方案有:备选方案,即如果这条路走不通时,可以选择哪条路。负面清单,即哪些事情不能做。利益相关者,即可以向谁求助。信息渠道,即可以在哪里找到对应的关键信息。方法工具,即可以借助什么工具战胜难题。止损建议,即遇到什么情况,需要果断放弃。最后,会议结果输出1、总结提炼出OKR执行中目前存在的问题1/2/3条2、总结出执行OKR的过程怎么更加效率/优化3、下个OKR周期的目标方向清晰下个考核周期的主要目标,明确需要调整的地方有哪些,再次进行OKR对齐。
本章是老子文献史上最具戏剧性的一章,帛书本内容与通行本一样,1998年郭店本释文公布后震动了整个学术界,引发了此后20年“老子原意重估”乃至“中国思想史重写”的浪潮。郭店本的思想史价值,并不在于对老子文本年代的推前,尤其是这一章的释文,让老子思想争论2000多年的“内部”矛盾得到解决。最大的解决就是郭店本将“绝圣弃智”订正为“绝智弃辩”,更精准地说,是将流传2500年、1973年马王堆出土都没有校正的“绝圣”一词,从老子文本里彻底清除了出去。除了本章,老子的其他各章从来没有否定圣人的意思,就像文本显示的,老子实际上是将圣人之治作为道之理想国的现实版。在郭店本出土前,为了通行本原文里既肯定圣人,又突然出现一个“绝圣”的文本的自相矛盾,历代注释者伤透了脑筋,也不可能解决。如今郭店本一出,真是一灯能照千年暗,老子的思想一下子焕发了应有的光彩。就像《老子·德篇》多次阐述的,圣人是老子思想系统里的重要角色,道是不可至诘,惚恍而不可名的,那么尊道而贵德如何落实在现实,就是靠圣人来实现的,因此我将老子的理想天下称为“圣人国”,是符合老子原意的。历史上,从战国起,老子文本就在流传中被篡改,尤其是这句“绝圣弃智”,带有典型庄子思想的影响,延续到汉(帛书本)及魏晋(王弼本)。庄子说:圣人不死,大盗不止。这句话惊世骇俗,又特别精炼,以致能“扭曲”老子原意。语词的力量不可谓不大!《庄子·胠箧》相关内容:圣人已死,则大盗不起,天下平而无故矣。圣人不死,大盗不止。虽重圣人而治天下,则是重利盗跖也。彼窃钩者诛,窃国者为诸侯,诸侯之门而仁义存焉。则是非窃仁义圣知邪?故逐于大盗,揭诸侯,窃仁义并斗斛、权衡、符玺之利者,虽有轩冕之赏弗能劝,斧钺之威弗能禁。此重利盗跖而使不可禁者,是乃圣人之过也。彼圣人者,天下之利器也,非所以明天下也。故绝圣弃知,大盗乃止;掷玉毁珠,小盗不起。沿着庄子的路径,道家由老子的究极治世之道,一变而成愤青,再变而成隐逸,三变至于成仙。这个转变,就是在此章此句的错误流传中,成为历史事实,而老子本意却被蒙尘2500余年!因此,郭店本的价值实在是怎么估量也不为过的。绝智弃辩,这个思想与老子的整体思想就完全吻合:“智”即以机巧或脑子灵逞能,一向是老子反对,“辨”是喋喋不休的简称,多言数穷、知之者弗言,言之者弗知,都是老子的一贯态度。所谓的“民利”,就是“甘其食,美其服,乐其俗,安其居。邻邦相望,鸡犬之声相闻,民至老死,不相往来”(德篇第30章)。侯王们不要整天打天下的主意,也不要拿仁义礼那一套学问、礼仪、道理喋喋不休地灌输给民众,人们的福利就能自然增长百倍。这就是现实所呈现的,推举领袖本来是为了维护组织秩序、确保族群福利,结果是领袖成为掠夺者、暴徒、神经病,不仅成了民众的祸害,而且是安宁、和平、秩序的灾难。庄子对此的批判,当然是中国思想史上最早系统阐述的、最激烈、最精彩的滥觞:天下每每大乱,罪在于好知。故天下皆知求其所不知而莫知求其所已知者,皆知非其所不善而莫知非其所已善者,是以大乱。故上悖日月之明,下烁山川之精,中堕四时之施,惴耎之虫,肖翘之物,莫不失其性。甚矣,夫好知之乱天下也!自三代以下者是已!舍夫种种之机而悦夫役役之佞;释夫恬淡无为而悦夫啍啍之意,啍啍已乱天下矣!“绝仁弃义”改为“绝为弃虑”,这一句呢,改不改都无损于老子思想的整体逻辑,因为在道篇第18章里老子对于仁、义,明确认为是不应该追求的,而且,追求仁义,是大道荒废的结果。改为绝为弃虑,与民复季子的意思更加贴切。所谓“民复季子”,就是“常德不离,复归于婴儿”(道篇第28章),是指达到“含德之厚者,比于赤子”(德篇第18章)、“损之又损,以至无为也”(德篇第11章)的那种状态。紧接着的德篇第20章就说了“我独泊兮,其未兆,如婴儿之未孩”。所以这个“为”,是指妄作(不知常,妄作,凶),“虑”就是指知(其出弥远,其知弥少)。郭店本将“民复孝慈”订正为“民复季子”,清除了老子文本的内在矛盾。老子前一章才说“六亲不和,乃有孝慈”,是否定孝慈的意思,与“大道废,乃有仁义”里对仁义的否定是一样的,怎么能接下一章就自己打自己的嘴呢?通行本流传2000多年的文本矛盾,在郭店本之后彻底解决。有注释者将郭店本的“季子”释文为“孝子”,再转解为“孝慈”,这个就离奇了,但的确是老子注释者经常喜欢采用的释文方式,未免太不顾前后上下的思想统一性。举一个被列入道家经典的张道陵《老子想尔注》,看看古代解老者是怎么自相矛盾的:“绝仁弃义,民复孝慈。”治国法道,听任天下仁义之人,勿得强赏也。所以者,尊大其化,广闻道心,人为仁义,自当至诚,天自赏之;不至诚者,天自罚之。天察必审於人,皆知尊道畏天,仁义便至诚矣。今王政强赏之,民不复归天。见人可欺,便诈为仁义,欲求禄赏。旁人虽知其都交,见得官禄,便复慕之,诈为仁义,终不相及也。世人察之不审,故绝之勿赏,民悉自复慈孝矣。此义平忤俗夫心,久久自解,与道合矣。人君深当明之也。张道陵这番畅想,不是在解读老子,是在把老子与孔子混为一谈,其解释延伸,概念混乱,逻辑不清,完全经不起推敲。所以,对于部分中国古代思想者的逻辑思维水平,是没法高看的。绝巧弃利的巧、利,就是“民多利器,而邦家滋昏;人多智巧,而奇物滋起;法物滋彰,而盗贼多有”(德篇第20章),盗是什么呢:服文采,带利剑,厌食而资财有余,是谓盗竽(德篇第16章)。如果读者跟着我们从德篇44章一路思考到本章,对于老子的思想已经可以得出清晰的轮廓,而且可以“以老解老”,既看到老子思想的整体性、统一性,又可以“以老观世”,看到老子在道家内部的继承与曲解,与外部思想流派的差异,及与西方思想史优秀哲人思想的内在联系。真正普世的思想,都必然有跨越时空的共鸣。这是本书的最大目的:让老子思想回复原意,让老子思想的普世价值得以呈现。
企业架构到信息系统的落地,通常有两种典型路径,一种是采用成熟套装软件实施,一种是完全的自开发建设,当然还有折中的方式,就是在成熟软件上进行自开发。对于成熟套装软件的实施,与企业架构的结合有几个方面的挑战,首先是成熟套装软件中的管理逻辑是否与业务架构中的一致,或如何将成熟套装软件中的管理逻辑引入到业务架构中并推动业务的改变,然后是延续下来在组织上、流程上、数据上,是否能完全体现业务架构的意图;其次,从整体应用架构上看,成熟套装软件所处于的结构位置,是否与应用架构策略下对应的应用分区、分域、分层结构匹配;第三,从整体数据架构上看,成熟套装软件已经确定的数据标准与数据结构是否与数据架构整体上保持一致;第四,成熟套装软件所要求的技术平台及其参数,是否与技术架构中组件相配。因此,在基于企业架构下的成熟套装软件,由于其固有的成熟性与稳定性带来的价值,在企业架构设计与套装软件设计中“两边相互靠“,在局部采用架构例外的方式的获得更好的兼容。基于实施成熟套装软件,更多通常采用以流程分析的方法进行业务模式的分析和信息平台的分析设计,这样的分析侧重于分析企业业务“怎么做”,能有效进行成熟套装软件的实施和一定程度上的业务变革。而基于业务活动/业务对象的分析方法,是从业务最基本的活动进行层层分解,找到最基本的业务活动,其分析更侧重于企业业务“做什么”与基于业务流程的分析方法比较,有几个关键的差异和特征。企业业务“做什么”依赖行业特征和业务特征,企业业务“怎么做”是在企业做什么的基础上,更多体现企业的管理思想和思路,因此,业务活动分析比业务流程分析更稳定。主要体现在几个方面。首先是容易识别关键业务、抓住业务管理中稳定的和创新的业务部分,更利于对业务基本特性的分析;其次,业务活动是系统功能的基础,以此开展信息化平台的分析,容易形成业务活动对应的系统功能、服务和服务组件等;第三,业务活动所处理、加工的业务对象,是数据架构和数据模型和基本要素,易于建立与业务模型匹配的数据模型;第四,基于业务活动淡化了业务部门的边界,从企业完整的业务角度进行分析和思考,更有利于设计业务间的协同和流程重组。例如在SAP实施上,通常进行高阶设计的时候,会有一个专题设计的环节,对于难度比较大、管理比较核心、创新比较突出、模式争议比较大的业务进行专题的设计,这个设计会基于套装软件的管理思想和逻辑,结合行业和企业的实际情况进行分析、思考和设计,将行业实践与企业管理发展结合起来形成方案,企业架构的业务架构,需要按照这个方案及其共识进行修改,确保架构与业务的共识保持一致,然后再指导和框定系统实施工作。三级以下流程,首先不需要企业架构去梳理,而是应该借鉴SAP中的最佳模板来“往上靠”;做企业企业和业务优化过程,应该有相关SAP顾问参加,才能把最佳的管理实践带进到业务架构中;如果把SAP做为一个技术平台,企业架构的基本上没有差异,SAP并没有“一定不能变的流程”,也没有“一定不能变的功能”,也没有“一定不能变的数据(项)”,但仅仅把SAP做为一个技术平台,显然没有充分发挥其优化,SAP在管理实践中积累的“业务管理最佳实践”,本身就是对企业业务管理优化的最佳引导和参考。因此,在基于套装SAP的实施中,通常会在SAP前对业务进行优化(BPR),这本身就是对业务架构的优化调整,并引申到企业的流程和业务贯通逻辑上。这就引出数字化转型中策略上的问题,即选择通过成熟套装软件的实施推动企业业务的转型也是非常有效的转型策略,由于成熟套装软件中的管理逻辑与管理思想具有普遍性,因此,可以通过启动成熟套装软件的实施,延伸软件实施前的业务咨询与转型工作,然后再进行软件实施,也是推动企业在专业管理上进行转型提升的方式。【案例分析】——“T型”的转型规划与SAP实施在企业数字化转型中,按照传统方法论,当然首先应该进行全企业的战略理解,然后进行整体业务诊断、业务优化与流程优化,然后进行整体的信息化规划,然后再基于数字化规划进行具体的SAP实施。但在具体的实践中,由于各种原因,需要对SAP或其它核心系统(提前/同步)建设,这样是否能行,我在数字化转型中提出“T型”的方法。首先,ERP或其它企业级应用系统,是“刚需”,无论数字化转型规划最终的成果是什么样,都是“迟早要建”、“早建早受益”。其次ERP或其它企业级应用系统的建设与投运,本身就是数字化转型的先期成果,并能更好的激励企业坚定持续的推进数字化转型。最后,ERP或其它企业级应用系统又要遵从整体的架构与规划,而且要结合本身的业务管理优化成果来做,而不能为了做系统而做系统,或做成孤岛型系统。“T型”的方法,先从企业战略理解开始,然后到全业务领域的整体诊断与分析,搭建企业顶层(一级到三级)业务能力和流程框架,明晰ERP实施的价值、内容、与重点,然后聚焦到ERP相关的业务领域,对其业务管理模式、创新场景、业务流程三级及一下进行优化,形成业务领域的业务架构,再由ERP实施团队基于业务架构形成实施的业务蓝图和方案,并向下延伸到配置、开发与测试上线。在ERP团队开展工作的同时,继续进行全业务的分析,逐步完成企业业务领域对应的创新场景与业务流程,并以此形成企业整体的应用架构与数据架构,定义ERP系统与其它系统的关联关系,定义后续业务管理与信息系统建设的内容、路径与策略,然后指导后续的管理转型与信息系统项目的建设。
2002年国庆节期间,发生了“私服事件”,有人建立了不花钱就可以玩的《传奇》服务器。这个事件直接导致了盛大与韩国Actoz公司的官司,同时,盛大也因此决定要自主研发网络游戏。由于“私服事件”,陈天桥以韩国Actoz公司违反合同为理由停止给韩国厂商分钱,引发了长达一年的跨国法律纠纷。这是盛大最大的一次危机与风险,但也检验了盛大处理危机的能力。盛大那时候完全可以妥协,把《传奇》的代理权保下来。但是性格决定命运,盛大采取了强硬的对策,停止支付分成。同时,盛大自己的游戏《传奇世界》也进入紧锣密鼓的研发阶段。盛大的研发团队拼命赶工,要在合同到期之前把《传奇世界》做成功。否则,盛大既失去了韩国《传奇》游戏的代理权,又没有自己的网络游戏,盛大将会陷入巨大的危机中。经过这次事件之后,陈天桥认识到建设自己的技术中心的重要性。虽然2003年盛大仍然保持了100%的增长速度,但是要想在2004年以及未来保持这种发展速度,只能靠自主研发。2005年,盛大已经建立了4个独立的研发机构,每年可以推出5~6部网络游戏产品。此外,盛大还和浙江大学、华东师范大学等高等学府建立了网络游戏开发研究机构,并在美国、日本收购了多家网络游戏开发企业。陈天桥认定,只有自己掌握了核心技术,才能不断推出自己的产品并掌握市场。网游产业自我研发的收益率是代理经营的4倍,所以中国网游产业要拒绝产业空心化,就要逐步走上自主研发的道路。100万美元可以研发出很好的游戏,但是假如代理韩国的游戏,100万美元只够一个零头。盛大自主研发的战略为中国网络游戏的良性发展带了一个好头,从此,中国的网络游戏企业都非常重视自主研发并逐渐在市场上提高了地位。 
最近参加一次客户组织的“精益改善之旅”活动,所到之处都能看到员工富有创意的改善案例,令人目不暇接,流连忘返。两个小时的参观活动结束后,客户公司老总感叹道,我们用尽各种办法调动员工积极性,终不得要领,而你们的专家顾问却能够四两拨千斤,招招见效,是何缘故?笔者告诉他,调动员工积极性的关键在于:视管理中的问题为改善机会,把员工的“用心”引向这个机会,并让他们“动脑动手”解决问题。如果企业领导能够由衷地欣赏员工的改善行动和改善成果,员工的参与热情就可以被很好激发。为了理解“心到,精益改善无处不在”的道理,本文讲述几个关于厕所的精益事例。厕所是公共场所,它所反应出来的各种管理问题颇具代表性。了解了厕所管理中的各种精益改善之后,对启发管理者精益改善思维具有重要意义。厕所灯没人关怎么办?因为是公共场所,所以厕所往往很难做到人走灯灭。显然,电灯一直开着,浪费电力。怎么办?有人想到了在门口贴上“人走灯灭”或者“节约用电,随手关灯”等告示语,但基本上没有什么管理效果;又有人想到,可否对不关灯者予以处罚,但要抓住违规者很难,处罚制度注定成为摆设;最后有人想到,在厕所内装上声控延时开关,问题就解决了。在此基础上,某企业还在每个蹲位前面贴着一张温馨提示,内容是:“灯灭请拍拍手;每次开灯延时3分钟,在厕所停留6分钟以上将不利于身体健康。”水龙头不关怎么办?这个问题该怎么解决呢?人们首先想到的是,在水龙头附近贴上“请节约用水”或者“节约用水,人人有责”等告示语,管理效果不佳是肯定的;有人想到采用抓住违反者进行处罚的办法,但抓犯人也不容易;最后有人想到,把水龙头改成感应开关,这样一来问题就解决了,采用机械式延时开关也同样有效,摁下开关出水3~5秒后自动复位关水。为了进一步减少水资源浪费,笔者在几年前上海世博会的厕所里发现了更好的改善,除了自动感应开关以外,采用了高压喷射出水(雾状水珠)方式,可以极大地减少每次洗手的耗水量。这个技术为什么至今没有得到推广,个中原因不得而知。小便池前面滴漏怎么办?为了解决问题,最常见的做法是在墙壁上挂上诸如“向前一小步,文明一大步”的标识牌。也许有用,但实际效果存疑。相反,有这样一个改善,却可以很好地解决问题。即在小便池正上方的墙上挂一幅幽默小故事,题目字体很大,内容字体很小,小到必须前移一步才可以看清楚的程度。因为这个小故事的吸引,男同胞通常会尽可能靠近故事,利用短暂无聊的时间来阅读。在一次总裁班课堂上,有总裁学员听了笔者的讲解之后幡然醒悟,因为他在某酒店看到过故事牌,感觉有品位,就要求装修公司如法炮制,但结果是,装修公司制作的故事牌文字很大,估计男同胞想阅读故事还得退后两步才行。马桶冲水浪费大怎么办?许多马桶并非环保设计,每次冲水估计都会浪费不少水。有员工思考后想到的方法是,往马桶水箱里放砖头。放一块砖头之后发现冲水效果良好,放两块砖头之后发现冲水效果依然良好,放第三块砖头之后发现出问题了。自此,他提交了在马桶水箱里放两块砖头的改善提案,并指出每冲水一次大致可以节省一升水,每个马桶每天冲水20次,可以节省20升的水,如果全公司推而广之可以节省更多的水……洗手池前面滴漏怎么办?不管是在企业或者公共场所,厕所洗手池前总是水汪汪的,再加上人来人往踩踏,还会把这里的“脏”带到其他地方。对于缺少问题意识的人来说,这也许没有什么,时间长了大家见怪不怪。为了解决这个问题,需要了解洗手台前的水是哪里来的?根据观察发现,滴漏源自两个方面,一个是从水龙头飞溅出来的,另一个是洗手者洗手后甩出来的。针对水龙头的飞溅,解决的办法是在水龙头上加装一个调压阀,对水流进行“软”处理,让水流变得柔顺无力;针对洗手者随手一甩,有人发明了干手器,但效果不佳。笔者看到丰田展厅做法比较有个性,在洗手台前放一块很厚实的漂亮毛毯,感觉效果不错。人们脚踩上去之后感觉十分柔软,会不自觉地往下看,多数人会顿生爱惜之心不再甩手,即便有人继续甩手,毛毯也能将水吸之。对于那些号称上了星级的厕所,推荐试一试这个办法,品味很不一般。厕纸浪费怎么办?在一家人性化管理相当不错的企业里,一线员工写信向董事长投诉,厕所里经常没有厕纸,很不体面。领导知道后,马上指示行政部解决问题。行政经理早知道存在的问题,因为众所周知的原因(有人将卷纸偷回家使用),即便清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸,也经常会出现厕纸断纸的情况。一直以来,由于费用控制的需要,行政经理面对厕纸断纸的问题采取睁一只眼闭一只眼的态度。现在领导已有明确要求,自己就不得不认真对待了。他把自己知道的事实,以及费用预算不足的问题向领导做了汇报,但领导态度坚决,教育行政经理,管理要以人为本,必须无条件及时补充厕纸。一个月下来,员工的抱怨没有了,但是用纸费用增加了近一倍,在月度工作汇报中因为成本控制不好受到了领导的批评。这位经理当场抱怨,又要无限制供应,还要控制费用,自己很为难。而领导坚持认为,这两件事之所以矛盾,只是管理智慧不足造成的,希望继续动脑筋想办法解决问题。过了几天,行政经理把自己想到的招数请示领导,即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力,防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求,理由是以人为本的企业是不能检查员工包的。行政经理这下彻底困惑了,不知如何是好?善解人意的领导建议他,自己智慧不够,说不准民间有高手,何不“群策群力”看看。他很快按照领导建议,召集多名改善能手开会,希望大家一起帮忙想想办法。功夫不负有心人,改善建议很快就由一位改善能手提出来了,他的方案是,改小卷装厕纸为装在塑料盒里的大卷装厕纸,这样大卷纸既拿不下来,即便撬开盒子拿下来了又不方便带走,应该可以解决问题。经评估后,公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的塑料盒子。经过一段时间试用,发现效果良好,纸张费用降了30%多。这在今天看来稀松平常,但在10多年前第一次被员工提出来的时候,它是一个很好的小发明。又过了一月有余,那位改善能手又指出,这个大盒子方案还有漏洞,需要进一步改善。理由是,他通过观察发现,在宿舍里许多人都在使用一段一段的大卷装厕纸,应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此,他进一步建议,取消厕所内各蹲位的大塑料盒子,把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后,效果十分明显,不仅可以保障随时有纸用,而且厕纸的使用量又下降了许多。除了以上改善之外,其实还可以举出若干厕所改善的例子。介绍这些事例,就想传递一个观念,就是:只要心到,精益改善真的可以无处不在。
连锁药店开发上量一定是OTC医药代表进行连锁药店专业化开发上量的必备的实战宝典,掌握了书中的这些能力对于开发其他OTC线下渠道诊所、单体药店会有很大帮助。这本书不仅是从事一线各级OTC医药代表的销售宝典,也是各级OTC医药经理的销售宝典和培训手册。全文统一称谓为OTC医药代表。为什么本书的副标题是OTC医药代表销售宝典,而不是OTC销售代表销售宝典,因为通过几十年的医药产业的高速成长,行业已经从终端竞争到顾客竞争开始,大家发现没有,终端竞争时代绝大部分的业务员都是以销售目标为到导向,驱动的力量主要收入、目标、客情等主要指标,而顾客为主体的时代到来是围绕帮助客户专业化解决顾客的问题为主要目标,因此应该将专业化管理排在第一位,回归OTC医药代表专业化服务的正规渠道,因此本书的副标题就是OTC医药代表的销售宝典。估计很多医药大健康营销人和管理者很久没有看纸质类医药销售实战书了吧。作者提醒,看书要想有好的效果,一定要拿起笔,画下重点、写出阅读感悟,做好每一节后的选择题和布置的作业。反复学习,争取做到更多A,相信您的业绩一定会越来越好。自1995年初始,作者到跨国公司一线跑终端、跑连锁、跑大卖场,到2014年约20年间,发现连锁药店这个渠道没有设置一门专业课程,当作者在医药大健康产业内首先开讲《连锁药店开发上量》的实战课程时,就受到业内人士的广泛关注和喜爱。2015—2019年期间,凡是到培训旺季就是一课难求。截至2024年底,这门课程已举办公开课几十场,内训200多场。其中,2020年新型冠状病毒大感染流行期间,本课程在抖音做公益课程,出现过在线人数10万+的直播间盛况。目前该课程的内训覆盖了六大类不同类型的供应商和组织。第一类是OTC类型强势品牌生产企业和各类中小企业等供应商。第二类是处方药转型OTC的各类生产企业和总代理等供应商。第三类是大、中、小型医药公司和代理商销售团队等供应商。第四类是保健品及医疗器械生产和销售类等供应商。第五类是政府和行会组织的企业组团等。第六类是连锁药店组织等。某上市连锁药店董事长深知经营连锁药店一定要具备供应商思维,于是在2016年他就让连锁药店高管和医药公司中高管集中学习了这门课程。作者于1995年在快消品的跨国公司做理货员,1997年进入医药行业做处方药RX医药代表,1999年开始从事中国市场操盘与咨询方面的工作,其间与20多家规模大小不一、不同体制的生产和销售类供应商做规划执行辅导,帮助他们专业转型连锁药店的开发上量与OTC品牌咨询打造,给供应商团队反复上这门课程,影响和培养了很多连锁药店开发上量的高手,并和核心设计师合作几百家企业的包装及宣传资料设计。从以上供应商的类型可以看出,能合作的行业、组织、供应商非常多,同时随着人口的急速老龄化,出现了连锁药店非药市场扩大、中医药康养产品和多种业态的服务进入药店、处方药不断院外市场化的趋势。某权威机构预测,2029年院外市场将超过院内市场,院外市场份额将占整个零售份额的50%以上,而连锁药店将占主要部分。因此,需要掌握这门专业知识的供应商起码要几万家,管理者和销售员起码要100万人,光靠讲课很难满足这种市场需求。连锁药店开发上量的实战课程自2014年开课以来,作者每年都会有培训和新的咨询项目,很多知识和工具每年都在升级,而几万名接受过培训的学员也没有办法及时重新继续获得作者的新的实战知识。作者从2023年1月开始,收集自1995年在跨国公司做理货员到2024年近30年的实战经验,以及几百篇原创文章和行业的少数优秀经典文章。同时,作者也再次仔细阅读自己写作的三本大健康销售的实战书《卖不动到畅销》《拿好单开好会》《药店导购实战记录》,以及与好友易楚斌、李本航合著的《集采背景下医药全渠道营销新视野》,进行反复选择,按照营销管理的四大板块进行创作,文章很少重复。连锁药店开发上量的营销管理四大板块分别是:连锁药店开发前的调查和准备。没有调查就没有发言权、没有准备就容易打败仗。连锁药店开发前的规划和计划。没有计划不开发、没有准备难上量。连锁药店开发中的谈判和打样板。没有样板谈欲望、有样板谈好结果。连锁药店的动销上量及管理体系。动销上量是基础、纯销管理是保证。本书分别从理念、流程、案例、工具四部分进行创作,不仅可以学习使用,还具有高复制性,是供应商与连锁药店销售人员和营销管理人员必备的工具书。为了方便读者检验自己的学习效果,基本上每一节内容后面都设置了1~4个难度不等的问题供大家进行选择做答,并设有A、B、C三个答案选项,选择A选项得3分,选择B选项得2分,选择C选项得1分。得分越高,代表读者操作连锁药店的水平越来越高。一个供应商及其团队如果每个月都设计几个重点改善项目,一个季度或者半年做总体统计,看团队打A的选项越来越多,C选项越来越少,相信团队在连锁药店开发上量方面的水平会越来越好,销售和收入也会节节攀升。此外,提醒所有与连锁药店销售相关的上下游供应商,如果已经上过连锁药店开发上量课程,无论是管理层还是OTC医药代表都可以人手一本《连锁药店开发上量》书,而对于处方药、诊所线转战连锁药店的供应商,请先看书,看不懂再上专业内训课程辅导一次。本书还适用于各类大专院校,尤其是医药学院类专业的学生使用,对于未来从事OTC医药代表工作做准备,政府管理大健康产业的官员和协会会员也可以阅读本书。另外,连锁药店的管理层也可以阅读本书,以便能更好地了解供应商和同行的先进知识与工具,不断提升自己的管理水平。最后,感谢那些有名和无名的作者提供的好文章。本书的数据主要来源《中国药店》与中康咨询、米内网,对帮助所有供应商做好连锁药店的业务的机构和朋友们作者表示最高的尊敬和感谢。由于本书内容已经大量客户反复选择和验证,上市前就没有请各位行业人士写推荐语。作者相信,不管什么时候,产品永远是第一位,写书也是一样,用心打造产品才是最重要的,靠口碑做起来的产品才是最好的。本书是作者集30年实战经验、10年讲学经验,历时2年写作,反复修改而成。同时也感谢出版社的认可,以及编辑团队的共同努力,一起反复修改近10次,只求给读者一份最佳精神大餐。一个品牌由品相、品行、品质、品德四部分组成。从作者反复帮助供应商做品牌、包装和CIS手册的经验来看,品德是一个品牌和产品的魂,品质是一个品牌和产品的根,品行是一个产品对用户真心无保留的付出,品相是一个产品对用户的美好记忆。本书内容部分是作者一人写作和编辑,难免会出现极少量过错及争议之处,欢迎大家提出宝贵意见,以便再版时修改,或者在作者孟庆亮工作室的微信公众号原创回答,或者拍摄小视频在抖音、快手孟庆亮说营销、视频号孟庆亮工作室发布。由于篇幅所限,很多好文章和案例没有编辑进来,以后会以直播或者其他线下形式进行培训咨询,或者重写专著。最后,作者向行业征集连锁药店开发上量的好案例、好方法,尤其是结合互联网技术的私域运营的好案例,改编后在作者工作室微信号头条发布,以便大家共同学习。作者的微信号是m13087210017,也可以发邮箱dnmql2008@126.com。孟庆亮于长沙