热门：快消品零售营销老板
3、要考虑电商应用
——在单页、媒体上宣传，产品往往会缩小到一寸大小。在为企业服务过程中，或者市场调研时，经常为一些企业叹息：看产品实物，设计的很有美感，但产品名称太小，颜色过于复杂，背景图多而大，当印在公司手册或产品单页上时，就根本看不出来是什么产品了，只能看出颜色不同。有的企业还在天猫、京东开了网店，在产品列表展示的都是产品的缩略图，都比较小，如果在做产品设计时，没有考虑到这些，会严重影响美观和销量。这可不是危言耸听，也不是一个企业犯这样的低级错误，你到淘宝上搜索下康普顿、龙蟠、长城、嘉实多等，会发现他们的缩略图，只能模糊看出产品，但不知道具体型号；但你搜索壳牌，会发现，十分清晰，能看出是哪一款产品来。这就要求，我们在设计产品时，一定要考虑多渠道的展示，具体做法就是：设计完成后，把它缩小到邮票大小，或者把手册打印出样稿来，看能不能清晰的识别产品。如果能看出来，就过关，难以识别，推倒重来。
二、听得懂“话里的话”
文化造就了我们说话的特点——喜欢含蓄，总是希望不施加任何压力或无任何主动提醒的情况下，别人可以了解、揣摩出自己的意思。在与投诉者交流中，如果不深谙此道，就会给与投诉者的交流带来诸多不便。
第五节 训练工具——讨价还价的三个策略
顾客砍价不手软讨价还价有方法时间砍价策略砍价技巧有无做到初期砍价悬念控制突出产品顾客开口问价格不要马上回答他中期砍价决心要大让价要少要店里来说要收款台说要小幅度让价不要上百让价要分几次让价不要一次到底表示受到诱惑实在无权让价顾客表示要走暗示同伴让价后期砍价坚守底线请示领导表示无权让价防止得寸进尺拖着胶着状态逼迫顾客投降顾客死缠烂打请示领导出马担心自己挨骂防止顾客变卦使用方法：1、顾客离店3分钟内填写本表；2、在做到的项目里划“√”；3、顾客产生了价格异议请填写本表格，未产生价格异议不填写。导购员根据这个工具看板，在平常卖车处理价格异议时，多多对照下，讨价还价功力会增加三分。【思考与练习】1、文中提到：顾客一进门就直接问价格，无论你回答多少钱，顾客随口答曰：太贵了！如果你跟着顾客的引导走下去，你只能与顾客在价格上纠缠不休，从而错过介绍产品优点的机会。根据你的理解进行重要性排序（）A、大多顾客对价格很敏感，价格能回避则回避；B、进门问价，这时的焦点在价格上，应转移焦点，先体现价值再明确价格；C、顾客常说：太贵了！不能给顾客说“太贵了”的机会；D、这种情景适用于价格不占优势的品牌。2、文中描述了一个实战情景：“你过来，你过来”，她把我带到收款台前，翻箱倒柜找到一支笔，又随手撕了一张收据，在收据背面写到1980元，价格下面又画了两条横线，然后往收款台上啪的一拍，说：“就这个价格”。根据你的理解进行重要性排序（）A、空口无凭，立字为据，写在纸上的说服力比直接用嘴说更强；B、写在纸上，给顾客营造一种慎重、神秘的购买氛围；C、别人报价都是用嘴，她用纸写，突出了她的与众不同；D、价格是机密，这个机密只让你知道，显示她对顾客的信任及想成交的迫切心情。3、文中提到：要等走出5步、不要太早太迟。根据你的理解进行重要性排序（）A、超出5步，顾客可能就走出了专卖店，在走出专卖店之前要把顾客叫回来；B、走出5步再叫，给顾客营造出一种导购经过慎重思考后痛下决心的意境；C、顾客在走这5步的过程中，也是充满了矛盾的过程，在矛盾正激烈的时候叫他回来；D、大多顾客转身，其实是试探，导购要给顾客一个台阶下。（答案：1、BAC2、BADC3、BCDA4、ADCB）
2.快餐/小吃O+O模式
近几年，互联网改变了包括餐饮业在内的很多行业，线上线下融合发展、协同并进的O+O模式成为很多快餐、小吃企业的迅猛发展的助推器。它们大多以经营特色小吃、爆款产品、快餐为主，辅以少量产品组合，比较受学生、上班族喜爱。餐饮行业的O+O模式一开始都是从堂食向外卖导流，逐步齐头并进，有的甚至线上超越线下，原因在于快餐/小吃线下堂食受限于经营面积，而线上无此局限。比较有代表性的如魏家凉皮、丽华快餐等。部分新兴企业重点发力线上外卖，采用互联网+餐饮模式，如曼玲粥铺等。目前，O+O模式也正在推动很多传统快餐、小吃企业走向连锁经营模式。但O+O模式经营的更新换代非常快，往往倒下一批又新生一批，这就要求这类企业一定要不断迭代升级产品、创新更多大单品，同时提高配送质量和效率，维护好线上线下两个平台。3.连锁经营模式连锁经营是餐饮企业普遍采用的商业模式，通过区域和规模扩张实现规模经营。连锁经营的核心要求是标准化、专业化、简单化，只有做到这三点，才能快速复制推广。要做到标准化，一是作业的标准化，即在供应链、物流、加工制作等方面一体化运作，实现食材、工艺、品质的一致性和稳定性；二是品牌形象的标准化，从店面装修、物料道具、人员形象等方面要标准统一；三是运营管理要标准化，即要有一套标准化的店面运营管理体系，将各项工作流程化、制度化，形成操作手册。专业化即是通过专业化的职能分工，各司其职，形成类似流水线式的作业形式。要从招聘各领域的专业化人才入手，并通过培训和赋能，实现供研产销的各自的专业化，并能够形成一体化协同。简单化即将作业流程尽可能化繁为简，减少经验因素对经营的影响，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、采购、物流、信息、运营管理等各个子系统简明化，去掉不必要的关节和内容，制定简明扼要的操作系统、手册操作，方便员工快速掌握和操作。连锁经营主要形式不外乎直营连锁、加盟连锁，各自利弊不在此赘述。此外，模式也可以细分为几种不同的商业模式，企业可以依据自身的资源和能力甄选，包括单品牌单业态模式（蒸功夫、德克士）、单品牌多业态模式（眉州东坡）、多业态模式（聚德华天）、多品牌模式（外婆家）。
四级文件××-04-073特殊特性矩阵图
产品过程特殊特性矩阵图
六、加盟商对企业文化的认可程度
加盟商对企业文化的认可程度是指他对企业的经营管理方式、企业文化氛围是否认可，是否能跟企业步调一致，密切合作。这非常关键，直接决定着招商的成败。
二、应了解县域产业情况的资料。
在掌握了解信息渠道的基础上，我们应具体了解哪些基础资料呢？应从城市发展资料、产业现状资料及产业发展趋势资料三个方面进行了解。（1城市发展资料。从区位交通、城市人口、宏观经济、城市规划等全方位了解一个城市及其所处城市群，是判断城市或城市群发展的重要资料，是判断项目所在区域价值的重要手段。表1城市发展相关资料类型详细内容区位交通区位：所处城市，城市群或特定区域的基本情况交通：现状交通网与规划交通，包括水路、公路、航空、铁路等城市人口总人口、城镇人口、城镇化率宏观经济所处城市或城市群的GDP及其变化趋势、固定资产投资、消费水平、企业数量与经济活力城市规划包括土地利用规划、空间规划、人口规划等（二）产业现状相关资料。产业现状资料主要反映一个地区的产业结构、主导产业与新兴产业等，从近几年的发展状况来判断各产业的走向与趋势。除需要了解项目所处城市或园区的产业现状外，还需要对周边园区的产业现状，尤其是中心城市的产业现状有准确的了解与把握，并从各大产业的企业基数来判断目标企业数是否足够支撑项目。表2产业现状相关资料类型详细内容产业结构按三产划分的产值与比值数据、各产业的产值与比值。工业发展现状与工业增加值工业总产值、工业增加值及其增长率，在城市群中的地位，规模企业的数量及其完成的工业增加值。主导产业数据近年来各主导产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况。新兴产业数据今年来各新兴产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况，新兴产业招商成果与反馈。（三）产业趋势相关资料。从政策及周边地区的要素对比情况，找出项目所处区域的比较优势，判断未来产业的发展趋势。表3产业趋势相关资料类型详细内容政策各级政府对项目所处区域的产业规划与相关优惠政策产业增长各大产业产值增长情况、招商引资情况周边地区产业对比情况近年来各主导产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况。
寻找新的价值点
以贡献卓越价值的战略思维抽丝剥茧，我们很快就能找到自己企业提供的核心价值。如果这个核心价值的基础被动摇了，那么，其价值就会随着基础的消失而消失，企业当然不复存在了。要保留企业，其底层逻辑是要保留或者延伸甚至再造企业的核心价值。只有找到提供新价值的途径，才能让企业存在下去。“老师，目前有个复杂的业务——中小企业的贷款对我们这些从业多年的人来说很复杂。很多银行虽然很想做这方面的业务，但一样惧怕其复杂性。这部分业务无论是从国家政策还是实际需求，都非常旺盛。因为中小企业没有抵押物，所以银行担心自己的贷款收不回。“此外，银行对中小企业的风控能力其实并不高。“因此，这个业务要比个人贷款复杂。虽然目前国家出台了一些相关政策，将给企业的贷款以经营贷的方式转化为企业主的抵押贷款，但这是远远不够的。“如果企业主早就因为缺乏经营资金而将房产出售了，就没有办法拿到低息的经营贷。有些公司，特别是科技类公司，发展前景巨大，但没有银行观念中的硬性抵押物，也很难通过贷款融资。”“那么，银行会支持我们开展中小企业的融资业务吗？毕竟我们的资金来源要以银行审批为准。”“据我所知，民生银行在这方面做得不错，也因为类似的业务赚到很多利润。“其余的银行应该还没有大幅度开展给中小企业的贷款业务。“但我认为，这是一个未来有机会的领域。就像您说的，这项业务足够复杂。区块链也好，数字金融也好，对企业的渗透应该没那么快。“况且很多企业的运营很复杂，有些不良中介借助国家对中小企业的相关政策，套用经营贷给私人贷款，反过来进一步加剧了中小企业融资难的问题。“如果我们能够深入研究中小企业，实地走访客户，说不定能够找到新业务的机会。”“您能想到这个创新路径非常好！可是，要将这件事落实下去，您觉得还需要什么条件吗？”“我们有很丰富的客户资源。曾经有很多中小企业主来找我们寻求过贷款帮助，但那时候我们没有办法帮助他们。公司有个好习惯，我们会记录所有接触到的客户信息。“此外，在客户宣传方面，我们也是有办法的。公司的大股东原本是银行的省级高管，对金融政策和公司金融思维的理解非常深。我们完全可以通过邀请中小企业主参加公司主办的金融相关的峰会来获客。“目前我们缺乏的就是对企业融资、公司金融在执行层面上有深刻了解的专家。这类专家可以将业务人员搜集到的企业相关信息汇总，形成模块化的金融模型。“然后我们就可以依据金融模型来创新金融产品，为客户提供综合的融资方案，不只是依赖银行。“老师，这是个不错的想法。我们可以做一点更复杂的事情，来提升我们的价值。”“不过，提醒一下，公司当然可以开始研究诸如中小企业贷款、公司现金理财等方式。但中国的大部分金融创新产品都会受到政策的监管。因此，要想在这方面获得成功，不是一朝一夕之功。“公司势必要考虑在创新上的投入，还要考虑这些投入可能不会带来收益。那么，公司股东有没有想好如何确保持续投入呢？”“新项目的投入，例如企业调研费用、金融创新费用应该不会太大。此外，我们现有的贷款业务还能给公司带来利润。但您说的是，任何金融创新产品都会受到监管，就算我们真的找到合适的模型，也未必能立即运作。”说到这里，他有些失落。“我们回到最初，如今，您担忧的是公司未来的出路，而对我们现有业务影响最大的应该是技术创新给贷款行业带来的颠覆。“现有的业务是我们公司的现金牛业务，而我们希望寻找新的增长点，但对新的增长点能否带来增长并不肯定。“所以此刻我们必须对现金牛业务进行分析，看看能否尽量延长它的衰退期，这样公司就能在寻找新的增长点时，持续投入资源。”
第5节财务费用率：好公司都是负数
财务费用率是一个不知名、不被重视的指标，但在9C系数的分析体系中，对它十分看重。财务费用率的计算公式十分简单：财务费用率=财务费用/营业收入在计算扣非净利率时，我们需要计算扣非净利润，而计算扣非净利润，需要减去管理费用、销售费用、财务费用三大费用。也就是说，为了计算扣非净利率，已经减过一次财务费用了，这里为什么还要把财务费用拿出来再次进行计算呢？这样会不会造成重复计算？这里的确存在重复计算，但这个重复计算是有意的。因为财务费用率不只是一项费用率那么简单，它还有更深层的含义。
不懂行业就做不好战略
在二十多年的咨询生涯中，笔者有这样一个深刻体会：如果不了解行业，根本就制定不出正确的战略。作为一个战略咨询公司，是必须对行业进行聚焦的，否则很难透彻了解一个行业，更谈不上制定战略了。可能有人对此不以为然，认为制定战略不需要深入了解行业，只需要按照一套分析工具和方法去做，自然可以制定出一套战略。其实，这只是一厢情愿的做法。制定战略确实有一些分析工具和方法，如五力模型、SWOT分析、价值链、7S模型、九宫格模型等，如果这些工具不和行业特性联系起来，仅靠一些数据和信息是不可能制定出正确的战略!战略同时包含科学性和艺术性，那些工具和信息就体现了科学性，但是艺术性是很主观的，有赖于对行业特性或底层逻辑有深刻的理解，需要咨询公司耗费大量的时间和精力才能把握，仅用分析工具是难以做到的。如果失去了艺术性的战略，就会陷入千篇一律的公式化和教条化，根本不会产生想象力，又怎么能在竞争中制胜呢?我们之所以要聚焦调味品行业，就是因为这个行业具有独特的发展逻辑，如果对此缺乏理解，制定出的战略只会误人子弟。试想一下，如果一家咨询公司不了解企业所处的行业，只知道临时抱佛脚，到网上找一堆千篇一律的资料，企业又怎么敢将战略制定的重大事宜交给它呢?在笔者看来，要为调味品企业提供成功的战略咨询，就必须深刻理解调味品行业的特性和底层发展逻辑。调味品行业的特性和底层发展逻辑有以下几点：(1)黏性强这个特性意味着调味品企业在产品上要有特色，在渠道及区域上则要提前布局、深入拓展，如此结合起来才能产生消费黏性。如果不理解这个特性，企业往往就会将快消品行业的操作手法生搬硬套到调味品行业上，高举高打，看起来声势浩大，其实都是“银样锱枪头”,中看不中用!(2)赛道长这意味着调味品行业的生命周期较长，企业对每个品类的发展阶段要有准确的认知，不能过早也不能过晚，要准确把握趋势。不了解这个特性，调味品企业就有可能错过行业发展的重要窗口期。海天之所以能够在酱油赛道遥遥领先，关键就在于其透彻洞察了酱油行业发展的节奏，二十多年来始终在这个赛道扎实耕耘，由此才收获了最大的红利!反观有些企业，在稍有根基时就转移战略方向，结果就是被边缘化，错失了在调味品行业获得领先的重要机会。(3)品类替代单一调料会逐渐被复合调料替代，但时间会很长，中间还会衍生出复杂的品类，企业也必须把握住这种品类替代的方向和节奏。品类替代是过去二十多年来调味品行业发展的重要驱动力，如果对这个特性缺乏理解，调味品企业就有可能固守传统的市场边界，不能顺应行业发展的趋势。之所以原来的味精企业现在基本上都处于没落状态，一个重要原因就是忽视了品类替代的发展规律。(4)品类分化一旦行业发展到较成熟的阶段，竞争程度加剧，品类就会逐渐分化裂变，以满足消费者的更多细分需求，由此就有可能诞生出更多的商业机会，企业需要洞察正确的品类分化时机。品类分化与品类替代是相伴而生的，只有认识到这一点，调味品企业才有可能充分利用品类分化的机会来实现品类替代。(5)用途化引导调味品都具有区域消费偏好，在产生黏性的同时也会产生局限性，只有通过用途化引导或场景消费引导，才能够跳出区域局限，做大市场容量。同质化是调味品行业的一个突出特点，其根源在于厂家思维而非用户思维，解决之道在于产品的用途化引导。很多企业不了解这一点，只会将精力放在空洞的、表面的所谓“差异化”上，实际上根本无法拨弄消费者的心弦，最终还是一厢情愿!(6)品类占位成功的调味品企业都在某个品类建立了领导地位，从而牢牢地占据了顾客心智，做到这点的关键就在于打造大单品，成功的大单品往往代表一个品类，并能够在品牌和品类之间产生关联，使品牌等同于品类，成为品类的代言人，从而在市场中占据优势地位。很多调味品企业都不能认识到这一点，它们再努力，也只不过是在“卖产品”而已，而企业获胜的关键在于“占心智”而非“卖产品”,这就是调味品企业屡屡陷入“价格战”而不能自拔的根源!…还有很多专属于调味品行业的特性，充分理解这些特性，是调味品企业做好战略的前提!现在流行一句话：“一个人只能赚到认知范围内的钱，靠运气得来的财富一定会靠实力亏掉。”笔者深以为然!如果缺乏认知，把最好的战略放到企业面前，其结果也必然是“视而不见”!我为什么要写这本书?因为很多对调味品行业缺乏认知的业内外企业，也包括一些为企业提供专业服务的智业公司，要么靠经验，要么靠模型，其结果就是产生了一堆无用的“战略”,企业就被这些“战略”错误地引导着，留下了唏嘘和遗憾!做好战略的前提是认知，而认知是建立在洞察规律之上的，这就是本书的核心思想。
王者轻佻是天下祸乱之源
上面将本章与《孙子》《韩非子》相关内容的联系，现在可以按照老子的逻辑把本章原义阐述一下。老子本章的核心论点是“奈何万乘之王，而以身轻于天下”，也就是说，万乘之王不可以认为或者以身轻于天下。为何这么说呢？道篇第13章里说过“贵为身于为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下”，本章恰恰是对第13章观点的逻辑总结：奈何万乘之王，而以身轻于天下？这里的意思并不是将君王身体的重要性与天下的重要性对立起来，做非此即彼的二选一，而是鉴于春秋时代君王极容易的“侯王无无以贵以高将恐蹶”（德篇第2章），即我们所说的春秋时代“弑君成了新常态”，才特别提出。所谓的圣人王，掌管万乘之兵，国之利器，要想让天下太平，首先要让自己的生命得到安全保障。如果自己的生命都不能保障，那还谈什么治理天下呢？老子此处用了“奈何”的反问句式，对万乘之王的错误给予严肃提醒。提醒什么呢？老子用“重为轻根，静为躁君”来说明他一直主张的“清静可以为天下正”的观点，此处增加了一对“轻重”的范畴，说明对于君王来说，“守重”（行不离辎重）的重要性，就像军队的将军打仗时，军无辎重则亡一样。老子还说“虽有荣观，燕处则昭然”，意思是即使有近卫军把守保护（荣观），在闲居的时候，也不能掉以轻心，而必须始终昭昭若揭般地将“辎重”控制在手里。这与道篇第36章“鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人”的意思一脉相承。因为“重为轻根，静为躁君”，所以老子说，要想达到圣人标准的万乘之王，要明白轻忽就会失去根本，急躁就会失去主见（轻则失本，躁则失君）这个规律，要始终以谨慎的态度处理“行不离辎重”“虽有荣观，燕处则昭然”等情况，不可随意、懈怠、马虎。此处的圣人形象，就是道篇第15章“豫兮若冬涉川，犹兮若畏四邻，俨兮其若客，涣兮若冰之将释，敦兮其若朴，混兮其若浊，旷兮其若谷”所描述的，戒慎戒惧，小心处事的“万乘之王”。老子心目中的“圣人王”，并不好当，这正是五千言反复阐述的原因所在。在老子能看到的春秋时代，王者轻佻是邦国混乱的根源，所以老子强调王者要守“重”、安“静”，而不是轻浮急躁。
十一、关于拜访频率
医药代表每天都是在计划和执行中度过的。在执行中，最常用的一种推广手段就是日常拜访。那么，到底应该多长时间拜访一次客户呢？现在很多企业在“精耕细作”的思路指引下，出现了一个医药代表只跑一家医院的几个科室的状况，这时我们就会面临一个问题，是不是每天都要去见所有的客户？对于这个问题，我们要计算一下要去面对的客户数量，如果客户数太少会出现工作量不满的情况，未来的工作会出现瓶颈问题。客户数量达到60~80个的时候，才可能形成合理的客户等级划分，区域市场才可能良性发展。面对我们的拜访频率变化，客户会有不同的反应状态。我们会看到，随着拜访频率的变化，医生处方也在发生变化，这个曲线就是客户反应曲线。A段曲线中拜访的频率是很低的，这个阶段的拜访对医生的处方是没有实际影响的，只能起到维持联络的作用。B段曲线中显示，在这个阶段中随着拜访频率的增加，医生处方数也会逐渐增加，每增加一次变化很明显。C段曲线是最佳频率，通过这个频率的拜访，拜访这种手段能够对医生产生的影响达到最高值。D段曲线会看到拜访频率已经对医生处方没有直接影响了，这时候增加拜访频率的意义就不大了，实际工作中还有可能出现处方下降的情况（因为拜访太多，医生烦了）。如图5-7所示。图5-7客户反应曲线按照目前通行的安排，我们建议的拜访频率是：​ A级客户4~8次/月。​ B级客户2~4次/月。​ C级客户1~2次/月。所有信息的收集整理和客户的分级管理，都是为了能够对市场有清晰的了解，都是为了能够真正指导实际的推广工作，使区域市场良性发展。
  
    
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