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（1）洛克的生平与学术成果

洛克政治思想的形成，与他的家庭、教育，及其革命时期的社会关系与政治活动密切相关。他出身在一个商人家庭，父亲是一个小土地所有者，也是一个清教徒，曾经做过律师。在英国革命期间中，他的父亲站在议会一边，而且还参加了克伦威尔的革命军队。1652年，20岁的洛克进入牛津大学基督教会学院，先后攻读哲学、物理、化学和医学。1666年，在他24岁的时候，有幸结识了艾希利勋爵（英国资产阶级革命时期辉格党领袖），并做过勋爵的秘书、顾问和私人代表，自然深受勋爵政治思想的习染与影响。1683年，艾希利勋爵逃避斯图亚特王朝的迫害，洛克则跟随勋爵避居荷兰，直至“光荣革命”之后，他才返回英国，并在新政府中担任职务。而这些不平常的经历与社会关系，注定会对洛克的世界观和政治态度产生一定的影响。具体说，洛克的法律思想，就是为立宪君主制及其相应的法律制度建设提供理论根据。他一生的著述颇丰，主要著作有《论宽容异教的通信》（1689）、《政府论》上下篇（1689）和《人类理解论》（1690）等。《政府论》一书出版后，曾被译成多种文字，在世界范围内广为流传。因此，在西方法律思想史上，洛克占有重要的地位，而其中所包含的政治法律思想，不仅在当时的英国社会发挥过重大作用，就是到了19世纪末，英国的宪法还是以他的思想作为基础。事实上，就连美国的杰弗逊先生在起草《独立宣言》时，也是努力从《政府论》中寻找理论根据；而法国大革命后，就是遵循《政府论》中的分权原则制定了宪法。其实，洛克既在政治法律文明方面做出了卓越的贡献，也在近代税收文明思想的探索方面做出了不可磨灭的贡献。因此，凡是研究近代税收思想史者，无人能绕过洛克，他是人类税收文明史上一座需要永远仰望的丰碑。

半年度/年度汇报会的前期准备：明确的前置条件

半年度/年度汇报会希望达成什么样的会议结果？- 应该谁来汇报，谁来听？- 什么时间汇报？有前置条件吗？- 应该汇报什么内容、怎么汇报？这是汇报会召集人应该仔细思考的四个问题。汇报会的目的是促进上下级之间的交流，半年度/年度汇报会作为汇报会中最重要的一类，下级要在这个平台上向上级汇报半年度/年度的整体工作，展示工作成果、提出资源需求，上级则在采集信息的同时质询和指导下级工作。除此之外，在大多数企业，半年度/年度汇报会还承载着重要的考核功能——上级对下级进行绩效评估的平台。半年度/年度汇报分为三个层级：- 基层向中层汇报- 中层向高层汇报- 高层向总经理汇报基层向中层汇报，下级给直接上级一个人汇报即可。在其他两个层次的汇报会中，可以采取“定一级”、“看一级”的模式：- 中层给相关高管群体汇报（总经理或常务副总参加、直属上级和相关高管参加）- 高层给核心领导层汇报（董事长或副董事长参加、总经理和常务副总参加）所谓“定一级”、“看一级”，是指直接上级可以决定下属的评估结果、薪酬乃至晋升25，这叫“定一级”；再上一级领导可以参与汇报会和评估过程，在过程中可以参与质询，但不参与评估结果，这叫“看一级”。之所以采用这种模式，是因为企业中很多工作是互相影响的，彼此组成一个完整系统，高层管理者需要有合理渠道加深了解和沟通；另一方面，企业对高管的要求就是从更高层面去看企业问题，因此高管参与其他部门评估是合理的。半年度/年度汇报会与其他会议的最大不同是前期准备阶段复杂。该汇报会需要有明确的时间节点，而且必须有明确的前置条件——即绩效评估流程已经走到最后一环，需要上级管理层最终确定。该汇报会也有明确的成果——完成上级对下属的评估，该评估与下属的薪酬和晋升直接相关26。具体来说，该汇报会的前置条件有以下两点：1、汇报人上个阶段的绩效考核报告已经生成，可以量化部分的考核（如KPI）已经完成，作为会议材料发给参会人（同时发给汇报人）。2、汇报人直属上级为汇报人撰写的《半年度/年度绩效评估报告》初稿已经完成，作为会议材料发给参加会议的评估人（暂时不发给汇报人）。在满足会议的前置条件后，还需要对汇报者的汇报内容进行规范，一般而言，汇报内容模板需要包括四部分内容：- 工作业绩——拿数字说话- 工作亮点——工作中的最佳表现- 工作问题——工作中的问题和不足之处以及需要上级提供的支持- 工作规划、下一步工作安排汇报会的会议召集人由企业人力资源负责人担任，召集人可以兼任会议主持人。召集人在会前需要指定会议记录人并召开准备会，确定会议前置条件是否达成，并将会议资料和汇报模板发给相关人等。

二、白色家电行业十年发展对比：业务设计的实践差异

（一）2011年行业起点与战略共性2011年，中国白色家电行业呈现“三国杀”格局，格力、美的、青岛海尔的营业收入分别为1186亿、1212亿、864亿，利润分别为52亿、37亿、26亿，格力的盈利能力显著领先。此时三家企业的战略规划高度相似，均将“高端化”和“多品类”作为核心发展方向：高端化：当时中国家电企业多集中于低端市场，一台冰箱、洗衣机的利润不足100元，而高端市场被国外品牌垄断，因此“向高端进军”成为行业共识。多品类：单一产品难以支撑企业规模化发展，格力以空调为主、美的以电饭煲和电风扇为核心、海尔聚焦冰箱和洗衣机，均需通过品类扩展突破增长瓶颈。（二）2011-2024年发展分化：业务设计的决定性作用十年后，三家企业的差距显著扩大：2024年，美的和海尔的营收均突破4000亿（分别为4091亿、4016亿），利润分别为385亿、302亿；而格力营收不足2000亿（1891亿），利润321亿，虽利润仍较高，但增长乏力且品类单一。这种分化的核心原因在于业务设计的差异：1.海尔的业务设计实践：全球高端化与技术并购海尔以“技术精神”和“创新能力”为核心，其业务设计围绕“全球高端客户”展开：客户选择：锁定全球高端客户，不仅限于中国市场，而是面向对品质和技术有高要求的全球消费者。价值获取：通过技术突破和高端产品建立竞争力。为快速弥补技术短板，海尔采取“收购全球高端企业”的策略：2012年收购新西兰国宝级家电企业飞雪派克，获得保鲜技术、直驱变频电机技术、智能电子控制技术等核心技术；2016年以55.8亿美元全资收购美国通用电气（GE）家电业务，获得智能控制技术、热泵干衣机核心技术、智能烤箱技术等，并拥有GE品牌40年使用权。差异化优势：布局高端渠道（如SKP、华润顶级商场），与高端家装企业联合开发场景化解决方案，围绕客户使用场景打造一体化竞争优势。业务范围：聚焦核心技术和高端产品，非核心环节通过合作实现，国内以生产为主，全球建立“10+N”核心技术研发中心。通过上述设计，海尔高端品牌卡萨帝在全球高端市场占有率超40%，并实现多品类扩展（涵盖洗碗机、电热水器等），成功从“中国高端”迈向“全球高端”。2.美的的业务设计实践：性价比战略与国内并购美的以“性价比最优”为核心，走“先品类扩展、后高端化”的路径：客户选择：聚焦国内中低收入群体，满足其对“便宜且质量好”的产品需求。价值获取：通过收购国内企业快速扩展品类，控制成本并提升运营效率：收购华凌冰箱、小天鹅洗衣机、荣事达冰箱等，快速覆盖冰箱、洗衣机等核心品类；发力微波炉等小家电，形成多品类矩阵。高端化布局：2016年后，美的开始向高端市场渗透，收购日本东芝白电、德国库卡机器人、瑞典伊莱克斯旗下高端品牌等，但目前在高端领域仍与海尔存在差距。美的凭借对成本的极致控制和多品类覆盖，成为中低端市场的“性价比之王”，实现规模化增长。3.格力的业务设计局限：单一产品依赖与战略保守格力长期依赖空调业务，业务设计存在明显局限：客户与品类单一：80%以上的营收和利润来自空调，未有效扩展其他品类，错失消费升级带来的多品类机会。技术与创新滞后：未在高端技术领域突破，核心技术仍依赖朱江洪时代积累，未通过并购或自主研发建立新的竞争力。错失趋势：当美的、海尔瞄准中产及富豪阶层的高端需求时，格力仍依赖房地产行业对空调的需求，最终在行业变革中逐渐落后。（三）总结：业务设计决定企业长期命运三家企业的对比表明，业务设计需兼顾“今天、明天、后天”的盈利：海尔和美的通过清晰的客户定位、技术布局和品类扩展，平衡了短期现金流与长期增长；而格力因业务设计单一，仅依赖“今天的钱”，最终被拉开差距。

二、设计升级流程

升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别作出决策。同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流），该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。项目经理通过四个步骤创建流程：（1）定义决策类别：包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域，在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少则无法提供有意义的升级路径。（2）项目经理应按职能职责确定适当的升级程序：项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。某些决策类别可以具有并行通信（跨职能），并且通常来自项目经理。（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理：这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）确保快速决策。（4）项目经理与管理层进行审查：就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署。升级流程对项目经理有什么好处？ 最大限度地减少将产品推向市场的延误； 在决策过程中推动问责制； 通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力； 指导新的团队成员如何快速做出决策。

1.2.1流程制造行业的供应链管理重点

流程制造行业的典型企业包括医药、食品与化工企业。影响企业的供应链的决策的关键问题是产品保质期、生产批量、物流成本。流程性行业生产切换成本很高，包含切换工时损失及清洗机器带来的物料损失；车间希望一个品种可以大批量生产来降低成本；但有两个因素造成切换相对频繁：（1）这个行业的产品有保质期，过了1/3产品质保期的产品就很难卖给客户，销售代理商总是希望拿到最新生产的产品，这就不得不让生产厂商根据市场需求进行小批量生产。（2）多个产品在一条生产线生产，如果扩大生产批量，笔者服务过的一些客户成品SKU数量/产线的数量基本都在50以上，也就是一条线上每月需要生产超过50种产品，很多企业干脆每个品种一个月只生产一次，成品库存很高，同时也加长了产品的交付周期。物流成本包括仓储成本和运输成本，企业间运输都希望能够整车运输，采购批量大小会影响原材料仓库面积需求，而且较大的采购批量会影响上游供应商的需求的稳定性。流程行业另一个特点是原料检验成本很高，特别是医药行业，每批物料都必须检验，因此采购和质检人员有增加采购批量的意图。从供应链的五个角色分析，每个角色的计划模式也不同。医药、食品和农化这些产品的销售渠道差异很大，计划模式也各不相同。经销商同时会代理多家品牌制造商的产品，对经销商来说，由于都是现款提货，因此控制库存周转率是管理重点，物流成本很高，是另一个管控重点，包含仓库、入库物流、配送成本。一些规模较大的经销商可能会有上万个品种，计划和物流管理非常复杂，例如笔者服务过的上药分销和北京科园都是通过SAP系统，开发专门的程序，由计划人员进行需求预测和采购计划管理。这个产业链里的终端品牌制造商的难点在于市场需求波动大，订单数量难以预测，品牌企业一般会有几百种成品；会在全国各地级市或者县选择经销商，然后由经销商将产品配送到零售商门店，全国的经销商数量在400（地级市设经销商）到4000（县级市设经销商）之间。经销商为了控制库存和运输成本会集中采购、整车运输。品牌企业的成品交付策略往往采用备库制和订单制，一部分常销产品采用备库制，可以采用库存出货，非常销产品采用订单制，根据经销商的需求交付。但如何保证一个经销商的订单能够齐套发货是成本和计划管理的重点。医药食品化工行业的物料采购分为主料、辅料和包材，其中主料采购计划相对简单，辅料和包材采购难度较大。辅料采购的复杂在于种类众多，很多辅料都是根据企业需求定制的，交付周期较长而且往往是波动的。包材的计划控制难点是产品生命周期较短，控制不好容易导致报废，详细的分析在物料计划一章展开。合成材料供应商面临的问题是企业客户多、产品种类杂，一个产品很少能卖给多个客户，因此计划调度困难，不敢持有库存，但客户要求短交期、产品种类多、生产线的数量少，切换管理是非常复杂的问题。假如一家企业有100个客户，每个客户有2~10种产品，但生产线数量只有10条，产品采用订单制生产，客户同时下单，企业根本无法保证较短的交期。例如食品添加剂企业，钢铁企业中的特钢企业都是这种类型。流程行业上游的原料制造商的生产设备投资往往大于下游的合成材料制造商和终端品牌制造商，原料供应商的生产计划相对简单，都是大批量生产并产品备库，接到客户订单直接从库存发货，原材料供应商的管理难点是根据市场的价格波动购买基本材料。

一、组建联盟推进品牌化管理

为了让吉林大米在市场上靓起来，吉林省注册了“吉林大米”商标和相关LOGO地理产品标志产品，为大米起好名。在同一品牌下，突出抓“西部弱碱大米、中部黑土有机大米、东部火山岩大米”三大优质系列产品，精选松粮、东福、梅河口等7家优势企业构建吉林大米产业联盟，授权使用商标，资源共享，抱团出击，合力打造产区品牌。条件较好的松粮集团与周边13家企业组建“查干湖大米”产业联盟，产业联盟组建之后，实现了基地面积增长3倍，达到5.4万亩，稻谷年加工能力由12万吨增加到30万吨，并以产业园、产业联盟和生态群众保护区、三农小贷有限公司等为支撑打造产业链。近年来获得各类奖项40多个，2014年跻身“中国百佳粮油企业”。

第五节单店成功VS系统成功

一、单店与系统的差异专卖店是目前茶叶行业主流的销售模式。有一定规模的企业已经有很多家门店了，新进入企业的也正在开设多个门店。茶叶行业的品牌专卖店、个体专卖店已经遍布各大城市的大街小巷，照目前的速度发展下去，估计很快就可以达到银行、便利店的数量了。一些小型茶叶企业，在自己的根据地开了一两家门店后认为专卖店的销售模式还不错，销售情况还还好，于是确定了专卖店的销售模式，大举扩张。实际上一两家店和一个以专卖为主的系统销售模式是有很大区别的。单店只代表一个区域，不代表整个市场。一两家店开好了，那只能代表这一两个区域的市场还不错，不代表这种模式可以复制到整个市场。一般来说，在做市场分析的时候，样本数量越多，分析的结果会越准确，如果仅有一两个样本，那么从分析角度来说是没有太大意义的。所以在做市场的时候要有更多的分析数据做支持，这样才能做出科学的决策。单店只代表个体，不代表整体。一家门店的人员素质也很难成为整个模式中其他人员素质的判断标准。企业在只有几家门店的时候，管理者会有更多的精力和时间来关注它们，员工有更多的机会得到领导的指导，所以他们的能力和责任感都会比较强。而如果大面积的开设专卖店，企业管理者很难个个照顾到，对员工工作的指导也很难做得那么好，所以随着门店数量的增多，员工的整体素质一定呈下降趋势的。单店工作流程简单，系统管理复杂。在经营一家门店的过程中，不管是进货出货，还是打折促销都会比较方便快速，企业在遇到问题的时候，调整决策也会比较容易，执行起来也会比较简单。但是如果是多个门店系统，这些都会比较复杂、麻烦。环节越多，漏洞就越多，系统管理就严格，而管理上来了，灵活性就下降了，企业内部的损耗也就增加了。二、如何提升单店业绩选择合适的产品。选择适合门店的产品很重要。茶叶企业一般都会有很多种产品，而一家80平方米的专卖店要开业的话至少需要二三十万元的产品，那么选择什么样的产品比较合适呢？首先要考虑门店周围的环境，如果这家店开在高端小区的附近，那么产品就得选择一些高端的产品，就算是价格比较低的产品，也应该选择精致一些的。如果开在一条人流量很大的商业街，那么就应该选择单价相对低一些、包装简单的产品，因为商业街冲动型购物的消费者会比较多，单价太高会很难销售出去。其次要考虑周边居民的消费习惯，如果周围的人住的很多是福建人，那么肯定喝铁观音、岩茶和闽红功夫茶的人比较多，在选择产品的时候就要倾向他们的消费习惯。陈列要体现重点。专卖店不同的位置给消费者的感觉是不一样的。门店的管理者要充分考虑消费者的视觉习惯，把重点产品放在重点位置（重点位置一般是在进门正对的位置、在外面可以直接看到的位置、消费者离货架一米时，视平线上下三十度左右的位置等），这些应该放的重点产品包括主销产品、主推产品、促销产品、新产品等。一定要根据货架位置的重要程度安排相应重要性的产品，另外，产品陈列应该多做调整，这样可以给客户一些新鲜感。笔者曾看到某些专卖店，几个月的产品陈列都是不变的，这很难持续吸引消费者，这样的门店销售可想而知。如果经常变换产品陈列的方法，就算产品没有调整，对消费者来说也会有很强的新鲜感，这样会提高吸引力。门店繁荣离不开宣传。从专卖店开业的时候起，就应该有宣传的动作。笔者曾经做过一些研究，一家茶叶专卖店，在做好装修、货品到位开始试营业时，每天的销售额只有几百元，生意可以说惨淡。后来做了一次开业活动，在开业活动就只是做了一些简单的宣传工作，包括门店海报、DM单派发、短信群发等。通过开业宣传后，每天的销售额有了明显的变化，每天可以达到数千元了。所以门店宣传工作很重要，不仅在开业的时候要做，平时也要做。店员的培训考核。对店员要建立全面的培训机制，而且要定期培训。不管把门店展示得多好，与消费者直接沟通交流的都是店员，他们带给消费者的感觉是最为重要的。在这方面天福茗茶就做得不错，虽然天福茗茶的门店有一千多家，但是对店员的培训工作做得非常到位。他们有新员工培训、定期区域集中培训，还有店长实时工作指导。培训之后，考核也要跟上，要让店员的技能、服务水平与他们的收入直接相关，这样他们才会认真学习并且给消费者带来周到而舒心的服务。强化会员关系。茶叶门店业绩提升的一个关键是看它们积累了多少老客户。我们知道传统茶叶是比较难在短时间起量的，需要一个相对较长的时间去运作市场，也就是花时间去增加客户数量。当与客户建立了良好的关系，客户愿意长期在这里购买茶叶的时候，客户关系也就做到位了。专卖店可以通过以下几个与客户接触的关键点来做好客户关系：第一，第一次接触。第一次接触的核心是让客户感到舒服、专业、可信任，这需要门店的店员有很强的专业知识，同时有良好的服务意识。同时，辅以企业和产品的卖点，就可以较快的让客户产生信任。第一次是否购买产品并不是特别重要的，让客户感觉到舒服、信任才是最重要的。第二，在购买产品的时候一定要从消费者的角度出发，为客户推荐产品，不能因为哪个产品比较贵就推荐哪个。要让消费者觉得我们在帮他省钱，或者为他提供了更多的服务。第三，交易后，一定要有跟进维护。维护的方式有打电话、发短信、微信等，通过不间断但不密集的联系与客户保持沟通，这可以强化客户的服务印象，从而形成非常稳固的客户关系。三、系统保障模式成功模式的成功离不开系统的支持。茶叶专卖店营销模式也需要多个系统的支持才能成功。从专卖店模式来看，必须有四大系统，才能确保把专卖店模式的风险降到最低。第一，门店开设系统。专卖店模式首先要有一套门店开设系统。这是专卖店模式的基础，有了单个门店才有整个模式。门店开设系统要解决门店的选址、营业前的筹备、开业阶段的推广和促销问题。门店选址是核心中的核心，选在哪里必须符合产品定位，如果是像天福茗茶一样的茶叶百货，那么就一定要选择人流量比较大的商业区，如果定位比较高端，就应该选择一些比较高档的住宅小区附近，或者是机关单位等办公场所比较集中的区域。以专卖店为主的茶叶企业应该建立一个门店选址的模型。全面考核门店选址的关键要素有门店位置、辐射区域、周围商铺、未来发展、门店面积和门店租金等。不同的企业应该根据自己的实际情况设定各个指标的权重，这样会更适合企业自身的发展需求。第二，进销存系统。企业做大了，怕不能及时获得市场数据、对信息不敏感，反应迟钝。专卖店的数量多了，产品的生产和销售就存在一个时间差，如何能更好地了解市场需求，同时根据市场需求进行相应的营销活动就变得很重要。特别是进入大数据时代，数据分析的重要性越来越重要，企业及时掌握数据就非常有必要了。茶叶行业可以参考服装行业，建立一个统一的进销存系统，每家门店都是一个系统的终端，企业可以随时了解每一家门店的销售和库存情况，便于整体安排营销活动。例如有时候某家门店的某个产品滞销，但是在别的门店销售不错，那么可以及进调货，让产品更好的流转起来。也可以根据销售数据安排生产相应的产品，资金的利用率也会更高。第三，店员培训系统。渠道是与消费者直接沟通的地方，人自然非常重要，但是人的行为很难标准化，所以需要建立一个店员的标准化培训系统。这个系统从店员入职开始就培训企业文化、品牌发展、产品知识、服务礼仪、门店管理技能、客户沟通能力等方面的知识。在入职后还要根据需要定期组织培训学习，这样才能比较好的保障服务的标准化。店员的服务水平是体现品牌特点极其重要的因素，我们看做得比较好的几个品牌，无一不是非常重视店员培训的，它们的服务让消费者感到非常舒服，因此很多客户因为服务周到而成为忠实客户。第四，门店督导系统。不管是培训还是进销存系统，管理学上有一个观点是“没有检查就没有执行”。所以系统再强大也要执行才能产生效果，保证系统执行的方式就是建立一个门店督导系统。定期进行区域市场督导，检查政策的执行情况，对区域的违规情况提出处理意见，协助制订区域营销方案，检查渠道合作商及区域销售人员的工作开展情况。用检查促使政策得到贯彻执行，以达到最佳的实施效果。

三、一线销售组织，哪些必须变

1.团队的渠道打法要变渠道打法为什么要变？同样是大卖场，过去的组织配置主要是线下，现在要加上O2O线下协同配置。线下不但不会加人甚至还会减人，站桩理货的促销员同样不需要那么多，大卖场的生意有10%~20%已经转移到线上，线下是存量，增量在O2O到家。类似大卖场渠道的打法改变后，线上的分流和蚕食每年都在高速增长，这会进一步导致线下的人员投入变得更加精简。精兵战术将取代以往的人海战术，曾经每到周末各个货架被各厂家促销人员塞满的壮观场景一去不复返。2.团队的精力分配要变生意在被不断重构，销量也在被重新分配，以前花了很多精力在传统渠道精耕细作，但现在要逐步分配越来越多的精力到新渠道新零售。当然，这不是意味着忽略或不再重视以前的渠道，毕竟目前传统渠道既有的存量还是生意的主体和大头，新渠道在未来一定会成为主流。精力有限，怎么有效协调和分配？以往的渠道为了做到80分，你可能花了90%的精力。现在老渠道相对整盘生意只占到70%，此时你可能要抽出30%的精力去做新渠道。传统渠道怎么办？不要追求80分，做到60分就行了。不要追求完美，因为你追求完美的渠道生意正在下跌。完美执行做到了85分，但销量在下跌意味着你的完美是多余的、无意义的。3.团队的协同方式要变以往一线的销售组织内都是各管各的，最多是批发会影响各渠道的生意。但现在渠道触网后，每个渠道都有可能相互影响，会有很多冲突。在价格上，渠道多了价格更乱了，这就导致如果没有协同，或者组织之间把握不好，就容易产生内耗。几乎每一年快消品行业都会有新渠道出现，同时伴随着一轮阵痛，新格局对老格局的重新分配。这时处于老业态的所有人都会受到影响，而新业态的销售与老业态的老资格们在协同上很容易遇到配合和协作的问题。解决问题要就事论事，要快速响应，精简流程，开诚布公。比如3L食用油，在社区团购每桶便宜了3元，面对这个问题团队要摊开了说，什么原因导致的，城市经理要带领大家一起探究，协调下一步方案，第一时间解决问题，不让问题“过夜”。在处理过程中，城市经理也要界定一些原则，比如是否合规、是否在公司规范的框架内操作。前提是确保整个市场利益和集体利益最大化，通过客观公正的态度去解决新老渠道冲突产生的每一个细节问题。很多时候，城市经理会让年轻人做新渠道，往往会受到老资格的质疑和挑战，城市经理不能护短，要公开透明、奖优罚劣。 4.团队的学习方式要变在传统深度分销时代，一线销售组织长时间规律性运转，销售知识和技能体系已然成型并驾轻就熟。当新零售和新全域时代到来，既往的销售知识和技能体系已经无法适应，尽管很多一线城市经理对于新知识新技能的学习非常饥渴，然而不够系统和不够深入的片段式学习使得大多数团队的学习呈现离散状态。怎么办？答案是转变成为学习型组织。群体学习！通过群体共创共鸣实现团队能力共同升级，而不是靠过去的个体学习模式。如何做到群体学习，需要在一定时段通过团队战役来实现个体和团队的共同提升。个人学习意愿再强烈，但是要全面和专业地搞明白新零售太难了，要和公司团队一起互动、一起实战中学习。例如针对社区团购这类新渠道，大家要一起打会战，一起沉浸实践。这样，团队中没有涉及新零售的同事也可以利用周末时间参与社区团购的战役。亲身参与之后才能互相理解，做传统零售的同事会逐步意识到原来社区团购低价不是销售想低价，而是平台太难掌控需要更精准管理。如果传统渠道的人没有参与进来，就很容易形成内耗。以上便是一线销售组织重构的变与不变。任何一个城市经理都应该具备清晰的变革推进思路，所有的动作以客户和平台的需求为根本，以此重构每个城市销售团队的核心能力体系，顺势而为，稳步增长。带着老李、小张走了一天社区团购的社区，拜访好几位团长，老王意识到老李的态度在转变中，毕竟老李通过实地走访和沟通，也意识到不是小张故意搞乱价格，很多事情需要团队共同解决。看到大家都有点饿了，老王打算请他们吃饭，刚坐下就招呼服务员来两瓶白酒，因为老王一直认为没什么误解和隔阂是两瓶白酒化解不了的，对于新零售新业态唯有大家敞开心扉，坦诚沟通，才会推动所有人一起进步！“老王、小张，咱们干一杯，今天不醉不归……”

（一）常见的SNS平台

有校园类SNS网站，如人人网（原校内网）、Chinaren校友录；朋友网；商务类SNS网站，如天际网、若邻网、人和网、白社会，若邻网、人和网；娱乐类SNS网站，如开心网、赛我网、城市达人；读书、学习类SNS网站，如豆瓣网、友宝网；音乐类SNS网站；Myspace（聚友网）；婚介婚嫁类SNS网站，如世纪佳缘、红娘网、幸福婚嫁、久久婚嫁网；综合类SNS网站，如facebook、51.com、GaGaMatch国际交友网。（二）SNS营销的作用（1）传播速度非常快。我们常说现在是自媒体时代，SNS也是一样比较快。（2）SNS现在虽说用户慢慢在减少，但是影响力还在，它的营销效果没变，因为它需要人和人之间的互动与传播。（3）互联网最大的好处就是很多东西都是免费的，我们说的SNS也是一样，免费给我们减少了很多销售成本。（三）SNS怎么做营销推广（1）选择一个对的、适合自己的平台，在这个平台上深耕耘。了解平台规则为平台做点贡献，甚至无条件去宣传这个平台，从而达到宣传自己的目的。（2）长期坚持，任何一件事情要想成功，必须要坚持。记得中国首富王健林在《开讲啦》里讲了自己的故事，就是用自己做地产的经验告诉在场的学员及电视机前的朋友，成功在于坚持。如果不坚持，可能万达也会惨败在那222次官司之下，如果不坚持，他也不可能跨出那堵门50多次，也就不会成为中国首富。同理，我们要做好一件事，如果三天打渔两天晒网，那这件事一定做不好。如果我们坚持做且做成行家，那我们一定能在这个行业有所建树。因为坚持了才能成功，而不是因为成功才坚持。（3）多分享有价值的东西，不要发赤裸裸的广告，你想你自己会喜欢看广告吗？既然你不喜欢，那么大家也一定是不喜欢的。多发发分享你经验之谈的内容，如做化妆品的可以在淘宝网商相关的帮派中发发网店的经营技巧，在消费者帮派中发发如何美白、如何去痘的内容，产品宣传不可过，点到即止，最好就一句话。所以只用给用户一个追溯到你的接口，因为用户从你真诚分享的内容中获得帮助后，会从接口索引到你那边了解更多的内容。如果你发出长篇广告，大家反而没了兴趣，中国人都是善良并充满好奇心的，你要充分迎合这一点。补充一下，不管什么地方都欢迎各大网商分享自己的经验和技巧，纯经验文章会让大家都记住你。带上软广告，且内容有可读性，这样就达到了广告的目的。（4）多互动。互动可以增强你与其他人的感情，你可以通过互动了解别人，也可以通过互动来活跃气氛，增加知名度，从而达到宣传自己的作用。我们可以设想一下，如果在线下课堂，一堂课下来老师只管讲而不进行互动，我想你也会认为这样的课没有什么意思。同理，如果在一个平台上，你发的东西有人和你互动你不动，那粉丝就会失去信心，一个两个可能你没感觉，但是粉丝都失去了，那你就没得玩。不管在什么平台，多互动都有必要。最后强调几点：（1）要有耐心，切忌急噪切忌急躁。如今这个世界最不缺的就是“速度”，最缺的是耐心，坚持才能带来流量。不要觉得博客、论坛营销做没有用。只要你认真写贴，多些经验贴，切身的解决人家的问题，你还怕自己店铺没流量吗？你都不屑于理人家，凭什么人家给你流量？（2）切忌纯广告。在这个广告满天飞的时代，你的微信或者微博、博客的广告，比得过王老吉还是可口可乐？所以，合理的投放广告，并把握周期，才能让人家记住你，而不是讨厌你，进而删除你。你哪怕发个笑话也是好的，现代人压力多大啊，能帮助大家舒缓压力，助人助己。另外，免费的推广本就是个烦琐而长久的过程，这个行业也是，可是我们坚持之后收获到的喜悦却是别人不能体会的。短暂的欢乐之后痛苦会漫长，而苦过之后的甜才绵长而悠远。所以做销售交的朋友多，单大周期长，单少却稳，各有好处。人心既得处为心安。

表格看板是最传统的方式，也就是使用excel表格进行数据的展示。这种方式适合于对接人相对单一的小型企业，这样来往不论是依靠微信还是QQ传递都相对清晰。这样的企业不具备系统开发能力，也不习惯使用邮件看板，使用表格看板相对简单。但当对接人员更换，这种同步方式就容易混乱，且表格看板为纯线下操作，信息准确性较差，信息滞后严重，一旦信息量增加，同样容易混乱，因此不建议使用。

三、企业关键人才生命周期管理

张小峰从农业经济的土地和奴隶，到工业经济的工厂、资金、设备，再到知识经济的核心人才，不同商业时代有不同的商业逻辑。当前时代，人才取代资金，成为生产要素中不可或缺的一部分，无论是人力资本还是知本，在同货币资本的博弈中，逐步占据了主导地位。过去，经营企业是经营客户、扩大市场、产品/服务创新、渠道拓展，而当前时代，经营企业其实就是经营人才。曾经一度学界也曾有纷争，“人”是手段还是目的？是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素。如果从后者来看，组织即是由“人”构成的合作系统，那么组织的存续，即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的。企业经营的一切逻辑，要围绕企业中的“人”的需求展开。人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力。在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。我们在帮助企业解决战略和组织问题的同时，也在思考如何解决“人”的问题。围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出关键人才生命周期模型（CIP模型），以此或许可能破解关于人的一些困惑。华夏基石关键人才生命周期管理模型，主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人力能力培养、人才职业发展、人才动态管理八个步骤，来实现人才的“选用育留”。关键人才的生命周期管理，不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能。人力资源部门的所有工作，就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。

6思考与启示：组织管控变革的难与痛

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