热门：快消品零售营销老板
（一）保障战略落地
预算管理并不天然是战略解码的工具，但是预算可以作为一种基于财经逻辑对未来业务进行系统测算的工具。依靠预算对人、财、物等资源与目标进行科学有效的匹配，以此观察战略的可实现性，并在过程中牵引战略举措落地，是一种很有价值的经营手段。1.预算管理可以作为战略、经营管理的标尺战略的重要作用是牵引增长，但通常情况都是比较长期的规划，一般是3~5年的跨度，这也是战略管理比较难的重要原因。用预算管理这个工具，可以对战略里涉及的项目进行测算，并对未来的收入、成本、费用、利润、现金流提前进行演算，看是否合理、可行，以及提前做好何种准备。年度经营计划与策略部署，通过细化的预算体现出来，经营的标尺就越来越小，也就更可管控。也就是说，我们先从战略规划、到经营计划，再到全面预算，是对战略和经营计划进行更严谨的数据化拆解，用财务逻辑验证战略和年度经营计划的合理性。现实中可以看到，许多企业的战略在财经逻辑上是经不起推敲的，可想而知，也不可能执行得好。从战略到经营，一定要看数据、讲逻辑。通过预算，对战略目标的拆解，对各种变量进行逻辑上的分析，对标历史、对标行业、对标优秀企业，并从五年战略规划、三年滚动规划到年度经营计划，再从年度计划到年度预算再细化到月，这样才能有效监控。2.预算管理连接战略与绩效，形成有效的闭环一般来说，预算方案出来后，就会与经营绩效考评结合起来（见图2-12）。也就是说，绩效考核一定是基于目标的，而这个目标就是在预算做出来之后可以找到的各个科目，只不过考核时根据重要程度来进行指标选择而已。很多时候，企业纠结绩效考核评价工具的选用，比如是KPI还是OKR；或者分配的方式，是奖金包、利润分享还是股权期权等。其实，这些是枝叶层面的问题，绩效考核的主干问题是明确目标、搞清楚目标的承接部门、设定合理的目标值与权重。预算与绩效考核结合起来，会让预算严肃起来，最终能够推动预算执行得更好，从而不断减少目标与实际结果的偏差。毕竟经营中有许多不确定性，我们并不是要通过预算把一切变量都提前考虑进来，而是在出现一些外部影响时，还能坚持努力完成既定的经营目标。图2-12预算管理形成有效的闭环3.预算管理是业务管理的伙伴全面预算，是以业务计划为逻辑前提，先有业务计划，后有经营预算。它是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从财务角度进行预判，以数据为基础来寻找最有价值的增长点，并对业务进行预演。也就是说，预算是渗透到业务中的，许多针对性的分析能够对业务起到很重要的作用，是对业务的数字化解码，对业务部门发现问题点、找到价值点、理解关键点有巨大的帮助。如果预算管理水平越来越高，相当于在财务部门与业务部门之间、高层与经营单元之间搭起了一座桥梁，可以有效增进各级之间、各部门之间的协同，促进更好的战略沟通，能够成为各个业务部门的重要伙伴。4.全面预算是企业资源分配的标准和依据企业经营计划的执行，涉及各项资源，如资金、人才、资产、技术的安排，而资源通常都是不足的、稀缺的。因此，如何把有限的资源投放到合适的项目中，使其获得期望的回报，经常会困扰企业经营者。‍不少企业定目标是一回事儿，配资源又是另一回事儿。一些部门为了抢占资源而报大目标，结果经营过程中销售目标没达到，但成本、费用大量支出，导致利润大幅下滑，甚至出现亏损及现金流危机。还有一些部门则是定目标而不配资源，对项目需要的资源没有整体设计与预算，而是“边做边投”，结果总是出现当断不断、持续投入却不见效的困局。有些企业在过程中发现了机会，但资源配置来不及，没有饱和投入，影响战略业务开展，严重的甚至会导致企业错失重大市场机会。此外，一些企业的业务是分层的，资源也是分层的，但资源的配置与行政权力有关而非与组织定位有关，导致真正的业务活动的资源不足。在做战略规划、经营计划时，就应通过预算对业务进行详细的推演。推演完成后，各业务的投入产出情况就会清晰地展现出来：哪些业务可行、哪些业务不可行，哪些业务投入产出比高、哪些业务负担重，至少在盘面上一目了然。再结合企业的战略方向、各业务的风险高低，就能够对业务进行优先级排序，实现有限资源的更优配置。5.预算管理可以将经营管理团队从日常事务中解放出来，不断创造领先竞争对手的时间优势美的创始人何享健曾自信地说：“美的的运营状况比一般企业快了10~20年的时间。”而美的的高管团队在7月份的半年度经营总结计划会议之后，基本上对完成本年度经营目标十分有把握了，转而开始推进下一年的工作部署。可以说，美的的高管团队“领先同行半年”。我们并不可能突破物理时间的障碍，这种看似不可能的领先半年是怎么得来的？主要是美的预算管理做得好。美的通过预算，把下一年业务计划、策略、方法，以及收入、成本、费用、利润都算得很清楚，而且分解到每个月，再加上开年后每个月的经营分析会，可以随时掌握每个月的经营情况。到7月份总结完半年度的工作，如果一切都在按预算在进行，那么完成年度目标问题不大。这样一来，高层经营团队在7月份就可以开始做未来的规划，从9月份就启动下一年度的经营预算。这种通过充分时间做出来的预算，其准确性又会更高，对经营的指导性就更强，这种良性循环，就能够不断积累领先半年的经营势能。而美的对组织与重要人事的调整往往在年中进行，也是基于这样的判断，而不至于等到年底真正完不成年度目标了再调整，再说新的团队年中调整到位，也有利于进行下一步的规划。
华为的布局
1.华为最初的局不谋全局者不足以谋一役。华为创始人任正非作为军队出身的老板，很自然地有全局意识。而华为的发展过程，也事实上反映了全局观念。最初华为是由探索入局的。任正非经商的早期故事，已逐渐被人淡忘。下海初期，卖过茶叶，早期加入华为的兄弟还享受过公司特殊的福利——大量库存茶叶可以免费喝。据任老板自己说，卖茶叶被人骗了五万元本钱，这在当时是一笔巨款。从头再来时，华为的全局意识就很强了。华为第一笔赚钱的生意，是做品牌用户机的代理。（用户机，就是大企业的电话总机，现在这样的设备已被时代淘汰了）。代理生意，风险不大，当然获利也不多，相当于是小本经营。是一个很好的试探入局的第一步。当代理生意挣了一点钱后，继续做。同时布局了局用机的研发。当公司的局用机研发成功，并将主业转为局用机的销售时。公司又布局了与局用机配套的电源生意，并在很短时时内，做成了行业第一。接下来，公司布局了数据通信，数年据通信与总部相对独立运作，在未来几年里，成功地与3com合作共同拓展数据通信领域。在交换机研发的不断更新中，华为开始了自主芯片研发的投资，在硅谷，成立了美国华为。早在电源生意布局前，就开始了终端业务（就是现在赫赫有名的华为手机）在数据通信开始时，同时开始的有企业软件，这一块业务发展到最近几年，又投资了华赛，与赛门铁克，杀毒软件的巨擘合作。从华为这些让外人眼花缭乱的投资里，大家应能领略到华为布局的精妙。华为是有谋局意识的企业，在这过程中华为完成了活系统的建设。华为的老板，是一个战略家。2.华为的与时间为友“与时间为友”是活系统的“利息理论”。需要说明的是，华为这些投资，是错落有致地投下去的。不是在一个时间点，手上有钱了，发疯似的疯投。而是在行业合适的点上，预先埋子。就好比下棋，你不能提前布局20步以后，但死在10步以前。比如，华为手机，在当年华为交换机卖得初步上规模时，华为终端事业部就成立了。华为终端曾一直亏损，因为华为懂交换机怎么卖，可是拿卖交换机那一套来卖电话机，确实是效率不高。但问题是，华为亏损与有些企业亏损不同。华为的亏损是一种学习成本，是在预料中的，老板其实是有预见并能承受的。我记得一个往事，任老板到杭州办事处，大家排队和他握手，他慰问所有的功臣们，今年大家干得不错。手机事业部的代表缩在后面，今年的利润目标又没完成。任老板到处找手机事业部的代表，说，你不能缩在后面，你是华为的明天。任老板跟他握手，说，只要努力了，我们还是要发鼓励奖。华为就这样，为亏损的事业部团队，年年发着奖学金，硬是在终端事业上，创造了一个再造华为的机会。办企业当老板，要有与时间为友的智慧。这种与时间为友，在老板的内在，实际上是积极探索、风险防控加积极学习的心态。华为孕育一个事业机会，是很有耐心的。3.华为的冬天怎么过的华为经历了两次冬天，这两次冬天，都因为早期的业务布局和与时间为友，顺利地渡过去。任正非曾在《华为的冬天》里写到“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”第一次冬天，将电源业务卖给美国爱默生，获得了近七个亿美金的现金流。电源公司从设立到卖出，也就不到十年的时间。投资回报巨大。第二次冬天，将华三股份转让给3COM，又获得近十亿美金的现金。什么是资产，就是成系统，能持续生息的，就是资产。是资产，就有人会愿意接盘。华为为自己的冬天，预先打造了几个资产，准备换现金的资产，有吸引力的资产。这种准备往往是很早就做好的，有时是在公司如日中天的时候就完成的。在笔者辅导企业的过程中，一直会强调，我们要把自己的动作组成系统。千万不要天上一脚地上一脚。华为能度过冬天，就是因为他有全局意识、系统观，在布局的时候，深谋远虑。成立华三时，就已经预想了出售股权的可能性。成立一个业务，如果这个业务不能产生正向现金流，它是不值钱的。写到这里，其实我们好多老板，在经营自己企业的过程中，是不务实的。很容易就自大，搞不清楚东南西北，盲目投资。投下去的资投入的资金，成不了系统，只能变成一堆垃圾。甚至是有毒资产，不断消耗我们宝贵的现金流，最终拖累公司，直至破产。当老板的，往往是有一技之长，有过成功的过去，可能是特别自信的人。不过，我们千万不要把成功的往事盲目移情，彼时彼地成功，不等于此时此地能成功。4.华为变阵要变阵先要有阵。华为的阵就是华为已运用娴熟的矩阵式管理。既有专业分工，又有统一调度，铁打的营盘流水的兵，专业分工里有机集成。华为早在二十年前，就深谋远虑，耗资近五千万美金打造世界级的组织体系。IPD、ISC、任职资格、无拐点职能薪酬，都在精细地、系统地构建华为的阵。有了阵，就可以复制，就可以放大。华为近年的变阵非常的令人激动。终端事业瞄准三千亿，再造一个华为。企业软件大胆布局，逐步发力。主航道的交换设备，继续做大管道，在战略机会点上饱和攻击。所有这些变阵，万变不离其宗，就是华为的阵法。华为构建了宏伟而无疏漏的管理体系。在这个管理体系上，加上完善的全局规划，华为的明天越来越美好。
2、这样做，省钱
——最好单独做产品手册，做成活页的，针对性好，还省钱。很多企业出于成本考虑，甚至会把产品手册和企业手册合并，其实这样更浪费。经销商或大客户，要看下产品，就要给份精美的企业手册，上面的内容，很多并不适合大家共赏的。即使分开做的手册，一般也是各种油品汇聚一起，汽机油、柴机油、附属油、摩托油、工业油都应有尽有，而终端，做汽机油的不做柴机油，做摩托油的没有必要看工业油，这样，你的手册内容就会有很多与客户无关的产品，白白浪费，还造成翻阅查找困难。“壳多美、城昆一”则单独制作不同的手册，中小企业这样做，就有些浪费了。怎么办？我们建议，做成插页式手册，外面是封套，里面是不同的插页。根据客户的情况，放入不同的插页内容。这样，就大大方便了客户的浏览，也避免无效内容的传递。那么，插页怎么制作呢？我们的建议，就直接使用产品单页，这样，客户看到的，不仅仅是一个产品指标的讲解，还能知晓产品卖点、特色、广告，起到一举多得的作用。插页式还有个好处，就是经销商谈大客户时，可以把这个封套当成标书封面，看起来更正规。我们在为某企业服务时，该企业原来制作的是混合式手册，涵盖企业手册和产品手册，每本印刷成本是15块，每次印量5000本，由于产品线更新，上马变速箱油和制动液养护项目，老板就为是否重印而烦恼。在我们的建议下，企业手册，印制的内容都是相对稳定不变的内容，比如企业简介、品牌阐述、形象规范、合作客户、实力见证等。产品手册则采用插页式，仅仅增加了一个封套的费用，插页内容，直接用单页代替，大大节省了广宣费用。一些经销商，直接拿封套过去，给大的终端做产品展示。
二、探寻摸底
（1）开始时不露声色可以让客户先提出提议，“能否谈谈你们是怎么想的”。当客户开始提出谈判要求的时候，不要忙着回应，让客户说出所有的交易条件，例如“除了价格，还有什么问题需要解决？您能说得具体一些吗”。要求对交易条件详细的说明和解释，同时对客户的要求做确认，搞清楚对方的真实意图。如果对客户每一个要求都加以处理或回应，就有可能被客户会各个击破，到时候你发现所有的条款都得让步。请看以下对话案例：销售人员：蒋总对我们的价格还满意吗？蒋总：价格还可以，但价格不是我们要考虑的唯一因素。销售人员：贵公司主要考虑哪些因素呢？蒋总：如果你们能提供和目前供应商一样的服务，我们可以考虑换你们。销售人员：我们可以月结或按季度结账。蒋总：结算方式不是我们要考虑的重要因素。当然，我们很乐意接受这样的结算方式。我们关注的是交货方式。销售人员：我们的交货方式是相当灵活的，完全根据贵方的要求交货。蒋总：很好，你们可以在接到我们订货通知后的24个小时内，将水泥分别送到我们公司在东湖区和朝阳区两处搅拌地点吗？运输费用都包括在现在的报价内。销售人员：我想我们可以做到这些。蒋总：还有一个问题，你们提出三年中价格要根据原材料有相应的浮动，这就给我们做预算造成了麻烦，我希望价格能在三年中保持不变……（2）了解客户所有的谈判要求在谈判初期，销售人员主要是探询摸底，除了多听也可以主动询问，了解客户所有的谈判要求：谈判目标、目标的优先顺序、同时试探对方的谈判底线。“为了提高谈判的效率，能否将您看重的条件罗列一下？”“您最关注和最想解决的问题是什么，您能排个序吗？”如果客户不愿意直接回答，可以第二人称转第三人称，减轻对方的顾虑，“公司最关注和最想解决的问题是什么”。认真倾听并准确把握对方的观点，通过耐心的意见交换，对某些不清楚的地方可以要求对方予以确认，然后进行归纳总结并加以复述，确定自己的理解准确无误。如果客户虚假回答，例如一个很低的还价，至少可以作为与对方谈判的起点。读者也许会问，客户死不开口怎么办？敢不敢问是心态问题，如何问是技巧问题。如果双方在谈判开始，提出强硬但有理有据的要求，然后又在那些不太紧迫的问题上放松立场，其实在相互传递重要信息，哪些条件和要求是他们各自优先考虑的？哪些问题容易取得进程？哪些问题会遇到阻碍？他们对另一方的需求和条件也就心中有底了。
四、小心“交接”让你丢掉客户
有不少企业会采取这样一种客户开发模式：销售专注于售前，把客户引进来，称之为“猎人”-Hunter。客户经理（不同的公司有不同的叫法）专注于售后及客户挖潜，重点在于维护客户，称他们为“农夫”-Farmer。当一个客户被“猎人”开发出来以后，经过一个周期，比如一个月，就会把这个客户交接给“农夫”。这样做确实有好处，“猎人”和“农夫”本身的能力画像就不一样，大家术业有专攻、各司其职。但是，对于有解决方案需求的客户，尤其是大客户，我们采取这种模式就有可能会“伤”客户。举个例子，甲公司向乙公司采购一批电脑整机，不管这批整机数量有多庞大，乙的销售在合同签署以后都可以把售后的工作交接出去。但是，如果甲需要的是一套定制化的IT解决方案，而且这个解决方案随着客户业务的拓展需要不断更新、迭代，这种情况下，销售人员就不能轻易地把客户交接出去了。原因有两个：一是客户在前期和销售沟通定制化解决方案时投入了大量时间和精力，如果交接给新人，客户需要重新让你的人员熟悉业务。如同我们在网上买了一件商品，收到以后发现质量不好要投诉，你在线上向商家的客服甲把问题说了一遍，他回复请你等消息，过了两天你去问进度的时候，给你聊的是一个客服乙，你还要把自己的问题向他再说一遍，你是不是会觉得很烦。没有一位客户有义务对你的人员进行反复的免费教育。二是交接的过程中必然会产生“责权利”的交接，而这种交接过程中，往往会出现一段时间的“空档期”。在此期间，很容易出现“互相推诿”“客户找不到人”的现象。一些鼓励业务新签的企业会制定措施促进“交接”，比如“猎人”只有新客户开发的提成，三个月之后提成就没了。这种激励措施下，销售人员自然会把重心放在新开发客户上，进而加快新客户的引入。但有一利就有一弊，对于业务较为复杂、更需要稳定服务的大客户来说这是一种伤害。因此，我们首先要认识到客户在签订合同以后会有一段时间的“危险期”，在此期间交接，会有更大的概率出现客户流失的风险。我们需要根据自身客户的特点来确定在方案执行过程中是采取“交接”的方式还是“客户终身责任制（即销售对于客户全生命周期负责）”的模式。在实行“客户终身负责制”的时候，尤其是对于公司的大客户或者战略性客户，并不是让销售一个人把全部的客户开发和维护责任全部担起来，而是可以通过一种“铁三角”的组织形式确保交付质量。
9.建立互联网分享意识
互联网的分享精神或意识，正是个人自由意识发展到终极时，“自我感”弱化后新的意识，即体验到一体意识的表现或行为。当在互联网上，以诉说“自我”内容（自己的私事、情绪、感受、家庭、工作、烦恼、失恋等）为主时，互联网只是一个工具；说自己的体验、经验、认识、价值时，互联网已成为生活方式了。旧的意识之下的营销，就是竞争、争夺、攻击。特易购超市在货架上标上竞争对手的价格，家乐福跟踪竞争对手价格的基础上的价格政策（这是一套流程和战略），都是旧意识下的产物。它们在没落，因为基于互联网的分享意识在发展，线上销售必会随着人们新意识的建立而大行其道，成为生活中的主流。仍处在旧意识中的线上销售，即便拥有了所有的技术、资金、人才、理念等，也只是一个徒有其表的线上销售。一个生活在农村的人，在网上买到了在上海才能买到的商品和品牌，还能买到更便宜的商品（不管是山寨的还是其他因素），除此之外，还能创造什么更深入的价值？没有建立起新意识，即分享、一体的意识，就只能模仿外表。以零售业为例，沃尔玛对供应商说“我们是为顾客在谈判”，供应商们慢慢发现沃尔玛是认真的，这是因为沃尔玛意识到了他们与顾客是一体的。随后沃尔玛与宝洁合作开发了品类管理，这是意识到供零双方是一体的。虽然都说着“双赢”，但不同的人说出来是截然不同的。有些人是在解释自己的做法，有些人将双赢当作战略谈判技巧、托词。“孙子兵法”产生于当时的意识状态，现在还需推崇“孙子兵法”吗？现在，看着对方惨败而自己获胜，会快乐吗？把欺压者打翻踩烂，那是真正的自由吗？
五、终端服务情感化的发展：客户关系深化
研究表明，客户流失率有68%的要素是员工对他们的需求漠不关心，而再次光临的消费者比初次登门的消费者，可为公司带来25%~85%的利润（如表6-4所示）。有效的会员管理是营销的关键，终端服务的延伸核心在于利用大数据的精准营销，进行会员的开发、运营和管理，客户关系管理的核心在于“要一辈子，不要一下子”。表6-4客户流失率从存量的老客户中寻找增量，就是结婚后再恋爱。婚姻不再是爱情的坟墓，要变成持久爱情经营的主阵地。客户终身价值，并不是客户一辈子在你这儿的购买总额，它应该是通过你的产品和服务，客户可以赚取的总利润。1.基于大数据和新零售技术的精准会员运营与管理在传统终端的会员管理上，我们知道需要进行会员的分类和分级；对不同会员类别和级别的服务提升；进行会员的全生命周期管理。而如今线上发展一个新客源的成本为100多元甚至200多元，而且忠诚度很低。但100元可以从线下获得一个忠诚客人，所以线下场景化非常重要。在新零售背景下，需要打通线上和线下，走出门店深入社区构建社群，深入同类消费者生活方式，跨界构建圈层互动模式。关键是会员服务的互联网技术手段提升，实施大数据的精准营销，才能有效积累和分析客户数据，进行合理的分类，以及进行跨界会员信息数据共享打通。利用大数据，进行会员的分类分级确定差异化服务体系，超级客户的定义及对策，迎接定制化会员服务体系。
3.新设组织会增加复杂性，要逐步推进
当李成和哲涛沟通地产行业组织架构的设置方案时，他主张一开始就设置若干个实体部门并任命管理者，包括商业地产部、健康产业部等四个部门，以便尽快拓展到住宅地产周边相关业务。哲涛对此提出了不同意见，因为新设组织是一件很慎重的事，组织一旦设立就会形成业务流程上的“节点”，并不断消耗企业的资源（人、财等方面），并固化了任命为新组织的管理者，使组织缺乏根据新业务而灵活调整的弹性。他认为组织变化不仅仅是设置实体部门这个唯一方式，还可以设置业务模块（如在地产事业部下设立商业拓展模块），或者设置一些关键角色（如商业拓展经理，直接向地产事业部总经理汇报）。设置业务模块与关键角色适用于有较大不确定性的新业务，而对于新业务的人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源；当业务规模逐步扩大，收入与市场前景有确定性的预期后，再设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算，这才是比较稳妥的方式。另外，企业还可以先设立项目型组织，从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织。
（3）产品思维机械组合，资本思维有机融合
产品思维是机械组合思维，机械组合的过程是一个线性物理发展的过程。物理性思维的最大特点就是看得见、摸得着、数得清。你给客户提供的产品往往体现为物理上的机械组合，客户需要电脑，你就给他提供电脑；客户需要路由器，你就给他一个路由器；客户需要移动硬盘，你再给他加一个移动硬盘。所有组合的产品都看得见、数得清，所以客户就可以货比三家，分别砍你的价，于是你就不得不与你的诸多竞争对手去打价格战。正因为中国企业家们习惯于这种物理性的产品思维，所以价格战打遍天下无敌手。可是资本思维是有机融合思维，有机融合的过程是一个化学的变化过程。化学思维的最大的特点是看不见、摸不着、数不清。基于资本思维，你面对客户的时候要善于打造价格黑箱，然后把你给客户提供的产品（包括服务性产品）统统装进黑箱。最后你给客户提供的成果不是一堆产品的物理拼盘，而是一个完整一体的解决方案。解决方案是一个有机融合的成果，既摸不着，也数不清，没法横向对比，因此你在一定程度上就拥有了定价的权力，就可以避免打价格战的苦恼。其实，你只要能充分满足客户的需求，客户也就不会过于纠结价格问题。
三、回答三句话，打造互联网时代品牌黏性
互联网时代，打造品牌的终极三问其实是：谁？什么时候？为什么消费？第一，谁？就是找准你的用户。全球的用户70亿、全国的用户13亿、全国的网民7亿，谁才是你的用户？这个要寻找或者细分的理论仍然有道理。你不能满足所有用户的所有需求，你也不能满足所有用户的部分需求，你只能满足部分用户的部分需求。第二，什么时候？就是所谓的消费场景了。产品分类要从消费场景出发。很多企业在产品创新上真正面临的问题并非是企业站在自己拥有的资源的角度进行细分或开发。比如做牛羊肉食品的企业，本来牛羊肉是要给消费者吃掉的、要消费的产品，可是没站在消费者（用户）的角度划分，反而站在自己的角度划分产品：产品的分类就是我有什么产品，如牛排、羊脊骨等。这时要分析消费者（用户）消费食用羊肉产品的场景划分才比较妥当，因为我们在吃的时候总是有不同的食用场景，比如要解决哪里吃、怎么吃的问题。消费者会站在自己角度来考虑购买食用的牛羊肉类产品，可是企业却不能站在自己的角度来划分产品种类。应该怎么划分呢？我们可以把消费者吃牛羊肉的场景划分为四种，然后再依据四个不同的消费场景来划分产品，消费者就比较容易选择和购买产品了，就是减轻消费者的选择综合征。比如在餐厅吃、在家吃、在外吃、送礼吃等场景。用户也会明白你的产品什么时候消费。第三，为什么买？就是你给用户一个消费你的产品的理由。为什么选你的产品？那就是企业需要提供的最终的价值。在餐厅吃是因为做的好吃、离家近、环境好；在家吃是因为这个产品提供了家庭烹饪的一切准备工作，让消费者有大厨的爱的体验；户外休闲吃是因为这个厂家组建了一个“户外驴友吃货团”的微信群，定期郊游分享体验，一起玩、一起开心。最近比较流行“回归本质”的理论和实战的图书，似乎人们也在回归本质理性时代——因为只有抓住本质，才能结合形式上的、手段上的、策略上的创意或行为，只有这样才能完成企业的使命。互联网时代，用户的需求有变化、用户的行为有变化、用户的心态有变化、用户的年龄有变化，可是还有不变的，就是“要性价比高的”产品和服务、要放心满意的服务。这个时代是瞬息万变的，就像人们说的唯一不变的就是变，可是这个世界的很多方面是“万变不离其宗的”，为了应对这个变化的世界，我们不能忘记“以不变应万变”。互联网时代，用户更需要品牌—回答三问助你成功。吴之，蒙古族，内蒙古科尔沁右翼前旗人。区域品牌实战专家，中国区域品牌第一人，现任内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、品牌总监，曾任蒙牛乳业集团品牌经理、战略咨询师，中国市场学会品牌委常务理事，中国马铃薯农场主联盟战略顾问，内蒙古品牌建设促进会高级顾问，包头营销策划行业协会高级顾问。著有《中小企业如何打造区域强势品牌》《品牌蜕变：从区域名牌到全国品牌的九大策略》等。
3、​ 咎莫惨于欲得
故事：虞君贪玉　春秋时，晋献公想借道虞国去攻打虢国。用晋国国宝垂棘之壁和屈产之地的骏马去贿赂虞公。虞国有大臣宫之奇进谏说：“不能答应。虢国对于虞国就像车子边上的护板，护板依靠车子而存在，车子也依赖护板的保护，如果虢国被灭，虞国马上就会步其后尘。”虞公贪恋垂棘之壁和骏马，不听谏，就答应借道给晋国了。晋国打下虢国后三年，兴兵伐虞，灭之。晋献公复得垂棘之壁和骏马，高兴地说：“壁玉还是原来的样子，只是马老了几岁。”（出自《喻老》）韩非子评：故曰："咎莫惨于欲得。"（过失中没有比贪得更惨痛的了。）
8.3改善技法——价值流程图VSM
8.3.1价值流的基本概念对于一种产品来说，价值流是一个产品经过的所有过程，包括从原材料到产品的生产过程，或从概念到投产的设计过程。其中，有许多增值和不增值的活动，所以需要绘制一张完整的现状价值流程图来识别这些活动。为了使价值流“精益”，我们需要改善价值流程图，这就需要设计一个未来状态图。VSM：价值流图析（ValueStreamMapping），是指对某一产品经过的所有过程分析，这些过程包括从原材料到产品的生产过程，从概念到投产的设计过程，其中有许多增值和不增值的活动。VSD：价值流设计（ValueStreamDesign），是指对目标状况进行设计，并开展必要的流程改进工作。在生产流程中，除了物料流动，还存有另一种流程，那就是信息流。​ 信息流：信息的传递，指生产计划、采购信息、客户需求之间的信息传递。​ 物料流：物料的移动，指原材料、在制品、成品在供应商/各工序/客户之间的移动。图8-4门的价值流程图8.3.2价值流的常用图标​ 实物流常用图标图8-5实物流常用图标​ 信息流常用图标图8-6信息流常用图标​ 其他普通图标图8-7其他普通图标表8-15VSM数据框序号指标內容指标说明1C/T本岗位作业者实际纯操作时间（不含等待时间）2M/T本岗位设备作业时间3不良率不良品发生率（1-直通率）4生产Lot各品种每次生产的批量5稼动率（出勤时间-有效作业时间）/出勤时间6日生产能力每日实际生产台数7换型时间前模最后完成品到次模第一个良品生产出来之停机时间8在库量产品在工程加工及停滞的在库日数（本回指半成品）9班别作业班数10人/班每班人员数11LeadTime(L/T)全流程中从做第一个产品到最后一个产品完成的时间12客户需求数客户日需求量(产品別)13换型次数每日换型、换线次数14搬运回数每日产品搬运次数15搬运距离/时间每回搬运的距离/时间16ΣC/T全工程一个人做完的纯加工时间17T/T定时/日必要数18种类种类数19加班日平均加班小时数8.3.3价值流的绘制步骤STEP1：明确并简化顾客要求装配厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向盘支架并要求每天送货。一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置”支架。要求一只周转箱内放20个支架，每一个集装箱最多放10个周转箱。图8-8顾客需求图STEP2：画出基本的生产过程（即生产流程步骤）材料流的绘制在图的下半部分由左向右进行。在该工厂，转向盘支架需要进行六个过程：冲压、点焊1工位、点焊2工位、装配1工位、装配2工位、发运。图8-9生产过程流程图STEP3：画数据箱沿材料流动，需收集（决定未来状态）的重要数据。图8-10数据箱STEP4：画出库存，标注“库存量”沿着产品价值流走动，会发现库存堆积的地方。图8-11标注库存量STEP5：画出成品运达顾客，另一头画出供应商供货情况图8-12供应商信息STEP6：绘制信息流，在图的上半部从右向左画图8-13实物流与信息流STEP7：画出时间线，计算增值比图8-14价值流程图STEP8：识别价值流改善点​ 客户需求节拍是多少。​ 直接生产成品存放在成品超市，还是生产完毕直接发货。​ 在哪里可以导入连续流。​ 在哪里需要使用看板拉动系统。​ 在哪里设置节拍点。​ 在节拍工序如何实现均衡生产。​ 节拍工序的管理周期为多长时间。​ 为了实现未来价值流，存在多少改善机会。表8-16价值流问题点对策表价值流问题点对策表序号问题点存在位置现状描述原因分析解决措施解决时间责任人　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
  
    
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