热门：快消品零售营销老板
一、场景案例
李艳正在接待购物顾客，运用FABE原则介绍公司的产品，说：“我们的产品材质非常好，用的全都是925银的产品，上面镶嵌的宝石是独一无二的设计，顾客也比较满意……”但顾客的闺密说道：“他们的产品容易氧化，很不好，你没看小红书吗？它上面有很多内容都在说买了没有什么用，又不值钱，没多久都发黑了，看起来很难看，还不如买黄金，既保值又不变色，你搜索一下大众点评也是这样说的。“所以不要买了，我们还是去别家店看看吧！”员工觉得很诧异，说：“这怎么可能呢？我们的产品一直都很受欢迎，前些年都是排队来买的，而且我们的款式都是独一无二的，非常适合像您这样的伙伴。”如果是闺密都买我们的同款系列，戴出去非常有自己的个性，导购李艳还向顾客展示老客户的图片案例，但是顾客还是说声“谢谢，我再去转转”，就走了……”李燕查了一下大众点评，的确只有三颗星，过后她向店长汇报了接待这位顾客的情况。如果你是店长，遇到这样的事情该如何看待和解决呢？
9.2经销商开发
9.2.1对经销商的要求1.选择经销商的策略与决定要素（1）经销商的定位与责任。 =1\*GB3①专属。 =2\*GB3②批市无铺面。 =3\*GB3③配送及时。 =4\*GB3④童叟无欺。 =5\*GB3⑤官不与民争利。（2）经销商的经营方式。 =1\*GB3①以行批为主。批发客户可分为行批客户与坐批客户两类，行批客户指具有配送功能的批发商，坐批客户指不具有配送功能，只等着下游客户上门拿货的批发商。 =2\*GB3②精耕城区全面直营一阶、二阶。 =3\*GB3③外埠片区或城郊全面掌控二阶。（3）选择经销商需考虑下面几点： =1\*GB3①我们的目标市场在哪？  =2\*GB3②客户对服务水准的要求是什么？ =3\*GB3③尚有哪些因素会影响我们的决策？  =4\*GB3④经销商应具备什么条件？2.通路精耕中对经销商的要求（1）DC经销商。  =1\*GB3①DC经销商必须做到专属。  =2\*GB3②DC经销商要求纯物流（即只具备配送能力而无业务经营能力）。  =3\*GB3③DC经销商负责配送大中批市及大信箱，也可负责小批市摊床。  =4\*GB3④DC经销商在批市内外不能有铺面。  =5\*GB3⑤DC经销商区域不根据行政区域规划，而根据营业额、客户数及商圈地理位置规划。 =6\*GB3⑥DC经销商的利润空间为××元/箱（例1：饮料行业的平均利润为0.8～1.5元/箱。例2：酱油行业的平均利润为0.5～1元/箱）。
二、集中消除微缺陷
二、集中消除微缺陷在5S达到一定水平，经过推进部门认可后，就可以着手开始消除现场和设备微缺陷的攻坚行动了。在这个过程中，教育员工识别场所、设备等方面大量存在的微缺陷，引导员工自己动手消除微缺陷是非常重要的。根据笔者多年的辅导经验，绝大多数（80%以上）微缺陷都可以在短期内得到有效的治理。当然，消除微缺陷的办法有很多，比如紧固、加油、调整、修理、修复等。消除微缺陷活动，重在促进员工的全员参与和自主改善。
13.3 工装需求测算
芯片测试板(ProbeCard)是用于芯片测试的关键器件，每种产品都有其专用的测试板，是根据测试产品的不同特殊设计的，每个测试板的价格为3000~5000美元。F公司共有大约200余种，超过1500套测试板。在芯片测试部门设有1个测试板管理部门（分为维修工程师组和日常管理小组）负责维护和管理板子的日常使用及新板子的采购。这个小组目前有3个衡量指标：由于板子维护不及时导致的生产停线(PCR板停机率)；每年用于板子维修和新板子采购的总费用；板子限制使用的百分率。目前由于板子维护不及时导致生产线停线的比例低于2%。但板子的费用很高，超过100万美元/年。板子限制使用的百分率大约是在15%的水平，公司希望降低板子限制使用的百分率，并且降低测试板的年费用。PCR板的管理流程可以分解为需求管理流程和日常使用管理流程2部分，其SIPOC图如图13-4、图13-5所示。图13-4PCR板需求管理流程图13-5PCR板日常使用管理流程对于维修工程师以及日常维修小组来说，PCR板出现故障的概率和每次维修的时间是不规律的。一直以来，板子的安全库存公式都是凭借经验确定的。而这个经验公式是建厂时，从美国工厂沿袭而来。每多一个板子就需要5000美元的额外投资。维修部分为维修工程师组和日常维修组2个部分。维修工程师负责新板子的采购，板子的比较复杂的维修。日常维修组负责简单的维修/清理以及板子的库存管理。由于维修工作负荷不均匀，某些时刻PCR板不能及时维修。需求是不均衡的，而板子是根据峰值购买的，有时候某些板子需求下降后，当板子出现故障后，就不去做维修了。但这会增加限制使用HoldRate率。（1）测量阶段。1）PCR板使用的时间段的测量。公司现有一套电子化的测试板管理系统（PCTS），在该系统中测试板被定义了7个状态，Hold、Productionrun、ProductionReady、inspection/Qualify、Rebuild、Extendedrepair。测试板管理系统的逻辑图如图13-6所示。图13-6测试板管理系统的逻辑图新PCR板采购，首先要经过验收（Qualify），验收合格后进入待生产使用状态(ProductionReady)。生产部需要时领用，PCR板转为生产使用状态（ProductionSetup）。生产中PCR板出现故障或者转换产品时，生产线交回PCR板，PCR板处于待维修状态（Repairqueue），随后PCR日常管理小组工人检查清理PCR板，将好的PCR板以及小的问题自行处理后的PCR板入库（转为待生产状态），有问题的PCR板转为限制使用状态等待工程师小组来处理。一部分PCR板由工程师小组自行维修后入库（待生产状态），另一部分PCR板交付给供应商维修，维修后的PCR板需要重新验收后才能入库。小组决定对3种需求比较高的PCR板，收集了其2008年1-6月的系统过账数据，整理到的分布如表13-11所示。表13-11系统过账数据2）系统分析。PCR板过账都是利用barcode自动扫描，次数可以保证100%准确。过账时间的准确性，内部生产部，PCR日常管理小组，PCR维修工程师之间交接都要求物料和实物一起交接，因此过账时间是可信的。3）成本数据。PCR管理成本分为固定成本和可变成本。可变成本中包括PCR板的购买成本，大修成本以及外包维修成本3个组成部分。购买成本：购买一块PCR板需要3000~5000美元。PCR板需求数量是由产品需求预测数+安全库存。目前的安全库存对所有产品都应用相同的公式，如表13-12所示。表13-12安全库存对所有产品都应用相同的公式当PCR板需求为1~2时，安全库存为2块。3~6，安全库存为3块。7以上，安全库存为4块。如果减少安全库存的数量，可以降低成本。但必须满足支持生产的需要。大修成本：大修主要是更换PCR板上的探针，每颗探针成本3~10美元，每颗探针有标准使用寿命，寿命到期后需要更换，降低这项成本不包括在此项目中。外包维修成本：PCR板由基板和探针组成，当基板出现故障时，需要送回经销商翻修，每次大约500美元。降低这项成本也不包括在此项目中。4）PCR板停机率数据收集。当前纪录的由于PCR板故障导致的停机率在1.5%。停机率定义：当PCR板出现故障，从设备停机到新的PCR板安装，生产开始的时间/总运行时间。注：如果PCR板被Hold，没有新板子可以替换，生产会转为其他产品。5）分析。从已有的数据中，小组决定对Hold时间、repairqueue和PCR板安全库存三个方面进行进一步的研究。因果矩阵图：有2个关键的考核指标停机率以及采购成本，前面分析可以得知，采购成本只和PCR板安全库存成正比。因此输出参数为停机率和PCR板安全库存输入包括8个输入参数。这8个输入参数的值都可以很方便地从PCR板管理系统中得到。如表13-13所示。表13-138个输入参数如果希望降低成本，降低停机率，就要提高平均故障时间，降低维修排队2~8个参数。PCR板之间的对比：小组首先选择了3种需求比较高的PCR板进行分析，数据如表13-14所示。表13-14PCR板之间的对比验证PCR板之间的差异：验收、数据分布。如表13-15所示。表13-15验证PCR板之间的差异时间分布不符合正态分布，由Kruskal-Wallis检验，均值不相等。实际现场观察，发现PCR板验收是一个低技术的工作，也非常简单。一般来说，只要2个小时就可以完成。大部分时间是在排队，此外，周末工程师不上班，也会导致时间长。如果验收不通过，时间就会很长。待生产：PCR板经过验收或维修，直到再次使用这段时间。这个指标越高，说明Idle的PCR板越多。生产使用时间：是指一个PCR板从维修车间领用到退回维修车间这段时间。每次更换PCR板需要15~45分钟，这个时间与PCR板自身设计密切相关。这是一个主要的输入参数。体现了PCR板的性能。7504明显高于其他两种。从实际数据可以看出，超过20%的PCR板使用时间短于2个小时，小组成员在现场跟踪了1天的PCR更换过程。发现生产人员领用PCR后，需要在测试机上调整PCR板与机器接口，这个时间是不固定的，从15分钟到3个小时都有。如果始终不能正常测试，生产部就会归还该PCR板并更换新的PCR板。在正常测试开始后，如果产品测试良率下降，也要调整或者更换新的PCR板等待维修：从生产线将有故障的pcr板交给维修部门，维修部门的工人检查清理探针，按照检查结果将pcr板转为待生产，限制使用这段时间。这是一项技术难度很低的工作，工人声称其会根据生产线需求紧急程度来安排优先顺序。限制使用是日常维修小组工人将PCR板转为HOLD状态，到工程师开始大修或者送供应商翻修之间的时间，维修部门分为维修工程师组和日常维修组2个小组，维修工程师都是上周一至周五的白班，与生产线具体联系并不密切。因此在维修优先级上并没有考虑生产线的需求。大修主要是更换探针以及随后的电路测试，这是一项精细和耗时的工作。供应商维修主要是更换PCR主板上的一些专用电子电容器件，供应商承诺在收到PCR后7天内发货。供应商位于上海，通常是采用EMS递送，在PCR需求紧急的情况下也有采用更贵的UPS运输等形式。​ 当前流程很明显的缺点在于维修工程师组与生产沟通不畅，维修工程师组并不知道哪种PCR板需要紧急维修。​ 我们可以看到日常维修小组在维修PCR板时能够按照生产优先程度维修。​ PCR板间的差异主要集中在单次生产使用时间和限制使用比例上。因此在建立仿真模型时，不同PCR板只有这2个参数取值有差异。（2）改进阶段。1）优先排序。规定每天早上，工程师小组要运行该报告以决定当天维修的优先权。如图13-7所示。图13-7优先排序2）根据PCR板的实际性能设定安全库存。如表13-16所示。表13-16根据PCR板的实际性能设定安全库存Pro-model是一款成熟的离散时间仿真软件，小组利用该软件建立了模型。在当周小组首先利用3种pcr板的实际参数，假定pcr需求为6的情况下，总pcr板分别为7、8、9时的结果。然后发现如果要求停机率在98%的水平，7504需要2块安全库存，而7517/7543需要3块安全库存。传统上，当PCR需求为6时，都会采购3块作为安全库存。通过这种方法，可以方便地衡量出每一种PCR板的安全库存。小组预期可以至少减少20块PCR板的采购，即节约10万美金。（3）维持阶段。优先维修报告的追踪使用：在31、35、42周，项目经理随机抽查了维修工程师组对优先级报告的追踪使用情况，发现该规定被严格遵守。采购新PCR板的规定：1）已有PCR板需求增加时，PCR板的安全库存根据仿真结果得出。2）新PCR板投入生产，安全库存使用旧有公式。
九、这个价格你们做不做（极低价格）？否则，我们跟别家谈了
遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要价，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商。几个回合下来，把你的价格压得很低，而且最先与客户谈的那家供应商是备胎的可能性很高。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意那就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。或者你已两次报价之后就要收手了，如果你的客户已经第三次问价，那他这么做，很可能是为了给自己目前的供货商施加压力。你可以这么说：“我们并不是靠价格来取胜，而是靠产品的性能。请问您尤其喜欢我们产品的哪些性能特征？我们这一次依旧不会成为价格最低的那家，是吧？请您告诉我是什么原因，要让我们再做一次报价呢？”
删减1：市场删减
向相反方向出发，当别人忙于捕捉机会和扩张规模时，实行市场删减，聚焦有限市场精耕细作，为客户创造价值，这是许多企业的成功之道。全球家具巨头宜家家居即是一个经典范例，通过别具特色的逆向战略定位，专注于为“那些愿意节省成本而牺牲服务的年轻顾客”提供“低价”和“有限服务”，诞生于瑞典一个偏远小镇的宜家最终成就了问鼎世界的商业传奇。在国内润滑油市场高速崛起的统一石化则是另一种类型的“市场删减”例子。这家1993年创立时销售收入百十万元、在国内4500余家润滑油生产企业中毫不起眼的民营小公司，2005年销售收入突破30亿元，和中石油的昆仑、中石化的长城并列为国产润滑油的三大品牌，并在2006年同壳牌联姻，为后来的高速增长奠定基石。统一成功的重要原因之一在于“市场删减”型生存和成长策略：寻求有条件做到第一的细分市场，集中资源和力量务求做到“绝对第一”，对于没有条件做到第一的市场则“删减和放弃”。因此，做不了整个润滑油行业的第一，统一就聚焦于车用润滑油和工程机械润滑油市场；做不了全国市场的第一，统一就聚焦于二、三线城市市场；创立初期无力同美孚、壳牌、中石油、中石化竞争，统一就转向中外巨头尚未涉足的西藏地区等“空白市场”。结果，这种步步为营的成长路径使统一在越来越大的市场空间内成为第一，“市场删减”造就的是市场的不断“放大”，最终统一成为车用润滑油市场和工程机械润滑油市场的全国第一。
得陈列者得销量
看市场基础工作是否扎实，看哪里？答：看陈列。看业务工作能力和态度，看哪里？答：看陈列。看品牌占有率及发展状态，看哪里？答：看陈列。看区域负责人管理水平如何，最有效的方法就是看陈列做得怎么样。陈列可以反映出一个市场方方面面的情况。我们一定没有听说过见到过市场销量非常好，终端货架上却见不到产品的品牌，实际情况往往是市场上的主流品牌占据的是终端的主流位置。说陈列决定产品生死都不为过。1.陈列是终端拦截的最精准手段产品到消费者手中要经过“采购—生产—经销商—终端—消费者”这几个环节，终端拦截则是最末端环节，该环节的好坏直接决定了产品销量的大小，而陈列则是终端拦截最精准的手段之一。2.陈列是产品与消费者沟通的桥梁好的产品陈列自己会说话，如果消费者去每个终端都能受到某品牌的陈列冲击，那么他们在有需求的时候第一时间便会想起该品牌，从而进行尝试性购买，正是所谓的日久生情。为什么办公室里面容易产生恋情？与天天见面、天天接触不无关系。3.陈列是品牌形象展示的最有效手段在央视做多少广告，在户外做多少高炮，在城市做多少门头牌，这些高大上的投入，如果终端没有做好陈列都是零。形象地讲，其他品牌宣传形式是数字里面的0，陈列是数字前面的1，0要通过前面的数字1才能不断放大。4.陈列是促进消费者购买的临门一脚在消费者没有固定消费品牌的情况下，陈列往往是影响其决策的最关键因素。消费者在犹豫不决时，往往会选择陈列得最有震撼力的那个品牌。说了这么多陈列的重要性，那么我们具体在市场上如何做陈列呢？陈列的大原则有18项之多，我们只选取市场上经常用到，可操作性强的来讲。一、最佳位置陈列什么是最佳位置？有人说是进门正对面的地方，有人说是柜台后面与视线等高的货架位置，还有人说是顾客出入集中处，笔者认为能最大化销售的位置才是最佳位置。有的地方产品摆上去的确很醒目，可是销售效果却不好，比如在超市收银柜台旁陈列茅台，进店的消费者都可以看到，可是买的人却是极少。那么最大化销售的位置又是哪里呢？关键在于两个字——“匹配”，陈列要与你的目标群体、消费者购买习惯、产品本身的特性匹配。二、最大面积陈列陈列面积越大，对消费者的视觉冲击感越强，无形中增强了我们产品在消费者心目中的品牌形象，产品被消费者冲动型购买的机会就越大。同时，终端的货架资源是有限的，我们产品的陈列面积越大，竞品的生存空间就会越小，我们产品被消费者选择的机会就越多。这样既提高了销量，又打击了竞品。三、全品项陈列全品项陈列即把公司有的产品系列全部陈列在货架上，但不是把所有的产品都放两瓶在货架上，而是要突出主推产品，一是陈列面上的主推产品要占一半以上，比如有30个面、10个单品，那么两个主推的产品至少占据15个面；二是最好的陈列位置要留给主推产品，一般来说，四节货架，第二节、第三节货架是最有利于销售的位置。四、比附性陈列“近朱者赤，近墨者黑”，我们的产品经常和什么产品陈列在一起，一定时间之后消费者会潜移默化地认为这是一个层次一类的产品。茅台的旁边往往是五粮液，二锅头的旁边往往是老村长、龙江家园，二锅头放在茅台、五粮液旁边会让人觉得不伦不类，对于销售不会有帮助。所以我们要把自己的产品放到自己认同的档次及类型的势力范围里。比如国窖1573就可以和茅台陈列在一起，这样消费者就会潜移默化地把二者进行比较，其实也就是在心底认同了国窖1573的档次，大家去终端实地看一下，国窖1573是不是往往和茅台陈列在一起。另外，我们的陈列一定要紧靠我们的死敌（竞品），尤其新品更是如此。因为竞品的消费群体正好也是我们产品的目标群体，它的号召力正可以为我所用。如果我是和其正，我一定死磕加多宝，市场是检验理论的唯一标准，据说老大（加多宝）和老二（王老吉）打架干掉了老三（和其正凉茶），大家想一下，加多宝旁边一般摆的是王老吉还是和其正呢？陈列是每一个企业都会投入庞大的费用去做的事情，但是能把陈列做好的企业只有十分之一。在不增加任何成本的情况下，如何增加陈列的效果？那就要做好陈列的两个点睛之笔，一是陈列一定要有裸瓶展示，并且对放置位置进行统一规范的要求；二是价格标签一定要有特色，而且上下须对齐在一条直线上，并且对放置位置进行统一规范的要求。（这句话可以说价值百万元，如果陈列效果提升5%，一年给企业增加的效益自己可以计算一下）如价格标签左侧与陈列产品左侧边缘对齐，上下价签成一条直线。当单排陈列面数为6瓶或7瓶时，价签展示位置为从左边数第3瓶产品陈列位置；当单排陈列面数为8瓶或9瓶时，价签展示位置为从左边数第4瓶产品陈列位置；当单排陈列面数为10瓶时，价签展示位置为从左边数第5瓶产品陈列位置。陈列是一个细心活、耐心活，需要持之以恒的坚持与努力，必须要做到寸土必争、寸土不让，这样品牌在终端、在市场的影响力才会逐步提升，销量才会芝麻开花节节高。
四级文件××-04-142申购单
申购单
一、组织存在的三个必要条件
正式组织：贡献的意愿、共同的目的、信息的交流。（一）关于贡献的意愿构成企业组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手。所以，组织人多是没有用的，关键是有主动性和责任心。孙悟空给八戒提供了足够的诱因，八戒虽然开始不愿意，但听完救国王的好处，便立刻下井。诱因的两个方面：1.非物质的诱因，如显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会。2.基于某种理想状态的诱因，如个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织等。（二）共同目标组织与个人动机有差异：个人动机或个人目标、个人需求：生理、心理、社交、金钱、权力；组织动机或组织目标：永续经营、百年企业、与时俱进。只有拥有共同的目的，才能唤醒协作的意愿，否则无法告诉别人如何协作，协作后个体会得到何种满足。（三）信息沟通随着组织结构的发展，组织内部信息交流的深度与广度也受到影响。很多集团的管理，不是权力分配出了问题，而是信息传递出了问题。信息沟通的难点，在于需要有共同的概念、共同的经历、共同的信念。
第一篇身体与伦理
第十一节 冬病夏治，四招搞定
天气热了，销售冷了，如何挖掘药店现有客户群的潜在市场空间，成为药店经营管理者迫切需要解决的突出问题，把“冬病夏治”蛋糕由纸上变成现实，实实在在吃进肚子里，是当下迫切需要解决的问题。 冬病夏治，必须从激发顾客对“冬病”的“恐惧”、“夏治”原理的普及和简便有效组合用药方案三个大方面入手，最好是与药食同源等知识的普及结合起来，开展协同推广和促销。第一招 痛苦重现，激发购买冲动潜在的“冬病夏治”市场空间一直没有变成现实销售，根源在于潜在顾客群的“好了伤疤忘了痛”。可以夏治的冬病都属虚寒性疾病，多半是因为冬季体内“阴盛阳衰、抵抗力明显下降”造成的病痛。冬季过后，随着气温的上升，体内阳气逐渐旺发，病痛表现并不明显，甚至基本消失，患者也会选择性遗忘，导致潜在客户没有转化成为实际购买者。为此，需要在中医典籍或现代专业杂志、学术论文中找到冬病夏治的典型记载，通过直接复制其记载中的图片展示、患者诉说、该疾病长期罹患的后续可能危害说明、该疾患急性发作期所用药物的主要副作用说明等形式，让顾客在知识学习的过程中，思维中再次出现过往不堪回首的痛苦记忆，从而激发其对冬病夏治这种“治未病”方式的尝试冲动，进而关注相关原理、用药和保健信息等，为最终的实际购买行为提供良好的基础。第二招 科普宣传，打消夏治顾虑虽然很多患者对冬病夏治比较认可，但仅仅停留于一个概念，对何种冬病可以夏治，夏治所依据的基本原理并不清楚。简单说，能够夏治的冬病，主要是哮喘、慢性支气管炎、反复感冒、心绞痛、风湿性关节炎、慢性腹泻、冻疮等寒邪入侵引发的疾病。夏治就是利用夏季气温高，机体阳气较为充沛、体内凝寒之气易解的有利时机，运用补虚助阳药或温里散寒药物，调整人体阴阳平衡，把冬病之邪消灭在蛰伏状态，使一些宿疾得以恢复。同时，夏季人体充盛的阳气，最易加强卫外功能，提高机体免疫；夏季气血流通旺盛，药物最容易吸收。冬病夏治，是一个扶正的慢性过程，治疗周期比较长，效果也不能马上得到反馈，最容易让其丧失信心，建议与药食同源商品知识的宣传结合起来，在介绍夏治扶正、去寒邪的具体方法时，相对应地介绍一些口感比较好的花茶单方或组合方。如慢性支气管炎患者，可以推荐枸*子、桂*、柠*组方，在补肾养阴、增强抵抗力等方面效果不错，口感酸酸甜甜相当不错、香味等非常纯正，而且都属于国家明文认可的药食同源和可用于保健的中药材，安全性也很高，可以长期食用。第三招 预案准备，扩大日常销售品类在当下药店发展迅猛，从业人员普遍经验不足，要做好冬病夏治这篇文章，让顾客在接受冬病夏治理念的基础上，实际销售相关商品。除较大型的商业区门店，因品类较全、人员较多，可以将本地常见冬病全部进行制作预案外，其他药店，特别是社区药店可以通过会员资料、门店销售品种数量排行榜中发现潜在病症，强化培训，使全体人员熟悉该疾病成因、分类、用药保健指导思想、各类药物或者保健品在治疗中的主要作用等，能够迅速有针对地推荐适宜夏治方案。夏治方案侧重于预防，除内服一些活血类、温养肾阳类药品外，也可以将白*子、*胡、甘*、细*等中药研成细末，取汁调成膏状根据具体病症的不同，进行不同的穴位贴敷。同时，较大型药店，还可以推荐针刺、艾灸、理疗、按摩等活血驱寒，条件成熟的，可以开展相关服务，逐步实现此类商品的使用日常化，扩大药店日常销售品类的范围，提高动销率。在开展此类活动时，特别是使用带有一定毒性的中药材治疗方剂时，最好与周边的中医诊所进行联合，对发现的潜在客户带去该诊所开方，然后再来药店拿药，当然，对于如四川等已经对药店中医坐诊审批放开的地区来说，就不存在相关问题，只需要在相关政府部门注册办证就可以正常开展此类活动了。第四招 客类管理，精准宣传保实效客类管理，核心在于细分顾客，有针对的采取包括宣传在内的营销方案。如果药店具备比较强大的会员数据收集能力，可以直接通过冬病主要用药的既往购买品种记录，找到潜在客户，从而通过电话一对一宣传，或在收银系统进行设定，当该顾客使用会员卡到药店购买时，自动提示收银员向其发放针对性的宣传资料或由店员进行一对一的宣传。此外，也可以通过普遍宣传，在前来咨询相关信息的人群中发现潜在客户，并进行宣传。宣传形式包括DM单宣传、社区橱窗宣传、门店宣传等形式。门店宣传建议将第一部分内容制作成宣传画或者写真，在收银台或者药店进门处、出门处视线主要停留的位置。并在门店内部其他位置用简单扼要的POP强化宣传画或写真主要内容的关键点，如以变异性咳嗽的宣传资料，可以用“夜半咳嗽诱发中风”等作为POP的主要内容。
第二节 营销竞争的5个阶段
快消品，尤其是传统食品企业，因为受限于产品附加值低、消费群体广而很难实现消费群体细分等因素，导致快消品企业的营销仍然停留在销售，甚至推销的阶段。一般表现为简单的政策性销售，即依靠促销政策实施渠道销售，与消费者沟通较少。同时人海战术也是快消品营销处于销售、推销时代的根本标志。为什么快消品企业营销进步较慢？主要原因是快消品企业对于自身认识的固化。一是快消品企业认为自己生产的产品附加值低，无法实现品牌化发展。因为品牌化的第一步可能面临前置性的品牌塑造投入，这样一笔钱对于绝大多数快消品企业而言太冒险了。或者企业认为这么一笔投入要通过分摊费用化解，实在是太难了。二是快消品的产品消费群体比较广泛，很难锁定某一特定的消费群体。事实并非如此。快消品类的产品，尤其是食品类产品，相比电子、化妆品等其他高附加值行业，确实附加值不高。但是品牌化并不意味着巨额的广告投入，即使意味着巨额的广告投入，这也是提高附加值的基本路径，因为品牌就意味着产品的议价能力。没有品牌就意味着没有议价能力。同时，我们必须明白，快消品企业的竞争必然历经五个阶段，即价格竞争阶段，质量竞争阶段，规模竞争阶段，品牌竞争阶段，资本竞争阶段。一、质量竞争与价格竞争质量竞争是快消品企业竞争的第一个阶段，在产业起步后期，一般情况下一个新产品地出现，意味着阶段性的“人无我有”优势，但是很快就会出现“你有，我有，全都有”，这个阶段行业进入起步期的高速增长。当众多的企业都开始生产同样产品的时候，价格竞争成为一种必然竞争，而这种竞争是竞争的最低层次竞争。当绝大多数企业正沉浸在偷工减料带来利润的喜悦时，一部分具有先见之明的企业开始通过增加成本、提高质量来竞争，这个时候就会迅速淘汰一大批靠低价生存的企业。即意味着价格战结束，质量竞争开始。值得提醒的是，质量竞争并不意味着完全拼质量。事实上，价格战贯穿整个行业发展竞争的全过程。这是大部分快消品企业最容易忽略的地方，因为绝大多数快消品企业认为，有了质量竞争，或者规模竞争，甚至是品牌竞争和资本竞争，就没有了价格竞争。事实并非如此。对于绝大多数快消品企业而言，价格竞争是营销的必要手段，但只有极少数企业会把价格竞争作为一种竞争战略，这个极少数往往是“黑马”，他们的崛起会被同行冠以“价格屠夫”的称呼。我们的实践和研究都表明，也许价格战不是一种最好的战略选择，也许价格战被很多企业嗤之以鼻，但所有企业都必须把价格优势作为企业的战略命题，并且将价格优势贯穿企业发展的整个过程。否则，企业丧失了价格优势就丧失了可持续发展的根基。 那么，一个企业如何以价格优势作为自身的比较竞争优势并成功突围呢？一是以规模为前提的价格战，即低成本式的价格战。企业必须明白，在自己还没有规模的时候，打价格战肯定是赔钱的，关键是通过价格战打出规模就会赚钱。打这种价格战的前提有两个，首先是产业成长性足以支撑你未来的规模，或者说产业处于高速成长期的时候，你才能具备打价格战的能力。其次是你的自身资源足以支撑你。否则，实施这种方式的价格战就是一种冒险。二是升级型产品价格战。大家普遍认为，价格战是杀敌一千，自伤八百的买卖。甚至认为价格战是赔了夫人又折兵，或者说是搬起石头砸自己的脚。这是习惯性思维导致的习惯性错误。为什么？因为多数企业并不了解产品升级型的价格战。以方便面产业为例，当竞争导致行业性的标杆产品利润完全缩水并赔钱的时候，惨烈的价格战仍然在进行，因为如白象，华龙，甚至新锦丰等企业仍然会以挑战者的身份看待竞争，尽管各自的利润都被各自的竞争策略完全放水了。但是，没有任何一个企业愿意轻易放弃这种竞争，因为放弃很有可能就意味着出局了。这就是大家想不明白的地方，即大家都不赚钱了，还打价格战，有意义吗？对于局中杀红眼的人来说，有意义。原因是看谁能够坚持到最后，谁就在行业中有立足之地，否则就会出局。其实，这种竞争的局面在各个行业里都有发生。2003年矿泉水大战的时候也是这种局面。家电大战的时候长虹曾经也推出了卖电视和卖白菜一样，电视机按斤卖。我们应该深思的是，这种局面的结果怎么样，最后怎么收的场，谁是胜出者，怎么胜出的呢？我们专门针对不同行业、不同企业的这种竞争局面做了持续，深入的研究，发现了两个共同的规律，一是凡是出现这种竞争局面，都是在产业发展从成长期进入成熟期，行业没有了高速发展，行业内企业竞争格局最后一轮排序的时候发生的。我们知道，行业进入成熟期，随着竞争加剧导致利润缩水，这个时候“规模优势”开始转化为“规模包袱”。规模经济开始转化为“规模不经济”。这个时候，就会出现规模越大，亏损越多的情况。尤其是作为行业中的第3至第5名。因为老大，老二通过发展，要么具备了品牌议价能力，能卖出个好价钱；要么已经实现了发展的多元化，很多产业实现了互补，即我们说领导者的“大森林战略”已经实现。就以康师傅而言，尽管其方便面2013年上半年报显示了亏损，但我们必须明白，康师傅方便面仅仅占其集团不足15%的营业额，这么小的比例，意味着康师傅方便面的亏损并不会直接影响到整个集团的发展。二是打破竞争僵局且最后胜出的企业，一定是产品升级型的企业通过打压式的升级型价格战取得的胜利。关于这一点，我们知道农夫山泉在矿泉水大战时经历了惨烈地竞争，但为什么到现在仍然能够成为矿泉水的领导者呢？就是实现了产品升级，以有点甜为产品升级的战略诉求，开始了一场升级型价格战。同时，当年双汇胜出，也是因为双汇以王中王为升级产品，打败春都成为行业的领导者。因为在当年，普通火腿肠已经没有什么质量了，几乎是淀粉加香精的产物。而双汇以王中王为升级型产品，利用升级产品提高产品毛利，借助升级型的高毛利产品发起总攻，不仅打败对手，而且还为自己的持续发展奠定了基础。继续回到方便面产业的话题上来。方便面行业目前属于成熟期，产业规模不会再有快速增长，甚至产业规模增长靠的不是包数，而是单包价格。严格意义上说，方便面的销售包数是在下滑。目前，作为领导者的康师傅、华龙、统一、白象，仍然在实施放血性的价格竞争，作为挑战者的斯美特、新锦丰等企业，也是面临进退两难的境地——参与竞争，自身的产业地位和市场能力还不足以支撑，不参与，行业大哥们的鏖战让自己无所适从，并且备受战火煎熬，日子也非常难过。我们可以肯定地说，未来很短的时间内，总有一家企业会战略觉醒，会明白升级型价格战的原理，结合行业当前的现状，产品升级型的价格战也就是方便面产业的清理门户战争。我们说价格战是搬起石头砸自己的脚，或者杀敌一千，自伤八百。这种情况指的是纯粹的，傻瓜式的价格战，为了价格战而价格战。二、规模竞争规模是快消品企业无法回避的课题。因为规模不仅意味着成本和规模效益，还意味着企业的社会能力。对于中国的企业而言，社会能力即资源，没有社会能力很难有资源能力。中小企业融资难的问题是一个永久性命题，也许新三板会带来一些转机，但对于大部分企业而言，这种转机并不意味着融资的机会，尤其是快消品企业，很难吸引资本进入，因为资本逐利的天性是不会改变的。规模竞争是快消品企业取胜的法宝。也许对于一部分缺少自我蜕变和自我突破能力的企业而言，规模可能会成为包袱，但对于绝大多数快消品企业而言，没有规模才会有永远卸不掉的包袱。因为没有规模就不可能成为领导者，不能成为领袖，即意味着只能成为袖珍型企业。三、品牌竞争品牌竞争不仅是快消品企业的高级别竞争，而是所有行业企业的终极竞争。我们应该明白，互联网改变世界。互联网的到来，让消费者聪明起来，而消费者的聪明就打破了信息不对称的大环境。我们经常说，过去30年的市场营销是建立在信息不对称的基础上的，因此，中国商业规则是：“南京到北京，买方没有卖方精明”。现在肯定不是了，“城乡一体化”到来了，城乡一体化绝对不仅仅意味着农民也住上了高楼大厦，而是意味着信息一体化——因为有线、网络等媒体也完成了城乡一体化。农村市场的品牌观念也开始崛起，过去靠模仿生存的游击战企业很快就会消失。相信有人还记得，在农村市场购物，买双汇火腿肠曾经没有仔细看，就会买走“双江”火腿肠；买康师傅方便就会一不留神买走“康帅府”方便面；更不用说，娃哈哈和哇哈哈，王老吉和王老古了。未来，品牌不仅意味着溢价能力，更意味着消费忠诚度。没有品牌的确很难生存，这也是快消品企业不得不去面对的课题。当然，对于不同的企业而言，领导者可能会成为行业的代名词，但区域性企业会成为区域名牌、本地特产。可以肯定地说，没有品牌就意味着丧失了市场能力。四、资本竞争资本竞争是任何一个行业的终极竞争。资本竞争意味着一个产业集中度竞争的开始。我们知道，20世纪90年代末，中国有2000多家方便面企业，而到了现在，方便面企业的数量应该不会超过200家，而前五名的企业占据整个行业规模的90%以上。同样在20世纪90年代末，中国有近3000家啤酒企业，而现在全国啤酒企业应该不会超过100家，行业前五名的企业占据了整个行业80%以上的市场份额。不仅是上述两个行业，大家回顾一下，我们的乳制品行业、冷饮行业、家电行业、服装行业……是否也是如此呢？这就是行业的最后一公里。对于绝大多数产业的企业而言，经过产业集中度的惨烈竞争之后，剩下的只有两类企业，一类是领袖型企业，一类是袖珍型企业。为什么会是这样呢？企业如何面对产业集中度竞争，又该如何规划自己的终极未来呢？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载