热门：快消品零售营销老板
第二十二周：左右分脚
【拳法详解】1.重心要更加松沉入左脚些，同时双手在胸前或腰间高度抱圆，掌心两两相对（此处示范腰间抱圆）。图5-131图5-1322.左脚底踩下送腰胯向左旋，带动右肩及右手掌向前送出，左手掌后迎，如暗含白蛇吐信式，为一细微小动作。左脚底再踩下，带动腰胯向左旋，同时双手松掉落于左胯旁，手心相对。图5-133图5-1343.带动腰胯回旋原位，略微转向西北方向，同时利用反作用力，双手旋回胸前相交为十字手，左手在内侧，右手在外侧。图5-135图5-1364.左脚不动，边落胯边右虚脚向上提浮，脚跟自然垂于离地约尺高，双手掌卷旋分开，右手掌朝内，顺右脚向西北侧看去，左手掌向左旋伸长掌心朝下，切莫耸肩架肘，定式为右分脚。图5-137图5-138图5-1395.左脚不动，右脚落下退一步，脚尖点地，双手不动。图5-140图5-1416.左脚踩下去，将重心平移回右脚心，同时双手在胸前腰间的高度抱圆，掌心两两相对（此处示范胸前抱圆）。图5-142图5-1437.右脚底踩下，带动腰胯右左旋，同时双手松掉落于右胯旁，手心相对。图5-144图5-1458.再带动腰胯回旋原位，略微转向西南方，同时利用反作用力，双手旋回胸前相交为十字手，右手在内侧，左手在外侧。图5-146图5-147图5-1489.右脚不动，边落胯边左虚脚向上提浮，脚跟自然垂于离地约尺高，双手掌卷旋分开，左手掌朝内，顺左脚向西南侧看去，右手掌向右旋伸长掌心朝下，不超过肩膀高度，定式为左分脚。图5-149图5-150图5-151【师父叮咛】左右分脚，很明显是太极拳腿法的一个式子。很多人说太极没有腿法，这都是不理解太极所致。太极不是没有腿法，而是太极在致用上很少有需要使用腿法的情况。我们养生学会关注的是摄生、养生、疗愈与调心炼炁，不以搏斗为主要诉求，也不鼓励大家为了实战而练太极。因此，虽然我会为大家解说每个式子如何用，但却不会着重于此，学会如何让自己更健康才是重点。左右分脚腿法的重点在于，它的出腿不是踢、不是扫、不是绊、不是拦、更不是踹，而是“蹬”。需结合下一式的转身蹬脚来一起应用。此式脚盘轻轻抬起，高度约略在实脚足三里或膝盖的水平线上，挡住与阻绝对方膝盖的行进方向，然后再稍微轻轻下蹬，对方腿部就足以断裂。能不用还是尽量不要用，大家听听就可以。你不要把这个动作用于实战训练，而要用来作为练虚脚虚胯的松沉强化练习，这样对自己才有好处。左右分脚的两手忽高忽低，忽左忽右，八种劲法全包含其中，既可用于扰敌，也可以用于走化跟攻击。但我还是要提醒一句，别往打人的方面想。两手活动范围的大动作，对于你炼炁以便运行末梢，是有很大好处的。要把重点放在这里，让自己炁机发动能更灵活，更为我所用，这才是我们心炁门要教的东西。如果你整天脑袋只想着打人，那去学拳击就好，不用浪费时间学这么宝贵的太极，也不用来找我了。【每日功课】1.靠山功30分钟、熊经功15分钟、预备式与右左分脚10次。2.金鸡独立左右共5分钟，行功20分钟。【本周心得】这几周教的式子都很难。每当练左右分脚我把腿抬起来时，总是要往后倒。落胯不够充分，脚底不够松沉，尾闾不够中正，否则就不会往后倒。好像不管任何式子，一旦有点毛病，问题总是这几个。好像不管什么式子，也都是为了重复训练这几个要领。我忽然想起前几周师父说过的话：“太极每招每式其实练的都一样，丝毫没有分别。”不管式子如何变化，都是为了从各个角度、各种身形来对太极基准八法进行深造。不管步伐跨大，也不管是踮脚尖、扣脚跟、还是抬脚，都是为了操根，都是为了练虚实分清。师父说：“一旦明白这个道理，太极就进步了，就不会再迷惑于拳架招式的不同，就不会再东学一套、西学一套。”式子与式子之间根本毫无不同，现在我终于理解他的意思。
三、非药商品这样卖
细数药店多元化的主要品类，医疗器械和药食同源类产品“药味”最浓，但其性能却并不被大多数患者所认可，最终销量不大；而日化用品、药妆、生活用品等因为“与药不搭界”，甚至让顾客觉得药店有点“不靠谱”。药店的多元化品类未能被社会大众认可并主动购买，与药店的经营技巧不足有关，但更重要的原因是药店人员未能立足健康找准顾客潜在需求，在推荐多元化商品时没有针对性，因而很难通过销售行为帮助患者建立良好的生活方式。（一）需求一：药里有乾坤卖点：药食同源商品TIPS（ThermallyInducedPhaseSeparation）:每一种药品都有具体的功能主治及药理作用，可以据此向顾客推荐具有相同功效的多元化商品，但前提是顾客并非处于疾病的急性发作期，或者应明确提醒顾客在急性发作期后使用或服用。例如，风湿骨痛药是药店销量较好的品类之一，大多含有三七、川穹、天麻等活血成分，这些药材都是可以用于保健的中药材，且口感不错。当有顾客前来购买风湿骨痛药时，店员可以向其介绍该药的药物组成，并提醒顾客风湿骨痛疾病需要一个长期的治疗过程，在治疗期间，还可以配合药膳食疗等方法进行康复保健。当顾客主动提出购买需求时，店员便可向其展示三七、川穹、天麻等中药饮片或与之相关的多元化商品，并结合顾客的日常饮食和身体状况，给出服用建议。比如，建议将三七、天麻打成粉，随稀饭一起服用，有胃溃疡病史的人可以先食用一些稀饭，再把三七、天麻粉放入稀饭一起食用。在推荐过程中一定要打消顾客的中药“安全性虽高，但口感很差”的顾虑，重点强调口感，并以其他顾客的真实案例讲述服用的感受和效果。（二）需求二：对症推多元卖点：辅助治疗TIPS:顾客去药店，大多是因为生病或是身体不舒服，店员首先应根据顾客的病情，推荐适合其病症的治疗性药品，同时也可以推荐一些具有辅助治疗作用的多元化产品。例如，有一位顾客说最近头屑很多，店员除了给他推荐去头屑的药物外，还可以仔细询问他的饮食生活习惯。因为头屑过多与脂肪摄入过多、常吃辛辣刺激食物、经常熬夜以及机体疲劳有关，不健康的生活方式会使头部皮肤营养受到影响。因此，可建议这位顾客多摄入碱性食物及富含维生素B2和B6的营养品或保健品，以及滋肝养阴的菊花、决明子、葛根或葛粉等中药饮片。又如，失眠也是现代人的常见病症，店员在根据失眠的具体症状推荐对应的治疗性药品“救急”后，还可以推荐实用的多元化产品。如果是因为气血不足造成的失眠，就可以推荐他适当服用黄芪粉、当归粉；天冷的时候，还可以让顾客现场体验足浴盆和按摩棒，激发其购买的欲望。再如，秋冬季节鼻炎患者比较多。与春季过敏性鼻炎不同，秋冬季的鼻炎主要是由于天气干燥，鼻腔缺乏滋润，鼻腔血管相对暴露于外界所致。当顾客前来购买治疗鼻炎的药品时，店员可以向他推荐甘油进行辅助治疗，告诉顾客用棉签蘸70%的甘油润滑鼻腔，保持鼻腔适当的油性和湿润，并与空气相对隔离，也可缓解鼻部不适。（三）需求三：研究销量榜卖点：有的放矢TIPS:不管是从药品本身还是从疾病本身去寻找顾客潜在的多元化需求，都必须考虑到当前药店员工整体素质不高、门店以经济效益为目标导向的客观现实，因此，必须紧盯最能产生经济效益的品种或者疾病去研究。例如，夏天天气炎热，长时间在烈日下工作的人容易中暑，经常待在空调房里的人容易感冒，可以推荐前者购买荷叶，煮沸后当凉茶喝，可以祛暑热；后者多与体质羸弱、抵抗力低下有关，可建议其在治疗好基础性疾病后，适当进行身体调理，如食用蛋白质粉等营养品及其他滋补性的中药饮片等。此外，还可以对门店近3个月的药品销售数据进行分析，重点研究销售数量排名靠前的药品，并了解服用这些药品的患者的生活习惯、用药不良反应等，帮助他们解决用药过程中遇到的难题。比如，发现气血双补口服液销售见长，可以向购买该商品的顾客推荐BB霜，用于暂时掩饰因为气血不足而过分苍白的面容，对于因此而暴露的雀斑、色素沉着等问题，也可以起到较好的修饰作用，从而逐步让其认可药店的专业性。同时，在摸准常见疾病患者和高动销药品购买者的多元化需求之后，可以让营销能手从话术、动作等方面制作规范的销售模板，在全公司或门店进行推广。
舞雩祈雨仪式
好了，我们说回到五种庶征上来。那么，到底有些什么样的征兆，可以被我们观察到，并作为判断吉凶、做出预案的证据呢？古书所讲都是一些线条性的文字，看似简单，但要引申发挥起来，恐怕就不那么简单了。我们先把这个线条梳理一下，请看原文：“曰休征：曰肃，时雨若；曰乂，时旸若；曰哲，时燠若；曰谋，时寒若；曰圣，时风若。”“休征”是什么意思？休者，息也，就是修歇下来。这就是一个很好的事嘛，我们平常忙忙碌碌，能够有时间休生养息，养精蓄锐，当然很好了。所以，这里的“休征”，就是指好的征兆。那么，“休征”指的是哪些好的征兆呢？“曰肃，时雨若；曰乂，时旸若；曰哲，时燠若；曰谋，时寒若；曰圣，时风若。”就是将“雨、旸、燠、寒、风”这五种自然现象与前面所讲“敬用五事”中的“肃、乂、哲、谋、圣”这五种品格相匹配、相对应。我们前面讲过，“敬用五事”指的是“貌、言、视、听、思”，这是我们心性修养的五项重要内容。这里直接将大自然所显现的“五种庶征”与人的心性修养挂上钩来，可见古圣先贤立则立义，从来都不离开这个。我们首先来看它们之间的关联。“曰肃”，就是前面所讲的“貌曰肃”，我们的外貌气质，应当庄严肃穆。真正心性修养很好的人，他的气质就应该是这样的，就像孔夫子的学生眼里的孔夫子一样，是“望之俨然，即之也温”。这里讲“曰肃，时雨若”，就是讲你以端庄肃穆的面貌去祈雨，及时雨就会到来，雨量就会很适当。我们看古人求雨，也很有意思的。如果一个地方出现大旱，怎么办？那就要请高僧大德，然后筑坛祈雨。同时，这个地方的最高领导也要到祈雨坛上来，也要非常庄重肃穆地参加，之前还要沐浴净身，最后举行祈雨仪式。如果是全国性的大祈雨法会，那么皇帝就要亲自到祈雨坛上来，跟高僧大德们一起来完成祈雨仪式。当然，先秦时代还没有后世的僧、道，国家或地方的祈雨仪式，主要是由专门掌管卜筮的太卜官、神巫们来主持，祈雨的仪式叫“舞雩”，整个过程要歌舞呼号，但不能有乐。为什么不能奏乐呢？就是因为“曰肃，时雨若”，要把“貌曰肃”这个庄严肃穆的气氛树立起来，这样就会时雨普降。
第三章渠道策略，打通园区“任督二脉”
通则不痛，痛则不通，疏通筋脉，享受健康舒爽生活。园区招商渠道如同人体筋脉，通与不通冰火两重天。产业园区招商渠道很杂很多，总结一下，主要可以分为“市场拓展”“协会商会”“中介代理”“联合政府”“以商招商”等渠道形式。下面对这些招商渠道我们进行一番梳理分析，以期待各个园区能够更高效地建立自己的招商渠道和提升招商绩效。
三、活用流程来管理
门店的日常管理需要有一套统一的流程执行标准。流程的制定除要求简单易操作外，通常还要具备可复制性和便于传播性。特别是像加盟连锁模式的服装和家纺专卖店，每个品牌都会根据自己的经营特色统一制定一套完善的门店管理流程，然后复制到每一家终端门店，形成标准化和品牌化的管理。门店管理流程的统一化执行，对连锁专卖店的经营来说的确能节省很多时间。比如门店促销活动模板的统一，因为做每一步都有固定的内容和开展方法，对店长来说就不需要花太多的时间去考虑怎么备货品、怎么陈列商品、怎么选赠品，甚至连需要多少促销人员及促销人员主要做什么的安排都不用店长考虑。这样一来，店长只要按照流程一步步把事情做到位，就能顺利开展活动。可这样的统一流程对店长经营能力是“扼制”还是“提升”？如果长时间按照这一套所谓的“标准流程”去执行，店长不用发挥创新意识，也不用尝试着做任何改变，门店的经营状况一定是日复一日的“波澜不惊”，不可能看出有什么经营特色。我们知道流程是死的，而人是活的，如何灵活运用流程管理来经营门店，才是经营成长型店长需要深入思考的。当同行业的竞争越来越激烈，商品的价格战、促销手段和战术越来越白热化的时候，变换经营思维，改变销售策略和战术，通过不断创新和实践才能走出同质化的怪圈。所以，管理流程的制定是为了便于门店的经营发展，当固化的流程为门店发展带来阻碍的时候，固化的流程就是管理上的毒瘤，必须快速去除，重新再规划。作为经营型店长，在明白工作流程的制定是为了便于门店经营管理的同时，还应当知道什么样的流程可以做成统一的执行模板，而什么样的流程需要经常的改变，且改变的目的是为了提升门店的经营业绩。（一）统一的流程模板是死的，但人是活的以服装和家纺行业的连锁专卖店为例，连锁门店的老板通常都是品牌的加盟商，相互之间的依存关系也十分明显。品牌公司一般都有一大批的督导人员，在门店的日常经营和管理过程中，品牌公司会定期指派督导人员到终端门店做指导性工作，帮助缺乏经验（主要是行业经验）的加盟商解决经营上的难题。来自品牌公司的督导人员，通常都有一套固定的管理流程，比如这一季的服装就必须要按公司制定的统一模板来陈列，所有的终端门店都必须采用这一套统一的模板。即使店长对此存在异议，督导人员也会很强势地告诉店长这样做是为了统一品牌形象，也是为了便于管理。遇到这样的情况，店长该怎么做？很显然，这样的模板流程在A城的专卖店适用，但在C城就起不到很好的效果。例如，某品牌家纺推出好几款当季主推新品，在南方城市的很多专卖店都卖得十分火爆，唯独北方城市的加盟商一片叫苦连天，都说新品不好卖。公司派督导人员去北方城市专卖店诊断原因，经过和多个专卖店店长的一番沟通，终于找到了原因：几款主推的新品要么大红大紫，要么大花朵图案，根本就不投当地消费者所好，北方城市的消费者很多喜欢的都是小碎花，浅色系的商品。店长跟老板（加盟商）提出要换主推商品，从陈列到店内铺货，都要做一次改变。督导人员通过电话和品牌公司领导说明情况之后，公司同意该加盟商在其中的一家门店做试点。结果，门店更换了主推商品，将符合当地消费者口味的商品陈列在店内，该门店的销售业绩明显提升。那么，除了根据实际情况活用一些流程模板之外，还有哪些管理流程是可以做成统一样式的？也就是说对门店的经营业绩不会起到影响的日常性工作流程，有一套死的模板来执行也未尝不可，只要能为门店创造销售业绩，节省管理时间就好。例如，在家纺终端专卖店，每天从开店到闭店，一整套的工作流程天天都在重复。对店长来说，如果不想天天在晨会上对相关员工唠叨，可以考虑将一天中的某些工作流程都做成一个标准的模板，然后通过拍照片的形式将标准拍下来，再张贴到工作栏中，让员工每天都对着模板自动进行对照调整。像专卖店里的产品陈列，如何叠大军被小军被，如何陈列展床和展柜，如何摆放配套道具，如何陈列橱窗产品，等等，这一系列的工作流程都可以形成标准化的模板，并可以通过拍成教学视频的方式将流程变得可视化。有了可视化的视频教程，新入职的员工就可以利用业余时间进行反复练习，钻研学习。（二）通过对比来提升工作效率和质量相对于“死”的管理流程来说，有了可视化的标准流程模板，员工在工作执行过程中就可以边做边进行对照。特别是新入职员工，有标准工作流程做参考，不光可以提升工作的效率，还可以提高工作的质量。同时也为店长省下不少时间来思考如何更好地经营管理门店，以及做自身能力的提升，或者帮助团队其他人员成长。比如，有了标准的产品陈列视频，新员工就可以一边看视频一边学陈列。没有店长在一旁做指导，新员工可以不慌不忙地摸索，在对照学习陈列的过程中，还能感悟出很多东西来。
8.2 领导效能
领导效能，是指餐企在凝聚人心、指引方向和实现目标方面的功能和效率。领导效能，主要体现在餐企的战略、文化、组织、指挥、沟通、协调、激励和决策等方面。领导效能，是对餐企基础经营管理的引领和导向效能。基础经营管理是餐企的基本面和基本盘，领导效能是餐企的引领力和成长力。本节有8个小议题，分别是：领导就是领头人、领导是精神领袖、领导是风向标、领导是决断者、领导是平台创造者、领导是后盾、领导是坚守者。8.2.1领导就是领头人领导人就是领头人。领导效能，就是领头人效能。领导人的潜台词是：跟我干，跟我走。领头人的潜台词是：有难同当，有福同享。领导人是讲信修睦的人。领头人是最能担当的人。8.2.2领导就是精神领袖餐饮企业需要精神领袖。精神领袖是餐企的精神支柱。精神领袖是企业精神的培育和同化力量。餐企最终、最核心的竞争力是精神竞争力。拿破仑说：精神总是战胜武器。领导效能，就是精神领袖效能。领导人就是精神领袖。8.2.3领导就是风向标当走了错路、无路可走或在十字路口的时候，领导人是回答“怎么办、怎么走”的人。韩国三星的巨大成功，就是源于领导人不凡的风向标效能。1993年，韩国三星的李健熙在法兰克福的一个展会上，看到了全球的技术和产业发展趋势。随后，立即定下了三星变革发展的指导方案。其最著名的一句话是：除了老婆和孩子不能改，一切都得改。从此，三星开始迈入世界级企业的道路。8.2.4领导是决断者海尔的砸冰箱事件，领导人张瑞敏就是决断者。西蒙说：领导者科学理性的决策，等于成功了一半。三星的第一代手机质量奇差，李健熙当机立断，把价值5000万美元的手机，在员工的见证下全部烧毁。从此，“质量优先”成为深植于员工内心的一条铁则。领导人就是决断者，可能是为确立道路，可能是为扶正祛邪，可能是为唤醒意识，可能是为升级标准，等等。8.2.5领导是平台的创造者领导人就是平台的创造者。在平台上凝聚员工，并点燃员工的激情。海底捞的成功，源于张勇不同凡响的平台思维。张勇说：为什么给员工的钱比海底捞多，但员工状态还是不稳定。这是因为定位错了。这个定位目标是赚多少钱，员工都是打工的。我如果是这种定位，就不会给员工那么多权利了。海底捞把企业定位成一个平台，大家在这个平台上，用劳动来一起改变自己的命运。张勇的平台化思维，就是指海底捞是一个命运共同体、精神共同体，是一个命运平台、精神平台。这样，企业的精神性质就改变了。从精神上，海底捞是全员共有的平台。8.2.6领导是后盾领导人是组织的后盾，是最后的防线，是完全责任人。在第二次世界大战，英国伦敦白金汉宫被德军轰炸，三名仆人受伤，国王乔治六世夫妇险些罹难。随后，国王夫妇亲自去视察了被轰炸最严重的地段。战争爆发后，内阁曾建议国王“离开英国”。但国王“与民同在”，“绝不离开伦敦”。最后，国王乔治六世带领英国民众取得了二战胜利。在1939年，乔治六世国王所发表的结结巴巴的著名演讲，好像言犹在耳：“我呼吁……我的子民们万众一心……在时间的历练中……团结向前……任务将会……困难重重……前路可能乌云密布……在此……我们虔诚地……向上帝承诺……如果我们大家坚定信念……上帝会保佑……我们必将胜利！”8.2.7领导是坚守者领导人是事业和使命的坚守者。领导人的坚守，是企业成功的要素。在这方面，肯德基的山德士上校，是全球餐饮界的伟大榜样。山德士上校说：不能公开炸鸡的配方，却可以公开成功的秘诀。他的成功秘诀是：⑴不放弃。⑵要忍耐。⑶要持正面想法。⑷经常相信自己。⑸66岁创业也不晚。⑹坦然面对第1009次失败。⑺人们因闲散而生锈者，比精疲力竭者多；如果我因闲散而生锈，我会下地狱。
二、说文解字：别致有趣的另类诠释
一般而言，任何一堂培训课程，无论其内容多么丰富或庞杂，究其主体框架，仍然是由若干核心的概念、定义、观点、理念等，以层次错落、彼此交互的方式构成。虽然这些理性、抽象的东西，可以采用教科书上的说法，依照学术（理）规范予以表述，但是如此一来，会把一堂培训课程弄得沉闷、僵化、了无生趣。所以，如何对这些理性、抽象的东西进行生动、有趣的解读、诠释或演绎，在很大程度上决定着一堂课程的生趣与活力。这就要用到一种别开生面的培训方法——“说文解字”。在具体介绍这种培训方法之前，需要向各位交代，“说文解字”培训方法的灵感来源于许慎的《说文解字》。我们知道，直到现在，汉字的“四体二用”（即象形、指示、形声、会意、转注和假借），仍然以许慎之解为核心。也正是汉字这种独有的特性，我们可以借用这一思路，另辟蹊径，把原本正统、规范的解读进行适度消解，拓展出另外的视角，让有些本来比较抽象、难于把握其内在精髓的理性的说法，变得更加有意思，如果一堂课程“有意思”，将可能让学员留下较为深刻的印象。先举几个例子。比如，一个“忙”字，如果我们非得要去描述关于忙的种种状态，不但费时，而且可能进入无效定义的死胡同。但是，换一种说法：“所谓忙，就是心亡”，变得简单而又意味深长了，很多事情不正是因为无心为之又不得不为之，最后让人变得毫无方向吗？或许还可以进一步倡导“既要埋头干活，又要抬头看路”的理念来。比如，我们常常会说，某某某在众人面前总是魅力无限。那“魅力”一词该如何阐述呢？如果进入学理层面的探索与分析，最后可能还是云里雾里。假如换一个说法呢？将“魅”字拆开说，“魅力就是一种鬼都未知的力量”，恍然间，可能就茅塞顿开了。再比如，“遗憾”这个词，如果一味地描述那份微妙、细腻的感受，恐怕很难表述清楚，所以，换一种说法，“遗憾就是一种珍贵的感觉悄悄地从心中溜走”，不但形象，而且还有那么一点生趣了。以上这些手法，称之为“拆字释义”，这是“说文解字”培训方法中的一种运用技巧。又比如，“粗枝大叶”这个成语，原意指一个人做事不太注意细节。但是，我们解构成另外一种说法，“一棵树之所以能够浓荫蔽日，恰恰是因为其枝粗叶大”，联系到培训课程本身，只有课程的主干粗壮，加上枝叶繁茂，才可能更加丰富、饱满，所谓“主干粗壮”指课程的核心理念，“枝叶繁茂”指支撑课程核心理念的大量素材。再比如，“敬业”所要倡导的理念，如果我们走入解释的方向，也许到最后也很难把握到其精髓，而换成“敬业就是敬畏自己所从事的职业”的表述，也许犹如“当头棒喝”，或许能够引发学员更多发散性的思考。如此这般，虽然有“牵强附会”之嫌，但至少在莞尔一笑间，为学员展开了另外的观察或思考的视角。类似这样的方式，称之为“拆词连句”，也是“说文解字”培训方法的一种运用技巧。从上述例子可以看出，“说文解字”这一培训方法的运用，需要培训师有一定的创新思维，更重要的是，能够找到与课程内容进行有效嫁接的关键节点。当然，一堂培训课程的生趣与活泼不能仅依靠单一的培训方法。
正副搭配，干活不偏
管理，其实就是为了实现目标而相互制衡的过程，正副搭配，多一个人手，多一个主意，就多一分胜算。 公司是人力资源的集散地，招聘时有意识地配置性别相对平衡的员工，能有效预防员工的审美疲劳和“工作倦怠症”。但是为了避免工作时出现偏差，我认为还需要正副搭配。正副搭配的目的是减少和消除偏差，使工作成果最大化。正副搭配，我们不能简单地认为是“人浮于事”，企业引进政府型组织模式很有必要，一正一副，相互制衡而又相向而行，有何不妥呢？当然，正副搭配应用于管理者之间，对员工而言，是没有正副之分的，只有AB岗的设置和区分。正副搭配一般适用于公司的二、三级职能组织，比如，生产部及下辖的车间，分别是对应二、三级职能组织，班组以下就无需再进行正副岗的配置。 我曾经服务过的公司，二、三级部门都采用单领导制，看似人员精简，其实隐患也很多。且不说部长（主任）的工作能力怎么样，如果他能力强，囿于精力有限，尽管当事人具备能者多劳的条件，但是实践操作起来难免会顾此失彼。精简必须建立在职能正常运转的基础上，假如管理者整天疲于奔命、忙于应付，那么他的效能将会大打折扣，所管理的一揽子事务的工作质量也将下降，这方面的教训不是没有。生产部是产生效益的最大盈利部门，也是公司最大的二级部门。在变革前，公司出于人力资源用工成本的考虑，对生产部没有配置副职，致使部长一人统揽大小事务，大到生产计划分解，小到每个班组的协调配合，部长都要亲自过问。实际上，部长除了身兼副职外，还兼做生产计划员、车间统计员的工作，忙得团团转还是分身乏术，心里叫苦不迭。因为公司没有配置副手的计划，生产部长双肩挑满了担子，整个人除了还能蹒跚行走外，其他心有余而力不足了。由于生产进度缓慢，他安排员工频繁加班，弄得自己苦不堪言。生产部长权衡再三，想要撂担子离职，公司领导追问原因时，生产部长终于一吐为快，把积压在心里的工作压力一股脑儿地说出来。释放心中的压力后，这位生产部长感到很轻松。接下来就是公司领导需要考虑的问题了。不是那位部长能力不强，而是一个人唱独角戏没人喝彩不说，有时也因为事务性工作多，在时间管理上缺乏统筹安排，多项工作同时“交集”，很难分清主次。于是，紧急但不重要的事务偏偏摆在了前面，重要但不紧急的事情被搁在一旁。这还不是最窝心的事，生产线因为工艺编排多，生产部长事务繁忙走线巡视不勤，导致生产线现场状况不断，员工返工、返线如家常便饭，小问题积累多了成了慢性病，经常反复，员工因为赚不到钱而怨声载道，有的员工干脆找借口请假，寻找新工作。单领导制的弊端还表现在当事人事事以订单为本，以人为本的理念变成了以任务为本，员工除了每天埋头拉车外，已无其他选择。企业文化对员工来说，是一轮看得见摸不着倒挂在河里面的月亮，员工身心疲倦后萌生去意已成常态。生产部长看在眼里急在心里，可又不能随意给员工许诺，上层管理者授权不足也成了生产部长离职的原因之一。公司领导静下心听了生产部长的原因后，表示理解和接受，毕竟一个人的精力有限，与其面面俱到不如“术业有专攻”，至少能够巩固现有的工作阵地，也更容易出成果。是该审视和检讨现有岗位设置的实用性和统筹性的时候了，公司领导痛定思痛，决定给现有二级部门单领导制的岗位进行组合配置。即原则上“部级”层面必须实行一正一副的双领导制，对单领导制的岗位进行适度的增肥，以使工作更加聚焦，不致偏离既定的轨迹。正副搭配，干活不偏。所有的“部级”微调后，以生产部为龙头的二级部门重新运作，各方面的关系得到理顺，员工的情绪也稳定了，公司的向心力和凝聚力也与日俱增。不少员工还主动为公司介绍亲朋好友入职，使公司的人力资源得到进一步补充，生产订单的计划完成率也节节攀升，员工请假及在职工作日无所事事的现象也成了过去时。最显著的变化是，原来在单领导制期间因为部长忙不过来而耽搁的事情都进入了“收官”阶段，部辖下的管理者因为上面受而不理、拖而不绝导致的“半拉子”工程也提前进入处理程序。生产部副部长，相当于部队指导员和政委的角色，配置副职后，日常员工行为纪律规范工作就有专人监管了，下面的班线长也不用天天催工了。正副搭配，干活不偏还包含另外一层意思，即所有在生产部发生的事情必须在部门范围内限时就地解决。简而言之，不能随意把问题升级是设立副职的初衷和盈利执行模式的初衷。正副搭配还有利于集思广益，原先一根筋、钻牛角尖的做法亦被管理者头脑风暴式的多向思维取代。 
2. “萨提亚格拉哈”
这次重大的会议结束后，工作人员刻不容缓地展开行动。各地都召开会议，各处人们纷纷立誓抵制《法令》。《印度舆论》上讨论的主要话题也是这部“黑色法案”。另一方面，我们设法与地方政府会面。一个代表团拜见了殖民地辅政司司长邓肯先生(Mr.Duncan)，向他说明情况，包括侨团的宣誓。哈吉·哈比伯先生是代表团成员，他对司长说：“我可不管那么多，要是哪个官员过来要采集我妻子的指纹，我会当场把他干掉，（P.170）然后自尽。”司长盯着他的脸，好一会儿才说道：“政府正在重新考虑《法令》是否适用于妇女，本人可向诸位担保涉及女性的相关条款会被删掉。你们在这方面的感受，政府已经了解，也希望予以尊重。但我很遗憾地通知各位，其他条款政府是势在必行。博塔将军希望各位在考虑审议后同意此项法规。政府认为这项立法对欧洲人的生存至关重大。诸位对细节提出的建议，只要不违背《法令》的宗旨，政府必会认真考虑。本人的忠告是，同意此立法于诸位有利，诸位应仅就细节提修改建议。”我们的观点在前文已交代过，到了司长面前只是换了一种说法而已，故此处略去与司长讨论的细节。代表团表示，尽管司长有此忠告，但我们不可能默然接受政府提出的草案。对司长提到政府打算将妇女排除在此法之外的想法，我们表示感谢，之后就离开了。很难说将妇女排除在外是侨团抗议的首个战果，（P.171）还是政府出于现实考虑三思之后做出让步，将妇女从柯蒂斯先生的科学方法中排除。政府声称此项决定与侨团抗议无关。即便如此，侨团还是认为是自己的抗争带来了《法令》对妇女豁免的结果，满意之余斗志大涨。当时我们都不知道该如何命名我们的运动。我先是用英语“消极抵抗（passiveresistance）”，但其实自己对此词的含意不甚了了。我只知道某个新的原则正在成形。随着斗争不断深入，“消极抵抗”这个英文表达不仅造成了混淆，而且让世人以这一英文表达来了解我们伟大的抗争也挺不光彩。此外，这个外来词在侨团中也不通用。于是，《印度舆论》刊登有奖征名公告，构思出最佳名称的读者将获得小额奖金。就这样我们收到了不少征名提案。《印度舆论》还对此斗争的意义展开了全面讨论，为活动参赛者提供充分资料，以供参考。马甘拉尔·甘地先生也是参赛者之一，（P.172）他建议用“萨达格拉哈（Sadagraha）”一词来冠名，意为“坚持善业”。我很喜欢这个名称，不过觉得它表达得还是不够到位。于是我把它改为“萨提亚格拉哈（Satyagraha）”。“真理”（Satya）意味着爱，因爱而有“坚持”（agraha），故“坚持”（agraha）又与“力量”同义。自此我不再用英文“消极抵抗”一词来指代我们的运动，而以“萨提亚格拉哈”取而代之，换言之，源自真理与爱的非暴力抵抗。在英文中我们也尽量不用“消极抵抗”，而用音译词“萨提亚格拉哈”或与之意义对等的英文表达。这就是我们的运动之所以被称为“萨提亚格拉哈”的由来。在进一步讲述运动的发展之前，有必要在下一章多花些笔墨，阐明“消极抵抗”和“萨提亚格拉哈（非暴力抵抗）”二者的区别。（P.173）
3. 开好单一会议的“四项基本原则”之一：无目标不开会
以下四个小节的内容，我们合并称为“开好单一会议的四项基本原则”（如图2-2所示），也就是说，会议目标、议程模板、会前充分准备和会中决策流程，四者缺一，否则会议高效难以保障。 图2-2开好单一会议的四项基本原则 其中最重要的是什么？是不是与会的人都准备不足，没有带脑子和嘴巴来开会？因此，是不是要敦促每个来开会的人做充分准备呢？——不是！是会议目标不明确！连会议的目标都不明确，就遑论会前准备，又让来开会的人围绕什么来准备呢？因此，组织者/主持人一定要多问自己为什么开会。请读者注意，其实这已经延伸到“会议体系”“扫天下”的问题了，如果已经做好了会议地图（第三章会谈到），即明确了哪些会要开、哪些会不开、要开的那些会议的目的是什么，那么“扫一屋”的时候执行就好了，就不必再为这次会议的目的是什么烦人了。如果暂时不谈会议体系，关于“会议目标明晰”，还是有一些速效的小技巧的：◆制定会议通知模板，“会议目标”应是必写项目，如不写就可以不参加。◆为了提示会议发起者，提醒他们不要动辄发起一些花钱多办事少的会议，可以制定一个制度，要在会议通知上写明本次会议的成本。◆取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。可选的办法有：◆寻找可替代途径，通过电话、邮件而不是会议来咨商。◆会议合并。◆偶尔取消一两次试试。◆取消不必要的例会，甚至所有例会，将议程合并到急需时才开。◆所有多少人以上的会议，都得上级批准。……
个人销售佣金
每一层次的销售额都有提成比例，如2000元的销售提成是9%，6000元的销售提成是12%，销售额越大，提成比越高。
四、精益改善期待的效果
1、全员精益改善追求的目标全员精益改善活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良率“零”化及浪费“零”化。在全面改善活动过程中，要把需改善的事物变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断调整与优化。因此，全面改善四大目标是一个持续的动态过程。只有以四大目标为改善的终极目标并持之以恒，才能持续提高企业管理水平。2、全员精益改善期待的效果全员精益改善活动期待的效果是多方面的，也是极其丰富的，一般地说，这些效果主要包括以下几方面的内容：1)经营利润P(Profit)。2)产品质量Q(Quality)。3)生产成本C(Cost)。4)交货期D(Delivery)。5)安全S(Safety)。6)员工士气M(Moral)。除此之外，还有工厂面貌、企业形象、员工能力和企业文化等方面的内容。所有这些改善成果可以分成有形效果和无形效果两大类。所谓有形效果是指那些直接可以用金额等数字形式进行描述的部分，无形效果则是那些无法或者很难用金额或数字来描述的内容。【有形效果】一般地说，全面改善活动的有形效果主要包括以下一些可以量化为金额的内容：1)经营绩效或利润提升；2)生产（人和设备）效率的提高；3)不良品率降低；4)生产及管理周期缩短；5)库存量减少，资金积压减少；6)各类损耗降低，浪费减少，生产成本降低；7)顾客投诉减少，顾客满意度上升；8)员工提案和发明创造能力提升；9)其他有形效果。【无形效果】无形效果一般体现在员工、设备及企业管理状态的改变上。我们说，全面改善活动的目的是通过提升人的意识、能力、素养和设备的存在质量来彻底改变企业生存的质量和面貌。企业整体形象、员工素养和经营体制的改善正是这些无形效果的具体表现。1)企业管理制度持续优化；2)企业全面改善文化形成；3)员工的改善意识、参与意识增强；4)员工精神面貌改观，企业凝聚力增强；5)员工自信心增强，能力水平提高；6)工厂面貌和企业形象改善；7)其他无形效果。显而易见，无形效果尽管不能显现出经济效益，但是它却能够对企业的长远发展带来更加深远的影响。特别是企业持续改善文化的形成，是构建企业持续竞争力（软实力）的核心内容，在导入全员精益改善的过程中，企业领导应该充分地认识到这一点。表1-15是某公司推进全面改善活动两年后的效果事例，它有力地说明了全面改善活动的重要作用。表1-15某企业改善活动效果事例有形效果管理指标改善幅度P=利润经营利润率增20%人均产出率增53%Q=质量工序内不良品率减少至1/5不良率下降91%客户投诉件数减少至1/10C=成本制造成本减少35%材料成本减少20%管理费用减少28%D=交期交期达成率99%S=安全重大设备故障0人员工伤事故0环境公害0M=士气改善提案件数5倍发明或专利件数3倍无形效果（1）在改善中沉淀出大量可以用以指导未来管理实践的管理智慧、管理标准（2）由于自主管理的持续推进，人人都认识到自己的设备自己维护的重要性，相互依靠、相互埋怨的情绪消失，人与人之间的关系得以改善（3）实现了管理水平的提高，员工的自信心增强了（4）现场的油污没有了，灰尘没有了，设备漂亮了，场所整洁了，员工的心态也变得积极上进了（5）展现给来访客户的是一个良好的企业形象，给客户以信心。改善革新的企业全面改善文化业已形成要使全员精益改善活动真正取得以上各项期待的效果，有效评价这些改善效果也是很重要的一环。因此，在推进改善活动的过程中，要认真把握企业管理各个方面的现状，并且要坚持对各个管理项目和管理指标进行长期的跟进。图1-15就是一张制造成本推移图，对它进行长期跟进就可以清晰地看到，随着改善活动的开展，成本会持续向好（不断优化）。如果不是这样，领导就无法测评改善活动的效果，就无法正确评估员工的贡献和智慧付出。如果员工看不到改善活动的成果，得不到来自企业高层及时的评价、欣赏和激励，就会失去参与改善活动的热情和积极性。如果企业的高层看不到改善活动的成果，不能旗帜鲜明地支持改善活动，活动就得不到来自各方面的支持和响应。
  
    
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