热门：快消品零售营销老板
三、无体验不品牌
今天，几乎所有的品牌都在谈体验，但体验是什么？它不是单纯的产品体验，更包括服务的体验。三只松鼠能够成功，真的是靠产品制胜吗？非也，它靠的是服务——购物过程的服务体验、产品细节的人性化体验，“产品服务化”、“服务人性化”是三只松鼠对互联网“极致”思维的成功演绎。
第四节5S与目视化管理的实施案例
第一章经销商的生意本质——探讨发展路径
【本章导读】经销商作为商业流通领域中不可或缺的一个重要角色，在商业发展的各个阶段都起到了巨大的作用。由于商业环境的不断变化，经销商的渠道功能和核心工作也在不断变化，出现了各种类型的经销商，也催生了经销商不同的发展方向和转型路径。但经销商要发展，终究要清晰认知自己，知道自己的生意本质是什么，以及在整个生意的环节有哪些价值，才能更加清楚自己的转型方向和实施路径。
第二节 焦点课题的定义与成果评价
第二节焦点课题的定义与成果评价 表4-2好课题的定义 企业现在面临什么样的课题，经营者或管理者必须要有清醒的认识，而且不同时期，企业需要解决的问题也可能是不同的。寻找和定义课题的方法有很多，我们不仅可以从管理及目标体系中找出改善课题，还可以从日常管理的问题中找出课题。在我们的身边，课题是大量存在的，但是也不要因为有众多的课题而束手无策，要根据经营和管理的需要，及对现场、现物进行的实际分析，确定改善的重点，找准改善的对象，展开有效的改善活动。一、从管理体系看管理课题企业的经营管理活动是一项复杂的系统工程，图4-3是一张管理活动结构图。在经营管理活动中主要涉及两方面的管理：一方面是资源（即投入）的管理；另一方面是过程及产出的管理。 图4-3管理结构图 图4-3告诉我们，所有的管理都可以分为投入管理、过程管理和产出管理等几类，而这些管理的最终目标都是使最后的产出与投入比（效率）最大化。主要管理活动如表4-3所示。 表4-3主要管理活动一览表 二、从倾听和工作结果中发现问题具体如表4-4所示。表4-4从倾听和工作结果中发现问题 三、从目标入手发现问题具体如表4-5所示。表4-5从目标入手发现问题四、从4M入手发现问题具体如表4-6所示。表4-6从4M入手发现问题五、从部门损益表中发现问题具体如表4-7所示。 表4-7从部门损益表中发现问题 六、决定课题的优先顺序在找出了问题点之后，就要对问题进行分类整理，并决定解决问题的先后顺序。通常我们可以根据问题的重要性、紧迫性、可行性和期待效果等，来决定课题的优先顺序，表4-8就是一个决定课题优先顺序的例子。 表4-8决定课题的优先顺序 当然，在选择课题的时候，还应该注意以下几条：（1）选择课题时要注重实效。与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的好处是显而易见的，后者更能取得有效的改善成果，不仅能很好地服务于企业的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。（2）选择的课题难度要与改善的能力相适应。选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害参与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。（3）课题的大小和课题改善的时间长度要适中。要尽量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是在改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。某些作为企业重要的经营课题不在此列。当然，在改善活动的不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。如表4-9所示，改善活动的初期与有一定改善实力之后的情况作比较，它们之间的区别也是比较容易理解的。 表4-9不同时期选择课题的要点七、改善成果评价与指标体系构建（一）改善课题与部门的关系一般来说，在企业经营方针或企业经营计划中会对企业的经营目标有所阐述，只要在研究企业方针和计划的基础上就可以大致了解企业的重要课题。焦点改善活动可以贯穿企业管理的所有方面，特别是那些与企业经营管理直接相关，又直接影响企业竞争力水平的课题，都是焦点改善活动的重要部分。焦点改善活动是涉及企业内所有部门的活动，为了集中企业（人力、物力）资源解决那些最重要的问题，企业可以根据某一阶段的需要来决定改善的主攻目标和改善活动开展的优先顺序。由于这些改善课题通常又都是跨部门存在的，如表4-10所示，就是焦点改善活动课题与各职能部门之间的相关关系。 表4-10改善课题与部门的相关关系 可见，焦点改善活动的课题都是一些与企业经营活动、事业计划密切相关的内容，但是我们说事业计划和改善课题又是有区别的，改善课题是对事业计划的一种承接，不能等同。事业计划主要是指经营者对企业将来经营活动内容进行的规划，比如新产品的开发、营销渠道的建立、设备的投资及管理系统的导入等。而改善课题大多是指那些对工作方法进行改进，及通过工作方法的改进改善企业经营业绩的内容，如提高效率、降低成本、节能降耗等。正因为这样一些大的课题是跨部门的，所以用指标分解的形式来界定不同部门的改善效果就显得十分重要。（二）改善活动成果指标体系化效率改善活动与企业经营效益密切相关，有效把握效益改善活动对经营效益的影响，建立一套清晰量化的活动成果指标体系很有必要。这套体系不仅能让我们很好地评价课题改善的成果，反过来，我们可以通过这个指标体系指导和安排进一步活动的计划和目标。图4-4是降低生产制造成本活动的成果指标体系图。 图4-4效率改善成果指标体系图 运用这个指标体系图，一方面可以对持续开展的改善活动进行规划，即将大目标细化到各个小指标，并决定具体项目的负责人和推进计划；另一方面，可以通过这张体系图具体评价某一分项目课题对达成整个课题目标的贡献度。任何一项大的改善课题都可以建立一个如图4-4所示的指标体系图，用来指导、计划和评价改善活动及改善活动的成果。 
第一节定义及适用范围
前面我们已经讲了很多关于增长的基本知识，这一章开始，我想谈一下关于如何从C端到B端用户群的构建增长体系。这几年随着企业微信的大力推广，腾讯也重新定义了客户关系和网络广告形态，C端消费品牌在布局私域的过程中，一些新兴品牌实现了弯道超车，成为了新消费品牌的热门。实际上，C端消费品如果运营私域的话，成本过高，整体的投入产出比差强人意，但是对于B端，尤其是对于SaaS来说，强关系意味着高增长。培养信任关系是用户全生命旅程中都在做的事情。因此私域对于SaaS品牌来说，就成为了增长的第二曲线，这也就是双螺旋式增长的背景。
（一）预单、预案、预酬
所谓的预单、预案、预酬，就是班组预设竞争力的目标，根据目标预计方案，根据目标预算薪酬。班组只有提出有竞争力的目标（或者竞争目标），才能有具体任务，才能持续为顾客创造价值。按目标预算方案，以班组的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据班组实际创造的价值配置人力资源，并按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。具体预算分为事前预算、事中显示、事后兑现三个前后衔接、流程闭环的活动：事前预算主要遵循持续优化、高目标高回报的原则，以预算最终确定下来的人工成本效率作为目标，由班组按人工成本效率自挣成本资源，自主分配。事中显示为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是应挣人工成本与实挣人工成本的差距以及差距对班组的影响，根据此显示结果，班组采取相应改进措施。事后兑现在自主分配上，即班组在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用。根据目标预算薪酬，则是班组基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬。高目标高回报与员工所创造的价值相联系，实际干到什么程度决定实际能拿到多少利润分享。
36. 能力、魄力和执行力，为何都没用
管理者对管理最大的一个误区是什么？是靠力度、靠能力解决问题。什么能力强不强，有没有工作能力，什么执行力，什么魄力够不够……我们总是天真地以为管理的事情就是一个“力”的问题。我觉得，大家就是被能力、魄力、执行力这些似是而非的东西害了。欧博招聘的老师都是从普普通通的企业走出来的，而大学里的博士、教授们也有到欧博来应聘过，我最后都没再用，为什么？ 以前我请了华南某大学的一个一级教授帮我做咨询，请他到企业做报告，当天上午的气氛很好，我就觉得场面打开了。到了下午，他说学校有个会议要先回去了，他给我留下三个人，说是他带的研究生。结果呢，这些研究生只是简单地发了些调查问卷，然后把问卷收集整理成各种各样的图形，再进行一通理论分析，然后，到底怎么做，他们就不管了，当起了甩手掌柜。天呐，难道在他们的理解中，给企业做咨询就只是这样子的？从那以后，我就真的害怕这个所谓的“能力”了。我相信这个一级教授肯定很有能力，他带的研究生肯定也不是孬种，可他们就是不肯动手做事啊！ 从那件事以后，我就一直很反感所谓的这力、那力的，能力、魄力、执行力说白了不就是一种资质、一种资格，就跟满天飞的这证、那证似的，就是为了证明某人有做某事的本领而已，一个企业不老老实实地做事，要那么多“能力”做什么。企业最迫切需要的是什么？是行动，是实践，是执行，而不是行动力、实践力、执行力！很多能力强的人不做事，不做事能力强有什么用？拿来当摆设啊，还不如没有能力的人，至少有自知之明多少能做点事。很多老板就喜欢把一个能力强的人请到企业，给他定很高的工资，从此以后他就不干活了。其实，企业要的是能力吗？企业要的是实实在在地做事情。能力是能不能做事，能不能做事，跟肯不肯做，完全是两码事。常常听到有些老板跟我说：“曾教授，我的员工素质太低了（他的意思是指员工能力太差）”，我说：“你错了，他们虽然能力不高，但是如果你把他们调动好了，你那点事情他们绝对能做好。”现在企业面临的问题不是人有没有能力的问题，而是人做不做事的问题。大家只要肯做，肯持之以恒地做，企业的问题就能够得到大幅度改善。欧博在所有项目企业变革所取得的成功及欧博自身都证明：普普通通的人也能够干出大事情。 也有的企业大力提倡魄力，说实话我也很反感。有魄力的人最容易犯的错误是不关注细节、不关注事情。嗓门高、中气足、拍桌子，其实他不知道员工最怕的是揪住事情的尾巴，而不是怕你凶。试想作为上司的你，如果能够准确地知道下属已经做的、正在做的、下一步将要做的每一件事，对他们做事流程、做事方法、做事风格了如指掌，你怎么修理他，他都没辙。如果你不清楚他们做的事，你怎么修理他，你都没辙。当然，你不仅要知道下属所做的事情，还要知道细节，你怎么说他，他都只能让你说，连走都不敢走。欧博每周一下午的例会内容都是讨论老师们存在的问题，即使批评得再厉害，也从来没有一个老师因为受不了批评而走掉的，为什么？就事论事啊，他没做好事情就走了怕被传出去。魄力是不能帮你管好企业的，迷信魄力，还不如去把事情搞清楚，把假话破掉，那才是有用的。 管理的另一大误区就是“执行力”的问题了。有人说了，欧博不就是抓执行力吗？错，欧博抓的是执行，而不是执行力。一件事被执行了，或没有被执行，我看得见摸得着；但是对执行力，我看不见摸不着。一件事情你今天执行就是执行，没执行就是没执行，不存在70%的执行，30%的不执行。一件事情的结果，欧博要求只有一个好或者不好。一件事情不存在70%的好，30%的不好。面对一件事情，我们只有做和不做的问题。当事情变成一个力，问题就出来了：这个执行力高不高？是高还是低？这样就有了高和低的问题了。本来事情只有做和不做，因为有了高低，概念就模糊了。例如问：“你的执行力怎么样了？”回答则是还可以吧、还过得去、相当不错……诸如此类概念模糊的词句，让人就不知道怎么抓执行了。所谓的执行力其实是把简单的问题模糊了、复杂化了。欧博不说什么还可以吧、过得去吧、很不错哦……欧博不抓执行力，欧博只抓执行。所以，欧博做项目，做稽核，关注执行，不关注执行力，把一件一件事情做到位就可以了，注重一次一次、一事一事地查，还要反反复复地查，这就是执行。如果你非要找一个跟“执行力”相近的词，欧博就叫“执行率”。例如查了100次，执行了70次，执行率就是70%，这个可以算得出来。但是我们要清楚，执行率也是建立在执行的基础之上，一件一件抓事情的基础上。
1.原始社会人类首领的产生方式及制度规范
如果我们以公共权力的有无作为标准来界定政治，那么，原始社会同样有政治。如果我们以阶级斗争的有无作为标准来界定政治，则原始社会不存在政治。从政治学的角度来看，显然前一种界定较为合理。大量的考古资料表明，中国早在六七千年以前，就有了丰富多样的新石器文化，而且已经有了完善的氏族组织和部落组织，自然也就随之有了较为稳定的首领产生方式。人类一旦有了组织，就必然要有首领，这就同乐队要有指挥的道理一样简单。据理推之，恐怕在蓝田人、北京人时期，人类就存在着首领。这一点虽然在目前尚无资料证实，但从人类的近亲——灵长类动物来看，首领是确实存在的。在黑猩猩、大猩猩等动物的自然群体里，那些靠勇猛、靠膂力，或者还要靠一点聪明而取得首领位置的佼佼者，规定着群体内的等级和秩序，胁迫其臣民按他们的意志行动。人类和动物不同的地方，在于人类有思维，有语言，能够以协议、契约的形式来达成动物界必须以角力和征服才能达成的目标。但是，人类的思维、语言能力也是随着人类自身的发展才发展起来的。蓝田人的脑容量仅有782毫升，比现代人的1430毫升几乎相差一半。因此，我们绝不能够拿现代人的思维水平来推断原始人的协商和契约能力，原始人也绝不可能有现代意义上的民主制度。用现代人的观点去推论古代的实际情况，是历史研究中经常出现的失误。特别是关于民主问题，如果用现代人类对民主的认识来理解原始社会的民主状况，就有可能对古代的民主产生极大的曲解。由此来看，人类最早的首领，几乎可以断言不能也不会以民主推选的方式产生。以灵长类动物来推论，最早的人类首领，只能是靠武力、靠征服、靠血淋淋的争夺产生。问题在于，当人类进入了新石器时代，有了氏族与部落这样的血缘组织之后，首领的产生是否还需要武力？要弄清这个问题，又必须弄清它的前提，即氏族与部落的首领由谁来担任？传统观点认为，人类最先进入母系社会，再进入父系社会。在母系社会里，由德高望重的妇女担任首领；在父系社会里，由男性推选首领。现在看来，这种说法不确。首先，母系社会和父系社会的前后关系是否构成社会发展的必然序列就大有疑问。大量的人类学、民族学、考古学资料证明，人类历史上确实存在过母系氏族和父系氏族，但母系与父系之间不存在必然的前后继承关系。我国已经有人对仰韶文化母系社会说提出了质疑13。而且就在仰韶文化时期发现有父系社会的遗址14。现代西非的调查资料也说明，处在同一发展水平的部落中，母系氏族和父系氏族是并存的。因此，母系社会和父系社会的划分，并不一定是人类社会发展阶段的划分。再进一步说，人类历史上有母系氏族，但母系社会并不一定是人类社会发展的必经阶段。有的学者甚至断言，在人类的历史上，并不存在一个必然由妇女担任首领的、非经不可的历史阶段15。其次，即使人类社会必须经历一个母系社会阶段，也不一定由妇女掌握公共权力。母系氏族和父系氏族的区分，是社会组织结构的区分而不是掌握权力者性别的区分。在很多母系氏族中，妇女虽然受到尊重，在社会生活的某些领域具有一定的权力，但在经济、宗教、军事等领域中的真正权力却归于男性掌握，特别是那些“母亲”的年龄最大的兄弟，具有掌握权力的优先地位。如印度马拉巴尔海岸（MalabarCoast）的纳亚尔（Nayar）人、特罗布里恩岛上的土著居民、北美的纳瓦霍（Navaho）印地安人，以及加纳的阿散蒂（Ashanti）人，都是母系氏族而由男人掌权。那种认为女性在社会生活、特别是在社会经济生活中占主要地位，就必然要由妇女掌权的推断，在逻辑上是无法成立的。我国云南德宏的傣族，妇女担负全部生产劳动的三分之二工时，但其社会地位却十分低下。上溯五百年，“其俗贱妇人，贵男子，耕织徭役担负之类，虽老妇亦不得少休”16。这种现象绝不是个别的，相反，在母系氏族中妇女生产、男子掌权的现象却是较为普遍的。据此推断，历史上的人类首领，即使是在母系社会存在的情况下，也可能是一直由男人充任的。那么，这些由男人充任的首领又是怎么推选出来的呢？从人类近亲灵长类动物的情况来分析，可以肯定地说，人类首领的产生必然存在一个暴力争夺阶段。但是，随着人类智力水平的提高，或迟或早，人类总会认识到，靠杀戮方式在同一群体内部争夺首领地位的方式会削弱群体力量，是不明智的。经过漫长的发展，人们终于发现了可以用和平推选或自然继承的办法来产生自己的首领。这一漫长的过渡，从历史资料来推论，大约从旧石器时代延续到了新石器时代的初期。当代民族学调查的资料证明，母系社会也好，父系社会也好，均已基本排除了以暴力争夺首领位置的方式（当然，在个别情况下，尤其是在现有首领软弱无力的情况下，人类仍然易于回归到以暴力夺取首领位置的方式。但是，这只能说是一种复古，而不能说是进化）。母系氏族中多由母亲年龄最大的兄弟掌权这一事实证明，在母系社会，首领产生的方式以血缘远近为主要依据，在此基础上可进行适当选择，一般选经验丰富者或具有宗教地位者。这种选择并不是按我们所想象的方式民主推选，而是一种按惯例进行的血缘继承。只不过这种继承要取得同氏族成员特别是氏族贵族的认可而已。如果同氏族成员不认可，则辅之以武力的或非武力的竞争。根据文献资料和民族学资料来看，在父系社会，由于继嗣的明朗化，首领的产生基本上采用血统继承方式。也就是说，在父系社会，广义上的“父传子”继位方式已经确立。那种把父传子、兄传弟继承方式作为国家产生标志的观点，忽视了原始社会的社会组织形式以血缘关系为基本纽带这一特征，缺乏科学的立论依据。国家的产生，特别是中国历史上国家的产生，是一个漫长的过程，找出一个明确断限的努力，在一定意义上是不可取的。我国史学界长期把夏禹传位于启作为中国历史上国家诞生的标志，其实是把理论教条化、把科学研究形而上学化、把历史资料剪裁得适用于自己观点而带来的谬误。就拿文献有明确记载的先商、先周世系来说，本身就否定了父子相传是阶级社会标志的论点。按《史记·殷本纪》所载，校以卜辞，商族自简狄“吞食玄鸟之卵”而生契，直至成汤代夏，父子相传凡14代，如下所示：（1）契——（2）昭明——（3）相土——（4）昌若——（5）曹圉——（6）冥——（7）王亥（一作核，《史记》误作振）——（8）王恒（《史记》无）——（9）（上甲）微——（10）报丁——（11）报乙——（12）报丙——（13）主壬——（14）主癸——（15）天乙（汤）按《史记·周本纪》所载，周自姜原“履大人足”生弃后，直至武王代商，父子相传凡16代，如下所示：（1）弃（后稷）——（2）不窋*（窋读音zhú）——（3）鞠——（4）公刘——（5）庆节——（6）皇仆——（7）差弗——（8）毁隃*（读音yú）——（9）公非——（10）高圉*（读音yǔ）——（11）亚圉——（12）公叔祖类——（13）古公亶父（太王）——（14）季历（公季、王季）——（15）昌（西伯、文王）——（16）发（武王）很明显，先商和先周起码有相当长时期处在氏族社会阶段。我国史学界的研究中，对先商与先周的氏族社会何时解体、何时进入阶级社会虽然有不同意见，但公认为商在第七代王亥以前，周在第四代公刘以前，无疑还处在氏族社会阶段。用血缘继承关系作为进入阶级社会的标志，无法对先商和先周的历史做出合理的解释。如果再向前推，《史记》还排列了上古的世系继承关系。依照《史记》的说法，上古的“人文始祖”黄帝与尧、舜、禹之间，黄帝与夏商周三代的祖先之间，都具有血统继承关系。假若《史记》的说法能够成立，我们以夏禹传位于启作为进入阶级社会标志的论点进行逻辑推演，则不仅从夏商周的始祖，而且上至尧舜禹乃至黄帝时期就早已进入了阶级社会，岂不荒谬！当然，《史记》的记载尚有许多疑问，但有一点是肯定的，既然父系社会就有了原始的继承制，那么，在逻辑上就应有了以继承制产生首领的方式，而且很有可能以继承制产生首领的方式为主。结合有关禅让制的传说来推断，在父系社会里，首领一般由继承产生，但如果按继承方式即将接替首领位置的人选不胜任，也就是在对继承者有较大的不同意见的情况下，则可用推选方式作为继承方式的补充和替代。而阶级社会的王位继承制，与原始继承制的不同之处，只不过是不再“咨之四岳”，即不用再取得共同认可，而且可以用暴力镇压不服者而已。从上述分析中我们可以归纳出，原始社会是人类刚刚从野兽状态脱离出来的阶段，是人类文明最不发达的阶段。最早的人类首领产生方式，肯定带有动物界弱肉强食的痕迹，后来才缓慢地走上了和平道路。而这种和平乃是求生的必要手段，是被迫的、愚昧的，绝不能把它美化为现代人所崇尚的自由平等。民族学和人类学的资料证明，部落社会、氏族社会也存在着差别和不平等，部落或氏族的成员在性别之间、年龄级别之间、某一特定集团与其他集团之间，存在着各种各样的权利和权力的不平等。因此，人类摆脱了动物界那种血淋淋的产生首领的方式后，所形成的首领产生方式，并不像有的人想象的那样，是平等的推选方式，而只能是以血缘关系为基础的继承方式。虽然母系社会与父系社会的血缘继承方式在计算血统上的标准不同，但却不可能摆脱这种方式。民主推选首领，充其量是对血缘继承方式的认可办法或者是修正办法，不可能成为原始社会中首领产生方式的主体。对上古民主制度的推崇，一半是事实的夸大，一半是后人的美化。李宗桐先生在《中国古代社会史》中曾指出：“尧舜禅让尚能以另一个假设解释……即王位似由舅甥相传。”17如果以甥舅相传解释禅让制，则会使禅让制代表古代民主的观点不攻自破。必须指出的是，部落联盟的首领产生方式在原始社会中不具有代表地位。部落联盟首领的产生，多半是靠部落之间的实力对比。而且，部落联盟是否为原始社会向阶级社会进化的必经阶段，也是一个大有可疑之处的问题。摩尔根当年把部落联盟看作是原始社会向阶级社会发展的必然阶段，只是看到了易洛魁社会中存在着部落联盟而得出的推论，有一定的局限。在世界上的其他民族中，部落联盟并不常见。特别是把中国历史上的炎黄时期看作部落联盟时期，实际上是把摩尔根模式硬套过来的结果，并不十分可靠。因此，部落联盟的首领产生方式，可以视为父系氏族或部落首领产生方式的一种特例，在现有资料的基础上，尚不能把它作为由原始社会向阶级社会过渡的普遍形态，更不能把它作为社会发展的一种基本规律。原始社会的人类首领，如氏族首领、部落酋长、部落联盟的军事长官，都具有其相应的权力。归纳起来，这种权力大致有以下方面：（1）宣战媾和权。对于外氏族、外部落与本氏族、本部落之间的冲突，氏族部落首领有权决定战和问题。（2）生杀予夺权。对外族成员侵犯本族，氏族首领有权代表本族对其施加一切处罚。对本族成员有违反族规（如习惯、禁忌之类）者，或本族成员有不利于本族公共利益的行为者，氏族首领有权依照惯例对其施加族内处罚。这种对族内成员的处罚一般有三种方式，即：全部或部分剥夺个人生活资料、驱逐出本族之外（即后代所谓的流放）、处死。同时，氏族首领还要裁决族内纠纷。（3）领导权。主要是组织领导本族的生产活动。（4）宗教权。氏族首领在宗教上的权力一般较小，通常情况下，氏族中的宗教权是由氏族首领以下的宗教成员（巫、祝之类）所掌握。这些宗教成员代神发言，对于氏族首领形成一定的制约。多数情况下，执掌宗教权力的巫祝要和执掌世俗权力的首领互相配合，达成一定程度的沟通，共同处理氏族公共事务，行使统治权。现代民族学的发展，提供了大量的调查资料，为我们了解氏族首领的权力提供了方便。如大洋洲西新几内亚的达尼部落德洛摩-马贝尔氏族的酋长库鲁路，在鼻子的中隔上穿了个洞，用来戴猪獠牙，以作为他拥有权力的标记。在南太平洋的新赫布里底群岛南巴人的部落，伊拉南宾平酋长以气派的服饰表示其酋长地位。在墨西哥南部玛雅文化博纳柏克遗址的一座建筑物上有一组壁画，其中的酋长与别人不同，他戴有头盔，上衣、脚镯和长矛都用美洲虎皮包着，这是他崇高地位的象征。在大洋洲新喀里多尼亚诸岛上，首领的标志是住在高顶圆形茅屋里，茅屋的顶尖上有象征性的雕刻，此外，首领还拥有仪仗斧以及传统的贝壳币等等。在拉丁美洲复活节岛上，部落首领执有权杖，权杖的头上为一雕刻后涂彩的人面像。西南非洲的霍屯督人，酋长要比其他人富裕一点，并占有较大的席帐，他的标志是穿一件豹皮或山猫皮的长袍。等等。我国许多新石器时代的遗址，出土有大量的权力象征物。这些出土文物的主要类型是象征战争和生杀权的斧钺，商代早期甲骨文中的王字作*（金文为“*”），到祖甲起变为*（金文为“*”），学界多解释为斧钺的象形字。其次还有象征宗教权的玉璧、玉琮等物18。综上所述，可以看出，原始君主的地位，一般通过其居住、服饰的不同来加以象征。他们都具有本族成员必须服从的地位，本族成员对其首领，一般都有一种十分尊敬的卑下感。他们对其首领的尊敬和服从，主要是依据习惯。这些氏族首领一般都不脱离社会生产以及其他氏族活动，特别是遇到对外族的战争，氏族首领必须亲自领导并参加作战。原始社会氏族、部落首领以及部落联盟首领，其行为主要依据本氏族或本部落的习惯规范。他们要严格地按照自己族内的传统和惯例办事。如果他们违反了传统惯例，就会产生两种情况，或者是他们的行为能够取得氏族成员的认可，在本氏族中形成新的习惯；或者是在氏族成员的反对下被放逐，氏族另外产生出新的首领，或以原先确定的继承者取而代之。
前言
中国已经成为ISO9001证书发行量最多的国家，文件多但写了不做、应付各种审核已经成为中国相当一部分企业ISO体系的通病。ISO不是用来改善管理、改造人做事习惯的工具，反而成为我们的负担。ISO9001：2015的推出，就像久旱遇甘露。新版本ISO最大的特点是删除了质量手册与程序文件，很多企业就是着相，停留在质量手册与程序文件这种表面形式上，不去落实。同时新版要求在做质量体系策划时要进行风险识别，根据风险来策划质量管理体系。这些要求与广东中欧企业管理研究所策划的质量管理体系不谋而合。中欧研究所根据企业推行ISO存在的问题，摸索出一套既能应付认证、应对二方审核，同时能帮助企业提升品质、效率、降低成本的模式，得到所有服务过的企业认可。我们只做6个程序文件，其他根据前期风险识别找到的失控点策划要做的控制卡，通过推行控制卡，狠抓执行，让每一个失控点得到控制，产生立竿见影的效果。同时，新版ISO对质量目标要求形成目标方案，这也与我们的攻关方案不谋而合。我们针对瓶颈和老大难问题，定出分段目标，循序渐进，制订出具体的动作，明确责任人、完成时间、资源要求，并定期检讨，有效帮助企业解决多年的痼疾，即所谓的行业难题。ISO9001是有用的，关键是我们怎么用。我们编写的这一套ISO系列丛书，一定会帮助越来越多的企业——不管是几十人的小企业，还是上万人的大企业——找到改善的方向，理清解决问题的思路。关键是量身定做、见招拆招，不要去生搬硬套，给ISO一个什么固定的模式，能帮到企业成长、发展的模式就是好模式。2015版ISO9001更关注服务行业发展，语言描述更贴近服务行业，这是ISO9001的一大进步，未来10年，更多服务行业推行ISO9001将成为趋势。作者：谭洪华
六、新常态
六、新常态什么是新常态？我们的理解就是习李新政的阶段性“底部”。也就是说，新常态的提法，是对“反腐深改”阶段性成果的肯定。从这个角度看待新常态，对于GDP增速降温的关注就不是重点。相反，新常态是习李深改的真正号角。新常态的基本背景依然是中国处于重要的战略机遇期，那么，对于行业来说，新常态下自然蕴含的是“非常”机遇。究竟是什么“非常”机遇？我们认为可以总结为三个结构性机遇关键词：新主流、制高点、大翻盘。（一）新主流什么是主流？就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的)就是主流的具体内容。主流可以是产品类型，如方便面里的康师傅，康师傅产品系列里的红烧牛肉面；也可以是一个价格区间定位，如饮用水里的娃哈哈纯净水、康师傅矿物质水以相同的零售价格定义了饮用水的主流；也可以是一种风格，如手机外观设计上的极简主义风格，苹果、三星、索尼，后起的华为、小米等；食用油里的调和油。主流的认定，实际上是对市场现状、品牌结构的一个客观认识。主流之外就是非主流：方面便里的非油炸，口味里的韩国泡菜；饮用水里的矿泉水，高端水；手机里的诺基亚、HTC等；食用油里的大豆油、花生油、茶油、葵花籽油等。非主流的核心特征，是规模份额所占比例较小。主流与非主流的背后，是消费者消费力、消费观念等作用的结果。中国过去30年是恢复性增长，消费特征是从供应不足转变到供过于求，从价格导向消费向品质导向消费的转变。在价格导向下的产品供应，确实存在“双低”现象：价格到底，品质到底——即产品临近了成本的底线，企业以满足消费者“最低需求”为代价，保持产品的竞争力。这就出现了面包比面粉便宜，啤酒比饮用水便宜、三聚氰胺充当牛奶、调和油的主要成分是橄榄油、大量的化学添加剂代替了原料等行业怪相。支撑这些行业怪相的，恰恰是过去30年市场竞争里胜出的行业领导者。显然，主流不是一成不变，非主流也不意味着永远的边缘或小众。过去的非主流，很有可能就是未来或正在崛起的新主流：啤酒里的纯生，方便面要“革面”（包装升级），矿泉水需求量高速增长，非转基因单一植物油规模份额扩大，手机里可穿戴设备普及化等。新主流的演化轴心并不复杂，其实就是消费的结构性升级，体现升级的是两个变化：品类热点的变化、价格区间的变化。品类热点变化是新主流的最大特征，即过去的小众消费、地方性消费，正在成为新的消费热点。如中式快餐的崛起，服饰等时尚行业里中国风的兴起等。品类热点是新主流的主要金矿。价格区间变化是消费升级的体现，如农夫山泉、百岁山、屈臣氏蒸馏水代表的饮用水升级，啤酒价格总体提升，3-5元价格区间产品成为销量规模最大啤酒，米面油消费价格的提升等。品类热点、价格区间的变化，驱动新主流的诞生，蕴藏着产品创新、品牌翻盘，乃至行业结构洗牌的潜力与空间。（二）制高点新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发。这是新主流之外的第二个重要的结构性机会：抢占制高点，创造新刚需。我们不用再兴奋地讨论苹果公司的iPhone、iPAD，谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、雕爷牛腩……这些产品“突然横行”，背后有一条共同的主线，即这些产品的创新实际上抢占了市场的制高点：所以这些产品眼球、销量双丰收。最具革命特征的例子就是特斯拉。从2008年金融风暴开始，底特律据说已经变成了死城，全世界都认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉（Tesla）来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家创立于2003年，2013年只生产了20000辆Model-S汽车的公司，市值超过100亿美元。特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：全球第一辆物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。特斯拉从内到外，都是个外星人（如图1-5、图1-6所示）。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂，等等，仰之弥高的品牌都集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！                  图1-5特斯拉汽车外型                图1-6特斯拉汽车内部   特斯拉的创新，是超越其行业领导者（老大们）的盲区，所谓百年品牌的优势。特斯拉完全无视品牌优势这一教条，在特斯拉这个超级魅力产品面前，行业领导、成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。原本品牌导向的消费者，瞬间被创新产品导向点燃，汽车行业的谷底形成了新的风口。制高点这一机遇的结论是：对价值创新型产品的消费热情超乎想象、势不可挡；抢占行业制高点的魅力产品就是“硬通货”。金融行业，硬通货是美元与黄金。白酒黄金十年（2002-2012年）的53度飞天茅台的单品双飞（量价齐升），让中国消费者认识到，产品也有硬通货。消费者对制高点魅力产品最大消费特征，是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者对于其喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。高端品质，中低端价格，这样的产品必然成为大众情人。当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币734000元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一片惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：小米3发售记录：86秒、10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品ByeBye，如最近忙于辩解道歉的锤子手机。营销概念里的制高点，不是纯技术层面的先进性，而是性价比：没有品质认知（即可感知的品质）与定价（价值感指标）之间的落差，制高点就不会强大到具备瞬间引爆购买力的势能。（三）大翻盘2013年底开始，很多行业开始感受到“消失的震撼”：众多纸媒的停刊、高端餐饮的倒闭、余额宝们对基金行业的冲击、电视盒子对广电网络垄断的挑战。不同纬度的竞争开始了：新竞争者根本不在昔日领导者熟悉的地盘上进攻，而是直接创造新地盘，如微信生态圈对阿里、百度生态的冲击。这不是传统的竞争，而是大翻盘。有两个基本力量驱动大翻盘：行业边界的消失、新创业潮。电子行业边界消失的典型案例。iPhone引发的App革命，打破了电信运营商主导通信产业的格局，iOS与Android两大操作系统及App应用，将手机的通话功能降到了附属地位，游戏、视频、社交、阅读、支付、交易，等等，都可以通过手机完成。四屏（电脑、电视、平板电脑、手机）一云的生活圈已经形成。这是魅力化产业融合的典型。与其他三块屏相比，中国的电视产业链显然更复杂，由于政策准入的影响，智能电视这块云虽然市场规模更大，却是进入“云端”最慢的。但是，从2013年起，机顶盒、影音棒、智能电视开始大量出现，中国互联网巨头（俗称BAT-百度、阿里巴巴、腾讯）开始与视频网站、电视机厂商进行联合。智能电视时代，软硬结合是大趋势，这种新模式向传统的电视台播出模式发起挑战，带来受众的分流、广告费的分流。对消费者来说，是客厅、卧室屏幕的革命。对于广告主来说，是媒体的革命。有人说，这是争抢“大屏互联网”大蛋糕的序幕。这边智能电视声称要构建电视为核心的智慧家庭还没见到落地，手机产业也在向“智能家庭”这个蛋糕伸手：互联网家电，从电源、安防到各种生活电器的互联网化，手机遥控家庭电器的场景，已经不再是天方夜谭。基于云系统，第五块屏也加入产业融合的大潮流：可穿戴设备，从早期的运动与睡眠的记录与监控，开始向智能手表、智能医疗诊断设备快速发展。足不出户可以预约挂号、接受医生诊断，甚至预约全球医疗诊断的系统，都在出现。各种屏幕的背后，是各种云系统。现在，多如繁星的云系统积累的信息，正在被一个叫“大数据”（bigdata）的处理系统重新整合、解析、连接。显然，“连接红利”进入无所不在的新阶段：无数过去不可想象的产业跨界、嫁接、组合、创新，都开始出现。过去，各行业都很喜欢强调自己的特殊性，不同行业之间有清晰的边界。现在，产业的边界不是变得模糊，而是已压根不再重要！支付宝做了传统商业银行不做的交易担保，变成了年交易额万亿元的支付系统，互联网企业从IT、商业跨进了金融系统。余额宝推出不到一年，募集资金已达8000亿元，打破中国公募基金融资规模纪录，互联网企业跨进理财市场。支付宝、余额宝的辉煌还没散去，2014年，微信新年红包，就给阿里系的金融梦罩上一层阴影：从除夕到初八9天里，超800万微信用户参与了红包活动，超过4000万个红包被领取。2014年春节7天，嘀嘀打车全国单日订单数突破100万单，7天平均日增幅约10%，其中微信支付订单比例为68%。仅滴滴打车活动绑定的微信支付用户数超过3000万户。上述热闹的结果，是一群新企业、新品牌成功翻盘：小米、乐视TV、支付宝、余额宝、微信、滴滴打车。媒体行业，“罗辑思维”以不可思维乃至饱受争议的奇葩创新，成为新白领文青们的聚集地。微信、微店、微博带来的圈子营销、粉丝经济，在创造另一个不容忽视的新商业景观：人人销售、人人媒体。或者说，很有可能，是对人类工作与生活的终极解放：人们不用在固定的时间、到固定的地点、做固定的工作，才能获得报酬。于是，出现这样一个新的工作与生活新景观：一个住在丽江的女子，从远在巴黎的朋友处获得一个新产品的货源，她发布此信息到朋友圈里，她的粉丝通过链接进入她的微店或者微官网，在手机上下单，完成一次购买。购买者收到产品后，炫耀性地晒到微博里，又招来一群新粉丝。某年某月，这群粉丝在亚布力滑雪场结伴旅游。这就是新型O2O销售场景，消灭了传统销售两大门槛——渠道门槛与媒介门槛——的新销售形态：产品直达顾客的滚雪球式增长。微博、微信、微店、微官网等，给每个人机会，让他的品位、眼光可以成为粉丝圈的意见领袖与信任代理者。这是人人销售的本质所在。所有的销售限制、门槛都可以被消解，未来5年到10年，我们可以看到的新商业景观，就像淘品牌在2003年后崛起一样。大翻盘带来的机遇是前所未有的，我们今天最大胆的预言，或许也只能是这种冲击最基本的场景。（四）给企业的建议从新主流、制高点、大翻盘三个关键点，去把握新常态下中国商业环境的趋势与机会，企业的选择或许可以简单些：如果所在行业偏离主流、没有占据制高点，那么转型其实就是推倒重来。在这样角度看，湘鄂情进入智能广电网改造，倒不失为一次大胆转型的尝试。对于需求升级的产业，企业的升级就是快速的产品迭代，或者用创新性魅力产品占领新消费的制高点，成为价值标杆，而不是依靠双低、贿赂销售获得增长。大翻盘则需要依靠跨界创新、产业魅力化融合。归结为一句话，就是需要改变对消费者（或客户）的思维：当下及未来中国市场的主要矛盾，是日益增长的消费者对高性价比产品的需求，与企业双低产品供应能力之间的矛盾。换句话说，对落后产能的淘汰是新常态的大势所趋。企业的选择只有两种：自己主动淘汰，涅槃新生；或者被对手淘汰，出局。
第一节 组织精益质量的核心人员
第三章 执行坚韧，以短跑的速度跑长跑
业务开发的节奏要快，短时间内判断该项业务的大小、得失和成交概率，然后选择快攻或慢炖。到了业务攻势这个阶段，与客户接触的面宽了，议题也进入到实质性层面。通过不断的接触和试探，客户想知道你的价格底线、技术功底、服务实力，您的言行举止都在他们的观察与判断之列，那该怎么做才能赢得客户的购买倾向呢？又快又稳。一辆好车，自重大、底盘稳、操控灵活、加速快，这些看似矛盾的属性，就这么集成到一起，高价的道理也在于此。一个好的业务攻势，反应迅速、团队紧密配合、坚守承诺，以短跑的速度去跑一场马拉松。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载