热门：快消品零售营销老板
（三）让价格特惠变得好玩有趣，吸引年轻人参与
很多珠宝店和购物中心为了吸引年轻人参与，特意制作了抖音中的身材挑战门，吸引了很多年轻人参与。不购物也可以挑战，凡是通过最后一关的被誉为女神，就给女神送一份小礼品；购物的顾客也可以挑战，挑战的礼品是赢取不同的优惠权限。如图1-6所示。   图1-6挑战门 有人说，这些新营销活动是挺好的，不知道效果如何？营销就是两个方向：一是产品销售；二是品牌传播。最理想的结果是品牌传播与销售双增长。但对于很多品类来说，消费频点比较低，比如珠宝、汽车、家电，有时你做的活动当时未必带来销售的大规模增长，但是你通过做贡献，与消费者建立了强信任关系，当消费者需要这类产品的时候，未来会选择你。这样看来，我们花费不少的财力、精力、人力来制造场景，邀客户免费体验，好像很傻！对，新营销就是和消费者比傻，而不是和消费者比聪明。不仅和消费者比傻，还要与相关利益者（下游客户）比傻。因为现在是消费者主权时代，和消费者比聪明，你就注定会失败！践行新营销，必须记住：新营销的理念：就是傻傻地为用户做贡献，静待美好发生。新营销的抓手：连接器与价值贡献。
代工之王富士康
富士康的老板名叫郭台铭，最早在中国台湾做电脑连接器起家。20世纪80年代后期，中国台湾经济起飞，土地价格节节上扬，2500元的月薪也招不到人。相比之下，刚刚开放的深圳，土地便宜到几乎是白送，到处都是排队等待进厂的打工仔和打工妹。在深圳建厂十年，富士康成了全球最大的电脑连接器供应商，占据高达60%的市场份额。再过两年，富士康又吃下了全球60%的电脑机壳市场。从连接器、机壳、主机板再到其他各种电脑零组件，除了芯片，富士康全都能够生产。再往前一步，组装电脑也就水到渠成了。2001年7月，富士康顺利完成了英特尔的第一笔电脑订单，这是富士康发展史上的一个里程碑。紧接着，康柏、戴尔、苹果和惠普等电脑公司都成了它的客户。随着科技的进步，电脑功能变得越来越强大，制造却变得越来越简单。电脑成了一个有外壳的线路板，所有零组件都安装在这个线路板上。富士康革命性地将电脑供应链压缩到极致，在龙华厂区，仅用一栋楼就可完成电脑生产的全过程：一层楼生产连接器，一层楼生产主机板，一层楼生产机壳，一层楼组装，一台台电脑从流水线上下来，直接装到大货柜车上运走，连仓库都没有。到2003年，富士康已经成为台式电脑全球最大的制造商。对于富士康在全球电脑制造业的地位，IBM的一位副总裁有过一句形象的描述：“深圳到中国香港的公路如果塞车，全球电脑市场就会缺货。”2004年，富士康开始生产笔记本电脑。再过一年，IBM就将个人电脑业务以区区12.5亿美元的价格匆匆卖给了联想，转型为一家以提供信息技术整体解决方案的服务为主业的企业。富士康的发展速度远远超出郭台铭自己的预计。1997年，富士康员工数量达到17000名。徐明天：《郭台铭与富士康》，中信出版社，2007年。本节中关于富士康的数据和资料多出自此书，不再一一注明。当时郭台铭认为，10年后，富士康员工可能会达到3万人，而实际情况是他所预计的15倍。2006年，富士康在祖国大陆的员工总数就达到45万人，其中33万人工作于深圳的龙华厂区。依赖大陆的低成本劳动力优势，富士康可以用人海战术做到24小时轮班，人歇机不歇地快速交货。再加上富士康的大规模生产能力，自然是做一项、成一项。只要是富士康想进入的领域，都会成为它的地盘，无人能敌。富士康也有烦恼，一家名叫华为的公司也搬来了龙华。郭台铭忍不住抱怨：“华为的任正非，公司就在隔壁。我们很多同事辞职去华为可以拿到两倍的薪水。”富士康的员工听到老板抱怨之后，辞职的更多了。不过，华为给予富士康的更多，后来华为基本退出了制造领域，将很大一部分生产订单交给了富士康。而与华为竞争的美国思科(Cisco)，亦是富士康的客户。2000年，富士康开始造手机，随后两年相继成为诺基亚和摩托罗拉的代工商。2003年8月和10月，富士康分别收购全球第三大手机外壳制造厂芬兰艺模(EimoOyj)公司和摩托罗拉的墨西哥工厂，巩固了与诺基亚和摩托罗拉的代工合作关系。2005年，富士康收购的中国台湾的奇美通讯——为了提高手机设计能力并获取摩托罗拉的贴牌订单。除了并购，富士康还走出深圳，在中国多地兴建手机生产基地。2000年在杭州建成为UT斯达康代工小灵通手机的工厂，2002年在北京建成手机组装厂以贴近诺基亚和摩托罗拉这两个大客户，2006年在河北廊坊建设生产手机及手机配件的科技工业园。至此，富士康在中国手机制造的京津、浙沪和深莞三个产业圈都完成了布局。在中国台湾建厂之初，郭台铭就注重培养自己的模具制造能力。经过20年时间的积累，富士康已开发了十几万套模具，建立了非常庞大的资料库，许多方案可以直接从资料库里选调和组合使用。这是富士康能够快速开发模具的奥秘所在，也是竞争对手无法做到的。一旦客户提出手机设计方案，48小时内，富士康就可开出模具，并将样机摆到客户的办公桌上。才做了两年手机，郭台铭就敢当众重摔他所代工的诺基亚和摩托罗拉。如此高的产品质量，加上强大模具开发能力支持下的新品开发速度，无人能够拒绝。在当时，诺基亚和摩托罗拉是全球排名第一和第二的手机巨头，然而，它们居然不约而同地让富士康为其代工，由此可见富士康的成本、质量和工业设计优势。在富士康的支持下，诺基亚和摩托罗拉加快了手机更新换代的速度，不仅不断推出高档机，还在中低端市场上与中国品牌争抢市场，给竞争对手造成了巨大的压力。造电脑为富士康奠定了代工巨头的地位，造手机则让富士康成为全球排名第一的电子产品代工商。苹果的Mac和iPod早就由富士康负责代工，再加上富士康用7年时间建立起来的强大的手机生产能力，苹果手机的代工订单花落谁家自然是毫无悬念。然而，就在乔布斯发布iPhone新品的前一年，在富士康发生了一件大事，险些危及它与苹果的合作。2006年6月，英国《星期日邮报》(TheMailonSunday)发出一篇名为《iPod之城》的报道，苹果的旗舰产品iPod主要由中国女工生产，她们的月收入仅约387元，但每天的工作时间长达15个小时。一位保安在接受采访时称，之所以工人大多为女性，主要是因为女工比男工老实。这些工厂隶属于苹果的代工厂富士康集团，“富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座‘iPod之城’的人口比英国的纽卡斯尔还要多。”报道还指出，iPod是全球化生产模式的缩影，苹果只是众多在中国设厂、利用中国的人力和设施进行生产的企业之一。低工资水平、较长工作时间以及良好的生产保密性，这些都对国外企业产生了巨大的吸引力。由于市场竞争日趋激烈，消费者的期望值越来越高，企业必须推出具有价格竞争力的产品，才能在市场上生存。这篇报道引发了国内不明真相的媒体的追踪报道，富士康被描述为“血汗工厂”。6月底，苹果公司即派人员赶赴龙华，就富士康劳工案展开全面审查。经过10个星期的调查，苹果公司公布了调查结果。苹果公司认为，富士康的运营情况符合公司针对供应商的政策，不存在雇用童工及强制加班的行为，所有工人的工资水平都高于当地最低工资标准。苹果公司发现，富士康工人的上班时间超过了苹果公司《行为法则》中每周最高60小时的标准。然而，随机受访的工人投诉最多的是工厂在淡季的加班时间不足。张昀：《苹果公布调查结果：富士康不存在违规行为》，《广州日报》，20060821。苹果公司对富士康工人的待遇总体上较为满意，乔布斯把所有苹果手机的代工订单都给了富士康。后来富士康发生名噪一时的“多连跳”事件，乔布斯还在第一时间找来美国最好的心理医生，协助富士康解决工人的心理问题。
二、努力提高给客户好的感受
我也经常会想这个职业算什么。算销售吗？但我从没遇到过这样的客户，对你很尊敬，又主动咨询。算老师吗？虽然客户叫一声老师，但我知道并不是要教会客户所有的保险知识。算顾问吗？虽然我总说保险顾问这个词，但我们做的比其他保险顾问多，前期获客、中期展业、后期服务。最后发现，我是客户一个“最懂保险的朋友”，“最懂”两个字是我的专业目标，“保险”两个字是我的服务领域，而“朋友”就是我给客户的一种好的感受。大家会发现，缘故客户是成交率最高的，因为他信赖你、了解你，跟你有各种各样的情感连接。对于陌生客户，我们也应该建立这种连接，这样才会给客户带来更好的感受。我的建议是大家一定要明白，如果这个客户与你成交，那么你将服务他一辈子。从接触开始，你就要让客户知道，相信我没错，我现在、未来都会是你最懂保险的朋友，要朝着这个方向努力。
第一节做产品的四个阶段
做产品至少需要经历四个阶段，分别是工具人阶段、套路阶段、流程阶段和方法论阶段。
四、合作意向达成
转公司经销商资信调查、筛选流程。邀请到公司总部考察、参加订货会、邀请领导参与最后谈判等，都是不错的一锤定音关键手段。
最好的管理是不管
最好的统治，是没有人觉得被统治；最好的管理，是没有人认为被管理。在2500年前，老子就对统治与管理提出这样的看法，不能不说这是人类管理思想史的里程碑。西方管理学要到最近才开始认识到，最好的管理是不管。任何一个群体组织，都必然需要管理，否则必然陷入利维坦式“一切人反对一切人的战争状态”，为了避免“他人即地狱”，为了发挥组织效能、抗击外部打击，权力、组织、管理必然被发明出来。一个缺乏组织的群体，必然被另一个更有效组织的群体消灭。人类从部落战争到民族战争、国家战争，残酷的生死现实，让人类必须研究组织的技术。或者应该这样说，今天还能够谈论组织技术的，要么是胜利者，要么是幸存者，那些在历史中被消灭的族群，已经无所谓组织的技术，因为他们一定是不能有效组织而被对手消灭。中国历史上，汉族与北方民族的战争，从鬼方、犬戎、匈奴族、鲜卑族、柔然族、突厥族到契丹族（辽）、女真族（金）、蒙古族（元）和满族（清），近代与英国等西方列强、日本的冲突，都在反映中国古代国家的管理能力是存在缺陷的。老子生活的时代，就像孔子所说，“微管仲，吾将被（披）发左袵”，北方异族对于中原汉文化国的威胁已经很大，但老子没有孔子的“夷夏之辨”，在老子思想里，看不到他对夷变夏的担忧，甚至到了庄子，也没有这种担忧，而战国其他诸子关心的也不是夷夏之辨，而是天下乌乎定、谁能一之（谁统一天下）。从中国历史有记录开始，汉语国家与外族的战争就没有停止过。周本身就是一个非中原的小部族，抓住一个机会，纠集因纣王“妄为淫政”而导致的离心离德部族，一举灭掉了“大邑商”。周自称血统源于黄帝的姬姓，与源于炎帝的姜姓国结盟，商到周时代还存在五帝以来的族国与遗民，其中包括东夷太吴的风姓国：宿国、须句国、颛臾国、任国；尧舜时期的妫姓国：陈国；夏朝姒姓国：杞国、越国；商族的子姓国：邶国、宋国、朝鲜国；此外还有嬴姓国：莒国、江国、黄国；东梁国：徐国、秦国、赵国等。周公的分封制及三年戡乱，就是在这个背景下，为实现“少御多”发明的统治体制。经过西周300多年的融合，到春秋时期，初步形成了一个“汉字国”，即孔子所说的“夏”，也称华夏人、中原人。区别华夏与四夷的核心，是建立在汉字（语）之上的制度与文化差别，血统、人种的差别并非主要，中国历史上对于接受汉字文化的异族统治的接受度，从北魏开始到元、清，是有案可查的。反之，那些武力统治了中原，还想在文化上征服中国的异族，没有一个可以成功。由此可以看到，中国（即本文所指的“汉字国”）的国家疆域在3000年的历史上不断变化，忽大忽小，但汉字文化的发展是始终不断强化、壮大的。老子、孔子都生活在这样一个时代背景，但老子认为，只要道莅天下，大邦小邦都可在他设计理想国里并存，他没有提到夷夏之辨，显然是认为，夷夏之战的问题是可以用大邦小邦的“套路”（道）去解决的。老子“理想国”有三个构成要件：第一，大邦者下流：或下以取，或下而取。大邦不过欲并畜人，小邦不过欲入事人（德篇第24章）；第二，小国寡民：有甲兵无所陈之，甘其食，美其服，乐其俗，安其居（德篇第30章）；第三，圣人之治也：虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。恒使民无知无欲，使夫知不敢也（道篇第3章）。用现代政治语言说就是和平共处，大小国一律平等，不打仗，过日子，吃饱饭，美得很。在老子的理想国图景里，没有文化的冲突，更不存在种族的对立，天下归道，即天下太平。在这个大背景下，才能理解本章的“小规则”，组织（统治、管理）的规则。如果整天打打杀杀，你争我夺，你死我活，那就没法谈论什么“管理规则”。
第八十八式 合太极（收式）
接上式，腰微微向左右两侧撑，随撑随里外转腕，使双手心朝外，平拉按开，与肩平宽；腰缓缓下沉，微后倚，带动两手缓缓向前下按，似凭栏下望。一直下落按于胯前随即自然垂于胯两侧，眼神自然向内收敛（见图6-619至6-620）。注意：随着两手轻轻贴身下落，把腰松开。引领内气徐徐沉入丹田，使体内元气渐增。不可强压沉入丹田，然后身心俱静地站立，自然深呼吸六次收功。
26有关高管的5个大问题
企业的高管从哪里来？用什么标准去选拔高管？确定了人选之后，如何培养高管？如何管理高管？如何激励高管？我过去常说，经营者决定企业的成败。如果我们使用6W方法（也就是遇事问六次Why）追问下去，什么又决定了经营者的成败？我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。关于高管管理，通常有五个困扰经营者的问题。第一个大问题就是企业的高管从哪里来？一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多经营者不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来经营者希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。第二个大问题是，用什么标准去选拔高管？如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么？如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么？一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多经营者不相信这个说法，但实际操作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的经营者往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，经营者千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。第三个大问题是，确定了人选之后，如何培养高管？一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多经营者不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但经营者要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观，自己的经验，自己的成功诀窍传递给未来的接班人。第四个大问题是，如何管理高管？一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的自制力。经营者只要给出大方向，大目标，其它的事情就不要多管了。很多经营者未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，经营者要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。经营者不必管理高管做事的细节，但经营者要管高管的态度，行为，价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。第五个大问题是，如何激励高管？一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多经营者未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个性化的事情，对高管的激励更是这个样子。经营者一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也可能有给他更大的舞台。高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。希望上面的建议能帮助您形成您自己的高管管理思路。
3.4.1 成套行业的库存考核
成套行业的库存管理最大的难点是成品库存管理，最容易出的问题是项目完工了，却不能按期发货给客户，客户由于各类原因推迟了接收的进度。一般企业都是树立了两类指标考核项目经理：库存周转天数、入库后延迟发货的项目数量。成套行业的成品库存降低只能依靠项目经理与客户的及时沟通、对客户整体项目进度的把控。成套行业的原材料库存为原材料和部件。部件都是按项目订单采购，部件库存的最大风险是已经采购但发生了设计变更造成的呆滞库存。一般来说，仪表等的设计变更意味着该部件基本没有机会再次被使用，但公司在该仪表寿命到期前很少有办法处置。一些公司设置了报废指标，由仓库记录每一种物料呆滞产生的原因并按年度考核。原材料，如钢板和U钢也是基于项目采购，但采购所使用的是预估用量，与正式用量之间会产生偏差。此外，有些钢材品种有最小起订量，会比预期用量多买一些，因此会产生额外的物料。一般公司都是直接考核物料的周转天数，同时会设立一些鼓励措施，鼓励设计人员定期优先使用呆滞物料，鼓励各部门采用代用的方式消耗呆滞物料。原材料管理中经常会出现一个黑洞，就是所谓分厂的二级库，由于发料时钢板和U钢都有一定的尺寸，分厂使用后会出现尾料。一些公司的物管部门不肯接受分厂退返的物料，导致分厂内部积累了大量的钢板库存，一般车间都没有ERP的物料管理功能，只能靠电子表格台账记录。管理不好的分厂，时间长了会台账混乱，实物与台账对应不上。物管部不能退库的原因：一是尾料通常是小尺寸的钢板，退回物管部也很难再次利用，呆滞物料就累计在物管部；二是与ERP使用相关，成套企业按照项目管理，发料时物料已经归集到该项目成本，分厂退料财务很难做账。一些企业管理比较规范，严格按项目退库的政策，一个项目完工后，其车间部件和材料一定要退库。这种方式较好地保证了车间现场的有序生产，值得推荐。
第一节6大落地流程
随着时代的变化与发展，文化落地也要与时俱进，实施需要企业全体人员共同参与，实施成功与否的关键不是看“60后”“70后”，而是要看能否从“85后”“90后”的视角推进，要看能否从共享、共赢、共创的角度推动文化落地。企业文化理念体系的落地，应确保全新的企业文化精神理念、企业的战略目标与相关的规章制度、准则能够准确、及时地传达到每个部门与员工，并组织大家展开对企业文化理念体系内容的学习，宣贯强调企业文化建设工作的重要性，提高全体员工的参与意识；促进全新体系快速成为全体人员共同的行为准则，打造在统一企业文化理念体系指导下的全新企业经营氛围与外部形象。推进企业文化理念体系实施落地工作之初，就要对文化建设的阶段性目标、实现方法、组织管理机制等进行规划与设计，保证企业文化理念体系的顺利落地与实施。在文化实施落地阶段，相关具体工作包括以下六大部分：（1）系统规划：明确工作内容及计划，为工作定调。（2）组织保障：建立保障体系，保证项目顺利落地实施。（3）培训推广：完善培训推广体系，建立内外部良好的企业形象。（4）制度保障：领导以身作则、率先垂范，形成制度保障。（5）文化考核：价值观考核，将文化基因植入全员内心。（6）评估/改进：与时俱进，建立不断发展的企业文化体系。以上六大部分是保证企业文化理念体系建设得以顺利实施的关键，必须引起企业高层领导的高度重视与全力支持，只有这些工作内容得以落实，才能使企业文化理念体系不会沦为空泛的表面文章，发挥企业文化理念体系的战略级作用。
二、创始人的劣势
（一）选择机会少创业投资领域，总的来说是买方市场。尽管也有一家创业企业挑多家投资机构的情况，但毕竟是少数。大部分情况下，创业公司处于被挑的地位，要被投资人选择，而不是选择投资人。创始人在谈判时，处于被动地位，有些创始人不得不接受对赌等很多苛刻的条件（他们不知道，即使在这样的情况下，很多条款也是有机会争取的）。（二）不懂专业投资人最大的优势是懂专业。这是一套行业积累多年，凝结了无数血的教训和经验智慧的知识体系。它是投资人规避投资风险，并在与创始人的博弈中占据主动的法宝。大部分投资人对此都很熟悉，因为这是他们安身立命的根本。但创始人平常很少有机会接触这些，只知皮毛，或者一知半解，甚至这方面的知识根本就是空白。（三）不懂资本投资人有特殊的目的和诉求，并且也有成套的方法体系来实现它们。其中，有些与创始人的利益是一致的，但有些是不一致的。不管是否一致，创始人经常都是不了解它们的。很多创始人不知道投资人心里在想什么、下一步要干什么、遇到什么情况会有什么反应。等投资人做出某种行为时，也不明了其背后的原因和动机，以及对自己必然或可能造成的影响。（四）机会成本高投资人可以投资几十几百个项目，即使大部分失败了也没关系。因为只要有几个成功，就能收回所有损失，并且还能有不错的收益。单个项目的失败，对他们的影响不大。但创始人不同，创业失败率很高，需要全身心投入。所以，每个创始人在某段时间，只能做一个项目。如果成功了，自然可以名利双收；如果失败了，创始人几年的心血白费了，什么都不会留下。小结：总的来说，创始人在与投资人的关系中处于劣势，被投资人占据主动和先机。但也有少数例外情况。因为创始人与创始人不同，投资人之间的差异也很大。有些创始人远见卓识，能充分借助专业人士的力量弥补自己的不足。有些投资人并不专业，不懂或不会利用自己的专业优势。有些时候，创始人也能在投融资关系中占据有利的地位，并在博弈中胜出。
六、渠道日常管理与冲突处理 时间：1:10:19
（一）日常管理的核心任务1、赋能代理商市场支持：协助代理商开发下线客户、参与投标，例如工业品厂家派团队与代理商共同对接大客户。培训与指导：提供产品知识、销售技巧培训，消费品厂家可指导代理商优化终端陈列，提升销售效率。库存与竞争监督：定期检查代理商库存，防止其囤积竞品，维护厂家产品的主推地位。2、客情关系维护通过高频拜访、节日关怀等建立良好关系，增强代理商忠诚度。例如，渠道经理定期与代理商复盘销售数据，共同解决问题，而非仅在要订单时出现。（二）渠道冲突的分类与处理1、垂直冲突（厂家与代理商）常见于厂家调整政策（如降价、更换代理商）引发的矛盾。处理原则：提前沟通政策逻辑，通过过渡期补偿（如保留原有返利比例）减少代理商损失。2、水平冲突（代理商之间）串货处理：建立“报备-授权”机制，代理商需提前报备项目，厂家对报备项目给予独家授权，防止抢单。若出现跨区域串货，视情节轻重扣除保证金、缩减区域权限甚至终止合作。价格战处理：通过市场巡查、客户举报等渠道监控价格，对低价倾销者实施罚款、停止供货等处罚。
  
    
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