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1、​ 什么是驾驭供应商

本章阐述价值采购理念时有重要一条，即价值采购的主体活动（资源主要投入的活动）在驾驭供应商上。“驾驭供应商”就是利用现实条件保持对供应商的深度影响力，强调是针对供应商的综合影响力，里面隐含了三层意思：第一，掌握过程才能掌握结果。过程与结果哪个更重要，是个老生常谈的问题。痴迷于过程，为过程而过程，忘记初衷与结果固然是偏颇的，只想要结果，不想在过程上花费精力和视角则是朝着另外一个方向的偏颇。只要是偏颇的，就是错误的。从这个时代的情况来看，偏向后者（走向“唯结果论”）的情况更普遍，问题更严重。“唯结果论”基本上与短视行为、粗暴管理是孪生姊妹，企业采购与个人消费者采购有质的不同，前者是大量的、重复性的、持续性的、长期性的，这一特征决定了不能仅仅以“找物料、砍价、交易”这种个人消费者式的“三板斧”方式对待企业采购。要确保供应可持续性、供应成本可控、物料质量可控、交付响应可控，必须要在与供应商互动的全过程下功夫，采取长期化、系统化的全过程、全维度管理，保持对供应商的有效互动、深度影响，才能满足企业采购需求。第二，“驭事”离不开“驭人”。供应商是一个人格主体，凡人与人之互动与关系，既做不到对事不对人，也做不到对人不对事，事与人本是不可分割的一体，对事必然涉及对人，对人必然涉及对事。从企业需求而言，最终需要的是供应商的产品或服务（所谓事），并非供应商本身（所谓人），但要确保供应的可控、可预期性，必离不开对供应商本身的影响、掌控，这就是驾驭供应商的主旨所在。驾驭供应商的最高境界是建立一种相对于供应商而言的“势”，所谓“势”就是一种事前的利害计算，即在事情未发之时，都可预期供应商将会采取什么行动、如何面对我们。一方面，如果与供应商互动时“见事不见人”，就会“见木不见林”，疲于逐事，而不能抓住主旨，建立对供应商的深度影响力。另一方面，驾驭供应商的诸多活动又必须围绕物料或服务供应的成本、质量、交付效率而展开；不是脱开这些实事而玩“顺我心意者昌，逆我心意者亡”的“空手道”；“空手道”割裂了人和事的，是为玩人而玩人的，其必然走向是“挟公事以纵私欲”。第三，通过博弈达成合作。有人群处就有博弈，对于商业主体而言更是如此。供需双方凑到一起一定是为了合作，通过合作双方受益。但供需双方的关系“底色”是博弈，一见钟情、海枯石烂的供需合作是可望而不可即的，要实现彼此受益的合作，必须先过“博弈”这道坎，或者说只有通过驾驭博弈，才能达成有效的合作。因此，要驾驭供应商，要实现对供应商的深度影响力，要不断提升和确保供应商相对于我方的行为确定性，就不能偷懒，也不可能一劳永逸，必须要与供应商进行全程性的互动、博弈，博弈手段包括认证、监督、帮扶、奖励和惩罚等。当然，博弈不是终极目的，终极目的是合作，这是博弈的分寸所在，或者说这是管理供应商的分寸所在。健康的、可持续性的合作不可能建立在双方“一方益、一方损”的零和游戏基础上，双赢才是正道。可以说，双赢是博弈的定语、是驾驭供应商的底线原则。在博弈中维持双赢的局面并非易事，需要以深厚的专业能力作为基础，专业深度若不够，就容易挥舞简单粗暴的大棒强迫供应商降价、降本或备库存，最后多是以牺牲品质等其他维度利益为代价的“失之东隅，收之桑榆”结果。驾驭供应商一词很少作为正式的采购管理概念被使用，我个人是大力推崇这个概念的。驭者，操辔也，即用手抓住马缰绳，指在顺应马匹的天性基础上，能够让马匹按照自己的意愿活动。比之管理供应商这一概念，后者重点指管理供应商行为本身，前者则重点指管理供应商行为的结果，即能够影响、支配供应商的行为。我认为驾驭供应商能够更好地体现出采购职能的内涵。驾驭供应商的活动范围覆盖与供应商互动的所有流程环节，是一套“组合拳”，是一个采取多维度措施与供应商进行互动以影响供应商行为的过程，是一个循环往复的系统工程。大体而言，我们可以把全过程分为“选育用留”四个方面。“选”，指的是认证供应商（从综合资质层面）、认证供应商提供的物料、选择供应商（多中选一或选少），总体可以理解为依据需要导入合格供应商。如果进一步扩展，研发过程中确定物料选型、规划供应商组合也应该属于“选”的范畴。“选”的关键点在选什么样的供应商、如何选，其基础在于真的理解企业自身需求，需求包括物料技术属性、物料质量、成本承受力、产能大小、交付周期承受度、交付响应灵活性、供应商配套服务能力等。有个成语叫“有的放矢”，自身需求就是“的”，“选”就是“放矢”。如果对自身需求理解不够，选的过程再缜密、选的方法再高端，都是无的放矢而已。事实上，很多采购团队就是在懵懵懂懂、“行不著习不察”地在“选”，然后通过不断试错、纠错勉强维持供应。即使最初不能完全明白自身需求，如果能用心收集、分析供应过程中的问题，总结教训，然后“以终为始”地迭代、进化“选”的标准、“选”的方式方法，在持续的下一个供应商选择循环中减少试错、减少问题，那么也可以很快提升“选”的机制与能力，进而提升入库供应商对企业需求的吻合度。比如碰到了因供应商的供应商（即二级供应商）的产能或质量问题导致供应商不能及时发货，就会知道认证供应商时也要关注关键二级供应商的产能审查、关键物料质量认证。出现重大质量问题后发现供应商应急机制很差，就能知道认证供应商时要关注其内部应急机制是否健全。简单地说，持续地“吃一堑长一智”而已。可惜的是，多数采购团队在反馈反思方面做得不好，不能有效地萃取经验教训，平日里功夫都用在忙于各种应急、救火上，偶尔想起应该优化供应商选择机制时，又往往懒惰地寄希望于他山之石、寄希望于“对标”，就是不会反省内视，从自身而改进自身。“育”，指的是培训、辅导、培养供应商，即采取引导性、帮扶性措施让供应商不断改善、进步，更符合企业期望。“育”包括三种行为：一是引导；二是辅导；三是督导。一旦建立合作，需方对供方的需求绝不仅仅是物料本身，而是涉及多层面多环节的互动，新进入的供应商需要在多个层面、多个环节尽快熟悉如何与需方进行良好互动，也就是需要磨合。需求如果能有意识、有套路、有规范地引导供应商尽快在多层面、多环节熟悉需方需求、进行良好互动，会大大提升供应效率，减少意外和不必要的麻烦。对于供应商短板之处、不能完全满足需方需求之处，有时需要需方进行辅导。需方采取一些新的合作措施时，比如采取JIT/VMI供货模式时，也可能需要对供应商进行辅导。辅导的实施一般由采购部门或供应商质量管理部门组织，辅导人员除了从采购部门、供应商质量部门中派出，还可以调用包括公司研发人员、工程人员、生产人员、质量人员等自由，甚至有时会借用外部资源帮助进行辅导。江浙一带不少已经发展为行业龙头的企业，往往有许多合作十多年、二十多年的老供应商，这些老供应商中有相当一部分在运营管理水平上大大滞后于企业对合作伙伴持续增高的要求。这样企业一般不会无情地抛弃这些相伴多年的合作伙伴，这样就需要以自身之力深度对这些供应商进行全方位的管理与技术辅导。督导供应商进行改善可能是管理供应商的过程中更常见的行为，就是及时发现供应商在质量、交付、服务等方面存在的问题，并督促供应商“过则改之”。督导供应商改善的内容往往是比较深度的，可能会涉及供应商内部的技术方面、设备方面、流程衔接方面、人员管理方面等方面，核心宗旨是深层次解决问题、结构性解决问题，最忌“雨过地皮湿”式的应付性改善。做好督导供应商改善工作有三个要点：一是要有能力定位问题，深度理解问题背后的诱因；二是要有能力对供应商施加实质性影响，让其不得不改；三是如果需要，要有能力辅导供应商进行改善。物料质量问题的背后，有可能是供应商产品人员操作问题，也有可能是供应商工艺或设备问题，也有可能是供应商来料质量问题，也有可能是供应商产品设计问题。理想情况下，采购人员可以不必了解这些细节，只需要让供应商承诺限时解决问题就行了（这实质是一种黑盒管理）。但现实中这种比较省事的简易操作总是难以奏效，采购人员不得不介入更深，要理解供应商物料质量背后的原因，要深入监督供应商采取的措施是否对路，当供应商内部质量部门难以推动内部改善时，要帮助施加压力让供应商调动更高层、更广泛的资源支持问题的解决，甚至要组织力量“撸起袖子”去辅导供应商的改善行动。总之，这个“育”就是使供应商进步、使供应商改善。如果把“选”的阶段比喻为结婚前从各个角度了解对方、认证对方，那么“育”的阶段就是经营婚姻，要维持婚姻，就要持续帮助、督导对方不断改掉缺点和不足。我的一位女性朋友常说：“天下哪里有天成的好丈夫，好丈夫都是老婆自己培养出来的。”“用”，指对供应商的绩效管理。供应商绩效管理流于形式、发挥不了应该发挥的作用，在各行各业中都是普遍存在的问题。凡顽疾之症，病根多在管理观和协同模式。下面我简单列举几点：第一，考核供应商的根本在于我方的需求，到底需要供应商如何配合？需求不清晰，就失去了考核供应商的“根”。没有“根”，就不能把握好考核的标准与内容，东拼西凑再多的考核项也是缺乏针对性的。很多企业在改善供应商考核工作方面不可谓不下功夫，但功夫都用在了向外求解上，反倒忽略了内视自家切实需求。我们可以从最常见的“一刀切”做法读到这种心态，显而易见，公司对不同物料族类对应的供应商群体的需求是不同的，但用同样的标准考核这些供应商，能说基于自身情况理清了自身需求吗？第二，浮躁的“唯结果主义”导致供应商考核工作总是跳不出“欲速则不达”的循环。“唯结果主义”的核心特征是对过程、对细节没有耐心，也不想投入，会不可避免地走向简单粗暴的管理模式。企业的产品与业务模式决定了其物料供应特征，复杂的就是复杂，简单的就是简单，强行以简单粗暴的方式应对本来复杂的事情，结果可想而知。第三，“九龙治水”的采购权责分工方式让供应商考核工作支离破碎。很多公司采购责任分割太细，各个“衙门口”都只关注与自己关系密切的那点东西，没有部门对所有需求综合统筹，需求是支离的，考核就也是支离的，权力是支离的，对供应商的影响效果也就是支离的，供应商也比较容易想办法“各个击破”。有很多公司专门另设一个不参与具体采购业务的部门负责供应商考核，一般叫作供应商管理部，因为与业务距离过远，这个部门实际上只是个“文员”性质的部门，组织一下考核数据收集、发布等事务性工作，并不能实质性扮演面对供应商提要求、施加影响的统筹角色。第四，供应商绩效管理的范畴绝非只是KPI、考核表。公司和供应商之间虽然是契约关系，但从对供应商进行管理的角度看，也存在一个责权利闭环的原则，供应商绩效管理的实质是问责，是循名责实，确保供应商尽当尽之责。直白说，绩效管理就是按照己方需求影响供应商行为。但公司与供应商之间的互动是动态的、多层面、多侧面的，要切实影响供应商行为，仅仅依靠KPI考核是不够的，还需要很多旨在影响供应商行为的措施和行动一起去影响供应商，这些措施和行动都属于广义的绩效管理范畴。但很多人往往把绩效管理自我局限在了单一的周期性KPI考核上，这样怎么可能真正做到影响供应商行为、驾驭供应商呢？第五，考核结果如果不能应用，就会流于形式。如果考核结果不能影响供应商的未来利益，就是对供应商的责权利管理没有闭环，管理就是无效的。从“三论”的角度，对供应商的管理是一个系统工程，要实现对供应商的控制需要有效的反馈回路，供应商绩效管理就是这个回路，考核结果不能应用，就是回路无效，控制就会失灵。“留”，指的是如何通过对供应商的激励和关系处理，保持对供应商的持续吸引力。共赢原则是“留”的基础，要让供应商有利可图，这个“利”的量度采购团队要有谱，既要确保公司经济利益，也要兼顾供应商视角的利益评估。评估的要素不仅仅是价格，而是包括采购数量、质量与服务的额外成本、品牌收益（供应商可以通过与企业合作提升自身品牌）等在内的供应商综合收益，以及比较收益（供应商选择不同客户的收益差异）。信赏必罚与“用”是联系在一起的，供应商尽了心、尽了力，有好的价值输出，我方就应该有肯定、有鼓励、有激励。现在很多企业把一年一度的供应商年会做成了一个激励大会，这就很好。对供应商的物质性激励更多体现在给予对方更多的交易份额、交易机会，以及更可预期的未来生意规模。如果实施激励的基础不是基于供应商对企业供需的综合价值，而仅仅是与关键采购决策人员的人情关系上的好恶，那么就是没有做到信赏必罚。对供应商过失过错的惩戒也属于“留”的范畴，旨在制约供应商走在正确的轨道上，这样合作才能长久，如果姑息，错误就会越来越大，最后是害了供应商，就失去了“留”的精神。《春秋》的第一篇文章《郑伯克段于鄢》，说的就是郑庄公有意纵容他弟弟共叔段的过错，直到共叔段谋反篡逆，然后彻底击溃了他弟弟，文章以春秋笔法批评了郑庄公的做法。与供应商关系的设计与管理也是“留”的重要内容，旨在为双方建立长线的利益共同体。要实行对供应商的驾驭，需要“选育用留”手段的组合应用、统筹应用，某个环节缺失了或薄弱了，就会影响驾驭供应商的效果。
一、区域市场布局不可取的两种模式
我们经常看到许多企业最喜欢采取两种最不可取的方式进行区域市场布局。一是蜻蜒点水式的游击战。到处铺货卖货，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少的机会主义思想与行为，严重阻碍了产品的快速动销与市场的快速突破，甚至为后期精耕细作埋下隐形炸弹。二是撒胡椒粉式的全击战。广泛撒网，遍地播种，力求“广种厚收”的贪婪、盲目的策略与行为，换来的是企业越走越窄、市场越做越小。这种方式的结局是，市场虽大，却没有企业的立锥之地，没有一个产粮片区或小根据地市场。任何企业都需要根据自身规模、资源、能力等进行有效市场布局，以及有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某个或几个片区市场内提高市场占有率，赢得较大的市场份额，再图全面发展。任何一个企业想发展，必须先学会谋局，不谋全局者，不足谋一地。
第四章战略情境
组织情境从发展阶段上看可以分为创业企业和成熟企业，从产权性质上看可以分为民营企业和国有企业，那么对于创业企业和国有企业应该BLM框架有什么值得注意的？本节对此进行分析。
1.科学管理之父泰罗
凡是研究管理学的人，都无法绕开泰罗。19世纪末20世纪初，在管理学的创立时期，伴随着机器化大工业的飞速发展，泰罗给世人竖起了一座丰碑。如果说，研究经济学必须从斯密开始，那么，研究管理学就必须从泰罗开始。泰罗出身律师家庭，他上过哈佛法学院，但中途退学；家人希望他继承父业，他却从最基层的车间学徒起步。他最大的特点是凡事都要刨根问底，就连业馀打高尔夫，也要找出最好的击球方法。绑个鞋带，还要测算哪种系法速度更快。后来在工作中整天拿着秒表测算工作时间，设计动作和流程，被人送了个雅号“秒表骑士”。他追求尽善尽美，相信理性的力量，尊奉新教伦理，成就了他的管理研究事业。他的管理思想，诞生于米德维尔和伯利恒两个钢铁公司。泰罗的管理学是一种现场管理学，所以，泰罗认为在大学是学不到管理学的（尽管他经不住朋友的软缠硬磨，到哈佛做过讲座，但并没有改变他管理学需要现场研究的信念）。泰罗研究管理，是从司空见惯的“磨洋工”入手的。然后，他一步一步推论，看怎样才能合理配置资源，如何提高劳动生产率，最终形成了一整套系统的管理理论。泰罗的学说，大体可以分为三个层次：一是生产管理，二是组织体系，三是思想革命。三个层次属于逻辑递进关系。在生产管理层次，核心是以科学取代经验。泰罗认为，过去凭借经验的管理方法有较大局限，谁干得越多，越给谁加码，“鞭打快牛”，损害高效者的利益。于是，他从工时研究入手（吉尔布雷斯称为动作分析），用科学方法设计动作，控制工时，确定定额。工时研究最有名的事例，就是把搬运生铁的定额由12.5吨提升到47吨。其关键不是加大劳动强度，而是用科学的方法合理安排工作程序，减少不必要的体力消耗，省略多馀的动作，节约工人的劳动，降低生产成本。为了完成科学的定额，就要对工人进行职业训练，从岗位选择到操作流程，从身体动作到行为习惯，通过科学训练替代过去的师傅带徒弟式经验传授，打造“一流工人”队伍。同时，工作条件、工具、原料、环境一概实现标准化。为了保证高效率者高报酬，泰罗设计出差别计件工资制，甘特设计出任务加奖金制（类似于今天的基本工资加绩效工资）。另外，在公司财务中推行成本会计法，以整体掌控效率。在组织体系层次，核心是管理的专业化。泰罗拿老式工头开刀，要求他们必须学会科学管理方可继续上岗。工厂管理的所有事务和技术安排，由新设立的计划室负责，员工只管执行。他特别强调，管理人员不是非生产者，在创造价值中，所谓“非生产人员”即脑力劳动者，要比体力劳动者的作用更大。由于管理是一门科学，所以，股东不见得懂管理，应该实现所有者和经营者的分离，以专家取代工头，以经理人取代工厂主。在管理者内部，进一步实现专业化分工，与这种分工相匹配的组织形式为职能工长制。所谓职能工长制，就是按照不同职能分设管理岗位，每个岗位面对单一性事务，做到可以像管理生产者一样管理管理者。在职能分工的基础上，针对企业规模的迅速扩张，泰罗还提出分权性的“例外原则”，即实现管理的层级分工，每个层次处理好份内事务，遇到例外情况向上请示，每个层次只处理下一层次的例外事务。职能工长制加例外原则，形成直线-职能制组织模式。思想革命是泰罗最强调的，他指出，离开了思想革命，科学管理就不复存在。所谓思想革命，即观念上的彻底转换，其核心是以合作取代对抗，协力使生活更美好。泰罗认为，管理追求效率与人性是一致的，符合人的理性，提高效率就能有效提高工人福利。推行科学管理，必须使人们认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有合作双赢，也就没有科学管理。泰罗的管理思想，对美国产生了重大影响，20世纪前期美国的经济发展，得益于科学管理的方面极多，柯立芝繁荣就是明证。在世界范围，泰罗思想也得到广泛传播。就连中国，也在1916年翻译出版了泰罗的《科学管理原理》（穆耦初翻译，当时的译名为《工厂适用学理管理法》），到30年代出版了7版。苏联的计划经济，也是在泰罗思想指导下设计的。当然，泰罗也有局限，他的局限主要表现为对完全理性的追求，对绝对最优的向往。但有一点必须说明，当我们谈到历史局限性时，必须对这种局限性有一个合乎当时情境的认知和判断。我们应当看到，正是完全理性和绝对最优的局限，成就了泰罗的伟大。如果不是像泰罗那样坚信理性并孜孜不倦地推进企业经营中的理性分析，坚信这个世界有最优而且能够找到这种最优，就不可能创立科学管理。
二、生活中的问题
第二种方法是遍历一天，列出你做的所有事情，以及在哪里做、使用哪些工具。如果你想要解决每个人都遇到的问题，则该问题可能与生活中的这些关键部分有关。建立清单时，可以集思广益，找到使你感到沮丧或希望在每个方面都变得更好的事物。从上述清单中选择一项，你可以开始探索其中的问题，这里就要使用到上一节讲解的理解问题的工具——客户旅程。例如，如果你对旅行充满热情，并一直在努力寻找人迹罕至的地点。绘制出典型的旅行经历，列出旅行之前，旅行期间的互动及旅行之后发生的事情。​ 旅行之前：寻找新的、启发性的景点；​ 旅行期间：从协调各项准备事宜到经历冒险的整个过程；​ 旅行之后：使我们和亲人都能记住这次旅行。如果你要构建消费类产品，如图4-1所示，你可以使用一个频率与不爽的矩阵模型。将人们遇到某类问题的频率（从每天到从不）与客户感觉到的不爽的类型（从生理到情感）进行比较。图4-1频率与不爽矩阵模型四个象限的解释如下：（1）左上角：一种不常发生的身体疼痛，如心脏病发作；（2）右上角：每天都会发生身体上的疼痛，如服用胰岛素；（3）左下角：一种不经常发生的情感痛苦，如买车；（4）右下角：经常发生的情感痛苦，如电子邮件过多。初创企业生产的大多数产品都属于这一模型的下半部分，这些解决方案为客户提供了情感或精神上的好处。个人旅行将落在左下方象限，尽管个人旅行使人们感到高兴，但这种旅行很少发生，除非你专注商务旅行，普通人很难在一年内进行多次旅行，这也导致你难以建立可持续的盈利业务。问题发生的频率越高，你的产品变得越重要。例如，智能门锁市场的一个典型特点就是相对高频，每个家庭一天平均开锁10次左右。这也是各大企业纷纷入局的原因之一，实际入局的锁企数量数千家，市场竞争异常激烈。如图4-2所示，产品创意是新颖的想法与需求的交集，创意需要明确两点：（1）好的创意能解决什么现实问题？（2）如何改进创意，以便更好地解决问题？图4-2创意来源当然，并非所有成功的产品都始于好的产品创意，有些成功的项目仅仅是复制了别人创造的东西，利用毫无创意的优势从中获利。比如，大公司通过使用更廉价的劳动力降低产品售价，或者通过现有的分销网络获得比竞争对手更多的用户。或者有些不错的创意曾经遭遇商业上的失败，后来采用新方法重新包装后获得成功，将好创意落地实施要比提出好创意更具挑战性。
一、管理指标的重要性
笔者对××企业进行辅导时，一位干部指着灯火通明的办公室说：“老师，您看，公司老总出差时很少有人加班，但只要老总在，即使没有加班费，部门经理及一些干部们有事没事都会留在办公室，他们希望老总看到自己努力工作的样子，希望给老总留下一个好印象，以便谋取更高的职位和薪水！”国内许多企业，无论是国企、私企，还是外企，都或多或少地存在类似现象。原因在于这些企业的管理水平还处在较低阶段，没有制订衡量工作结果好坏的目标或指标。所以公司老总只能凭感觉来评价部门管理者的工作态度和工作业绩。对一个企业来说，明确各部门及部门管理者的“管理指标”是对员工工作进行客观评价的基础。也就是说，企业要通过管理指标的变化（推移图）对管理者和员工进行客观的评价。笔者和××企业的管理者交流时，说到管理指标的重要性，许多人似懂非懂。负责材料仓库的主管刘先生对这个问题也是不够理解，笔者与刘主管进行了下面一番对话：笔者：刘先生，目前仓库管理情况怎么样？刘主管：感觉还好，大家每天都很努力工作，只要我在，没有人敢偷懒。我们的目标是把仓库管好，管到位。笔者：很好，看来你对下属的要求还挺严格的。不过，与一年前相比，你觉得大家现在的工作效率、工作质量是提高了，还是降低了？刘主管：没有具体数据，应该是提高了吧！老师您刚才也看到了，整个仓库都快爆棚了，工作量比以前大多了。笔者：是吗？如果是这样的话，真是太好了。那有没有具体数据支持你的说法？刘主管：不清楚老师要什么样的具体数据。笔者：“账物不符率”，“仓库原因停线时间、次数”等数据的变化情况，有了这些就可以确定工作质量是否提高了。刘主管：这些数据没有记录。笔者：是吗，那有没有数据说明工作效率提高了呢？请问一年前仓库有多少人？平均每天进出的货柜数（物流量）是多少？刘主管：（查阅资料，简单计算后）一年前工作人员有20人，平均每天出货8个货柜。笔者：上个月的这两个数据分别是多少？刘主管：工作人员26人，平均每天要出10个货柜。笔者：8个货柜20个人，10个货柜要26人，哪个效率高一些？刘主管：这样算起来，工作效率反而降低了。以前我们从来没有统计过这些数据，只是感觉物料进出比以前多了，几个班组都反映人手不足，要求加人，我看到大家都很忙，又没有足够的理由拒绝，所以就申请招人了。笔者：你知道为什么没有足够的理由拒绝部门或下属的招人申请吗？刘主管：我知道了，没有制订管理指标，没能掌握管理指标的推移情况。笔者：是的。企业必须建立一套管理指标体系，通过设定管理指标，并学会利用推移图跟进管理指标，就能很好地掌握某项工作的前后变化状况，判断出工作质量、工作效率是否有所提高，企业是否需要招人等。因此，企业尽快建立一套管理指标体系，并进行日常记录和跟进管理是非常重要的。所谓管理指标，就是用以客观评价管理工作好坏的一个参数。比如，检查部门得出的终检批量合格率能够客观反映出生产部门的品质制造能力，即可以用来评价生产部门品质管理工作的好坏。因此，对于控制工序内品质这项管理工作来说，批量合格率就是一个生产部门应该对之进行管理的指标，即管理指标。比如，对于仓库部门的管理工作而言，账物不符率（账面上的记录数据与实物数量不相符合的比例，账物不符率=盘盈和盘亏绝对值相加/账面值×100%）就是用来评价仓储工作好坏的重要指标之一。图5-12是作为仓库管理指标之一的账物不符率的推移图，图5-13是生产部门的生产效率推移图。从图中可以看出，两个管理指标都在向好的方向变化，这时我们可以说，企业的管理工作是有效的。图5-12仓管部门账物不符率推移图图5-13制造部生产效率推移图只有明确各部门的管理指标，干部们才会为“管理指标”工作，而不是只为“上司”工作，有了明确的管理指标，不仅上司有了能对员工的工作进行客观评价的标准，而且各级管理者们也无须再为做样子而费尽心机，依据管理指标做好自己的工作才是大家努力的方向。管理指标的制订，使那些没有能力、只知做表面文章的管理者知难而退，而那些脚踏实地、有能力和善于改善的管理者则会更加积极地工作，为企业创造更大的效益。同时，作为上司的老总也无须担心下属会出工不出力，能将此前消耗于监督员工的时间和精力用于为管理者提供辅导服务和资源支持上，不断地提高企业的管理水平。定义并运用管理指标，最重要的意义在于管理指标对被管理者起导向作用。一个好的管理指标，能够清晰地表明部门管理者或员工的工作目的是什么？他们的努力方向是什么？同时，管理者和员工努力工作，改善了管理指标，还会从工作和改善中体会到成就感。在管理实践中，我们都崇尚实干，反对空谈。但是，许多企业和管理者的管理工作却往往只停留在“口号”上，没能落到实处，其原因在于他们没有意识到管理指标的重要性，或者不知如何定义管理指标。总之，我们指出，没有管理指标、目标的工作都只是空谈！
笔记6：打败对手还是满足顾客
两个年轻人经过一座茂密的森林，突然与一只老虎狭路相逢。一个人赶紧蹲下来换鞋子，另一个人说：“你还不赶紧跑，难道你换了鞋子就能跑得比老虎快？”这个人说：“我只要跑得比你快就可以了……”这是“打败对手就赢得了胜利”的典型思维。你是跑赢了对手，但前面可能还有一只或者更多、更凶猛的老虎呢？你即使成功的逃脱了“虎口”，你的同伴却丧生“虎口”，你因此失去了所有的朋友和信用……  竞争导向就是模仿消费者需求 为了获得相对于竞争品牌的优势，一般情况下，企业不会主动开发新产品，在不确定的环境中，要准确把握需求，特别是一些高端客户的需求很难，还不如采取跟随策略。“欧洲市场营销之父”皮埃尔•艾非教授说过：“企业想倾听所有消费者的意见只是一个幻想，因为消费者没有能力说清他们的愿望到底是什么，也不可能了解新技术革命创造的新产品”。源于产品技术、价格、品牌、服务等综合资源的综合竞争力，因为很难预测和把握市场需求，竞争导向逐渐成为企业生存与发展的主题导向。也正是因为如此，我们看到，很多企业打击竞争，不让对手活下去。他们的竞争其实是不想竞争，也没有创新的动力（模仿，走别人的路，让别人无路可走），从根本上扼杀了中小企业的创新能力。当然，必须关注竞争，只有获得竞争优势，才能生存下去，但因此而恶性竞争，妨碍了整个行业，也伤害了顾客利益（如腾讯要求用户二选一），最终也会远离消费者，对自身造成损害。 顾客导向就是赢得客户的心 首先，顾客导向没有过时，有竞争导向就不要顾客导向了吗？显然是捡了芝麻丢了西瓜嘛，顾客永远是企业思考问题的基本来源，一家伟大的公司，永远在创造和引导顾客的需求，而不是打击对手，让其无法生存，没有这个基础，消费者价值又从何而来呢？“打死对手”有两种可能，第一种可能是垄断，垄断之后顾客任凭宰割；第二种可能是消费者寻找替代品，远离你。哪种可能都是顾客受害。我们不要因为营销技术或者社会环境的发展，就忽视一些基本的原则，营销的两个大目标是不能忘记的：顾客需求（创造、引导和管理需求）、完成企业目标。竞争必然回归其本质，即从营销手段、方式和概念炒作回归到产品创新，从整合需求过渡到创新需求，应该围绕目标消费者需求而非瞄准竞争对手推进营销创新。只有这样，才能成就伟大、卓越的企业，只在一个盘子里夹菜，能有多大的出息呢？基于竞争，要获得生存的权利；而要健康发展，则要赢得顾客的心。
八、其他常用法律语、词

3、​ 事后管理需求

事后管理需求指接受了销售部门传递的需求以后对需求进行管理的相关工作，主要包括需求优先级管理、订单变更管理。来自销售的诸多需求中，已签订单是优先级最高的，其次是客户预留（可视为准订单或预订单），然后是预测。与已签订单相比，客户预留是优先级较低的需求类型，客户预留也有可能不会发生。因此，为了减轻库存的压力，只有那些指定为按预测制造的产品才进行预留。但是，对于关键或者是战略方面的客户可以存在例外情况，此时就需要客户提供他们的预测（即在一段时间内对产品的需求）。同时，需要与客户之间就“预留使用或取消窗口”达成一致意见，在规定的预留日期之内，如果预留没有成为客户的实际要货，预留就会失效。订单优先级是需求优先级的重要内容。在默认情况下，会按照订单要货的时间次序为基础，再考虑生产的批量效应、切换成本等进行订单排序。现实运作中，计划部门还要考虑到为订单备料的风险、重要客户优先、重要订单优先等方面的因素。如果没有明确的规则，实际操作中往往会出现“会哭的孩子有奶吃”、高价值订单安排劣后等情况，这不利于实现企业价值的最大化。所以，除了要以实际要货日期取代名义订单日期作为排序依据外，还可以依据客户价值和客户信用进行客户分级，排出个客户优先级，依据客户项目的重要性，确定项目对应的订单优先级原则。一般来说，市场领先客户、技术领先客户、市场份额高的客户优先级最高；其次是一些行业领先者、签单比例稍低的客户；最后是分销商、OEM厂商。对于处于第一层级的客户，可以对其进行预留，并保证一定的提前期。也就是不管该客户何时下单，不管当时的资源状况怎么样，他们都享有较短的提前期。客户优先级的使用在供应链环节，但客户层次的划分是需要销售部门进行确定的。一般是是销售部门根据客户属性和历史的发货记录提出客户分层的建议，经过公司级评审后确定下来。客户优先级信息的维护，通常是一年后或者半年时间修改一次。另外，可以依据订单背后对应的客户项目重要性，确定订单级的优先级规则。比如手机制造商客户的旗舰产品所需要的物料（即我方的产品），比一般产品具有更高的优先级。订单变更相关内容在前章已经论述，此处不复述。某公司6月份某款同轴电缆库存高企，仓库中有6万多米，供应商处备货20多万米，因已加工为成品，无法取消订单，带来很大压力。事件始末如下：5月份前该款同轴电缆的用量大概月均3.5万米，但5月份需求暴增至11.6万米，导致5月中旬开始缺料。电缆车间反映强烈，于是计划员加大该物料采购计划量，从5月中旬至6月初共下了38.5万米的采购量订单。6月份该电缆需求仍在10万米以上，库存消耗很快，于是6月中旬计划员又下了6万米的采购计划。至此，5月至6月共下了44.5万米的该款同轴电缆采购订单。但从7月份开始，用量骤减，7月份只消耗了3404米，8月份消耗了10703米，这样仓库和供应商处积压了大量库存。原因在哪里呢？调查后发现：该款同轴电缆主要用于生产中继电缆，同时用于生产中继电缆的还有另外一个B型号同轴电缆。近期该款同轴电缆使用不多，最常用的其实是B型号的同轴电缆。但5月至6月几个大的市场订单指定要求改款同轴电缆，这一需求信息并没有在事前被关注，到了电缆车间缺料时问题才被暴露。于是计划人员被动地补货救急，从而导致一个月时间内该电缆经历了从缺料到严重过剩的过山车效应。核心原因在于市场的波动情况没有及时反馈到计划人员（流程缺失），计划人员也缺乏对该款电缆历史状况的了解，于是导致需求与备料脱节，进而发生上述事件。计划部门后来对此事进行了深度反思，发现类似事件不仅发生在同轴电缆上，配套设备、电力电缆、不同长度的光纤、光收发模块等都发生过此类事件，要么生产缺料，要么库存积压。这些物料的共同特点是，不同的市场订单会选配不同的器件或设备，而这些需求都不能在市场和计划之间形成及时、有效的反馈。最后形成决议，一方面要求计划人员注意跟踪、监控市场大单的签字意向，提前了解大单的东西，尽快做准备；另一方面是建立和完善两段流程：一是建立市场人员就意向大订单及时通知计划部门的信息传递流程；二是完善订单评审流程，确保计划人员提前掌控订单需求情况。
一、打出套路来
面对同样的问题，不同的人，会有不同的行事风格。有的人会想到招数，找高人支支招。有的会想到套路，找专家出一套方案。什么叫招数？什么叫套路？招数和套路，都是武术用语。一招一式，一个动作，就叫招数。一连串动作，一系列做法，就叫套路。套路也叫方案。经验丰富的业界人士，经常给人支招。学养丰富的学界人士，经常给人出套路。招数有什么特点呢？立竿见影，当场见效。如同程咬金的“三板斧”，甩出去就能把对方打趴下。缺点是，别人容易拆解，容易模仿，且不可持续。套路有什么特点呢？逻辑严密，考虑周详，想象空间大。缺点是，远水不解近渴。真正的高手，不是这样做事。他会把招数寓于套路当中，或者说，总能招招见效、同时打出套路来。一套套路打下来，对手难以防范，无从招架，自己则立于不败之地。阿里巴巴开创很多业务，都获得了成功。马云的经验是：“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的。闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开。”首先，你得有战略蓝图。其次，你得找对切入点。一刀子捅进去，出血了，见效了，系统自动放大这个效果，你再推动什么都将变得非常容易。不然，你拿一个小锤子到处乱敲，三年捅不破一个点，所有人都会崩溃的。雷军也说：“互联网时代讲求单点切入，逐点放大。”企业扬威立万，引领风骚，都是靠系统。问题是如何打造一个系统？经营难靠三板斧，一招一式干不出系统来。发育系统还忌讳，面面俱到。面面俱到，意味着面面俱不到。下毛毛雨，撒芝麻盐，资源投入过于分散，发挥不出预期的效益，也是商业模式发育不起来的重要原因。企业所能做的，只能是由点入手，点面结合，逐步发育系统。要从大处着眼，也要小处着手。既要争一时，也要争千秋。眼前要见利见效，同时也要有未来意义。眼前没有效益，企业活不下去。不为未来铺垫，格局难以形成。只盯眼前，叫保守。只想将来，叫浪漫。过于保守，或过于浪漫，都活不下去。企业需要的是理想的现实主义，或现实的理想主义。
你内心的方寸乱过没有
“言天下之至赜而不可恶也”，尽管天地万物看起来让人觉得眼花缭乱、不可捉摸，好在远古圣人通过《易经》的归纳，总结出了一系列的规则，使人生活在天地之间不感觉到太乱。虽然实际上是很乱的，但我们不觉得乱，不觉得有多么烦扰，这就要归功于建立这一系列典章制度的古之圣人。我们看那些搞地球物理研究的，地球上面的事物那么复杂，有山河、平原，还有大陆、海洋，地形地貌的变化非常复杂。因为地球经纬度的确定，那么复杂的地球，任何一点就可以用经纬度准确地表示出来。有了这个经纬度的确定，地图就产生了，要到哪里去，一翻地图就知道往哪里走，走哪条路线，怎样走才算是捷径，等等。《易经》就是这样的感觉。它把天地万象用一种古代科学的方式，通过数理变化和拟象归纳，创立八个基本卦象和六十四个重卦，就把人间社会的事情基本都归纳出来了。我们生活在其中，就会感觉到有条有理。人就是这样的，事情一多一杂，心理上和情绪上就会产生复杂的变化。如果我们的头脑没有条理，就容易产生烦恼、焦躁的情绪，面对“天下之至赜”，就会产生厌恶的感觉。我们每个人在日常生活中都有这样的情绪，事情一多，一麻烦，无名火就起来了。我们学习《易经》，就是要体会阳主阴从，体会知崇礼卑，通过《易经》这些原则的把握，通过对事情的轻重缓急的分析，把事情条理化，抓住一件事情的关键点，抓住主要矛盾，其它次要的东西，就可以自然而然地带动起来。所谓纲举目张，就是要把纲抓住，其它自然就带动起来了。当然，要真正做到不恶，关键还是调理自己的心，把自己心调顺。调心的关键，就是在阴阳上面找感觉。《易经》就是讲阴阳，从头到尾都是对阴阳的分析和判断。在阴阳上把感觉找准，就能够调节自己的心，就能够调节自己的生活，调节我们的事业。你心中有这个底了，再纷繁复杂的情况，你都能够成竹在胸，能够心平气和地面对。下面一句“言天下之至动而不可乱也”，也是同样的道理。如果真正掌握了易道变化的规律，掌握了天地之道一阴一阳的消长规律，对易卦的爻象就会有所领悟，其中吉凶悔吝的种种变化和结果，其中的因果关系就会清楚明白。“天下之至动”，就是在社会很动荡的时候，甚至天下大乱的时候。在这种时候，你心中都不会乱了方寸。这也是在激励大家要好好学习《易经》，无论是在天下太平还是天下大乱的时候，都会有好处的。说老实话，真正精通易道的人，如果遇到的是太平盛世，每天太阳都暖烘烘的，天天过得都很舒服、很安逸，那么每天充其量也就是在家里“观象玩辞”，就像邵雍父子在家里玩易，邻居来借东西要打一卦，看人家到底借的是什么？在街上买一把板凳，也要看一下它的命运如何。天下太平当然是好事，但是对于精通易道之人来说，把《易经》拿来推算桌子板凳的命运，就有点杀鸡用牛刀的感觉。学易者的真功夫，是要在修齐治平上体现出来。凡是历史上遇到大变局，遇到改朝换代的时候，能够在大变局之下力挽狂澜、建功立业的人，往往对易学是非常精通的。因为他能“言天下之至动而不可乱”，既处变不乱，还能够引导局势的发展。现在到处闹金融危机，在以前经济形势一片大好的时候，只要是有点想法的人，下海都能游几下，都能挣到钱，但真正经济方面的高手，就显不出来了。现在金融危机一闹，局势就很微妙了，明年据说是最艰难的日子。在这种时候做企业还能够有所发展，做投资还能够持盈保泰，这就是真功夫了，在经济上面就是真正的高手。因为你有能力把握这个局势，能够在外界一片混乱的时候自己不乱，这就厉害了。
精义
此章是《老子》一书里最精彩，也是最出彩的一章，但还是多有误解之处，主要集中在一个焦点问题上：对天之道的认识。老子此章里明确列举了天之道与人之道的差异，但是，天之道是老子此文里的最高之道吗？请看下面一句：夫孰能有馀而有以取奉于天者？唯有道者乎！很多注释者把“有道者”等同于遵守“天之道”的人，却忽略了此句文本里的“有道”之道，并不是指“天之道”，而是老子思想体系里的另一个道：人法地，地法天，天法道，道法自然（道篇第二十五章）。这涉及一个重要的对老子思想的理解：老子眼里的天，包括天道（天之道），并不是后世认为的道的“顶级”，而是比自然、道低两级，比人、地高两级的一种中间之道！在老子的思想系统里，天道还不是最高的道，只是道的一种形态，比人之道、地之道高，却比自然与道本体要低。方立天《中国哲学范畴发展史（天道篇）》指出：天虽在《老子》书中具有主宰的含义，但在《老子》哲学逻辑结构中，其最高范畴是道，而非天，天是从属于道的。道实际上是排斥天，以取代天的地位的一种尝试。上述评论，在《老子》一书的逻辑结构中，天是否有主宰含义、道是否是最高范畴、道是不是要取代天，还可商榷，但指出天从属与道，则是符合老子思想本义的。老子为什么能平静地将人之道与天之道做比较，正是因为老子心目中还有比这两者更高的规矩，也就是“有道者”（圣人之道）的德性比天之道更高，所以老子说的“唯有道者”，而不是“得天之道者”。这就是“以老子解老子”，即要在老子全文的概念系统里去理解每一章的意思，如果失去了老子全文的基本框架，对老子很多关键章节的注释理解就会出现较大偏差，特别是以后世形成的观念、包括文字意思去套用在老子身上，本章举出的天道之例，就是其中最重要误读之一。“天”字单独出现在《老子》（通行本）书中，只有10次，天下一词出现56次，道最多为73次，德字41次，可以看出天在老子思想里的地位。从出现的10次“天”的句子简要分析，更能看到老子对于“天”的定位（以通行本章序）：功成身退，天之道；天乃道；地法天，天法道；天之道，不战而善胜；天之道，损有余而补不足；天道无亲；天之道，利而不害。上述章节里，有两个重要层次需要注意：第一，天乃道，道篇第十六章原句为“知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久。没身不殆。”这个句式清楚地表明，天是道的前面一个环节，到了天的层次，才算是“得了道”。第二，天法道，道篇第二十五章“人法地，地法天，天法道，道法自然”，更是明确定义了“天”在人、地、天、道、自然五个层级中的地位。其他的天之道的描述，都在具体阐述具备了天之道之后的表现。为什么现代人都将天道当作了最高之道了呢？我们可以确认，在《老子》一书里，天道不是最高的道，只是五种境界之一个环节或境界。到了战国时代，以易传代表的易学解释，将天、地、人三才列为道的三个层次。《易大传·说卦》：昔者圣人之作《易》也，将以顺性命之理。是以立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。这个时候，道可以说是归为三个类比。但易传本身（文本内容）也在分裂，《易传·系辞》：天尊地卑，乾坤定矣。卑高以陈，贵贱位矣。动静有常，刚柔断矣。乾道成男，坤道成女。乾知大始，坤作成物。这是将天与地的顺序关系变成尊卑关系，而且列入男人与女人的譬喻谱系，这是向天道为尊迈出的重要一步。没过多久，从战国春秋末期到了西汉，天地人的三才开始被简化为“天人之际”，把“地”也逐渐边缘化。《左传·昭十八年》（前524年），子产说：天道远，人道迩，非所能及也。《孟子·离娄上》：诚者，天之道。思诚者，人之道也。与孟子一脉相承的《中庸》：诚者，天之道也；诚之者，人之道也。战国儒家的趋势就是边缘化“地”，最后让地从属于天，将“天人之道”作为主导范畴。到西汉司马迁提出“究天人之际，通古今之变”，董仲舒大谈“天人感应”，把西汉初期谶纬之学的谱系理论化，构建了一个“天人相副、同类相动”的天人感应系统。中间经过东汉到魏晋的玄学，到唐代，天人的二元关系成为中国思想的主流语境（框架）。刘禹锡《天论》：天之道在生植，其用在强弱；人之道在法制，其用在是非。王安石《道德真经集注》则直接点题：王者，人道之极也。人道极则至于天道矣。绕了一大圈，儒家将老子的五道变成三才（三道），三才简化为天人之道，最后归一于王道。到了宋明，理学与心学争锋，理学说“道一也，岂人道自是人道，天道自是天道”（程颐《河南程氏遗书》），朱熹继承二程，只是加了一个“理”：天即人，人即天。天人本只一理（《朱子语类》）。王阳明也是主张天人合一的，只是王阳明的天人合一所合的道，不是朱熹的理，而是他的“心”：人者，天地万物之心也。心者，天地万物之主也。心即天，言心则天地万物皆举矣（《王文成公全集·答季明德》）。简要列举上述天道观的演变，是提醒读者注意，老子思想里的天，不是什么主宰、最高神，老子说所的天之道，也不是最高规律。近现代为何“天”依然变成了中国思想的最高之道呢？与基督教的上帝有关。西方世界的兴起，让西方主流信仰的基督教也得到复兴，西方思想进入中国，中国思想只能拿出传统资源里的天与天道去与上帝相类比或抗衡。因之，天道至尊还是成为中国思想的基本框架。然而，这些都与《老子》的思想体系相违背。道家、道教不消说，是扭曲老子的思想，庄子也错误理解了老子的天道观。庄子对老子的最大贡献是对“自然”的阐发，达到了中国自然论思想的最顶峰，将老子思想落实到了人性论，并以此为基点重组了对于社会、国家的批判观点，虽然没有卢梭思想那样引申出社会契约论等现代政治观念，在对自然的赞颂与神圣化上，卢梭也超越不了庄周。庄子对于天的理解，也脱离了老子的“五层论”，庄子将“天”直接等同于“道”，也等同于“自然”：牛马四足，是谓天；络马首，穿牛鼻，是谓人。郭象《庄子·大宗师注》：天者，自然之谓也。庄子开启的自然为天论，到魏晋玄学得到更充分阐述，是中国思想的一个重要且意义深远的范畴。然而，这个自然之天，也不是老子思想里的天，庄学系统（指偏重庄子思想的后学序列）的天之道当然就与老子的天之道不是一回事。通过上述简略的考察，可以得出一个结论：老子的天之道是被严重歪曲误读了。最大的误读，就是将天之道视为老子思想里道的顶端，但老子思想体系里的天之道，没有至高之上的含义，只是老子之道体系的一个进化阶段。如此来看本章的核心观点：天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余。夫孰能有馀而有以取奉于天者？唯有道者乎！究竟说的是什么？为什么说天之道是损有余而补不足呢？不仅是张弓射箭这个譬喻，大自然里的一切现象都在昭示这个规律：比如水，总是从充满的向干涸的流动，这是自然之势，所以老子崇拜水之德性，就是水具有这种损有余而补不足的自然之势。老子将这种特性上升为天之道，借此与人之道做对比。人之道是什么呢？搜刮无度，东西越多越贪婪，权力越大越任性，从住房到器具到饮食到车马到穿衣到宴饮到田猎，无不越来越欲望无限，先求其多，后求其巧，无休无止，视为当然，丝毫不在乎大多数小民还过着贫穷饔飧不继的日子。这就是所谓的王国之道，所谓的礼治，所谓的法治，都是损不足以奉有余的人之道。《圣经》将人之道上升到了上帝之道（天之道）。《圣经·新约·马太福音第二十五章》：一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这是著名的“马太定律”。马太定律说的是，即使人有均等的机会，不同的人还是会有不同的结果。就是说，人的命运是由自己的作为所决定，上帝的规则是奖励勤奋、用心、勇于行动的人。对此，政治哲学家有不同看法。卢梭在《论人类不平等的起源和基础》里说：大自然把人放在平等地位，人却自己建造了不平等。这样的论述，也是在自然与人为的二分框架下的对比思考，已经与天之道与人之道的总结非常类似。卢梭最后的总结是：一小撮人拥有许多剩余的东西，而大量的饥民则缺乏生活必需品，这明显是违反自然法的，无论人们给自然法下什么样的定义。卢梭所说的自然法是什么呢？自由：自由是人的一切能力中最崇高的能力。卢梭明确表达了他的选择：我宁愿在风暴中享受自由，也不愿在安宁中接受奴役。放弃自由的权利，是对造物主的一种侮辱。老子当然没有走到卢梭的思想境地，庄周找到了自然、自由，也用自然自由去批判社会对自然的扭曲、对自由的束缚，可是庄周也就仅止于此，只是提出一个个体主义的自由选择，而没有如卢梭那样从个体自由转变到普遍的个人权利，去重新想象在此基础上构建一个“新社会”的蓝图。老子设想了新社会的蓝图，但不是卢梭式的新社会，而是一个需要圣人来“改良”现实的理想世界：夫孰能有余而有以取奉于天者？唯有道者乎！有道者，古今中外的所有哲人都在赞颂、呼唤、期待“有道者”，期待有道者成为君王，或者君王向有道者请教、听话照做，成为一代明君，可是有道者除了在哲人的思想世界里，很少出现在真实的历史里。老子的深刻，是他明确指出天之道与人之道的分别，可谓触目惊心、直言不讳，统治者即使再认同老子，对这个尖锐问题也只能采取姿态性表示：毕竟君主体制的巨大利益集团，也不会允许君主本人去推倒君主制本身。老子的理想天下，柏拉图的理想国，马可·奥勒留的爱哲学的罗马王，想依靠君王本身的觉悟、思想水平去实现哲人们梦想的理想国，都是不可能的。君主专制制度绝不是一个人的事情，它本身是一个巨大的利害关系与共同利益集团，君主本人在这个关系网里，或许有任性妄为的自由，却绝对不会有毁灭这个制度的自由或可能。老子深刻地批判了他所生活的时代，并揭示了社会问题的本质，这是无与伦比的。然而，老子所寄望的有道者、圣人，找不到落地于现实的途径。我们不能苛求古人，毕竟老子生活的时代，还没有后续2000多年历史那么多血腥、杀戮、残暴、愚昧、倒退，老子不可能预见他身后那么混乱的世界，但老子的警告却亘古长存，即使在今天、无论中外，也都要去面对：天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余。天之道，利而不害。圣人之道，为而不争。今天的世界，做到了“天之道”的境界了吗？离“圣人之道”还有多远呢？
  
    
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