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20.首战昆明
20.首战昆明（四十三）   一方面企业为找不到真正具有忠诚度、能符合企业发展战略的经销商而烦恼，另一方面经销商面对越来越多的掠夺式企业避之唯恐不及。这种错位式的利益认知，是当前企业与经销商之间的矛盾所在。   时代变了，因为有了互联网，世界上很多东西正在以网络传播般的速度改变着，我这位老革命也碰到了新问题，例如，眼下，我正为我出道以来头一次面临的难题而大伤脑筋……尽管我事前考虑的问题很多，但市场是多变的，一个月下来，非但一盒产品也没有卖出去，甚至原定计划内的十大A类商场都没有谈妥，有三家的采购经理一看到是一个无名的小品牌就没了兴趣，还有七家甚至连谈判的安排都排到了下个礼拜，而且成功与否根本无法定数。而此时，云山公司的生产车间却依然机声隆隆，流水线上正源源不断地按照计划把一块块一盒盒的核桃粉生产出来，仓库里的货越堆越高……这一系列的市场反应和我的预期差异实在是太大了。   我一时也蒙了，但我临危不乱，想到一定是哪里出了错，连续几个晚上都没睡觉。张总更是焦急万分，不时问我怎么办。我一方面保持着少有的冷静，仔细检查了整个方案的每一个环节，另一方面对昆明市重新进行调查和深入研究。那几个晚上，我一直站在昆明市的地图前沉思默想，像一位大战前运筹帷幄指挥作战的将军。我非常清楚自己犯了什么错误，是我低估了昆明市的商场，同时也没有正确估计核强品牌在昆明市市场所做的努力。其实A类市场早已被竞争对手核强牢牢地控制了，凭云山一个没有任何名气的新产品，想进入核强的控制区域实在是幼稚的梦想！   一认识到自己的失误，一个新的想法很快在我头脑里成熟，我立刻在笔记本电脑上设计着新的市场方案。果断是我的一大优点，也是这么多年来使我在营销上游刃有余的基础。当一套崭新的市场方案终于完成时，我深深地舒了一口气，而此时，夜已经很深了，整个厂区里静静的，只有营销部办公室的灯还亮着。   经过张总的批准，我开始实施我的第二套营销方案。   第一步，立刻从人才市场招聘30名业务员，采取底薪加提成的方法，让他们直接去一些零售终端，进行放风筝式销售，并与一些小型超市接洽经销事宜，同时告诉业务员也可以将产品销售给路人、亲戚、朋友和同事。   第二步，设计礼品装，申请绿色旅游食品的称号，分别进入机场、车站、宾馆、酒店等高级场所，以当地特色产品为名，销售给外省前来观光旅游的游客。   第三步，提高商家的利润空间，加强对中等商场超市的游说，说服他们，让云山的产品尽快上架。   第四步，将营销力量转向郊县等边缘地区的二级经销商，直接将产品交给他们经销。这四个步骤是一个连环计划，主要是为了一个目标，即尽快将仓库里的产品销售出去，同时让云山产品从边缘向中心渗透，以形成包围之势。我的最终用意是想通过这样一种近乎传统的销售方法来拉动市场，同时逼迫A类商场主动来找云山谈判。   为了配合整个市场运作，我又绞尽脑汁，制定了一系列销售政策。例如，营销业务人员的激励政策、终端销售人员的提成政策，对经销商也制定了精细的销售奖励政策，将整个销售管理规范化、系统化。   由于销售政策得力且管理到位，经过短期培训的业务员上岗后也能吃苦，加上其他营销人员的努力，没几天就捷报频传！先是边缘郊区进货量猛增，接着业务员销售顺畅，因为他们除了直销以外，还把货销给小杂货店；同时，市内中等超市由于丰厚的利润，纷纷愿意进云山的货，并且几大A类商场的采购部主任也一改往日的傲气，主动与云山的营销人员接洽。一切都在按照我的计划进行。我在办公室的墙上挂了一块黑板，设计了一张每日销售日报表格，每天晚上9点钟，统计当天各市场的销售数字，然后登记在表格上。通过这张表格，我非常清楚哪家商场今天销了多少，这一周的销售曲线是什么样子，然后根据这条曲线查找原因，及时调整营销策略。现在我的这张表格，几乎每一个销售点都在呈45度斜线不断上升，这使我紧绷的神经松弛了下来。一个月苦战下来，营销部所有人的脸都变黑了，身体也瘦了一圈，但大家的精神状态依然很好。或许是因为在国有企业松散惯了，对紧张的工作有点新鲜感，或许是因为他们感觉到我这位新来的营销总监很有能力，能从我身上学到不少知识吧。总之，我感觉到，他们都非常的勤奋，并且能吃苦。当然，我也和他们一样冲锋在市场第一线。   “我们觉得在这样的将领手下工作很有意思。”李琼对我说。   “是吗？”   “是的，而且能学到不少东西，至少，我是这样认为的。”   “呵呵，谢谢！”我真诚地对她说。   “其他销售人员也都这么说，”李琼敬佩地看了我一眼说，“他们都很佩服你沈总！”   “呵呵，过奖了。”我客气地说，“我们的战斗才刚刚打响，后面的问题还很多。”我嘴里这么说，心里其实也是这么想的，这只是初步的胜利，对我而言，后面的战斗更重要的。但营销人员的良好状态令我感到无比的欣慰，也对未来的胜利有了更大的信心。   这样的销售形势持续了两个多月以后，在整个昆明市场大大小小的各种零售终端都能见到云山品牌不同规格的核桃粉产品，而且电视台和各种报刊媒体上的产品广告、终端海报、POP及产品宣传单形成强烈的空中轰炸与地面结合的传播攻势，使云山品牌在整个昆明地区家喻户晓，产品销量一路猛增。我马不停蹄，继续指挥全体营销将领将昆明市场做深做透，最重要的是要将竞争对手核强的产品在昆明市的势头完全压下去。 现在初步结果已经见效，由于销售政策得力，很多商家非常喜欢经销云山的产品，他们从心理上已经取缔了依仗第一品牌的优势，不再愿意转让利润给核强产品；还有一个原因，云山是本地品牌，而核强是外来品牌，商家在情感上都有倾向本地品牌的习惯，这无疑又给了我一个机会；同时，云山产品的块状盒式包装也很有特色，一些购买者是公司白领，他们将核桃粉像冲咖啡一样泡着喝，从而带动了核桃粉的消费时尚。同时，我为配合经销商的销售，又组织市场部人员在昆明市几家A类商场的广场上搞了几次大型促销活动，一时海报、传单、公交车广告在昆明市满天飞，毫无疑问，昆明市已经完全成了云山核桃粉的天下。受昆明市的影响，一些周边地区和临近省份的商家开始陆续电话来找我，要求经销云山产品，我早就设计好了下一步针对全国的招商计划。按照我对渠道招商的理解深度，我是不想再招省级总代理的。因为凭我的经验，省级总代理与二级城市的二级经销商关系都不太好，而且这些省级大户普遍都不能为下级渠道和终端提供完善的服务。所以我决定撇开大户，直接在地级城市招商，省级经销商只限制其做省会城市和所属郊县的。我这样考虑的原因有两个：一是我可以控制整个渠道，使渠道扁平化，缩短了整个渠道的距离；二是经过这大半年时间的磨炼，我的营销将士也已经成为食品行业销售的老手了，而且一线队伍也已经壮大到50多人，完全可以将骨干力量派发到全国各地，成立区域办事处，协助经销商开拓市场。 我对当下的经销商非常了解，就目前整个市场而言，一方面企业为找不到真正具有忠诚度、能符合企业发展战略的经销商而烦恼，另一方面经销商面对越来越多的掠夺式企业避之唯恐不及，他们也在寻找一家能促使自身发展的优秀企业，这个矛盾也是当前中国市场转型期的一大特征。针对这一情况，我制定了渠道攻略，对全体营销将士进行封闭式策略培训，然后让这些营销人员奔赴第一线，为广大经销商提供顾问式服务，提升经销商自身的营销管理能力，同时也准备在年底召开经销商大会的时候，继续邀请企业培训专家，为经销商如何向前发展提供专业咨询。我想通过这一系列措施，增强经销商与云山食品公司之间的凝聚力，提高经销商的忠诚度，使整个营销网络真正属于云山公司！   销售内勤李琼，因为其出色的表现及已经逐渐彰显出来的市场创意才能，被我提拔为市场部经理。一天，她把一份全国招商计划和设计好的招商广告交给我审核时，我简直像站在地球仪面前的希特勒一样，感觉世界唾手可得。由于准备充分和各项经销政策得体，面向全国的招商活动非常成功，全国各地的经销商云集云山的样板市场昆明市，听取了张总对云山食品公司的战略发展构想报告，同时也参观了企业的生产车间和研发机构。招商会的最后，由我邀请来的营销策略专家、深圳ABC营销策划有限公司的王总经理向全体经销商和云山的营销人员讲了《食品营销新动向》，使大家受益匪浅；最后由我带队，经销商们走访了昆明市各大大小小的零售终端，出色的展示、火爆的销售，令经销商们心动不已，除了西藏、青海、内蒙古3个地方没有来经销商以外，其他地方的经销商几乎全部支付了保证金、签订了经销协议。合同签订额达到了4000多万元，几乎接近了一年的销售指标，这远远超出了我的预期。    （四十四）招商活动非常成功，合同签订额达到了4000多万元，按照我的理解，如果招商额超过3000万元，那么这一年的销售总额必然会超过一亿元。但我清楚，成功的招商并不等于成功的市场，更艰难的营销工作还在后面……   一个周末，我在星辉酒吧认识了来自湖南的女孩小巴，她是酒吧的服务员，长相普通但身材不错。  我也不会知道，有意去酒吧寻找艳遇的我，竟然与这位服务员搭上了关系。那时，我在酒吧喝酒，一个妖艳的女人过来与我一起喝，我当然也帮她叫了一打啤酒，之后我就明白了，这是一个专门在酒吧里骗吃骗喝的红尘女人。小巴正是我们的服务员，在我连续叫了三次服务，加酒和上熟食之后，我抽空去卫生间时，小巴凑近我耳朵说让我小心这个女人，她手脚不干净……  对于小巴的警告我很感激，之后在与这个妖艳女人喝酒的时候特别注意自己的钱包和手机。另外，我也试探着看能不能把这个女人带回住处，谁知，虽然她喝了不少酒，但最终还是拒绝我带她走，而是很快就转桌到了另外一伙人中间，我非常不高兴。  当晚，我没有得逞，但却意外地获得了小巴的电话号码。之后我连续几个夜晚都去星辉酒吧，每次都等到2点半酒吧打烊之后，送小巴回家。  这一来一回，我们知道了更多对方的事情，感情也越来越近。在一天晚上，我顺利地把她带回了我在昆明的住处，自然也发生了肉体关系。这个叫小巴的女孩，我只和她做了一次，就不想再和她有任何的来往，我也不知道这究竟是怎么一回事。因为之后，我真的再没有主动联系过她，而她偶尔发过几条短信，诸如“最近忙吗？”“怎么不来看我了？”而我总是一句“最近很忙，SORRY”了事。   随着市场形势的好转，张总对我的态度也有了大大的转变。他把自己用的一辆本田雅阁小车、给我使用，而自己坐办公室的一辆旧桑塔纳车，我对此非常感激！一名职业经理人要得到企业老板的承认，不拿出点真本事并且取得实在的业绩肯定是不行的，我非常清楚这一点。想当初刚来昆明市的时候，我出师不利，张总的脸色看上去也并非像现在这样舒服。所以，当张总在云龙海鲜酒楼为我庆贺时，我也只是在心里轻轻舒了一口气，我知道，这只是一个开始，更艰难的营销管理工作还在后头，成功的招商并不等于成功的市场，我绝不能掉以轻心。而最令我担心的是核强品牌可能采取的针对云山品牌的反攻，我把我的忧虑向张总做了汇报，并提出了自己的看法。为了应付可能发生的防御战，我一方面对昆明市这个样板市场进行重点防范，并吩咐营销人员注意观察市场的变化，另一方面对全国各省份进行了区域划分，并通过第三方物流解决了货物配送问题。同时在北京、上海、武汉、西安、广州设立了5大片区办事处，每个办事处派出营销骨干4名，分别在当地招聘业务人员，扩充办事处力量，然后通过与ABC公司的合作，创作拍摄了CF广告片，准备在中央电视台播放，在各地区域投放的软文广告也已经准备就绪。   我这段时间简直就像个飞人，带着李琼一会儿北京，一会儿上海地忙于落实各项工作。我清楚地记得，这是我职业生涯中最投入的一次营销活动，我也不知道为什么会这么玩命。李琼近来也是东跑西颠的忙得不亦乐乎，一方面要配合我处理外协媒介上的事，另一方面她要做出针对高考学生的大规模促销活动创意，而且高考一结束，接下来就是中秋和国庆，这是一个送礼高峰期也是礼品装促销的黄金时期，对于初入全国市场的云山品牌来说，把握好这两个时机，就能取得决定性的胜利，所以这段时间她一直在公司里加班到深夜，带领本部门的4位员工忙着做各项准备工作。我对李琼的了解很有限，有时候朦朦胧胧地感觉她和杭州的王小颖特别像，有一次差点对着她失声喊出小颖的名字，我心里吓了一跳。除了工作任务重需要加班外，李琼最近一直在公司里忙碌着。我不知道她这样做其实还有一个原因，那是因为自己的情感问题。她当时被招聘来云山公司，也是抱着试试看的心情，在上了半个月班以后，就逐渐失去了信心，因为云山公司的办公氛围太沉重了，而且她看不出有什么发展前途，况且工资又低，正当她准备跳槽的时候，我来到了云山公司。我的到来及我在营销总监这个位置上所做出的一系列营销活动，令她眼界大开，并且通过我看到了新的希望，所以她很快打消了跳槽的念头，一门心思地配合我做好各项工作。李琼的这些心思，我开始根本不知道，是后来我们俩一起在茶楼喝茶时她亲口告诉我的。其实我也看透了她的工作能力，总觉得她对营销有独特的敏感度，把她提升到市场部经理的位置上来后，她施展的舞台更广阔了。她在心里除了感激我以外，又对我强劲而不失细腻的工作作风暗暗佩服，可能是因为她觉得，自己在业务上的进步和我的指导与帮助有着直接的关系。我能感觉到她对我的变化，这么多年的江湖闯荡，使我对女人的情感把握已经到了炉火纯青的地步，我知道她对我非常的崇拜，也发现她一直在关注我的日常生活。我是个上海男人，平时讲究穿戴，在生活上也一直是有条有理的，例如我的被子叠得方方正正，每天坚持换洗衣服，当中午别人都在睡午觉休息时，我经常在水池边洗衣服。也许是出于对我个人的敬仰，也许是考虑到总监的工作比较繁忙，或者还有其他什么因素，不知从哪一天起，我浸泡在宿舍楼水池里的衣服，都被李琼悄悄洗干净晾晒在衣架上，而且在下班以前，她又会把晾干的衣服收起来整理好，放在我的柜子里。她每天还会不时地帮我整理办公室，而且当她在做这些的时候，我能看出来，她是很愉快的。看到李琼为我所做的一切，我虽然内心很喜欢，但还是不敢造次，因为这毕竟是我空降的一家企业，我在这里人生地不熟，不能随意就和某个女子发生这样那样的关系，这不是在深圳，深圳要比昆明开放多了，何况，作为一名职业经理人，必须保持个人的专业形象。俗话说，兔子不吃窝边草，像李琼这样纯净的内地女孩，我只能在暗地里想想而已，真实的行动是绝对不敢德尔，同时我对结婚成家似乎没有太急迫的欲望，既然我无法给对方以情感的安全，我就没有权利与她谈情说爱，不然就是害了她！我惊异于自己的定力！要在以前，我哪会管得了那么多？只要有机会，我岂有放手理由？我是一个到了如狼似虎年龄的男人，我记得有几次圆圆被我搞得有点疲倦了，对我如此的贪得无厌感觉非常吃惊而又担心。那一次我们不欢而散，圆圆也就是从那一次开始对我的忠诚产生了怀疑。哎，女人啊，有时候总以自己的感觉来衡量男人的心，这天地下，哪有不贪腥的猫呢？一个年龄三十四岁的大男人，一年里长时间在外面，怎么可能保持安静呢？圆圆毕竟有着城市小资情调，对俗世中男人的欲望的了解也很有限，因为除了我之外，她也没有机会和其他的男人有过关系，当然那是在以前，现在她和什么人在一起我已经不再关心了，虽然我偶尔还是会想起她。   我看了市场部提交的关于在学生高考和礼品装两个促销季节的活动方案，觉得他们很有想法，而且整个方案的实施操作也比较容易，便在上面签上了自己的大名，准备送交张总审批。我觉得只要这个方案一落实，全国市场这步棋就走活了，而且今年的销售目标是远远可以超越的。
二、养元效率：执行力缔造传奇
自智达天下为养元提供咨询服务起，在一系列的提案、沟通和培训中出现最多的字眼除策略、模式等之外，就是锻造营销“铁军”、强化刚性执行等。在以营销为重点的企业突围阶段，执行速率成为养元高速发展的主要动因之一。而且，随着企业的发展壮大，这种高效执行的素养和习惯已逐渐从以激情驱动上升到以制度驱动，并最终固化为企业的文化特质。（一）激情驱动下的执行在养元老厂区的办公楼外有一条醒目的标语——“激情四射、缔造传奇”。这是企业每次召开营销大会时所有员工要大声喊出的公司司训。创业初期，养元的营销团队总共只有十余人，这些人在姚总、范总等高层的带领下开始运作市场。没有复杂的流程，没有烦琐的制度，这个时期的养元和众多中小企业一样，本质上还处在“人管人”的阶段。但是，和很多企业不同的是，此时的养元已经把团队建设放在了一个更高的层面，以高标准、严要求为准则，有意识地培植团队的基准行为基因。这种高标准、严要求具体体现在以下三点。1.追求简单简单文化是养元的核心特质之一。具体做法是：一是倡导将制度、流程化繁为简，不搞形式主义。在组织初创阶段，人员少，管理半径小，内部规则要一目了然，舍弃不必要的制度文本。二是倡导简单的团队成员关系，杜绝任何企业政治；提倡高调做事、低调做人；工作上，上下同心，共同担当；生活上，平等相待，和谐相处。这种简单文化的注入是保障企业组织高效运转、减小内耗的前提。2.培养员工的事业心企业的规模可以小，人员可以少，但企业核心成员一定要有强烈的事业心。在当时的养元内部，我们一直宣贯并坚持“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”，把本职岗位的每一件日常事务和对客户的每一次拜访都看成“大事”，做足一百分是基本要求。其实，养元的每一次进步的取得，无非是养元人将一件件小事做到位。当时，智达天下咨询组和企业对接时有一个惯例，即每一次的沟通决议必须落实到纸面，明确内容、标准、责任人和完成时限。当然这种事业心的培养要基于团队的共同愿景和价值观，当时的养元没有过多冠冕堂皇的口号，但是，团队成员却有把事情做成的决心，发自内心地把工作当事业来做。对仍处于创业期的养元来说，这是无比珍贵的财富。3.调动激情在“人管人”的阶段，企业必须充分调动团队成员的精神斗志和工作热情，在缺乏制度、规则约束的情况下，人的主观能动性就决定了工作的效率。一方面，企业领导人要有意识地调动员工的激情，以身作则，以饱满的热情、勤勉的态度工作。另一方面，企业要通过采取一系列方式调动员工的工作激情。在养元内部，定期的销售竞赛已经成为惯例。每次重大市场活动必然会跟进内部的评比竞赛，员工可以在销量、网点开发、生动化方面进行竞赛，然后企业根据考评结果奖优罚劣，并实行末位淘汰制。这些做法为企业团队营造了一种“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，极大地激发了个体成员的斗志和进取意识。在这种以激情驱动执行力阶段，企业不能空喊口号，只做表面文章。此时，企业领导人的引导作用至关重要。对小型企业来说，能否成功调动员工的激情，关键在于企业领导能否激发群情、主动植入、率先垂范。可以说，企业家的意志和行事风格决定了初创期的企业文化。（二）制度驱动下的执行激情驱动只在组织初创期适用，随着企业的发展和团队规模的扩大，管理层级增多，管理半径加大，企业领导人不可能事必躬亲，于是，制度建设和流程管理就成为驱动执行的核心。随着养元业绩的增长和市场的扩大，其营销团队也从最初的十余人逐步扩充到50人、100人、300人……目前，养元的营销团队有员工6600多名。随着团队规模的扩大，企业管理和相应的制度也在不断地变革、升级。其中，核心治理模式包括三点。1.充分的授权体系强化对执行高层和关键职能部门的充分授权，实行“部门家长制”和“线上总经理制”，每个部门拥有高度的自治权和决策权，责权利对等。具体来说，一是强化“大市场部”的建设，加强市场部“营”的职能，负责营销计划的制定、下达及市场推广动作的企划安排等；二是销售部承担“销”的职能，负责市场策略的具体执行和达成业绩指标，并进一步下沉市场管理重心，建立大区营销中心，保障各主力市场板块的独立、灵活操作；三是督导部承担检核职能，对营销策略和市场政策的具体落地情况进行实地核查，并根据核查结果落实奖惩政策；四是财务部门承担核销职能，负责检核各项费用的使用情况。这种分权模式的核心在于使组织管理扁平化、决策高效化、执行顺畅化，激发各层级员工的活力，使养元成功步入制度化、规范化、标准化管理阶段。2.合理分工，权力制衡与充分授权和部门自治相匹配的是组织的分工和权力的制衡。养元的企业治理模式既将经营权充分下放，从而确保了组织效率，又体现了严格的职能分工，各部门相互制约，从而避免权力的失控和腐败的滋生。总的来说，养元的几大主体部门对应的正是计划、执行、检核、奖惩这样一个管理链条。四大核心环节构成一个运转闭环，每个环节的职能部门在行使权力的同时，又要接受相关部门的监督，进而形成“四权分立”的科学治理模式。3.强有力的督导体系养元在发展初期就格外重视督导部门的独立性和督导职能的发挥，“没有检核奖惩，就没有执行”，强力督导是养元营销模式得以有效落地的关键因素之一。养元督导流程规范如图3-1所示。图3-1养元督导流程规范（三）文化驱动下的执行在制度的规范和约束下，久而久之，组织行为便成为一种自觉的、职业化的习惯性行为。企业团队的职业习惯和行为风格经过进一步的梳理、总结、沉淀，就成为这个企业的执行文化。养元通过对制度设计的变革与优化，保障了团队执行力的持续提升。这种机制规范逐步使团队成员的行为由被动变为主动、由主动变为习惯，文化驱动下的执行也得以体现。虽然养元十年来一直保持着超常规、跨越式的增长，但其企业精神和核心价值观却一脉相承，因为企业的基因和特质早在企业创业期就被植入到企业的文化之中，这就是养元文化的本源，也是早期创业团队尤其是高层领导行为风格的延续。养元的核心企业文化被概括为“憨厚务实、严格严谨、自强不息，追求永恒”。“憨严”文化准确地体现了企业组织的内在特征。“憨”，即诚信包容，恪守责任，不投机取巧，不违背企业伦理；“严”，即纪律严明、行事严谨，注重细节，敢于较真。这两种看似矛盾实则互补的行为风格，恰好是企业理想的组织氛围。“憨严是基石，务实做对事；自强是关键，永恒是愿景和使命”，养元人如是说。对“憨严”文化的具体描述：□对人憨厚朴实，对事对己严格严谨，体现了养元人高调做事、低调做人的一贯风格；□从做事开始做事业，以做事业的心态做事；□不计小利，以信取人，以情感人，以德服人；□敢于在细节上较真，不因沉溺于细节而误了大局，强调对细节的把握和执行，树立追求极致的工作理念；□有多大的权利就有多大的责任，勇于担当，主动负责，用结果说话；□财散人聚，懂得分享，共同的价值观让企业走得更远。与核心成员带动下的激情驱动和规则体系约束下的制度驱动相比，文化驱动带来的执行力和企业效率更具持久性和生命力，因为它已经通过外在的效仿、制约、规范、服从内化为每个成员个体自觉遵循的共同价值观，形成一种“潜意识”化的、内在的行为习惯。这种习惯会基于组织规模的扩大得以延续，并始终根植于组织的精神内核，这正是“文化管人”的一种体现，也是养元追求永续经营的重要支撑。
第二节 深入：H5的人性洞察
为什么制作精美的H5页面没人分享？一天中哪个时段H5页面的点击量最大?H5页面中哪些因素会导致用户流失？由腾讯互娱出品的《移动页面用户行为报告》，告诉你真相！
4.女性顾客比较满意，但她却说：还是下次等我老公一起来再定吧
一、错误应对1.这种事还要问你老公？2.自己的车自己决定，不用问了。3.相信我没错的，我比你老公懂得多。4.哦，那问好了再来买啊。问题诊断女性顾客往往是汽车后市场消费中相对比较弱势的群体，一般情况下，很多女性消费者更加相信自己的老公等男性车主。在实际销售中这种情况比较普遍，消费者的心情可以理解，但如果放任她去询问，往往不会再回来，造成销售机会的流失。“这种事还问你老公”与“自己的车自己决定，不用问了”都是比较冲的说法，一个女人消费时需要咨询自己的老公，原因无非是自己没有主见或者是她很信赖自己的先生。销售员的这种回答会伤到客户的自尊，特别是对全职太太而言，有可能会让她觉得在轻视她。反过来说，如果她很信赖自己的先生，那么销售员的讲法就有挑拨夫妻关系的嫌疑，很难让她觉得舒服。基本上每个女人都希望自己的先生是最棒的，受到尊重的。“相信我没错的，我比你老公懂得多。”相信你是可以的，但“比你老公懂得多”就没必要说了。你想啊，如果她老公很优秀，该女子也很仰慕他，会对你的讲法感到反感。倘若她老公事业一般，那么她的内心是比较脆弱的，你的讲法会让其很不舒服。如果消费者心里不舒服，就很难有高的满意度。“哦，那问好的了再来买啊。”这等同于把顾客推出店门。要知道现在汽修美容店有多少，一条马路上就很可能有好几家，每家都虎视眈眈地盯着那些路过的顾客。如果她老公相信你的建议直接过来还好，但现实是很多先生为了显示自己的高明往往会做出不一样的决定。销售策略征询自己先生的做法是汽车后市场销售过程中很常见的问题。由于汽车某种意义上讲是家里的大件也是技术性很强的产品，男性在这方面占有先天的优势，往往扮演着专家的角色。可是我们要揣摩消费者心思，一个女人能够驾车来到店里自己选择或是咨询相关配件，说明她先生也许时间比较紧，也许该女性消费者时间较为充裕，她想为自己先生分担，并且愿意得到先生的肯定。基于这样的分析，我们可以从以下几方面着手。1.充分肯定，表示理解人与人之间最重要的是尊重，夫妻之间亦是如此。换位思考如果自己的妻子在很多专业的事情上尊重自己，我想每一位先生都是开心的。所以，当消费者表示要咨询自己的先生时，我们要给予充分的肯定，对她的行为表示赞赏。可以夸赞她的想法是对的，并且为她的老公有这么好的并且尊重他的妻子而感到高兴。2.追问原因，逐一破解当消费者表示要咨询先生时，我们不妨再深入问一句，她在哪些方面还不太放心。要知道消费者不放心的地方就是我们乘胜追击的方向。例如顾客说，这个汽车配件我真不懂，价格也不清楚。看到没有，疑虑是不懂产品，价格上怕吃亏上当。于是我们可以就产品做适当的简单明了的说明，一定要让她听得懂。其次是价格不放心，作为一个诚信度很高的店铺，这时你要在价格上给她信心，并且承诺差价补偿等，坚定她的选择。3.强调时间观念这种情况的产生后可以先撇开问题本身，围绕她先生的工作时间问题进行分析。如果老公很忙，这时就可以往节约时间上靠，并且赞赏该消费者很体贴，能够为自己的先生分忧。语言模板销售1：非常理解您的心情，很多女孩子对车不太了解需要咨询下自己的家人。我觉得您先生生活很幸福啊，您这么尊重他。不过这个部件不是非常关键的部件，而且价格也不太高，您要相信我的话今天就换了，因为确实到时间了。我干这行十年了，就是您先生来我也是这个建议。销售2：不好意思多问一句：您还有哪些方面不太放心的？（价格不太了解）哦，关于价格您放心绝对不会让您吃亏。我们是做汽配服务的，得为消费者生命安全负责，我不能说自己是全市最低价，但我能保证在同一品牌内正品的情况下我的价格是最有优势的，我的店在这里十年了，如果您先生觉得亏了，您再回来，我补偿差价。销售3：非常理解您的感受，不过您刚才说您先生是做销售的非常忙，全国到处出差，很难得在家。其实出差是很辛苦的，回到家一般就想休息了。如果每月才两天回家休息，还要花半天待在我们店里，我觉得也不好意思，所以我建议您现在更换，如果您先生有什么意见再回来，反正我店这里，我们是服务你们社区的，也跑不掉，您说呢？俞老师总结抓住女性消费者会获得更多的销售机会。
第6法工艺改善法——工艺改善降低成本
企业使用普通的工艺，使用同行业都在应用的工艺只能带来普通的成本管理水平，使企业失去了工艺上的成本竞争力，而工艺改善是一种降低成本的有效方法，也是一种让企业成本竞争力逐步变强的工具。来看一个改进工艺后工艺成本降低领先同行业的案例。【案例11】改进工艺降低成本19倍笔者在某水泥制管企业的一个工序上发现了一个问题：在水泥管出厂送往工地前，端面都需要刷胶水粘一层木板，这个工序耗用大量的人力、物力，工作效率低、工作时间长，有时还会影响出货进度。经了解，4年前有人曾提出用钉子打入木板的工艺替代刷胶水粘板工艺的做法，理由是钢钉可以打在水泥墙上，并且市场上已经有竞争对手这样做了。对此，笔者提出这项要求，请技术部安排人员进行试验，技术部立即回复以前都试过，钉子一直打不进去，目前只能用刷胶水粘板的工艺，笔者要求一周内重新试验1次。一周后，技术部回复，试验的结果和以前一样，钉子打歪了，还是打不到水泥管里面。此后，由于赶货原因，这件事暂时被搁置。又过了两周，笔者再次组织会议重新讨论这件事，主题让大家讨论怎样才能落实这件事。有一位管理人员提出，可以加大钉枪使用的气压试试看，另有一位管理人员提出，钉子是否可以稍短一些。会议决议由技术部按改进后的工艺请购材料并再次实验。3天后，技术部实验后回复，这次钉子可以打到水泥管里面去，新工艺实验成功，可以在全公司推广，同时修改了作业指导书。之后，每次出货都按新的工艺钉木板，公司内部、客户处都没有反馈问题，技术部把这项改进列为正常工艺。经财务统计，两种工艺成本如下：刷胶工艺：刷胶水费用为23.75元/节；打钉工艺：打钉子费用为1.25元/节。两种不同的工艺，成本整整相差了19倍，这还没有计算由打钉效率提升所节约的人工成本，这项刷胶工艺在企业里使用了近10年，曾经有人试图改变但是没有实现。由此可见，成本控制、工艺改善，它们的背后不是所谓的IE知识、精益生产知识，也不是经验和技巧，而是决心和定力，一种不达目的誓不罢休的决心，一种持续改善不断创新的定力。这个案例可以视为本书的一枚彩蛋，因为笔者不久前（2019年10月月初）到达珠三角地区10多个施工现场，发现这些产品仍在使用刷胶工艺。同类型企业，请马上改善它。工艺改善中，除了工艺本身的改善，还应该借助各种工具，如治具、夹具来改进效率，从而实现成本降低。请看下一个用治具节省人力的改善案例。【案例12】巧用治具节省人力41%笔者在2011年带队辅导某注塑企业，在巡查车间时发现，这两个车间的作业员大多数在工作台上挑选产品，看起来作业员的工作是将良品与不良品分开，快速挑出不良品即可。仔细观察后，发现产品的不良数量较少，作业员还有一项更重要的工作要做，那就是需要把注塑出来产品的模号全部分开。每套模具注塑出来的产品有多有少，一般多为1模4穴或1模8穴。在不堵穴的情况下，每穴产出1个产品，每个产品有1个编号，一般用阿拉伯数字或大写英文字母做模号，同一产品多套模具之间一般不重复编号，模号在产品上用较小字号标识，如平时饮用的矿泉水瓶模号在瓶子底部。如果A产品的模具是1模8穴，编号是1~8，那么每模产品作业员都需要把1~8号的产品一一分开，分别装袋标识。笔者还观察到，每模产品从模具开模后掉下来的那一刻，1~8号产品全部混在一起，再加上两个小时收一次产品，这些产品的混合更加充分，混合后产品分模号的难度更大。这些产品体积较小，大部分产品只有普通人小手指甲盖大小，一部分产品的直径与普通圆珠笔芯相当，长度约为1厘米，大部分部位需要在10~50倍放大镜下挑选。这么小的产品为什么要分模号呢？带着这个问题，笔者找到了品质部经理。品质经理回复称，由于产品精度较高、体积较小，每一穴的产品存在微小的差异，这些产品在客户的成品上属于关键零部件，需要与客户方的其他零组件共同做适配，有可能是1号模适配成功，2号模适配失败，那么2号模就会被丢掉。客户为了保证良品率和效率，就严格要求我们交货必须分模号，有混模号的产品交货出去肯定会变成客诉，如果处理不好流入客户的生产线上，可能会导致客户生产线拆机修理返工产生额外费用，这些费用会转嫁给供方。我们公司也有一些问题，模具设计问题、修模问题、调机问题都有可能让这些分模号的产品产生微小差异。客户有讲过，如果交货的产品没有这些微小差异，可以不分模号交货。笔者询问一些管理人员和企业老板，得到的答复与品质经理所说的基本一致。经测试，一名熟练的作业员一边挑不良品一边分模号每小时平均产出为190个,基本和每台注塑机上的模具产出数量持平。两个车间80多台注塑机中40%以上产品需要分模号，按白班、夜班计算，需要作业员60人以上。实际上，车间已经多次在工作协调会议上向公司高层报告作业员数量不够，而人力资源部门招聘作业员的进展缓慢，导致车间缺少作业员开机数量不足影响交货。这两种局面形成了鲜明的对比，有没有办法可以在保证品质的前提下使分模号的作业员减少一部分呢？减少的作业员可以去做开机工作，从而实现人工合理利用、内部补充人力缺口的目的。我们来分析一下这个问题，它是效率和品质的交叉点，一部分原因是品质有问题需要分模号，详细了解每一款产品后，发现它们背后都有多方因素(自身、其他厂商、客户)交织在一起，短时间内难以得到解决；另一部分原因是由品质带来的企业和客户双方效率问题。解决的思路：​ 短期内靠“西医疗法”，想办法使分模号这件事效率最大化。​ 长期靠“中医疗法”，需要把这部分产品的品质做到最佳状态，并主动与多方因素共同协作改进。接着，笔者与企业方总经理沟通了这两个思路，提出技术上有没有办法在产品注塑开模后，模号还没有混合在一起前将它们分开的建议。技术出身的总经理表示认可，他提出会抽调一些“技术高手”，让他们专门处理这些适配有问题的产品，希望咨询老师协助跟踪处理的过程；同时提出之前有提议过开发自动分模号治具的设想，半年过去了，还没有看到图纸，更没有生产出来，希望咨询老师协助跟踪一下，让这套治具从设想变成现实。就问题的解决方法大家达成了共识，剩下的就是解决问题了。我们找到制作治具的技术部经理沟通开发自动分模号治具的进度，他坦言这件事几乎被忘掉了，这套治具比较复杂，目前还停留在原来的设想阶段，图纸还没有出来。咨询老师建议他先选择1个产品的两套模具进行开发，不要一次性全部开发。随后由技术部经理召集会议，让生产部车间主管和生技人员、机加工组人员、工程师、模具设计者、模具制作者共同参加，会上大家各抒己见，提出一些观点和建议，对开发自动分模号治具的细节提供了有价值的帮助。一个月后，这套图纸的初稿出来了，经总经理修订后批准形成定稿。第2个月，各种零部件到位，开始组装并安装到机械手上进行调试。经过多次调试，这套治具终于可以开始使用，开始由它替代人手进行自动分模号，生产部跟踪3个班次，确认使用治具分模号治具的准确性。生产部跟踪后提供的数据显示，自动分模号治具的分模号准确率在96%以上，达不到100%不混模号的要求。技术部再次对治具进行改良，发现设计时没有完全考虑到产品离开模具掉落后弹起又混在一起的细节问题，为此加高了产品掉落的滑道，并在滑道上面加装盖子。再次试验数据显示，改进后的治具自动分模号准确率达到了100%，完全可以替代人手。紧接着是批量生产及应用，被自动分模号治具替代出来的人手用于开机，原来需要招聘作业员的缺口被补上，不需要再对外招聘。经统计，自动分模号治具净替代作业员34人，总体节省人力41%以上。
（一）情景案例
晴×项目的项目组正在进行市场走访调查，但是由于时间紧、任务重，需要边走访市场边收集资料，而这个任务就落在了咨询师小黄的头上。咨询师小黄根据自己的能力尽量收集资料，以便于后期撰写报告时更加顺利。咨询师小黄想，每天都在走访市场，一天就睡觉前那么点的时间是自由的，还要收集资料，怎么办啊，不管了，能收集多少算多少！10天走访完市场了，项目总监开始汇总素材资料，最后让小黄把她收集的资料和大家共享。当小黄把资料交给大家时，大家都傻眼了，因为小黄收集的全是企业新闻常识。大家哭笑不得地说：“这么长时间你就收集了这些东西，我们怎么用啊？”
15.8 需求管理专题
（六）建立自己的业务团队
大家稍加留心就会发现，越是做得好的二级批发商就越是拥有自己的业务团队，而那些没有业务团队的二级批发商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。　　只有构建了业务团队，区域服务才能真正做到位，也才有机会成为一级批发商或者独霸一方。许多二级批发商总认为招聘员工要付工资，恨不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所招聘的人是需要给自己创造价值的。　　我经常给二级批发商举一个最朴实的例子：如果我们请一个员工需要每年花费1万元的代价，而这个员工每年给我们赚了1.1万元的纯利润，那么除掉薪水，这一年我们从这位员工身上还是赚了1千元的纯利润。而许多二级批发商就是对这1千元纯利润视而不见，心里只想着付出了1万元工资。　　有自己业务团队的二级批发商因为要管理好团队，借此就会提高自己的经营管理水平，由此会给自己带来一些意想不到的收获。
第三节从上线到应用
当你确定了自身平台具备使用智能推荐的条件，团队内部也做好了相应的心理和思想准备后，那么下一步需要了解的便是推荐系统从上线到应用的过程了。对于企业来说，有两种方式上线推荐系统：自主研发与购买第三方服务。艾克斯推荐系统第三方的服务商，并提供两种服务方式，本地化部署与SaaS服务。那么，我将分享一下这两种推荐系统上线的流程与不同。
（四）实事求是的实用主义战略
华为有一种实用主义战略——实事求是。打个比方，如果说美国民主党是一种普适的价值观战略，特朗普就是实用主义战略。华为就是特朗普，本身并不为价值观而战，而是为企业生存而战，所以华为最大的战略就是“活下去”战略。华为的三个发展阶段，其实始终都是要活下去。第一个阶段，华为什么技术也没有，城市运营商又不认它，只能从农村开始搞，农村搞得差不多了再进城。第二个阶段，华为已经有了一定的产品、技术，可以搞国际化。国际化就是“借船出海”“傍大款”，也是先从第三世界开始，也是实用主义战略，跟着党走、跟着外交路线走。中国的很多企业国际化其实也是一种机会主义，它们不是把国际化作为长期战略，也不会真干。华为则把国际化作为长期活下去的立身之本，自己建立营销体系，只要能在国际上活下来，就想尽办法，什么招儿都使。反过来看，华为如果不在国际上拓展市场，国际市场是要把它挤垮的。华为整个战略的操作路径是一致的，就是压强聚焦、聚焦压强。第三个阶段，云管端战略。也是要进一步做大，世界通信业三分天下，华为要占据一分，云管端要成为领先者。
第八节协议和合同
协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。有不同类型的合同，其中一些属于总价合同或成本补偿合同。
三、策略落地：让渠道商睁大眼睛
在良师益友项目策划的一开始，我就针对渠道策略方面思考这样两个问题：一是学习机的渠道模式除了由各区域经销商进入书店、电器卖场和独立专卖店这些终端销售的传统渠道模式之外，还有没有更好的模式？二是如果没有更好的模式而沿用传统的模式，良师益友又凭什么能让传统ELP渠道的经销商喜欢其产品呢？第一个问题我们尝试过突破，例如自建专卖渠道，建立皇家助教小型ELP专卖店。皇家助教这个品牌内涵及未来的发展走势完全可以驾驭全国性的连锁加盟体系，但这样的专卖渠道必须要有一个硬性条件，那就是良师益友的产品体系要非常丰富，能够足以支撑专卖店的盈利要求，但这个硬性条件良师益友暂时不具备。第二个问题相对比较实际了，既然我们只能走传统渠道，那么我们凭什么去吸引传统渠道的经销商，或者说凭什么能与好记星和步步高们相抗衡？按照冯·克劳塞维茨《战争论》中的必胜原理：“攻击者起码要两倍或者三倍于敌军的人员数量”，良师益友如果要在传统渠道中有所作为，假设步步高、好记星每年投入5000万元广告费用来支持渠道销售，那么良师益友起码也要投入1亿元的广告传播费用，才能撼动有近10年根基的两大ELP强势品牌。良师益友显然不会这么做，我也不会做如此傻瓜式的策划，但困难就摆在这里了，就看我如何来解决了！在什么情况下，良师益友不投巨额广告也能让品牌知名度和美誉度达到足够的高度并能对渠道经销商的产品销售产生实际的促进作用呢？围绕着这个假设，我们再次开始横向思维，并很快找到了一个能平衡这两者之间关系的新策略！如果皇家助教辅习机里的课程内容和辅导方式确实比国内其他学习机的内容和学习模式有创新之处，那么我们可不可以将辅习机里的内容拿出一部分来，又创新增加一部分进去，使其成为超越辅习机又能与辅习机相辅相成的独立面授课程？然后课程运作时通过媒体广告传达招生信息，例如我们可以每月开一课，如果这个构想可以实操，那么“皇家助教”这个品牌基本上可以每个月都在媒体报章与消费者见面了。除此之外，这个构想如果成立，还可以帮助经销商又开发出一个崭新的“会议直销”渠道，就是说在课程开讲的现场，可以设置购机点，供聆听课程的家长和学生们选购，这样也许比在传统的销售终端更能令消费者产生购买冲动！如果我们真的能够做到这一点，那么即使我们走传统的ELP渠道模式，这种新颖的推广模式也能吸引经销商尝试，毕竟较之于好记星和步步高，我们有了一点差异化，哪怕这个差异化没有那么大的作为。我甚至已经开始了ELP经销商资料的收集，思考和准备如何与他们洽谈合作的一些语言策略，以及如何确保他们在渠道终端掀起又一波学习机销售浪潮等策略了。但很快一个负面的想法影响了我，如果这样做，那么课程广告的大量投入如何回收？靠销售产品的利润能支撑吗？经销商愿意这么做吗？他们有能力驾驭依靠课程辅导来促销辅习机产品吗？凭我对现有ELP经销商们的市场运作能力判断，显然不能！那么什么情况下是可以的呢？我的横向思维在不断地延伸，除非……除非这个面授课程是收费的！这最后的思路引发了我对原来策划思路的一个否定或者说在原有策略基础上有了一个更加完善的新策略！
  
    
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