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二、新产品开发——突破困境的最佳决策
思路决定出路。面对现实的问题，TR乳业营销团队和决策者在经过对企业自身实际情况和大量的市场调研后一致认为，从企业的实际情况和整个行业、市场的发展情况来看，整个行业存在同一个问题，由于乳品行业产品的技术壁垒比较低，整个行业的产品从技术上没有所谓的高低之分，所谓的差异化就是口味的变化。从产品的包装来讲，市场上相关产品的包装基本雷同，区别就是规格变化。在行业内，往往一个好的新产品只要销售势头好，由于各个生产厂家的设备基本一致，追随者就会蜂拥而上，很快就会进入价格战。但是TR乳业要想突破企业发展的瓶颈，依然需要立足企业实际，发挥企业的优势，借助行业发展的趋势，从新产品上做文章。（1）作为一家老牌国企，企业的生产和研发上较同行来讲，在研发上经过近20年的积累，有着同行无法替代的优势。同时，企业的生产设备经过不断更新，生产设备和生产技术不弱于同行。（2）TR乳业经过20多年的发展，已经在XJ市场建立了稳定的和专业的销售团队（经销商和营销队伍），和同行相比，企业深度分销的模式非常成熟，市场渠道有着强于同行的资源优势。（3）整个行业仍处于快速发展阶段，市场有着巨大的成长性，市场潜力和企业的提升空间非常大。（4）企业完成资本市场的登陆后，有充沛的现金流，企业影响力不可同日而语。（5）从相关企业的成功经验来看，很多同行快速发展的路径都是得益于新产品的突破，有成功的经验可以借鉴。
五、综合型社群
综合型社群可以包含一种或者多种类型的社群，像前面说的产品型社群、兴趣型社群、品牌型社群等，都可以包含其中。比较火的如百度贴吧、豆瓣小组、知乎圈子等，都可以被看成是这一类社群。综合型社群往往在一开始的时候，是基于一个点而聚合形成的，可以是基于一个兴趣、一个话题、一个产品等，然后不断地发展，再逐步延伸出具备更多功能属性的综合型社群。例如豆瓣，最早的时候仅仅是一个兴趣型社群，但是随着用户规模的不断扩大，内容的不断细分，豆瓣新增了许多新的细分社群，如豆瓣小组、豆瓣同城、豆瓣FM、豆瓣一刻、豆瓣阅读、豆瓣东西等。这时候的豆瓣可以被看成是一个包含了多种类型的社群，集线下同城活动、影音推荐、小组话题交流、图书阅读等为一体的综合型社群。所以，综合型社群也可以被看成是一个可以容纳大量不同类型社群的平台。事实上，如果说一个社群是指由某类特定内容和特定圈层的人共同聚合形成的一个集合，那么综合型社群，就是由多个不同类型的社群，再进一步聚合形成的一个更大的集合。从另一个角度来看，如果企业本身的产品SKU够多，那么每一个产品可以聚合一群目标用户，从而形成一个产品型社群；企业可以把这些不同的社群，共同聚合在一个更大的平台上，例如企业自己研发的App，那么这个App平台就可以被看成是一个综合型社群。
二、个人独资企业
个人独资企业是指由一个自然人投资，全部资产为投资人所有的营利性经济组织。个人独资企业不具有法人资格，也无独立承担民事责任的能力。但个人独资企业是独立的民事主体，可以以自己的名义从事民事活动。　独资企业是指个人出资经营、归个人所有和控制、由个人承担经营风险和享有全部经营收益的企业，对企业债务负无限责任。当企业的资产不足以清偿其债务时，业主以其个人财产偿付企业债务。目前这类企业在实际运用过程中比较少。
7.步骤七：确定合作厂家
经过以上六个步骤的详细工作，相信经销商对选择哪个厂家合作就非常清楚了。在具体执行时，经销商可以按照表3-14《待合作厂家综合评估表》将多个厂家的信息综合对比，找出最适合自己的厂家作为合作伙伴。根据调研过程中得知的厂家对经销商种种不好的信息，经销商会直接将这些厂家排除在外，不会和这类厂家合作。通常有以下情形的厂家，建议经销商不要与之合作：情形1：厂家不讲信誉，承诺的政策不兑现，或者经常改变政策。情形2：厂家经常采取压库方式销售，导致经销商库存压力大，不得不经常大促销消化库存，导致毛利较低。情形3：厂家不遵守区域独家经销协议，在一个区域设置多个同类经销商进行销售，导致市场经营混乱。情形4：厂家经常无正当理由更换经销商。情形5：厂家业务人员和管理人员有吃、拿、卡、要行为。很多经销商都认为有品牌的厂家是一定要找准机会合作的。事实上，当前市场环境下，消费者细分化、个性化，导致大品牌效应递减，大品牌具有的带货功能越来越弱化，销量锐减，毛利减少。而一些小众品牌，由于切入了适合的细分市场，深受消费者欢迎。所以，经销商选择厂家的方式也要相应变化。经销商不要唯品牌论，要看厂家的总体发展势能。表3-14待合作厂家综合评估表序号评估项目厂家1：厂家2：厂家3：1厂家经营理念及规划评估分数2产品情况评估分数3对经销商的具体政策评估分数4与厂家要求的匹配性评估分数5企业总体管理水平评估分数总分候选排序最终选择厂家及理由填表说明：（1）按照每项20分，共100分评估。（2）在对应的栏目的上栏中先填写基本信息，下栏中填写具体的评估分数，分数越高，表明此项对选择越有利。
4思考与启示：定目标追过程拿结果，向管理要效益
4.会员维护七步走
小新是S连锁药店有限公司N店的新店经理，他经常在店经理例会时听到领导说要做好会员维护工作，很多优秀店经理在做经验分享时，也说到做好会员维护工作对门店业绩有很大帮助。但是对小新而言，会员维护是一个很宽泛的概念，具体是什么说不清楚，那么，就让我们一起来了解一下什么是会员维护吧！会员维护其实就是客户管理，门店通过整理分析会员资料，对会员分类，并且通过有效的行为加强与会员的关系，以强化会员黏性。也就是说，会员维护是为了更好地服务会员顾客。这在许多药店中都只有概念却较少有相关措施，即使有也有限，或者说即使做了也不知道是会员维护工作。其实会员维护工作有很多，具体包括以下几步。第一步：保密管理。如果问在会员维护中最重要的是哪一步，笔者想说的是保密管理。笔者在门店一线工作时，向顾客推荐会员卡，经常有顾客说到怕办卡，因为怕自己的资料被泄密。而且，一些企业经常会发促销信息，顾客觉得很烦。这些问题药店企业一定不能漠视，因为这是顾客的真实感受，换作是笔者，也会特别在意。所以，任何情况下都不能将顾客的资料透露给第三方，特别是一些厂家，因为有些厂家会通过与门店建立良好关系，送一些赠品套取顾客资料，这对企业与顾客来说都不好。第二步：生日祝福。在会员生日时给会员发温馨感人的生日祝福，对顾客来说是一种意外惊喜，目前几乎没有药店能做到这一点，只有一些大型百货商场才能做到。也可以为VIP会员举办生日聚会或者旅游活动，这些行为对顾客来说是回馈，也是超值服务。第三步：健康知识。笔者办过不少药店会员卡，但只有一家药店给笔者发过健康提示，当然这家药店是连锁药店，而且是全国百强连锁药店。单从这一点来说，企业负责人为顾客服务的意识并不像每天都在说得很重视，恰恰相反，很多企业负责人都极为重视业绩，却对服务淡然处之。这样很容易导致后期不得不通过高频次的促销来拉营业额，是一种不太理性的做法。而只有做好药学服务，才能有更多顾客，从而实现稳定持续的业绩提升。这一点，笔者深信不疑！第四步：发送促销信息。这是大多数药店都在做的，也是会员维护的一项常规内容。笔者要提醒一下，不论是什么样的促销内容，都要控制一下。会员如果三天两天的收到促销信息，一会嫌烦，二会觉得无所谓；企业发短信也需要不少费用，所以促销短信的投放要慎重。不少营运负责人业绩压力一大，怕完成不了就考虑促销，拼命发促销短信。这种做法显得很没有自信，也没有真正理解药店的工作实质。药店承载着救死扶伤的职责，不是100%的生意场。当然，时下新媒体的发展延伸出更多营销平台，药店企业应充分利用这些平台。第五步：会员数据协助门店。会员数据能为顾客管理提供支持，比如，后台分析出会员消费占比、流失率、毛利贡献等数据，能让门店清楚会员动向，对会员进行有效管理。区域与门店经理应该理解常用的会员数据，并且利用它来辅助管理顾客与提升业绩。第六步：处理顾客异议。每位顾客购买产品后都希望产品安全有效，而药品出现不良反应也是避免不了的。除此之外，还有很多顾客抱怨甚至是投诉，这些都需要门店与后台管理人员共同面对，积极处理顾客的异议，而不是不理睬或者一味回避。处理不好顾客异议，等同于丢失了很多顾客，处理好了，则会赢得更多顾客。所以，会员维护中，比较麻烦的但十分重要的就是处理顾客异议。第七步：会员积分管理。会员积分管理几乎是每一家药店都要做的，笔者想说的是，市场部管理人员也应站在顾客与门店工作人员的角度来考虑积分兑换等。这样，在策划相关活动时能得到更多门店人员与顾客的认同。会员积分兑换与换购也是一把双刃剑，处理不好会伤了自己。
第二节区域品牌迎来发展的好机会
现在，中国的区域公用品牌正在迎来大发展的时代。全国300多个城市、2800多个旗县，甚至很多意识超前的乡镇地区，也都开始打造自己的区域公用品牌，推广自己的区域品牌。
四、产品重构
概念说明：产品重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有产品结构，结合产品生命周期管理要求对企业的老产品进行分类，确立产品淘汰计划和新产品开发计划，持续培育大单品数量，促进大单品增长，从而构建起新的产品线组合。效应遵循：雁阵效应雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。生物专家们经过研究后得出结论，即雁群这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，因为它们在飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力，一段时间后，它们交换左右位置，目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳。遵循雁阵效应：企业产品重构需要重构企业的“产品雁阵”，注重头雁产品的打造，也要注重雁阵内产品位置的变化。重构原因：1、外部环境发生变化。2、消费需求发生变化。3、企业产品销量呈现持续萎缩状态。4、企业基于品牌重构或市场重构的发展需要，进行产品重构。常见问题：1、企业产品类似“灌木丛”，缺乏“顶梁柱”，产品种类数量多，但单一品种销量小，没有大单品。2、企业销量过于依赖大单品，而大单品随着时间的推移，产品出现老化、产品赢利能力下降，销量也呈现下滑趋势。3、企业在其主体区域市场上表现出了产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。4、企业大单品成功后，竞争对手进行跟进开发和市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。5、企业培育起一支大单品后，难以培育第二支大单品。6、企业产品价格体系透明，通路利润小、销售动力不足。重构方法：1、推行大单品战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品。2、在大单品遭遇竞品跟进开发时，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。3、遵循品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。4、产品开发要给消费者一个爱的理由，站在消费者角度进行产品概念设计。产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就需要用消费者的语言来简单明白地介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。5、产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务。产品创新要从产品的核心产品、形式产品、外延产品进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。6、针对每一支产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。
一、紧跟产品，做好农化服务
化肥零增长规划是国家打响化肥行业整治的第一枪，从根源上掐断了传统化肥的发展动力。大家对新规划的争议尚未平息，规划对应的行动落地方案不期而至，速度之快也是历史少见。应对之策：逐利是企业的本性，蛋糕就这么大，高效且具备高价值的新型肥料是企业发展转型的必然之举，在可以预见的未来，传统的配方复合肥会成为“尿素第二”，苟延残喘。但就现实情况而言，能引领产品创新的企业极少，大多数企业能做的就是紧紧跟随，这对企业抓机会和市场灵活性提出更高的要求。毕竟在水溶肥破万的时候，你的企业才开始推缓控释，了不起也只能是喝喝汤而已。当然，除了紧跟产品，或者说很多人开始反思“概念时代”的结束，你的企业仍然还有一个希望，就是农化服务。化肥零增长的最终落地是肥效利用率的提升，单纯依靠农民的觉悟是很难达到这一点的，所以需要企业甚至国家层面去推动。土地流转改变了接受农化服务的主体，使其对科学种植更具备主观能动性，这个过程也将促使企业农化服务价值空间的有效形成。没有哪个企业能真正覆盖全国市场，靠产品不行，靠服务更不行。复杂的区域特征和农村的社会关系网能带给地区服务性企业巨大的生存空间。在这里不再做利润和服务谁先有的讨论，意识不到大趋势下的必然性，口舌之争没有意义。
一、同质化时代的超竞争
1.国内企业大部分处于超竞争状态在各行业产品同质化、产能普遍过剩的产业环境下，市场进入“剩者为王”竞争阶段。然而很多竞争对手退出成本和门槛过高，导致其只能血拼到底，悲壮倒下，故其经营策略及市场竞争手段往往违背经济规律而无不用其极，使得大小企业都陷入非理性的“高风险、高投入、低效率、低产出”的“囚徒困境”博弈状态，这就是所谓的超竞争状态。如国内家电行业的彩电、空调和微波炉等市场都经过这样血雨腥风的竞争阶段，现在从消费品市场的手机、饮料等，到工业品市场的钢材、水泥等，再到农业投入品市场的饲料、化肥等领域，都处于这种超竞争状态。企业普遍的营销策略手段就是高举高打的广告战、“没有最低，只有更低”的价格战、越来越长的账期战和愈演愈烈的促销战。在这种情况下，大企业凭借规模优势、资金实力、品牌影响和已有的市场基础，尽管不断流血，但还能咬牙挺住。而大部分中小企业只能以命相搏，有的甚至铤而走险，搞起“假冒伪劣”的产品和潜规则交易手段（以前很多医药行业的企业，给医生等各种回扣的所谓的“带金”销售），进一步加剧了竞争的复杂性和残酷性。2.互联网冲击，加剧同质化竞争在传统企业陷入“剩者为王”的消耗战困境的时候，半路杀出的程咬金们——互联网企业，凭借全新的商业模式、“黑科技”的产品、不怕“烧钱”的创投资本及疯狂的媒体鼓噪，一时间在价值创造、价值传递、价值传播等营销各环节带来了所谓的颠覆式革命。特别是产品上的快速迭代（甚至模仿），渠-001-大单品时代道上的去中间化，信息沟通上的逐步对称，使得传统企业的竞争壁垒快速下降，同质化时代越来越长，差异化时代越来越短。如各种平台或垂直的电商、各种O2O和共享经济等模式的互联网企业，尽管成少败多，但是足够搅局。如彩电行业的小米、乐视等互联网品牌对创维、海信及TCL等传统品牌的冲击，使得本来就价格战不断的彩电市场呈现严重价格倒挂，几乎颠覆了原有的利基市场。互联网及大数据的普及，客观上加快了技术与产品的更新与迭代速度，也使得模仿难度与成本越来越低，这又进一步加剧了同质化程度，逼迫企业不断在营销环节加大投入力度，以期获得市场份额与推广速度。如现在的智能手机市场就是这样，智能手机从外观上看就只剩下一块屏幕了，操作系统和应用软件几乎都一样，高度同质化，且产品更迭速度越来越快，一般几个月就有新品推出，老品降价，于是整个市场竞争就像一个“击鼓传花”的游戏。所以，每个品牌都必须不断推出大同小异的新机型，且增加已经够多的推广人员来跟上这个节奏，这就是国内手机行业的流行的“双海营销”——“机海”与“人海”。3.市场不确定性高，创新风险大，导致企业营销趋于保守消费需求日趋圈层化、个性化：一是上层中产阶层及富裕家庭和小城市中产阶层及富裕家庭的崛起，推动需求与消费升级；二是新一代年轻消费者的出现，他们是更自由、更成熟的消费群体。这两大消费主体需求不断变化与升级，现出强烈的喜新厌旧的消费行为，使得产品生命周期日趋缩短，需要企业快速迭代或者创新，但是带来的是企业创新风险越来越大，投入产出比越来越小，且很容易被山寨模仿和跟风。加上消费者沟通界面的差异化、传播媒体的碎片化、分销渠道的多元化和服务的个性化等因素，导致现在国内新产品能在市场上推广成功的概率不到百分之一了。在快消品领域，近五六年几乎没有出现新的成功品牌。恒大冰泉的失败也证明了这一点，从资本实力、产品概念、市场投入、操盘团队等方面看，恒大冰泉在国内饮料行业都是不错的，但许家印还是巨亏，认输出局！越来越多的“创新找死”失败案例教育了企业，使得众多企业都趋于保守，纷纷走上了“保守等死”的苟且之路。我们看到大小企业的营销策略越来越同质化，套路越来越定式了，就靠资源与投入的消耗了。
6奖惩制度
奖惩制度是对管理制度执行推广的一项有效保障，节能制度的推广同样需要奖惩制度的帮助。在仓内对不同的责任区的责任人进行评比，对优秀的责任人给予一定的物质奖励，可以更好地起到激励的作用。对于相对落后的责任区，则加强节能管理培训，使责任人掌握更多的节能技巧和制度要求。此外，对仓内仍然存在的能源浪费行为要抓典型，对问题员工进行公开的批评。屡教不改者，还要给予一定的处罚，以作警示作用。通过一段时间的规范和管理，使节能的观念逐步进入员工的心智，形成习惯。小结节能管理，实际上是一大一小两个维度在考虑的事情，一头是规划设计，一头是细化管理。这是长久的事情，要有远见，也要有日常的坚持。
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