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第七章退市制度
科创板公司尚无退市的具体案例。依据《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》等规定可知，科创板严格实施退市制度，体现了严格标准、严格程序和严格执行的特点。科创板退市制度严格交易类强制退市指标，对交易量、股价、股东人数等不符合条件的企业依法终止上市。优化财务类强制退市指标，科创板股票不适用于证券法第五十六条第三项关于连续亏损终止上市的规定；对连续被出具否定或无法表示意见审计报告的上市公司实施终止上市。严格实施重大违法强制退市制度，对构成欺诈发行、重大信息披露违法或其他重大违法行为的上市公司依法坚决终止上市。科创板上市公司触及退市情形规定，导致其股票存在被终止上市风险的，退市程序启动。一旦股票被实施退市风险警示，将被冠以“*ST”字样，科创板上市公司股票被实施退市风险警示期间，不进入风险警示板交易，不适用风险警示板交易的相关规定。如要申请撤销退市风险警示的，应当聘请保荐机构进行核查并发表明确意见。科创板股票不适用于证券法第五十五条关于暂停上市的规定，应当退市的直接终止上市，科创板上市公司股票被终止上市的，不得申请重新上市。但科创板保留退市整理期，对于各类退市情形，均给予投资者30个交易日的退出窗口期。下面来详细阐述科创板股票的退市情形。
1.3 展开市场防守
在区域市场，无论多么强势的品牌都存在危机，有来自势均力敌者的直接进攻、有来自挑战者的侧翼进攻、有来自游击者的游击骚扰。强势品牌如果不能从容面对竞争品牌的围攻，就会在不知不觉中被竞争者蚕食。面对这种情况，企业或者区域掌舵者需要做好哪些防御工作呢？防御战一定是系统战，区域市场的操盘者必须用系统综合的思维模式，系统整合品牌、推广、渠道、终端、产品线、市场、资本、组织、经营模式等关键要素，不给竞争者留下空隙，防止其找到明显的、有重大破坏力的攻击点，打造一个全面封锁、铁桶般的市场。一、不可疏忽的品牌忠诚打造在区域市场进攻中，没有比撼动消费者的品牌忠诚度更难的了。但是，许多区域市场强势品牌在取得了区域强势地位后，反而轻视品牌忠诚度的打造工作，最明显的就是压缩强势区域广告、减弱公关力度。在区域市场取得领导地位的品牌，无论何时都要强化品牌在消费者心中的地位，坚持这种战略又怎么会输呢？这种市场又怎么会萎缩？市场领导者最容易犯的错误就是以为取得了市场领先地位就可以削减推广费用和频次，而市场地位的转变往往就是从削减开始的。品牌推广手段多样化，品牌推广活动常年化和制度化，尽量和本地区优势媒体建立排他性的合作，为竞品的市场和品牌推广设置障碍。广告与公关绝对是一个捍卫品牌地位、保证品牌忠诚度的秘密武器。无论对消费者还是对渠道来说，品牌在取得了强势地位后，依然对消费者和渠道不离不弃、关爱备至，一般就不会遭到消费者与渠道背弃。任何品牌，只要抓住消费者与渠道，就永远不会让对手有机可乘。河南永城市流传着一句话：“不喝皇沟酒，对不起高全友。”这不仅说明了皇沟酒的品质好，还证明了皇沟酒品牌公关做得好。皇沟酒连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超渠道方面，皇沟酒实行专员负责制，要求业务经理必须关心经销商和商超渠道老板。皇沟酒为所有经销商和商超渠道老板建立档案，详细记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢红白喜事、生日等，皇沟酒董事长都亲自带队参加。同时，厂商之间经常组织联谊活动，随时沟通、交流。当地酒店或商超渠道，均有皇沟酒的促销人员。皇沟酒促销人员除促销外，还有两项工作必须完成——对消费者进行登记和让消费者填写意见反馈卡。皇沟酒还制订了对消费者电话回访的制度，了解消费者意见并赠送资料及礼品。皇沟酒建立了一个数量庞大的消费信息库，由专人每天整理这些信息。另外，皇沟酒还对消费者建议进行可行性评定，评选各等奖项，对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销，皇沟酒拥有了自己的核心消费者，在永城地区取得80%的市场占有率。二、多产品全价位封锁性的高占有任何区域市场白酒品牌的领导者具有遥遥领先的优势后，市场份额超过50%时，就可以通过产品线拉伸狙击竞争品牌。拓展产品线的宽度和深度，最大限度地狙击竞争品牌。这时，产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”，以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽对手品牌。事实上，强者出现，必然有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线、产品系列化突围的同时，要把握好产品开发的进度和产品开发策略。具体做法如下。（1）丰富和梳理产品线。在主导产品成为领导者后，发挥“一人得道，鸡犬升天”的能量，重点是战术产品和形象产品的梳理、丰富和有效组合。同时，要注意不能让自己的产品“打架”，消耗资源。（2）主导产品升级换代。一个品牌的没落，往往是因为主导产品老化或者没有及时升级换代、被对手抓住时机取而代之。产品升级换代（特别是换装）规律：在主导产品生命力最旺盛的时候，就要准备培育升级换代的产品，老产品成熟了，新产品成长了，避免陷入老产品衰退、新产品还在培育的困局。同时，中档产品高档包装、低档产品中档包装（坚持向上越级、物超所值的原则）。（3）推出补充性产品。如经销商包销、贴牌、定制等特殊补充性产品的推出，既能达到占位目的，又能达到扰乱对手阵脚的目的，占领渠道资源，实现汇量增长，不断地给消费者新的亮点。宝丰在平顶山市场，餐饮、商超渠道、团购、名烟名酒店、流通五大渠道，从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，涵盖了千元以下所有主流价格区间。目前，已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山市场的第一品牌。三、屏蔽渠道，坚壁清野区域市场在取得一定市场地位后，要想巩固市场地位，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略，“只要渠道在，阵地就会在”。具体做法如下。（1）强化渠道扁平化层级。核心是取消二级批发商网络，经销商直接面对、掌控和服务终端，减少渠道多余环节，让管理更加精细化与扁平化。（2）渠道分类管理与层级管理。根据渠道类型（流通、餐饮、商超、团购等渠道）、根据各渠道的层级（核心网点、重点网点、形象网点、一般性网点等）导入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配模式等，形成清晰的利益链结构设计，加强市场价格管理，避免市场混乱，建立稳定、持续的合作模式。（3）打造战略合作联盟体。经销商、核心终端店在这些渠道中往往有核心渠道成员，他们的销量和市场影响力比较大，只要企业与市场的核心渠道成员形成战略同盟，竞品就很难切入市场。同时，能有效避免竞品恶性或自杀性价格冲击和强行买断终端的冲货、人员买断等行为。（4）建立形象终端。在区域市场建设形象终端（专卖店、形象店），树立标杆形象。河南某白酒企业在巩固根据地市场时，买断具有形象功能、销量功能的餐饮店，而且对烟酒店打造不同等级的联盟体店，对具有婚庆功能酒店与烟酒店、商超渠道等进行捆绑合作，对团购代理人采取员工式合作模式，对不同类型、不同层级的网点导入匹配的产品与价格，确保其旺销。更厉害的是，与每个乡镇市场的核心分销商都签订了年度销售合同，分销商必须缴纳1万元的保证金，保证不销售其他品牌白酒。另外，企业有权在每个乡镇市场终端网点中选择30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和企业签订销售合同，联盟体由企业直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了自己的根据地市场。四、品牌持续创新，自我进攻是最佳的防御白酒品牌发展的规律告诉我们，产品老化是永恒的话题。产品和营销思维被固化、格式化后，很难突破最终的思考底线。因此，在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。洋河蓝色经典通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌奇迹。当这种竞争模式被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇了空前的危机。洋河蓝色经典显然意识到了这点，通过品牌二次裂变——开发梦之蓝系列产品，抢占更高价位完成品牌升级换代，不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求，提高品牌建设壁垒和领导地位。由于品牌创新的力度较大，洋河梦之蓝系列产品在市场上的表现也越来越好。洋河蓝色经典的品牌裂变行为在中国白酒营销防御史上具有一定的推广作用。五、高效组织管理系统多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何级增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键，也是市场防御不可缺失的关键力量。（一）以市场为中心许多品牌在区域市场取得阶段性胜利后，容易产生小富即安的心态，危机意识、管理力量、团队执行力、服务能力会减弱。许多区域市场的失守，就是因为区域市场的管理出现了漏洞，让对手有机可乘。（二）专业化组织分工建立分品牌独立运营、独立核心的渠道运营组织，实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。（三）统一政策调控和统一市场管理成熟企业更需要战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保证整体市场的协调发展。有效的防御一定要在进攻之初就开始，要分解到市场开发和维护的各个层面，以攻为守，掌握主动权，对手兵临城下才开始被动防守为时已晚。 总之，对区域白酒市场领导品牌而言，建立强有力的防御体系是极其重要的。我们也要明白，被动式的防御是不可能成功的。建立防御体系必须是一个具有主动性、系统性和动态性的系统工程。
【案例】华润写字楼从Officeasy到MIX
2015年3月，华润置地首个写字楼运营服务体系Officeasy在深圳发布。Officeasy作为华润置地首个写字楼运营服务品牌，是以华润城市综合体为承载基础，集约华润集团内部优质的硬件及软件资源，为客户提供全面资产管理及标准化的整体运营服务，由此创建出一种新的工作生活模式。基于Officeasy体系，华润写字楼从资产管理、健康办公、智慧办公和文化办公四个维度，通过优美空间的打造、互动活动的参与、多样化增值服务的提供，来激发每个人的工作热情，更希望每个人能在写字楼享受工作生活和个人成长。​ 资产管理写字楼客户既有租赁的终端用户也有购置资产的投资者，而投资物业如何找到优质用户并通过运营不断让资产增值一直是行业难题。Offficeasy通过自有资产管理平台，像职业管家一样帮客户盘活资产，为投资者引进租户、通知缴费、按时提供运营管理报告以及跨年度租金预算，让客户的OFFICE投资变得更EASY。​ 智慧办公Officeasy能为企业及员工提供一个增长智慧的空间，不论是行业内的沟通交流还是员工的自我提升，都可以通过它搭建的平台、提供的活动努力达成。Officeasy将联合入驻企业，定期举行行业交流活动，把握行业动态，发掘行业商机。同时也为物业内企业员工提供各类专业培训课程，以满足员工对于自我提升的期望。此外，利用综合体配套的商业、酒店及住宅资源，Officeasy还能为企业提供政府、金融服务联动资源，实现企业工商注册、政策咨询、金融服务、洽谈接待、团购等商务周期内的各项需求。​ 健康办公健康是创造财富及快乐工作的基础，对员工健康的关注体现了企业的关怀。凭借华润各个综合商业社区的自有优势，Officeasy可以提供健康管理服务与运动资源支持，满足员工的健康及舒适减压的需求。Officeasy会组织运动俱乐部，利用华润商业综合体项目的体育设施资源，提供体育健身折扣，在为员工提供健康生活同时，提升其工作专注度。同时，Officeasy将定期举办租户运动会、满足入驻企业及员工多样化的健康活动需求。​ 文化办公在深圳及其他城市的在建综合体中，华润置地会逐渐引入各类型的文化设施，如剧场、美术馆等。通过举办艺术沙龙、艺术文化节，引进艺术名家资源，凝聚艺术爱好者，满足入驻企业员工提高艺术文化修养的诉求。图华润隆重发布Officeasy系统通过Officeasy营造的更智慧、更活力的人性办公空间，写字楼用户利用早餐、午休、下班等时间段都可以找到自己心之所向的活动，结识志趣相投的人，感受到工作的快乐、生活的美好，最终实现每个人对工作的高价值创造。不仅如此，通过Officeasy搭建的平台，不管是出租、财务还是预算，不用自己前往物业，动动手指就能解决；平时商务活动中的接待、洽谈，一个指令就能完成。Officeasy作为一个品牌、一种体验、一次基于消费者需求的产品开发，它能让企业及其员工感受到尊重、关怀，从而能够更好地享受工作和生活。它的创建推动了写字楼品牌化管理的趋势，代表了未来办公生活模式的发展方向。在Officeasy推出的第三年，即2018年9月，华润置地秉承“品质给城市更多改变”的品牌理念，坚持高品质战略，再次将“万象MIX”基因融入商务办公领域，推出“MIX”系列商务生态综合体产品和第一个落地项目——万象企业中心。以此项目为开篇，探索商务生态平台的核心价值和未来办公新体验。“MIX”并非一蹴而就。近年来，华润置地将触角伸向商务办公创新，屡次在行业内引起极大的反响。2017年，华润置地重磅打造的Officeasy腾空出世，将创新空间（OESPACE）、多元服务（OEPLUS）、智慧平台（SMARTOE）三大板块整合，打造写字楼生态服务平台。随后短短一年时间，以该平台作为内核，华润置地持续围绕“商务生态综合体”这一核心理念，前瞻客户需求，不仅完成了从Officeasy到OE2.0的品牌升级与迭代，更在上海万象城以模块创新的形式完成从共享空间到办公智能化的创新试点。几位产业园区的从业者在领略了中海、华润商业写字楼的增值运营后，跟笔者说到：我们是眼前一亮，转而心头一凉，这个凉意是警示我们，园区的原有优势在逐渐失去。“中海云商”与“华润Officeasy”异曲同工，实质上依托线上线下结合的运营服务方式全面提升写字楼综合服务水准和能级，这种模式会在商业地产界日益普及开来。一年多前在北京中粮广场写字楼的项目发布会上发言人即表示：当下，写字楼的服务APP早已不是什么新鲜事，中粮写字楼将呈现更加完善的线上线下增值服务……显而易见，市场环境在变，商业写字楼走向复合运营且来势汹汹，这将给研发办公型园区制造不小的麻烦。商业地产与产业地产虽然用地性质不同，客群不尽相同，但进来招商和运营的边界越来越模糊，产业园区早先在运营服务上的特点或者优势将逐渐消失。园区办公楼与商业写字楼的前哨之战业已打响，如何应对新一轮的市场竞争？如何拓展和深化园区服务？如何借鉴写字楼的运营服务经验？这些问题成为了园区运营者烧脑的新课题。而笔者认为以下六个方面应该是园区办公楼的突破口与立足点：
第四节未能有效驱动业务部门
流程治理体系的基础在业务部门的底层业务流程中，流程治理要真正产生让大家认同的，看的见的效果，还得同业务KPI紧密结合。如果不能有效驱动业务部门，以主动积极的态度投入到流程治理中，流程治理体系将难以真正落地，并产生实际效果。流程治理体系的推进中，以下三种情况下才能有效驱动业务部门：第一，战略驱动。对一个公司来说，首先应该明确发展战略，基于战略才会做出后面的经营决策。对一个部门来说也是如此，承接公司战略，基于战略落地执行要求，分解到业务部门的具体任务才会受到部门领导的重视。这种驱动是自上而下的，职能式管理的驱动，也式属于被动驱动的方式。做的好的战略驱动应该是自动自发的，好比一个人，身体本来很好，但是为了让自己一直处于健康状态，他会做健身，跑步，我认为这是属于战略驱动的改进。对业务部门来说，只有基于这样主动的改进，才能驱动自身的管理改进，才会更好的接受流程治理体系；第二，问题驱动。对一个人来说，通常情况下，我们只有身体出现问题了才会去医院接受治疗，这属于问题驱动的改进。对业务部门来说也是如此，当业务运行有问题的时候，才会想到如何进行问题改进，这样的驱动下，业务部门希望能快速解决问题，而流程治理的解决方式属于根因治疗，基础建设的改进，见效缓慢，所以基于问题的驱动来进行流程治理体系的建立，往往很难被业务部门接受；第三，机制驱动。机制是指形成的一种工作惯例或者固定的运行规则，比如年度述职，年度审计等，这种机制下发现的业务问题，业务部门基于这些问题进行管理改进，就是机制驱动的改进。这类驱动一般是发现问题的周期长，业务部门平时忙于业务工作，一旦发现问题将会手忙脚乱。如审计监察发现的问题，一般都是违背公司管理制度，存在经营风险的问题，这种问题一旦被发现，首先要承担的是问责，如此业务部门就会非常被动。只有通过平时自动自发的管理改进，才能有效预防这类被动情况。通过以上分析，我认为，这三类驱动都是触发业务部门投入流程治理体系建设的动力，但最有效的还是第一类驱动，基于战略的，自动自发的管理改进。现实中，这类驱动又是特别少见的情况，因此流程治理团队必须将流程治理体系建设同战略驱动紧密结合，如此才能有效驱动业务部门投入到流程治理体系的建设中；
2.运动
运动是一个义项非常宽泛的词，这里仅指以身体练习为基本手段，结合日光、空气、水等自然因素和卫生措施，达到增强体能、增进健康、丰富社会文化娱乐生活为目的的一种社会活动。从理论上说，体育锻炼有利于人体骨骼、肌肉的生长，增强心肺功能，改善血液循环系统、呼吸系统和消化系统的机能状况，有利于人体的生长发育，提高抗病能力，增强有机体的适应能力，是增强体质的最积极、有效的手段之一。甚至具有调节人体紧张情绪的作用，能改善生理和心理状态，恢复体力和精力的作用。所谓“生命在于运动”。事实上，有益于身体健康的运动并不单单是要从事某一项专门（或者专业）的体育运动。比如：生活中的运动：包括走路、爬楼梯、骑车上班、园艺活动、家务、逛街、购物等。伸展运动：包括瑜伽、拉筋动作、柔软体操等。类似站在墙边，双手沿墙不断向上伸的“爬墙运动”；双手在身后握拳拉伸背部；手举过头顶，腰部后弯，拉伸腹部等无需器械和场地要求的一些简便运动。还有慢跑、骑自行车、游泳、登山、有氧舞蹈、健身操等有氧运动，以及包括乒乓球、网球、篮球、高尔夫等休闲的球类运动，甚至还有那些以力量训练为主的肌肉运动，包括重量训练、仰卧起坐、俯卧撑、拉力带等。但是，纵观近些年出现的马拉松、广场舞、暴走、健身，乃至郊游等一个个现象级的热点和潮流，在认同并实践运动对身体健康的作用与价值的同时，作者还是谨慎地认为，每位培训师作为一个个体，对于真正有利于自身身体健康的运动，至少应该有一个相对理性的认知。第一，让运动回归到以身体健康为目的的单纯指向。作者接触过一些培训师，虽然其坚持锻炼的精神和毅力令人佩服，但是，当锻炼成为一件与自己较劲的事情（比如：每天一定要跑够5公里），或者将锻炼当成某种炫耀的资本（比如：记录每天步行步数不能低于两万步）的时候，估计已经背离了身体健康为指向的目的了。第二，每个人的身体状况和基础素质千差万别，那些流行的某个运动项目不见得适合具体的某一个个体，培训师也不例外。运动固然能塑造我们强健的身体，增强我们抵抗疾病的能力。然而，对人体而言，运动也是有极限的，一旦超过了这个限度的，对人可能非但无益，反而有害。美国神经科学家贾斯廷·罗德就在研究中发现，那些运动成瘾的老鼠的大脑反应比运动量正常的老鼠迟钝。该项报告发表在《神经科学》和《行为神经科学》杂志上。由此罗德指出，“运动虽然对大脑有益，但也应该适可而止”。每个人体质不同，一定要根据自己当时的体质决定运动量。一旦过量，不仅无益，反倒可能损害身体机能。回到培训师个人，虽然没有能够给出具体、确切的运动标准，但是，结合职业性质、工作特点及自身身体状况，设定自己的运动计划，并逐步形成自己的运动习惯，还是很有必要的。对于培训师来说，选择一些不会受天气、场地、器械等因素影响而中断的运动项目应该是不错的选择。因为运动对于身体健康而言，长期坚持恐怕才是最重要的。作者早些年也会参与诸如跑步、打球、游泳之类的运动，但是，常常因为出差受到场地、天气、器械等因素的影响，三天打渔两天晒网，很难做到每天坚持。直到2013年年底，作者机缘巧合认识了一位太极拳教练，发现这项运动除了可以强身健体外，还不受任何因素的限制。如此一来，从一开始就找不到任何借口，哪怕是中断一天……坚持一段时间之后，就成为自己每天日常生活的一部分了。所以，关于运动，或许也可以用一首打油诗来总结：身体要健康，运动不能少；潮流也许好，切忌赶时髦；不用挑场地，无器械更妙；坚持成习惯，身心愉悦了。

第6节 阿米巴年度预算的编制

阿米巴年度预算是指结合阿米巴单元的经营目标，通过环境分析与现况盘点，制订年度工作重点和年度计划。年度预算建立在业务计划和目标的基础上，在业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。阿米巴年度预算目标各指标的指标值应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各阿米巴单元经过努力可以实现。如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各阿米巴单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评体系的标准之一。图6-13为阿米巴年度预算的总体步骤。图6-13阿米巴年度预算的总体步骤一、阿米巴的年度预算编制的目的阿米巴组织通过预算过程，可以细化和量化战略目标，更好地规划未来；通过预算的过程控制及预算执行分析，寻找实际经营活动与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施；通过预算过程，使阿米巴管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置；通过预算过程，使阿米巴组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源的态度。二、阿米巴年度预算的起点和内容阿米巴年度预算一般包括两大部分：战略落地和年度经营计划。我们辅导过的大多数企业都忽视了战略的落地，有些企业根本没有形成正式的战略规划。有的企业制订的年度预算也只是做了年度的财务数据预算，没有将重大项目落实到行动计划，不利于将资金预算得精准，不利于上下同心，不利于保障目标的实现。将年度预算做到位必须有行动计划，行动计划是按以下路径形成的：（1）战略规划—目标体系—OGSM—行动计划战略目标体系包括：财务目标、客户目标、内部流程目标、学习成长目标。由战略规划而来，根据战略规划形成的策略按OGSM（计划与执行管理工具）进行分解产生行动计划和费用预算。（2）年度计划—改善项目—行动计划年度经营计划是由明年想“赚多少钱”（利润）而来。由此推算出销售额，再进行销量和价格的匹配，从而形成生产计划、投资计划、改进项目计划。在做战略目标和年度经营计划前需要做以下回顾：公司的优势、劣势、机会、风险，公司的定位、客户、产品、模式，公司的目标、组织。三、提炼重点工作为费用预算作准备支撑业务目标达成的最基本层，一般来说有三种类型的重点工作：第一类是战略型重点工作。此类工作根据公司的战略形成，是公司发展必不可少和各阿米巴单元重点达成的工作；第二类工作是改善类工作。此类工作是在过往经营管理中未完成好或未达成，需要进一步提升的工作。此类工作的设计有助于业绩的增长和效率的提高；第三类是日常性工作。此类工作一般是惯例性的。重点工作的提炼为费用预算作准备，每项重点工作的花费的汇总就是预算。在此过程中，要注意费用科目的设计。四、阿米巴年度预算的产出和工具最终的行动计划（最好到月）应包括：（1）客户需求提升计划及举措；（2）市场营销计划及举措；（3）新产品开发计划及举措；（4）生产计划及举措；（5）质量提升计划及举措；（6）资产采购计划及举措；（7）人力资源计划及举措；（8）团队提升计划及举措。具体到阿米巴组织时，每个巴都有以上行动计划，只是各自的侧重点不一样。最终预算的经营数据体系应包括：（1）预计利润表→阿米巴的经营报表（2）预计现金流量表（由财务编制）→阿米巴年度资金预算表（3）预计资产负债表→阿米巴资产负债表（视阿米巴层级而定）（4）投资预算→阿米巴投资项目预算表（5）筹资预算通过以上预算的编制，每个阿米巴巴长都能全面了解和掌握本巴情况，为真正成为一个经营者打下牢固的基础。经营预测的步骤分解，我们从图7-14可获得直观的认知：图6-14经营预测的步骤分解
除法
当前，许多企业看似通过并购等活动使经济总量扩大了，但按照其占有的资源、员工总量去分析，按照历史的发展做对比，单位效率和效益可能是下降的，核心竞争力还是空的，这就有违规模经济的初衷。善做除法，就是在经济总量增加的同时，单位效率和效益也能同步增加和改善，让企业内各个组成单元都能明确自身定位并有自身的发展战略和愿景目标，同时其战略、愿景又能与企业总的发展战略和愿景相匹配。以上就是企业资源整合的辩证法，成熟的企业一定能做加法、会做减法、善做乘法并形成除法效应。
第六章数字化业绩改善会
前面几章针对精益口腔运营管理系统进行了分析，但我们一直强调能具备自落地模式的系统才是真正有价值、可落地的系统。这一章就为大家分享精益口腔系统的自落地模式。任何一个门诊都不可能停业三个月建设一套系统，所以能自落地的系统一定是在门诊正常运营的状态下就将新的管理系统落地了，这相当于在高速行驶的过程中给汽车换轮胎。精益口腔运营管理系统的自落地机制就是在正常运营过程中完善系统的模式。通过每周、每月、每年的周期性数字化会议，在门诊正常运营的过程中找到问题、分析问题、设定专案本质改善问题、跟进改善过程、落实改善结果，从而推动全员持续改善标准，贯彻落实标准。
二、人才标准：承上启下牵引人才管理动作
经过组织能力分析，已经明确了核心任务，识别了关键的承接岗位，那么如何将企业的要求传递给员工群体呢？人才标准的设计就是为了解决这个问题。在实际的企业实践上，人才标准源于企业组织能力的要求，是员工能力要求和行为要求的载体集合，胜任力模型、素质模型、人才画像等等本质上都属于人才标准的范畴。人才标准的输入端，来自业务和组织能力的需要，要求和目的不同需要员工对应具备不同的能力素质，企业内对人的能力要求，倡导的日常行为，都可以明确固化到人才标准上。输出端链接了人力资源的诸多管理活动，通常我们将招聘对的人，这个“对”就是匹配人才标准，培养合格的人才，这个“合格”指的就是对照人才标准的合格。人才标准都包括哪些类型呢？根据对象不同，大致可以分为三类：针对全员基础要求的通用素质模型、关键岗位的胜任力模型和领导力模型。以下为三类模型的举例：图1-9某房地产公司员工通用素质模型图1-10中欧中基层管理者胜任力模型和吉利集团全球领导力模型一个完整的人才标准应该包括哪些内容呢？通常包括四个内容，分别是：模型框架、胜任力素质项、素质定义和关键行为特征。中欧中基层胜任力模型中，自我驱动者，高效执行者和团队领导者就属于模型框架，外围的9个能力要求就属于胜任力素质项，素质定义是对素质项的清晰描述和解释，在日常工作中要求员工在此维度下展现哪些行为表现，则列入关键行为特征。人才标准在“人才发展飞轮”模型中，起着承上启下的关键作用，一方面将企业的能力要求传导到对人的要求上，并使其显现化，同时又牵引和指导其他人才管理活动。
天人合一是中国企业文化建设的前提与根基 朱仁建
汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”，建立了封建等级下的伦理制，形成天人合一的中国文化。在天人合一的文化逻辑下，儿女是父母乃到家族血脉、精神、事业、财富等的延续。这种伦理思想进一步延展至上下级之间的忠，形成了圈内和圈外的概念。人们在创业时往往是从自己身边的人寻找志同道合者，用伦理、情感、圈子强化组织关系。天人合一的文化假设，是中国企业文化建设的前提和根基。企业文化需“三思而成”。
拜访情景五：介绍新产品，达成销售
地点：杏林春大药房。人物：经理、代表、店员。代表：“王经理，您好！好久不见，今天终于碰到您了。”经理：“有什么事？”代表：“有一件重要的事，帮您赚钱的事！”经理：“别贫了，什么事？”代表：“有一个产品叫杏苏止咳糖浆，上个月公司武汉单店出库3000多盒，卖得特别好，看咱们这里能不能合作，我觉得一个月卖二三十瓶没有问题。”经理：“能卖那么多吗？”代表：“卖得了，杏苏止咳糖浆来源于传世名方杏苏散，几百年的验方，治疗风寒感冒引起的咳嗽、痰多效果显著。这个药对小孩子吃了寒凉食物引起的咳嗽效果特别好，医院的大夫把它和午时茶配合在一起，对这种情况的患者特别有效。比如，午时茶100ml，卖3.5元，就是捡回来的药也才赚3.5元，而且这种产品遍地都是，价格还透明；我们的这个产品240ml，能吃一周，卖18.5元，进价9元，您赚的也多，性价比也高。再说，咳嗽不是一两瓶就能好的，还要巩固嘛。”经理：“好吧，弄点试试。”代表：“好，到时候我跟店员也说说怎么卖，其他货有要补的吗？明天一起送来？”经理：“我查查……”……代表：“好的，王经理，您忙着，我明天送货过来，老师们再见！”
二、汽车后市场的规模与特点 21分21秒
汽车后市场是指消费者购车后围绕车辆的所有消费，涵盖零部件、维修养护、衍生品等，是一个规模庞大且竞争激烈的领域。（一）定义与外延广义的汽车后市场包括零部件销售、维修养护、金融服务、二手车等，外延远超传统的“零部件”范畴。其中国内市场规模已达1.5万亿元，是少数规模超万亿的传统行业之一。（二）国内市场特点1.产业集群与产能优势中国汽车后市场形成明显的产业集群：山东产轮胎、河北与安徽蚌埠产滤清器、广东产小型零部件等。以安徽为例，2025年已超越广东成为全国最大汽车生产省份，奇瑞、蔚来、江淮等企业带动零部件配套产业爆发，产能居全球前列。 2.竞争格局：品牌多而散行业存在“产能过剩、品牌过多”的问题，类似90年代末家电行业的“混战”状态。尽管部分品类有头部企业，但多数品类缺乏知名品牌（如火花塞等零部件，消费者难以说出具体品牌），品牌力整体偏弱。3.发展机遇庞大的市场体量（3.2亿辆保有量+年增2000多万辆）为企业提供了成长空间。随着国产零部件质量提升与“品牌意识”觉醒，具备差异化定位和渠道优势的企业有望突围。（三）国际化与“出海”趋势1.零部件出口升级从单一产品出口（如刹车片、雨刮器）向“产品+渠道模式”输出转变，国内连锁销售联盟（类似美国纳帕、澳洲比克）开始进军海外。2.政策与市场协同依托“一带一路”倡议，国内零部件企业加速在沿线国家布局，推动产品与品牌全球化。
  
    
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