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一、独立的治理机构
科创板上市要求的独立的治理体系前提应该是机构独立。发行人应当建立独立的、健全的内部经营管理机构。不少企业存在多家关联公司，但属于“一套班子、多块牌子”，或存在“混合经营、合署办公、交叉管理”的情形。机构独立要求发行人与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业相互分开且独立运作，自主运作，不存在干预或上下级隶属关系。不能独立自主运作的，往往容易发生利益输送、损害股东权益的情况。这种情况下，规范的重点在于关注发行人内部是否建立了独立的经营管理机构，这些机构能否独立自主地行使权利，控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否与发行人共用产销系统、机构或者人员，控股股东、实际控制人是否通过非正常程序对上市公司治理机构施加不当影响。
1.3.2业务层面战略
思考业务单位战略的目的是在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。在美国著名战略学家迈克尔·波特占据主流声音的时代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普遍低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理论强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能通过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。
（三）组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及人与人之间的关系。横向的责权利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责权利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权利体系。组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权力。有了责任和权力之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权责利能的合理配置问题。是什么决定组织的变与不变？决定组织变革的有以下四个要素：第一，战略。首先，当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。第二，规模。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然会发生。第三，生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时候效率很高，但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。第四，特殊问题。当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。那么，组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的逻辑要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱；最后是人和人之间的关系要变。张文锋：组织变或不变的九个关键问题对于组织变革，笔者不太建议用“变革”这个词。所谓“变革”，带有革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都是以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，笔者建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。那么笔者只能尝试着把以上这些问题揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。第一，究竟什么决定组织？笔者认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。第二，企业组织在什么情况下会因人设岗？一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。第三，组织如何进行衍生和进化？任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。第四，组织方式设计的根基是什么？笔者认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态。一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术向多行业、多客户发展。这类企业要围绕着核心技术的复用来进行组织结构的规划。二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务。这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率来进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强。这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力来决定。第五，组织变革的目的是什么？个人认为，任何一种组织变革都是试图在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革本质上都是根据企业当前的业务需求与掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。第六，分工理论是否还适应未来？人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，笔者不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在深圳企业界有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。第七，企业家在组织中的责任和角色是什么？新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。第八，组织中人的活力到底是怎么产生的？组织要有活力，但活力是怎么产生的？个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决人的活力就随之产生了。一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司。创业团队在子公司中占10%或20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。第九，组织形态到底有哪几种？原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：一是平台制的组织。平台型组织从外部形态上和职能制组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型组织是同一种形态，笔者不同意这种观点。职能制的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台制组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同来完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台性组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成“平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向
理念四：从赢-输决策到双赢决策
典型的博弈情境决策有四个结果：-赢-输（某方胜利、某方失败）-​ 妥协（博弈双方各退半步）-拖延（有时会导致双输）-双赢（双方的获益程度高于妥协）在企业的决策会中，赢-输决策和妥协决策更为常见。很多人认为真正的双赢是不存在的，无非是双方妥协而已。但仔细思考一下，我们生活在群体之中，不存在绝对的自由、绝对的利益。将此概念用于决策就可以知道——没有所谓的“最优方案”，所有好方案都是“次优方案”——一方面，大家都能接受该方案，并感觉不差；另一方面，方案有创新之处，双方都能从中获益，获益程度高于妥协，这就是双赢的涵义。甲乙两个和尚结伴住在山上的庙中，距山下的水源500米，两人需要解决喝水的问题。这样就有六个选择：-​ 选择一：甲负责挑水、乙不挑水。-​ 选择二：乙负责挑水、甲不挑水。-​ 选择三：甲乙二人只挑自己喝的水、不管对方。-​ 选择四：双方都不挑水。-​ 选择五：甲乙二人合作挑水或轮流挑水。-​ 选择六：甲乙合作共建一个滑轮组，并约定轮流灌满水缸。很明显，前两个选择是赢-输决策；第三个选择是妥协决策，看似解决问题，实则并不经济；第四个是双输决策，最终双方渴死；第五个选择对个人而言并非最优选择，然而该选择可以使甲乙二人得到较好的结果，是一个正和博弈下的妥协选择，优于选择三；第六个选择明显有创新，是一种真正的双赢选择。在企业决策会上，应尽量避免对某一方造成深深伤害的赢-输决策，博弈方尽可能坐下来达成正和博弈。此外，双赢方案绝非妥协方案，不是双方各退一步就可以达成的，而是参与决策的双方在开放心态下经过充分的交流，在某种程度共同协作、形成创新，以此为基础最终达成共识。
一、市场营销层面
（一）独立访客量独立访客量是指访问官网的独立身份用户数，如果某人多次访问官网，则可将他/她视为一个独立访客（注：在访客每次都使用相同的设备和浏览器，并且不清除访问记录的情况下）。 虽然仅凭这个指标并不能获取很多信息，但它可以很好地反映受众规模，衡量营销工作的整体效果。另外，通过统计不同来源的独立访客量，我们还可以衡量不同渠道的营销效果。 除了独立访客量外，也要适当关注参与度指标，像平均网站停留时间、平均访问页面、重复访问、内容下载量等。这些指标将告诉我们，流量的质量与数量一样重要。（二）注册量对于可试用/体验的企业级SaaS而言，注册量可能是最重要的指标。无论是通过活动、内容还是搜索引擎优化，我们的目标都应该是增加注册量。在理想状态下，用户能够自己学习产品，定期使用，并在其中找到足够的价值，来转化为付费客户。增加注册量主要有两大方向，一是扩大流量来源；二是提高注册转化率。（三）有效线索量有效线索可以分为MQL（市场验证的线索）、SQL（销售验证的线索）和PQL（产品验证的线索），每家企业根据其业务的不同都会有不同的标准。RedpointVentures的风投专家TomaszTunguz将PQL（product-qualifiedleads）定义为“使用产品并达到预期效果，很有可能成为付费用户的潜在客户”。对于免费增值业务模式来说，PQL是一种新型的MQL，可以帮助我们预先根据产品的使用情况对潜在客户进行评估。PQL的评估标准一般包括：使用的功能数量、在产品中花费的时间以及使用频率等。（四）线索转化率线索转化率可以通过漏斗模型来呈现。根据上一点对线索的不同定义，可以生成不同层级的漏斗，由此就可以发现是哪一层级出了问题，进而进行相对应的优化。一般市场营销关注前半段，对MQL（或者SQL和PQL）的转化率负责；销售关注后半段，对有效线索转化为付费客户负责。无论线索的转化率如何，请确保是根据不同的用户分群来计算的。线索转化率是评估获客工作的一项基准，而它的提高，将直接带来收入的增加。（五）渠道投资回报率（ROI）渠道可以分为自然流量渠道（像自有媒体）和付费流量渠道（像SEM）。作为市场或者运营，我们可以通过不同渠道带来的流量、注册量、成交客户数及成交客户金额等指标，去衡量每个渠道的ROI。B2B业务的成交链路相对较长，如果我们只衡量渠道的流量或者注册数，会很容易迷失方向。因为很有可能某个渠道虽然流量低、注册低，但成交客户却很多。
三、工业品品牌营销必须关注“内容”
早在麦迪逊大道声名鹊起的时候，文案（也就是内容）一直主宰着广告行业，无论是奥格威、李奥贝纳，还是伯恩巴克这些广告大师，都是文案出身，都以创作以文案为主导的杰出广告作品而流芳百世。至今我们仍记得“在时速60英里的时候，这辆新劳斯莱斯车里最大噪音来自车上的电子钟”“想想还是小得好”的脍炙人口的经典文案。曾几何时，广告进入了“读图”时代，文案不再被广告人和客户奉为圭皋，而代之以眼花缭乱的形式、美艳的图片、强视觉冲击力的画面——他们完全占据了广告和传播的殿堂。过分强调对形式的关注和对感官的刺激，成为我们这个时代广告传播的主导。特别是在消费品营销领域，对形式的应用更是走到极致。可是当浸淫工业品品牌营销领域多年后，笔者才发觉，于消费品营销领域横扫一切的“形式”在工业品营销领域却受到越来越大的挑战。工业品营销对“内容”更为依赖。工业品因具有复杂的产品、复杂的购买决策程序而使购买群体的行为显得更为“理智”。单纯的运用画面营造的视觉冲击等形式，并不能彻底消除他们的疑虑，攻破他们的心理防线。他们还是要通过对“内容”的解读来了解产品、技术、解决方案等与自身问题的匹配度，也就是说需要了解诸如优势、性能、参数、效率、工艺、能耗、可靠性、领先性、服务、维保、合作等一系列与“内容”有关的信息。这一点与消费品营销确实存在很大不同。我们发现，无论品牌策划公司还是国内工业品企业的市场部，对“内容”重要性的认识、关注和挖掘都远远不够。毫不夸张地说，大多数工业品企业在对待“内容”上都会走两个极端：一个是纯技术内容的泛滥，即技术资料不考虑目标受众的接受情况，没有一个提炼和转化为传播语言的过程就直接被滥用；另一个是打着“创意”和“传播”的幌子，不去钻研技术带给客户的利益点就简单地略去，使得传播信息缺少技术的支撑，缺乏说服力。这两个极端，都不可取。比较理想的情况是，向跨国知名工业品企业学习，市场部人员的构成要多元化，既要有营销背景的人才，也要有技术背景的人才，并不断加强其对技术、产品、品牌营销知识的学习，要求他们必做的一项功课是要把技术语言转变成客户的利益点，或者在这一点上能够向品牌策划公司做清晰的陈述。目前工业品企业对品牌营销的期望都过于强调“形式”，也就是视觉的表现，而忽视“内容”的挖掘和策划，反映在营销工具上就特别突出。对品牌策划公司也只要求在既定内容上的设计表现能力，而对策划和文案能力则不加强调，结果作品从形式上看，越来越多样和复杂，也不乏对客户的吸引力，但当客户深入其中时，却发现要么内容空洞，喊口号，讲大道理，令人厌烦；要么晦涩难懂，令人费解。很少有将形式和内容，将技术和客户利益点拿捏得很好的作品出现，而这正是工业品品牌策划公司要接受的挑战和要努力的方向。
二、目标确定原则与工作流程
1、目标制定的六大步骤目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。在我们探讨营销目标管理时，应先了解目标设定的原则和目标管理的工作流程。一般的，目标确定有如下所示的六大步骤：（1）分析企业管理现状，找出存在的问题。包括：对现有目标和标准未完成的问题点；潜在的问题。（2）分析产生问题的原因。这包括产品本身的问题和管理上的问题。（3）找出存在问题的主要原因。主要原因可从组织架构、人员使用、材料、采购、成本费用、质量定位、品种等级，制造工艺等方面中确定。（4）针对主要原因设立管理目标。包括利润、市场占有额、资源运作、效率、质量、创新、社会责任以及以下两个“版本”：·盛世版（正面）：目标面面俱到。如：质量、品种、成本和利润、产量和交货期、设备工艺、环保安全、员工福利等。·危机版（负面）：目标集中突破，如首先解决市场竞争关键要素，降低成本、额外服务、超值导向。（5）目标的确定须符合SMART原则SMART为Specific（具体的）、Measurable（可衡量）、Attainable（可以达到）、Reasonable（合理的）和Reasonable（合理的）这五个英文单词的第一个字母拼写而成。其具体的含义为：Specific（具体的）：目标要明确、直接。例如，你想在今年要完成多少销售业绩，说得越具体越好；Measurable（可衡量）：完成多少业绩是可以计量的，原则是管理者和员工可以判断是否实现了目标，而且这个目标必须对双方是一致的；Attainable（可以达到）：目标应具有挑战性，但应在你的能力范围之内。目标的80%要清楚明确，余下的20%可以自由发挥。例如，今年要做多少销售业绩，应在我们实际能力的基础上把它稍微提高一点，虽伸手够不着，但只要我们稍微跳起来一点点就可够着；Reasonable（合理的）：设定目标一定要合理、适当，要符合员工的年龄、经验、接受的培训、潜力和职责；Time（有时间性的）：目标应该在业绩评估的期限内完成。制定目标的时候，要考虑培养员工的紧迫性，养成良好的工作习惯。（6）企业管理者在确定自己的奋斗目标时，应考虑这四个方面：目标必是长期的；目标必是特定的；目标要具体化；目标要远大。2、目标确定和管理的工作流程总体而言，目标管理的工作流程包括以下五个部分（如图4-1所示）：（1）制定目标。包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。（2）目标分解。建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。（3）目标实施。制定了目标就一定要制定措施，否则，目标就是空的，因为缺乏保证。另外，在实施过程中，要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看有没有出现偏差。（4）检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。（5）信息反中，会出现一些不可预测的问题。因而在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。图4-1、目标管理的基本流程案例：XX公司2004年管理目标XX公司2004年管理目标一、质量目标03年目标04年目标主要责任部门1、通过ISO9001国际认证建立体系完善体系获得认书总经理办公室2、成品抽查合格率﹥90%﹥93%（周平均）生产部3、客户退货率﹤5%﹤5%（周平均）QA4、客户投诉﹤2次﹤2次（同累计）QA5、直通率﹥95%﹥95%（周平均）PE二、产量目标PMC1、喇叭箱产量610万/年2万/日喇叭箱部a.有扩音8万/周420万/年1.4万b.无扩音3万/周190万/年0.6万/日（周平均）2．耳机产量a.13mm22万/周1100万/年3.7万/日（周平均耳机部b.27mm22万/周1200万/年4万/日（周平均）c.34mm0．5万/周40万/年1300/日（周平均）d.40mm7．5万/周330万/年1.1万/日（周平均e.咪（含外发）5万/周300万/年1万/日（周平均）3．插线8万/日4．5万/日（周平均）插线部4．喇叭9万/日10万/日喇叭部5．海绵30万/日30万/日（周平均）海线部6．准时交货单85%﹥90%PMC7．定额完成率95%﹥99%生产部三、损耗目标1．生产损耗a.返工工时﹤4000工时﹤4000工时（周累计）生产部b.停工待料工时﹤2000工时﹤2000小时（周累计）采购部c.筛选加工工时﹤300小时﹤300小时（周累计）采购部d.生产报废﹤20000元﹤20000元（周累计）采购部e.来料不合格﹤60000元﹤60000元（周累计）采购部2、辅料费用下降下降货仓、设备仓3、库存a.成品库库存.耳机部无﹤200万PCS市场部喇叭部无﹤30万PCS市场部b.成品库存呆货率﹤20%﹤15%市场部c.货仓库存呆货无﹤100万元PMC四、企业管理1、电脑系统完善生产软件开发电子信箱EDP2、货仓送料到生产线策划5月份逐步开展货仓3、管理目标分析考核每周三召集分析会并对目标监控总经理办公室4、开展合理化建议（流程创新、IE）规定各主管必须定期向总经理报告本部门工作策划及落实总经理办公室5、优化组织机构香港PMC、采购部经理常驻大陆办公总经理
第三节产品内容物不是唯一的创新方式
一个品牌的成功离不开伟大的产品创意，即超强的产品力。产品要好，产品内容物要过硬，这是品牌发展的科学规律。产品创新，大多数人的第一反应是在产品内容物上下功夫，力求与众不同，认为只要产品好，就能够卖的好，成功的机会更大。但是，为什么很多企业做到了好产品，仍然卖不动，原因是综合方面的，畅销不仅仅是内在的品质好，更需要推广和引导消费者。产品固然重要，从品牌角度来看，给产品定义什么样的价值更重要，产品价值不是唯一的，可以是多维度塑造的。例如农夫山泉的水卖的不错，是个大品牌，单纯从水的内容来看，农夫山泉的水也是无色无味，消费者很难喝出水的差距。但是，农夫山泉给自己的价值是“农夫山泉有点甜”、“我们只做大自然的搬运工”，主动为自己贴上了这种标签，塑造了农夫山泉水的品牌价值。产品创新字面上的理解在于产品，放到营销的领域和高度，要想把一个产品卖好，不单单是产品内容物，而是多元化的营销创新。面对自媒体的时代，产品创新不仅是产品外在的与众不同，在推广方面更要另辟奇径，实现营销手段的不同，赢得消费者的认可。包装创新，带动销售的提升企业都比较注重包装设计，让包装的材质更加高档，设计图案更加美观，简洁、大气、高档，让终端看起来产品有气质。这种包装的升级创新，是一个产品形象的提升，属于“面子工程。”此外的包装创新是在不改变其产品内容物的情况下，改变包装方式，实现产品的价值创新，从而让产品焕发青春。例如娃哈哈AD钙，二十多年前都在畅销，到了现在，迎合年轻人的需求，从包装规格、包装图案上创新，推出了“国潮青春版”，主打怀旧的情怀，实现了产品的二次升级发展。这是高明的包装创新带来市场定位的成功。小罐茶的成功离不开创新的小罐包装。独特的充氮气小铝罐，提高了产品的档次感，解决了消费者一次性喝茶和外出携带茶叶的便利，塑造了品牌的包装超级符号。汽车的外形设计也应该看作是包装设计，无论车内饰如何，发动机等配件如何，消费者第一眼是看车的造型设计。所以，汽车的包装设计能够为产品带来更高的附加值，最近这几年，国产车的销量不错，除去价格优势之外，国产车的造型设计提高了很多，满足了年轻人的审美需要，促进了产品的销售。即使是行业内的老品牌，产品也是随着时代的发展，不断的更换包装设计，目的是与时俱进，担心消费者审美疲劳，导致产品销量下滑。可口可乐、百事可乐、王老吉、雪花啤酒、欧莱雅、轩尼诗、奥利奥等品牌产品，经常会推出纪念装产品，不但可以增加新品销量，更大的是引起消费者关注，增加品牌的热度。产品概念创新，提高产品附加值同样的产品内容物，采取不一样的产品概念，市场结果截然相反。娃哈哈的营养快线取得了巨大的成功，除了渠道和广告之外，营养快线的名称概念功不可没。因为产品类似其他果乳饮料，但没有直接喊出产品品类名字，而是突出了“营养”。我们服务的“健参”黄金海参粥也是一个成功案例，此产品被选为上海世博会专用海参产品，但产品在市场的销售很不理想。我们在不改变产品的情况下，提炼了一个“健参”的营养概念，不直接说是黄金海参粥，因为市场上的海参粥质量参差不齐，已经搅乱了海参粥市场。所以，我们卖的不仅是粥，更是一种健康的海参。因为每罐产品里面就有半支深海刺参，所以，要提升产品价值就必须让名字具有销售力。除了这种产品品牌概念外，很多产品在功能上提出一些让消费者易于理解和认可的功能性概念，例如“原浆核桃”、“高钙核桃”、“高钙牛奶”、“低脂牛奶”、“果粒水果”、“黑糖话梅”、“老酸奶”、“老桃酥”、“0蔗糖酸奶”、“无糖沙琪玛”“精酿啤酒”“手工牛轧糖”、“传统工艺”等品类概念，这种概念一般是行业通用的名称，不能注册，但是可以嫁接产品，提高产品附加值，有助于卖货。渠道创新，开辟新的利润增长点营销4P的的之一渠道，永远不过时，产品要想实现售卖，必须有渠道的平台，渠道做对了，产品就容易实现最大化的销售。俗话说，放高顶点，放宽底边。底边要求拓宽渠道，在渠道上面做文章既可以避开对手，又可以实现销售增长。王老吉打开市场也是通过餐饮渠道的推广，让消费者认识和尝试产品，接着迅速推向全国。八联杯酸奶开始推广时，和商务连锁酒店合作，实现了不错的销售，客人每天的早餐需要牛奶，八联杯放入冰箱，满足消费者的需要，方便卫生。干吃面通过与网吧的合作，让网民在深夜作为夜宵食用，避免了泡面的泡水繁琐，又可以避免打湿键盘。红牛通过在高速服务区的终端推广，与目标人群实现了零距离接触。如今的外卖平台、快手、抖音商城渠道，也是成为企业发展离不开的线上渠道，尤其是疫情期间，社区团购渠道为生鲜类产品提供了销售机遇。广告创新，实现传播的差异性同样的产品，通过广告创意的不同，体现产品的差异性，引起消费者的关注和购买。在产品同质化严重的环境下，广告创意创新，会起到一鸣惊人的作用。曾经农夫果园的广告“喝前摇一摇”，引起了大人和小孩的众多模仿，实现了农夫果园的良好销售。农夫山泉矿泉水《春夏秋冬》的形象广告片，被网友称为“史上最美广告片”，貌似拍摄的动物世界，表达了“好水源孕育好的生命”，来表达农夫山泉的水质好。营销创新，改变产品的江湖地位互联网时代造就了千万富翁、亿万富豪，同时也让敢于创新网络营销的产品实现了畅销，树立了产品的行业品牌地位。可口可乐这个百年品牌敢于营销创新，曾通过“昵称瓶”、“歌词瓶”的网络营销，采用“标签式”的产品，赢得了年轻人的青睐。例如“白富美”、“高富帅”、“月光族”、“喵星人”等互联网时代的昵称海报，引起了网民的热烈讨论，产品陆续推出后，掀起了购买的热潮。可口可乐利用网络互动，打了一个翻身仗。江小白表达瓶的推出，在互联网掀起了舆论风波，让江小白知名度家喻户晓，堪称白酒行业的“奇葩”。江小白在营销上坚持做消费者互动，培养粉丝，在线上做原创的内容，赢得消费者的关注和认可，曾实现了年销售额30亿。百雀羚品牌历史悠久，但是在中国化妆品被外资品牌包围的情况下，很难突围，其品牌形象和品牌价值不被人们认可。伴随着国货走出去的机会，百雀羚属于借势营销，让百雀羚品牌实现了价值的回归。百雀羚2017年上半年的一则长约427厘米，看完大概需要6分钟的长镜H5,一镜到底的长图H5，阅读量数千万+，一夜之间，让百雀羚实现了霸屏。百雀羚的这种霸屏营销，在某个阶段让百雀羚达到了品牌知名度和认知度的目的，很多人批判叫好不叫座，对产品销售没有起到直接的拉动。殊不知，这种营销是四两拨千斤的品牌推力，不是为了销售采取的降价促销，对品牌传播具有战略意义。所以，产品创新对于每个企业和品牌来说，一定要根据自己的产品力、品牌力、营销力来制定策略，创新适合自己的方式和方法。中小企业建议在产品的包装、概念营销上多做文章，因为品牌力比较弱，不适合开发“奇缺怪”的产品，没有实力去引导消费。成熟的品牌在产品创方面更多的适合内容物创新，利用大量的传播推广新品，取得行业的领先，从而打造一个辉煌的明星产品。
一、以招聘为主轴的过渡计划
表12-1以招聘为主轴的过渡计划2012201312月1月2月3月4月5月6月SSC,CPE,BP招聘第一时间给内部员工开发空缺岗位安排面试基于可能的岗位数和感兴趣的员工数安排面试内部面试/一对一面谈和Offer个人决定外部招聘和内部人员盘点SSC,CPE,BP转岗培训HR内外部门的备选新员工的知识转移培训老员工的知识转移这个计划有以下几个关键节点：（1）组织设计完成后，准确盘点新组织的BP、SSC和CoE所有开放的职位。（2）内部转岗是人员转移的重点，也就是说，大部分开放职位应该是优先考虑内部现有员工，并为他们提供工作和发展机会。（3）转岗人员的培训工作是过渡成功的关键，要做好知识转移和交接。（4）对没有转岗或者离职员工要处理好员工的关切，比如推荐新工作机会，或者做好补偿等工作。（5）对外部招聘的员工，除了培训，以前岗位上的员工的知识和经验的交接是成功的关键因素。（6）最后要三个角色SSC、CoE和BP一起考虑转岗的不同需求，打通不同角色的职业发展通道。
第三节如何顺利度过低谷期
保险没有底薪，没有公司给你安排任务，更像是在创业，怎么做、什么时候做、做到什么程度都是自己决定，这一点保险与其他销售工作不同。但保险跟其他销售工作一样的是都会经历低谷期，以前所有的低谷期都是我记忆最深的，也是我进步最大、收获最大的时候。低谷期并没有客观评判的标准，更多的是一种主观的感受与状态。比如盒子里有100颗糖，50个苦的，50个甜的，明天拿一个吃，按理说甜、苦的概率一样，如果吃一两天苦的，又吃一两天甜的，我们都能接受；如果手气不好，连续5天都是苦的，就会怀疑这盒糖是否有问题，甚至暗示自己这盒糖就是有问题的，后面即便又回到1~2天苦、1~2天甜的日子，也会记住苦而忽略了甜，心理学上应该有对应的解释。很多人会在低谷期陷入焦虑甚至自我怀疑，其实，进入了低谷期，并不是因为自己做错了什么。同时，你从低谷期出来，也不是因为你做对了什么。如果你抓的是各50%概率的糖，那么就继续抓下去。我不建议大家锻炼把苦尝成甜的能力，比如有的人说：“我把所有不好的事情都往好的方面想，这样我就不会难过、不会脆弱、不会不开心。”我不知道是不是真有人可以这样，但是我不行，也不希望大家成为这样，只希望大家不要因为抓到苦的糖，就不会相信或者无法感受到以后会遇到甜的糖。一盒糖不是50个甜50个苦了，而是90个甜10个苦，但是要得到这盒糖的代价是先吃一盒10个甜90个苦的糖，然后再吃一盒20个甜80个苦的糖，一点点吃到50个甜50个苦、60个甜40个苦的糖，最后到90个甜10个苦的糖。当你切换一个模式的时候，必然要体验先苦到甜，前期很大概率连抓5个都是苦，甚至连抓10个都是苦，而这种低谷期，是冲到高位的必经之路。对我来说，低谷期的感受主要来自这两种。引入保险业，第一种就是突然觉得某个阶段没有业绩了，客户都谈不成，即便以前十拿九稳的单子也丢了，感觉自己运气很差，烦躁不安，怀疑自己。第二种是进行一个大的目标调整，比如从好好做业绩的目标调整成了增员、带团队的目标，类似从一个已经很熟悉的领域到一个不熟悉的领域，所以前期会各种不顺利，感觉付出的努力跟收获不成正比，开始怀疑自己新的目标或者新的路是否是对的。人生中这种起落很正常，吃到苦的糖一点都不可怕，甚至连续吃几颗也不可怕，可怕的是因为吃到苦的糖导致不敢继续吃下去。做很多事情都是一开始努力跟收获不成正比，需要坚持下去，慢慢累积，你也会发现后面的糖里，甜的糖会越来越多。我的低谷期主要来自两方面：一方面是大部分时间都用于写文章及运营几个保险交流的群，这些事情不会给我带来任何收益，但我觉得能给很多人带来收获，会大大影响我服务客户的时间与精力，导致个人业绩停滞不前；另一方面是各方面压力导致自己情绪变化，易怒、失眠、失落等。我的做法是：第一步发现了这个问题，并决定正视它。也告诉自己这是我应该调整与解决的。关于精力分配的问题，我先暂停了几个群的每日分享，因为群内的授课分享消耗大量精力，同时我跟几个群友聊过，发现之前分享的内容过多，也希望有时间吸收一下，所以我跟大家说先暂停一段时间，后面等调整好，会以更好的状态出现。这让我轻松很多，关于日更文章，我决定继续写下去，因为很多人再跟着看，也表示收获很大，最重要的是我一天拿出2个小时来写文章还是可以的。自己的精力重心慢慢的回到了带团队以及做业绩上。接下来就是调整自己的情绪，我没有把不好的情绪变成好的情绪的能力，但根据以往的人生经历，我是可以跟不良情绪相处的，这种情绪就像是我体内的一个人，时不时就会出来，没关系，我只希望他出来的频率低一些，或者对我的影响小一些。所以，他的出现我并没有觉得有何不妥，他的出现带来的一切反应，也是真实的我的一部分。我发现我这段时间太紧绷了，刻意让自己放松。一天我从早到晚躺在床上刷抖音，连媳妇都说我：“你今天怎么这么颓？”其实我是刻意放松，就像一直赶路的我，偶然也需要坐在长椅上休息。我还跟朋友、同事吐槽，说一说自己最近这么颓废，也得到了很多人的安慰、帮助，或者好的建议。在低谷期的时候我需要跟人沟通，不管是现实中的朋友还是网络空间里朋友。我也会跟自己沟通一次，这篇文章写到一半的时候发现不好的状态已经过去了，我感觉下一颗糖是甜的，以后有很多甜的糖等着我。
（一）情景案例
客户公司很器重李F，因而这次的操作转型升级项目就将李F作为项目对接人。李F对接工作没有多久，项目组就发现他的威信不够，在客户公司内没有声望，这给项目的推进带来很大的麻烦。为了改善这种状况，项目总监决定帮助李F。项目总监将自己撰写好的分析报告发给李F，让李F在供应商大会上发言解读报告，以展示李F的专业和实力。然而，事与愿违，李F的表达能力和知识结构无法顺利解读报告，导致发言很失败，反而给大家留下了不好的印象。项目总监愁坏了，心想这不是烂泥扶不上墙吗？后期的项目可怎么推进啊？如果你是项目总监，你有什么方法帮助项目对接人吗？
【借题发挥】
销售道具在OTC销售中的运用我经常在公开课和内训课谈到“销售道具”，会用销售道具的人，会让自己的谈判事半功倍。用过销售道具的人，他们才知道销售道具的威力究竟有多大。那么，接下来，我就和大家聊聊有哪些销售道具我们可以用。1．着装这是我跟大家第一个谈到的道具，很多人总是忽略这个问题，觉得跑OTC终端的，都是比较低端的，没有必要整得立立正正的。有这种想法的人大错特错，因为尤其是第一次见面，大家彼此不熟悉，能够了解你的就只有你的着装和谈吐。客户的第一印象是最难改变的，一旦你给客户留下了不好的印象，想做成生意就难上加难。所以，在这里我希望大家在做业务的过程中，尽量显得职业一些，千万不要因为觉得跟客户比较熟悉了，就放弃自己做着装的要求。另外，一定要配一些合理的饰品，比如手表、手串、手链、品牌手机等。这些物件一方面可以增加你的自信心，另一方面，也可以增加客户对你的信任感。2．名片谈到这里，我想先问你一句话，你有名片吗？有人说现在通讯很发达了，用手机记下就好了，那么我想问你，要是客户给你座机号你怎么办？要是老板不在店里，店员要你留下彩页，你是不是直接把电话号码写在名片上？一个比较好的名片，其实也代表着你的个人形象和公司的形象。给予客户名片显示了你对客户的尊重，也能让客户更加的信任你。你说你连一张名片都没有，让我拿什么相信你，甚至都不知道你这个小伙子还能干多久，怎么跟你合作！但是在这里我也要提醒一下，关于名片上的职位，大家尽量不要夸大。有些人一上来，明明是个业务员，非要印个销售经理。结果客户一看，什么破公司，销售经理都是这么样的破水平，一下子对公司失去了信心。所以，大家千万不要小瞧了名片，用好它可是能带来不一样的收获！3．产品彩页有人说产品彩页不是每个厂家和医药公司都有吗？对，没有错，如果你的产品彩页只是简单罗列了一下产品的基本信息，比如品名、品规、功能主治、服用方法等基本信息，那么这样的产品彩页多是没有什么用的，垫垫桌子还是差不多，也许药店连桌子都不垫，直接丢入垃圾桶！好的产品彩页应该包括公司荣誉、团队建设照片、客户答谢活动照片、优秀陈列照片、优质客户门店照片、店员教育活动照片、促销活动照片等。内容除了产品基本知识以外应该还包括“三大卖点”和“联合用药”的项目。联合用药里能关联到自己的产品最好，不能就和品牌产品绑在一起推广！有这些图片作开头，一是让客户信任公司，二是告诉客户，接下来，我跟你承诺的，最终都是可以变现的！另外，联合用药也是药店最需要的，他们也可以把这本产品彩页作为学习资料！4．销售流向，销售订单谈业务中，经常会碰到客户这样的质疑：“你们产品真的好卖吗？”很多销售人员的回答：“是的，真的很畅销。”然后客户说你吹牛。但是，试想这个时候，你要是拿出销售流向或者销售订单出来给客户看，你说这种信任感不比你口述的有说服力？所以，我们包里一定要带上这些销售合同或者销售流向，不管合同或者流向是真是假，总之要有，在客户发出这样疑虑的时候拿出来给他们看！5．样品或者样品盒带这些东西的作用是什么呢？一是做对比用，我们经常会说，我们的产品比竞品好，口服液比竞品更清澈，达到注射的级别，颗粒剂比竞品溶解得更快，等等。但是如果这个时候，你拿出你的产品和竞品直接做现场试验，是不是更具有说服力、更有直观性、更震撼？很多人不愿意带样品盒，但是我告诉你，专业的采购经理是一定会看包装盒的，因为包装有可能就直接决定着产品的销售。另外，销售中你们经常会碰到，自己一个人在唱“独角戏”似得介绍产品，结果采购负责人根本没有听，他在搞自己的事情，比如玩手机、电脑等。但是，你如果有样品盒让他拿在手上，然后你一一介绍，我想，他在做别的事情的概率会大大减少吧！6．活动照片和视频终端动销成为很多产品合作的一个前提。要是光嘴说，大家都会说，我能够帮助咱们药店搞店员培训，我能够帮助咱们药店搞促销活动，我能够帮助咱们药店搞陈列等！但是，我们总是不能拿出视觉化的东西，不能给客户直观的感受，就让我们业务谈判打了折。试想一下，如果你的谈判是这样：“我们帮助做陈列，您看，这是××连锁药房的陈列照片，我们要求所有的药店陈列都要达到这个标准。这是我们帮助药店搞促销活动场景，这是照片，这个是我们现场拍的视频，这个是我们给××连锁药房做店员培训的照片，您看看。所有跟您承诺的东西，都是可以实现的。”这么来谈判，成功率是不是会更高一些呢？7．动销方案有业务员经常会问我：“鄢总，为啥你谈业务的成功率高？”我说：“你们是靠嘴谈业务，而我是靠纸谈业务。”很多业务员总是光带着嘴去谈，然后，侃侃而谈，说跟我们厂家合作后，我们会给你带来一系列的服务，等等。而我一般是拿出一张A4纸说：“张总，您看，这是我和××连锁合作的动销方案协议，现在每个月的纯销已经达到了N万元。只要咱们合作，按照我这个方案的步骤深入合作。我不说大话，一定也能做出不错的业绩，您看，我们第一步是……”这样具体来谈，不比你“空手无凭”要有理有据的多？这里我跟大家列举了一些常用的销售道具，当然实际谈判中的道具远远不止这些，希望大家能把这些基础的东西用到实际销售中去，为大家的实际工作带来帮助。
  
    
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