热门：快消品零售营销老板
7.2能力
组织应具备以下能力：a）确定其控制范围内的相关工作人员所需具备的能力，这些人员从事的工作影响着质量管理体系的绩效和有效性；b）进行培训，确保在职人员具备所需能力；c）采取措施获得所需能力，并评价措施的有效性；d）保留形成文件的信息，作为在职人员能力的证据。注：采取的措施包括对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作，招聘具备能力的人员等。7.2.1能力——补充组织应建立并保持形成文件的过程，识别包括意识（见7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2在职培训——补充对于承担影响质量要求、内部要求、法规要求符合性的新员工及调整职位的人员，包括代理商，组织应对其进行在职培训（培训内容包括顾客要求培训）。在职培训的难易程度应与有关人员受教育程度及其在日常工作中执行的任务复杂程度相匹配。从事影响产品质量工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到组织内部定义和顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见ISO19011。组织应保留合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应能够证实最少具备以下能力：a）了解汽车审核过程方法，包括基于风险的思维；b）了解适用的顾客特定要求；c）了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求；d）了解与审核范围有关的适用的核心工具的要求；e）了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员还应证实对于待审核的相关制造过程，其具备技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能使用相关测量和试验设备验证产品符合性。组织内部提供的培训在取得审核员能力的情况下，应形成文件信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：a）每年执行组织规定的最小数量的审核；b）保持基于内部更改（如过程技术）和外部更改（如ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。7.2.4第二方审核员能力组织应证实从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力：a）了解汽车审核过程方法，包括基于风险的思维；b）了解适用的顾客特定和组织特定要求；c）了解ISO9001和IATF中适用的与审核范围有关的要求。
七、编制一套“军管”制度
纪律严明、雷厉风行、分工协作、整齐划一是培养“铁军”、保障打胜仗的管理基础。园区建设推进的第七环是编制一套“军管”制度，这套制度实际上是园区营建的管理流程与管理办法。随着园区策划和营建工作的不断展开和深入，必须提早建立流程化、标准化的管理体系，以便有效管控、夯实加强各项园区营建工作，确实保障工作绩效。围绕园区投资拓展、规划定位、工程建设、招商营销和运营服务等一系列具体建设流程内容，编制一套切实可行的管理制度/办法以强化园区的日常经营管理，并且在今后的园区营建中不断予以改进和完善。例如浙江恒生科技园五年多前就已建立通过了ISO9000质量体系认证，明显提升了园区基础经营管理，推动了科技园区营运工作的全面进展。
一、基本市场调查及分析
1.为什么做市场调查为什么要使用市场调查，如图5-1所示。图5-1为什么要使用市场调查市场的环境存在太多的变化和不确定性，还要受限于企业的资源限制，如果不进行市场调查研究，仅凭工作人员的直觉和经验，虽然可以快速和低成本地做出判断，但风险太大。市场调查可以提供给我们一些科学的分析和判断，虽然耗费时间和精力，但会大大降低风险。2.市场调查的方法概念营销调研（MarketingResearch），对那些可用来解决特定营销问题的信息所进行的设计、收集、分析和报告的过程。实际上，它就是一种资料的收集，是一种经过严密的规划、有系统的方法去收集资料的工作。按调查的基本方法分为两类：一手信息（实地调查法）和二手信息（文案调查法）。实地调查法：通过实地的调查取得初级/一手资料，为解决特定问题而进行专案取得。文案调查法：通过现有的次级/二手资料，为其他目的而非为解决当前问题，所收集现存的资料或数据。也可分为定性调查和定量调查，如图5-2所示。图5-2定性调查与定量调查定性研究与定量研究的优点和不足，如图5-3所示。图5-3定性研究与定量研究的优点和不足企业所进行的调查有很多种，主要有：使用习惯与态度（A&U）、行业调查、产品概念测试、产品测试、产品组合分析、品牌（产品）名称研究、包装研究、价格研究、消费者追踪等，如图5-4所示。图5-4企业市场调查类型新产品经常做产品属性测试，主要目的是：衡量产品的被接受程度；与竞品比较，消费者是否偏好新产品；找出最能吸引顾客的特性组合；新产品的必须改良点；分析产品的强弱点，以帮助制定宣传策略；产品与定位的符合程度。我们可以看到，测试内容包括以下几点：（1）口味测试。（2）命名测试。（3）包装设计测试。（4）包材测试。（5）容量测试。（6）价格测试。（7）竞争性产品研究。本书主要讲述企业能落地、简便易行的产品口味测试、一般行业调查、A&U调查等基本工具。3.市场调查的步骤企业进行市场调查要遵循以下步骤：（1）确定市场调查的必要性。（2）定义要调查的问题。（3）确立调查目标。（4）确定调查设计方案。（5）确定信息的类型和来源。（6）确定收集资料的方法。（7）问卷设计。（8）确定抽样方法及样本容量。（9）收集资料。（10）统计、资料分析。（11）撰写最终调查报告。大型公司可以招收专业人才或购买专业调研公司数据，但中小型企业很难，这里介绍几个简单、实效的方法。开始市场部的产品开发工作，公司现有的基础资料是很少的，怎么办？带团队、指导团队的第一要义就是，切记不要强灌，很多的工具、图表，切记生硬地抛给团队使用，要引导他们自己做出来，在这里会通篇贯彻这个思路。我：小王，我们现在需要开始开发新产品、改进现有产品，你以前接触的少，但我想问问，你想先从哪里开始？小王：张总，产品开发，需要研发部去解决，我紧盯他们就可以了吧？我：好啊，你先去与研发团队对接一下吧，了解一下怎么开展工作。小王去做对接，很快就回来找我了。小王：张总，我去研发部对接了，我认为研发部有很大问题。我：哦？怎么了？我已经对接一年了，都没发现问题，说来我听听。小王：研发部讲了一大通产品开发的技术问题，他们要怎么去加强现有产品，从哪些技术角度来进行，想采用什么工艺来做。我：没太大问题啊，研发专业就是做这个的，不与你谈这个，他们谈什么？没毛病，你觉得问题出在哪里？小王：可我怎么觉得，这些并不能给我们带来市场上的竞争力。按照他们说的，我怎么感觉不出就一定能赢过竞争对手呢？（所以，市场部的产品开发人员，一定要具备最基础的作战理念：你去与别人战斗，自始至终都要想着如何才能胜出竞争品牌。）我：那你觉得怎么才能让他们开发出胜过竞争对手的产品呢？这应该是谁的责任呢？小王：研发部不会去市场上调查吗？他们只要去看就可以啊？我：研发部只是会应用专业技术去开发产品，专业上都是高手，天天在研发室里工作。虽然研发人员也确实必须了解你提到的这些，平常也要走市场了解情况（研发人员的市场思维也很重要），但他们确实很难有太多时间去市场，更别说去做你说的这些工作。除了没有时间外，这些工作也要有很专业的能力才可以，研发部不具备这些专业能力，他们做这些既不专业又浪费时间。因此，从分工角度看，这就不是他们的职责，他们也做不好。你认为哪个部门是天天在市场上呢？小王：我们，那只能是我们来告诉他们这些信息。我：对。市场部就是企业内接触市场、分析市场、去了解前面所提到问题的部门。你的那些困惑也正是研发部的困惑，他们不好直接来问你，怕引起部门矛盾和让你难堪。要是换了别人去，恐怕早就不会这么温柔了。我让你自己去，我特意提前交代研发部的同事，只与你讨论他们专业部分的事，就是让你感触市场部要具备产品开发的最重要职责，那就是提供给研发部确切的信息，确保开发出的产品在上市前就已经能成功。小王：这次深有体会，那我们怎么来开始呢？我：你觉得应该怎么进行呢？小王：既然要胜过竞争品牌，就必须先了解他们，我先去市场做调查吧。我：对，你需要先去调查一下市场，并且从中感受每个品牌对消费者需求的关心和做法。你知晓先调查了解哪些部分吗？小王：不太了解，我虽然学过什么是产品，但是不知道怎么具体下手。我：那就分两个步骤开始吧。第一步，先做市场的一般调查，获取基本信息，包括包装上的信息和广宣物上的信息；第二步，获取产品本身的实体信息，这需要专业的比对测试。这两步是最基本也是最重要的，做起来并不难，但价值最大。小王兴致勃勃地开始做基本的市场调查。一开始带着笔记本，将调查结果都记到笔记本上。但很快他就发现，一到超市，站时间长了，就会被超市人员驱逐，很受打击。小王：张总，怎么超市总赶人呢？我：超市可能怀疑你是竞争对手的市场调查人员吧，他们很警觉的。小王：我明明不是啊。我：碰到困难，要自己想办法去克服，没有人天生就会。不要一碰到问题就被打倒，自己想想办法。小王及整个市场部一顿鸡飞狗跳，好不忙活。市场人员经常去调查市场，如果这一关攻克不了，会出大问题。实际上，第一次做市场调查，购买样品的方法更合适，但是，由于并不是所有的竞争品牌的产品都要购买，有些信息也无法去购买，所以还是要让他们去体会、自己去开发方法，去学会如何做市场调查。后来，我针对如何调查市场，做了培训，团队才深有感悟。这些方法，都是我20多年的实战总结，大家可以尝试采用。当然，还有很多方法，要在实践中不断去勇于摸索才可以体会。4.如何进行市场调查调查的方法一般有一手信息和二手信息。一手信息是自己通过直接进行的调研或测试获得的信息；二手信息是通过资料、文献、消费者调查报告、档案、其他人等获得的信息。一手信息的优点是直接、真实、信息复杂、量大，缺点是耗时耗力、样本数低；二手信息的优点是快，缺点是准确性低、不保证，复杂信息很难获得。一般是两种方式综合进行，只要通过一定方法去验真伪就可以。去超市做市场调查，一手信息的一般常规方法是抄写、拍照、调取超市数据，或购买大数据；二手信息是通过询问业务员或理货员获得简单的信息。比如以下方法：（1）哪个产品卖得好，可以通过询问超市内自己厂家的卖货员即可获得，或者通过业务人员去询问采购人员获得。（2）品牌、规格、价格、产品包装属性等信息可以通过抄写或拍照或购买样品等方式获得，但这种方式往往会被店内人员阻止。（3）实地调查。可以推着购物车，里面放一些产品，找个没人的地方，抄下来，或者采用录入手机微信的方式发给自己。调研过程中，一定要注意细节，将店名、地址、竞品信息在手机中简化重点统计，并传到自己的微信中，以便于后期查询。出门后，整理成标准格式，如图5-5所示。图5-5微信调查事例结束后，要统一录入标准表格。如果不购买样品，需要产品照片，推着购物车到隐蔽地方，拍照后，归还即可。（4）有些产品是做餐饮批发市场，或农贸市场，没有价格标签。一般采用以下两种方法：①如果是市场调查，有经销商或业务员或熟悉的人，可以让他们带着去相熟的地方直接询问，有熟人在场，老板一般都会回答。②如果没有相熟人员去直接调查，就要用一些技巧了。像餐饮产品，如果问批发商的售价（卖给饭店的价格），直接说自己是哪家饭店的，老板让出来踩踩价格，来决定从谁家进货，聪明一点的，找个差不多的饭店，拍个门头，记下地址就可以，以防老板问的时候答不上来。这样你可以问到很多品牌的真实信息。如果是调查批发商的毛利空间，直接带着公司产品去，或者拍下照片，记下产品类别、规格、价格，以厂家身份直接问老板加多少钱卖才会比较满意，这样就会得到比较准确的回答。5.市场调查工具小王和市场部，调查了几天市场后，觉得记在笔记本上不好整理，也太混乱，经常丢三落四，忘了一些信息，还要回头重新找。又来找我。小王：张总，我们记录的有些乱，不好区分。我：那怎么办？小王：能不能设计一个表格，让我们拿着去对照着看，这样也不会忘掉。我：我觉得挺好，你可以设计出来，我帮你修改一下。最后，设计一套基础表格。终端调研表，如表5-1所示。表5-1终端调研表这张表用于了解产品结构，分析整个市场所有品牌基本的规格、价格分布，以及制定最终零售价。中间部分，一定要空白，而不是提前打好线，有时现场记录时，因为每个产品的信息会较长，每个人写的字大小不一样，就会写多行，会非常混乱，空白处，就可以自己写完随手画上线。填写说明：（1）分大卖场、CVS、小型超市、小型个人零售店、餐饮通路等特通渠道单独调查。（2）请调查具有代表性的超市：大卖场、百货超市、小型连锁超市、CVS便利店等，各大系统都要调查，每个系统选择3家以上的店，防止单店铺货遗漏。（3）小型个人零售店选择每区代表性的店10家以上。（4）餐饮通路，每个市场选择至少10家以上。（5）瓶装请分玻璃（普通、磨砂）、塑料瓶、塑料桶、其他（请注明）等分列。（6）请提供调查点的此类产品整体陈列照片，能分辨出单品包装正面为佳。主竞品通路价盘调查信息表，用于了解产品通路结构，即中间商的毛利需求，用于倒推成本及制定价盘所用，如表5-2所示。表5-2主竞品通路价盘调查信息表6.信息整理调查后得到的信息，需要按照品牌别、品类别整理，录入EXCEL表格，形成本竞品信息表，用于分析，如表5-3所示。表5-3本竞品信息表本竞品信息表基本包含规格别、价格别两大主要信息，在确定成本、产品属性多少、零售价时需要用到。一些关键指标，如级别分类标准等，一定要列入，这是产品属性分级的基础部分。做完市场调查，整理完产品基本的信息表格后，小王及整个市场部都精神一振，心里有了底气，市场上所有竞争品牌的产品的规格、价格、卖点都知道了。但小王新的问题来了。小王：张总，有的产品价格高，有的产品价格低，有的品牌名气大，有的品牌名气小，但怎么价格制定起来不一样，有的品牌稍微差，但是，价格定得比知名品牌还高，也没见到产品上写着什么独特的卖点，真值吗？我们自己品尝了，可大家觉得各有千秋，都挺好吃，都有各自喜欢的。我：你们怎么品尝的？是比对着来的吗？小王：是比对着来的。我笑了笑：比对测试，是很专业的测试，不遵循专业的程序，不同产品的味道相互干扰，你们根本测试不出准确的结果。尤其是只要某一个细节疏忽，同样的产品，可能得出与别人完全相反的结论，对吧？小王：是啊，我与小李就对这款产品，在鲜度上结论相反。小赵与小黄，对于那个产品的结论也相反。我：那你准备怎么办？有什么方法吗？这些结论相反的信息，你提供给研发部，他们怎么判断？小王：肯定有人是错误的，不可能同样的产品得出相反的结论。比对测试，必须遵循一定的专业程序来操作，其中有很多细节需要注意。
一、作者经历和背景
（一）人力资源部门在绩效管理中的角色与转型时间：15:28作为人力资源部门，职责是提供绩效管理的工具、方法、政策和流程。在这个过程中，会收到来自管理者的各种反馈，并针对绩效管理中的各个环节进行观察、了解、反馈、纠正和干预。作为人力资源部门的负责人，与业务管理者在绩效管理方面的接触已经持续了十多年。主要研究人力资源转型这一话题，它与绩效管理有着密切的关系。案例：例如，在博世中国区，我们有35间工厂和6万多名员工，在转型过程中，我们对所有与人力资源管理相关的政策、流程和人才组织架构进行了盘点，其中就涉及到了绩效管理的政策、流程是否完整、是否合适。我们发现，在转型前，有些问题并未被提出，但转型后，我们需要对这些问题进行纠正，确保与整个博世集团或博世中国的绩效管理政策保持一致。（二）转型中的绩效管理调整与沟通 时间：18:07在转型过程中，发现有些管理者的绩效管理流程并不规范，因此需要进行沟通，进一步规范流程。例如，在员工绩效访谈前，会发一张表给员工，让员工对自己进行评价，然后再由管理者进行评价，最终形成一个共识。这个流程在某些管理者那里可能并不规范，因此需要沟通，告诉他们如何去做，甚至可能需要与地方的bp或hr负责人进行沟通，以确保整个政策和流程的统一和规范。这个过程可能会遇到一些反弹或不满，但这也是与绩效管理相关的话题。（三）培训咨询中的绩效管理视角拓展时间：20:13在做培训咨询的过程中，接触到了国内千强企业中的近三分之一，包括制造企业、快销、房地产、医药企业和服务企业等。从更广阔的视角去看待绩效管理，不仅仅局限于绩效本身，还会从企业的文化、人才管理、战略、经营、产品、技术和企业文化特点等多个角度去看。同时，也做了不少关于绩效管理的培训和咨询，接触到了很多企业的绩效管理问题和好的做法。这些经历和学习，对绩效管理有了更深入的理解和认识。总结：绩效是一个非常大、非常宽、非常深的话题，希望通过分享，大家能够对绩效管理有更深入的理解和认识
如何正确看待东西方文化
在人类文明中，希腊、印度和中国各有特点，古希腊的智慧与文明聚焦于人与自然的关系，古希腊文明是科学技术的源泉；印度则关注人的内心世界，今天的冥想瑜伽源自于此；五千年的中华文明史让我们更加关注人与人的关系。翻开四书五经，处处跳动着仁、义、忠、信等字眼，它们约定了人们的行为规范及关系准则。悠久的历史，灿烂的文化是中华民族的骄傲。从汉武帝刘彻接受董仲舒的建议——“罢黜百家，独尊儒术”以来，中国农耕社会就构建了“封建等级伦理秩序”。王侯将相在封地上建功立业，黎民百姓在自己的一亩三分地上休养生息，“三纲五常”规范着人们的行为，“修身、齐家、治国、平天下”是人生理想。文人要留名；武将要建功；普通百姓也要耕读传家、光耀门庭；封建帝王更是“普天之下，莫非王土”，以国为家，具有高度的主人翁责任感。传统文化有精华，也夹裹了糟粕，传统文化中的某些部分成了社会前进的包袱。中国的工业化是从洋务运动开始的，即便是张之洞也不敢动“国之根本”，只好提出“中学为体，西学为用”的洋务运动行动纲领，不敢触及根本。只有在新文化运动中才对中国传统文化进行了反思和批判，提出向西方学习“德先生、赛先生”。后来的“文化大革命”真的革了文化的命，成了一场文化劫难。儒家文化是中国人的精神“粮店”，“粮店”关闭了，人们没有了精神食粮，也就空虚了。文化是民族的血脉和精神家园，不能革文化的命，文化只能在改良中一步一步地前进。当下的国学热是对“革文化命”的纠正，也是文化自信的体现，让更多的人热爱国学，从中国传统文化中寻找自信与力量。中庸之道是中华文化的精髓，然而，这个精髓没有被世人领悟。学国学是了古为今用，从国学中汲取仁、义、礼、智、信等精华，坚定人们的价值信仰、规范人们的行为，而不是一头扎进四书五经中，从中学习“治人”的智慧，更不能向“宫廷剧”学习驭人的帝王之术。“古为今用，洋为中用”应是我国文化建设的基本路径。我们不需要“文化大革命”，但我们需要文化大变革，将“中学为体，西学为用”变成“西学为体，中学为用”。古老、灿烂的中华文化孕育了中华儿女，我们不必妄自菲薄，也不能夜郎自大，需要海纳百川、兼容并蓄。东方的智慧属于人类，西方的文明也同样是人类的文明，正如中国台湾歌手组合S.H.E在《中国话》中唱的：孔夫子的话，越来越国际化。不论是“东风西进”，还是“西风东进”，东西方文化融合趋势越来越明显。一方面，要大力弘扬中华文化的精华，从浩瀚、厚重的中华文化中汲取养分，推动社会的进步；另一方面，要广泛学习、借鉴外国的科技文化，特别是欧美发达国家的文明成果。
12.3设备故障数据管理
12.3.1建立设备故障数据库的作用通常企业在设备管理过程中，设备出现故障就组织人员修理，一般不会重视维修结束后维修报表的填写，以及最终由过去较长一段时间的维修报表形成维修数据库。这项工作的缺失会导致以下后果：​ 设备故障是否处理彻底缺乏历史数据佐证，也缺乏数据来反思现有设备点检维护制度是否科学。​ 购买设备时，缺乏同样或类似设备故障数据做参照来决策判断该设备是否符合需求。​ 对于各种设备零备件选型，以及使用寿命是否合理缺乏数据判定；反应设备管理工作绩效的各种指标，如设备时间利用率、OEE等缺乏数据支持。​ 而推广设备故障数据库的建立就是为了解决以上问题，并便于定期回顾设备管理状况，不断进行设备管理经验累计。12.3.2设备故障数据库的建立过程说明因为设备故障数据库基础数据来源于设备维修报表，所以设备维修报表的数据格式是否完备，以及各设备负责人员是否依要求完整填写决定了设备数据库运作的成败。（1）维修报表一个完善的设备维修报表，应包含故障发生日期、时间、车间及生产线别、申请时间、故障现象、处理措施、故障原因、维修完成时间（或维修时间）、故障判定类别、故障涉及的部件名称/厂商/型号、更换备件名称/厂商/型号、故障损失估算、维修人员姓名，具体可参照表12-3。表12-3维修日报表（2）维修故障统计表表12-4设备故障统计表（3）分类设备故障统计图12-5设备故障柏拉图（4）设备故障分类表图12-6设备故障分类表（5）设备故障改善对策表表12-4抓斗降低维修故障频次对策表序号根本原因控制措施（对策）负责人计划完成时间1行车工误操作、野蛮操作对行车安装防错改进，车间有效开展闭环监督检查车间责任人长期开展2维修人员技能水平参差不齐对维修人员加强技能培训，快速构建维修标准化维修车间11月20日3航空插座故障率居高不下更换新型磁性插座，减少插座晃动导致触点烧毁项目组10月20日（6）设备故障数据库的使用设备故障数据库建立后，现场管理者需要对当前主要故障、各型设备存在的问题点、各零配件品质状况进行统计分析，并制定改善对策，保证设备正常运行。
附件一：××地块可行性研究报告案例
编制地块可行性研究报告是确定建设项目之前具有决定性意义的工作，是在投资决策上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件上的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。
二、eHR系统设计概述与运维
第三节XYZ分类：行云流水，任意所至
XYZ分类方法并不复杂，根据平均值和标准差计算出变异系数，再根据变异系数划分XYZ三个不同的区间。一般是以0.5和1为界限，以此划分三等份，即0.5以下是X类，0.5到1是Y类，1以上是Z类。不过这个界限标准只是一个普遍选择，并非必然，因此也有一种界定方法，就是把1平分三等份来确立XYZ，即0.33以下是X类，0.33到0.66为Y类，0.66以上为Z类。实际上，无论怎么界定划分都是可以的，这个没有一个特定的限制标准，不过Z类的界限最好在1以上，因为当变异系数是1，意味着平均值和标准差是相等的，而当标准差大于平均值的时候，就是变异系数大于1的时候，那么可以认为它的波动是激烈的，因此适合被划分为Z类。图2-11不同标准下的XYZ分类XYZ分类的目的是在于认识不同波动特征的货物特性。因此不管怎么划分，都是为了区别出不同特征以作对应的安排。金庸名著《笑傲江湖》里描述了风清扬教导令狐冲剑法时，提出了一个观点：行云流水，任意所至。在传授独孤九剑之前，风清扬可以说是并没有教令狐冲太多东西，只是提出了剑术之道。但这区区八个字，让令狐冲一下子进入了另外一个境界。这八字的剑术之道，同样也是适用在XYZ分类上。并非一定要把三个类别的区分点定在0.5和1上。当全部货物变异系数都是在1之下，这个时候就要活用，不必拘泥，尝试把区分点设在0.4和0.8上。通过不断调整，对货物做出适当的特征区分。一个好的方法就是计算所有SKU的变异系数后，根据系数排序，然后观察各个SKU变异的特征，再选择适合的划分线来指定分类标准。必须在排序后，可以参照ABC分类的二八法则。甚至可以通过散点图观测各变异系数分布的位置，从而划分出适合的区间分类的系数不是重点，分出特征才是重点。XYZ分类是根据一定时期的数据表现来划分区域的，但是这个一定时期是一个怎么选择和计算的标准呢？应该是按日，按周，还是按月，甚至按年？首先这个计算并没有约束，不管是选择日，周，月，季，哪怕是年，都可以，最重要的是匹配好自身运营的模式。同时这个计算的标准必须要求统一，总不能这一堆SKU选择的以周来计算，另外一堆SKU则选择以月来计算。然而不同的时间颗粒度选择，带来的效果却由此不同的。如某材料按照周数和月份分别试算变异系数如下。表2-8不同时间颗粒度下的计算结果按周来计算的话，这个材料的销售波动具备一定的起伏特性，可以认为是Y类，但是如果按月来计算的话，这个材料就是相当平稳，是典型的X类货物。尽管每周的销售有所起伏，但是在同一个月里各周的起伏导致削峰填谷，造成月份的数据表现平稳。至于如何选择适合的时间颗粒度，那么就要根据自身行业特征，补货策略和销售策略等结合，假如说每月定期补充货物，库存是用以支持销售，至少是以月度为单位的，那么不妨选择以月计算的XYZ分类。因为不管这个月内，月头销售需求剧烈，还是月末才出现剧烈起伏，只要前一个月备货相应的库存能够应对便可以。如图2-14例中，一月的销售是1750，其中第1和第2周需求强大，均超过500，而3和4周则销售下滑，不过要是以月为备货单位，那么只要备货足够1750就可以了。反之，则可以选择诸如以周为单位等作为计算依据。例如在时尚快消产品中，以周数为计算基础，一般时尚产品销售以季度来计划，春夏和秋冬两季甚至春夏秋冬四季来安排计划，这个时候引入周数的值来作为XYZ分类会比较适合。同样作为分类依据，时间长度选择也是没有必然的标准。以月为计算标准的时候，选择过去的12个月，还是24个月，抑或是以周为单位，选择过去52周，抑或是过去13周呢？这个是和时间颗粒度一样的，根据自身行业特征，补货策略和销售策略等结合。比如某些快消行业，是以春夏和秋冬两季作为销售周期，那么可以考虑选择过去13周，即一个季度作为计算依据来判断特征，又或者以近期30日或14日的销售作为依据，因为不同的特性，销售灵敏度是不尽相同的，因此是否足够反应销售货物特征的时间长度是选择的首要考虑点。又比如一些相对需求稳定的行业，如汽车产业，则可以选择过去的12个月等作为计算依据。并且XYZ分类是依据过去历史数据特征的划分，但是受到季节性影响的货物，某些近期的数据不足以反映，假如现在是非应节时期，那么销售可能是平淡，当突然转入对应季节特征的销售期时，货物因此可能会迎来大幅变化，分类的特征在未来不一定适应。除了相对近期的数据来判断划分，还可以根据不同时间长度来对比检视，比如过去1年的该货物波动和近期30天的波动。
11.从战略到经营计划c
我在给再起飞公司提供服务时，经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？可以简单地理解为一对多的关系，比如，销售目标是30亿元，这家公司有三大业务，每个业务的销售目标是多少？另外，目标转换的关系，比如，销售目标是30亿元，这个目标可以分解为多个重要举措，举措之一可能是增加callin线索的数量，针对这个举措的衡量指标显然无法直接用金额表达，可以用callin线索的数量作为衡量指标。        在分解OGSM时，营销部门的OGSM要先于生产部门和职能部门完成（如图4-2所示），因为这是龙头，营销部门的OGSM对产能、人力等方面提出了要求。 图4-2 各部门OGSM分解逻辑在给再起飞公司做辅导的过程中，大家疑惑的问题还有：之前每个部门的工作计划都是各个部门自己制订的，但现在需要横向协同，不明白如何做到。各部门制订OGSM并不是闭门造车，是需要各部门针对核心问题召开专题研讨会才能确定的，比如，营销部门的OGSM首先要考虑产品规划的结果。所以，在经营计划的初期，公司就会召开由总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会。这个研讨会的结果会给每个部门提供帮助，比如，营销部门可以制订产品导向的业务计划和策略、研发部门可以制订具体的研发计划、生产部门可以制订生产规划和生产线调整计划等。所以，虽然各部门在制订OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制订过程中会有很多workshop针对核心跨部门目标进行研讨，各部门最终完成的OGSM如表4-2所示。
4.自然环境
仓库周边的自然环境，是住宅区还是林地，周边有没有河流，等等。从而判断有没有扰民的风险，失盗的风险高不高，有没有火情隐患，有没有内涝风险，这些都需要一一看到，一一评估到。
五、通讯员队伍的管理
在大型企业中，通讯员往往分散在不同地域，不能定期地面对面沟通交流。通讯员队伍的管理历来是文化工作的难点。根据笔者经验，与其说要对通讯员队伍进行管理，不如说要对通讯员的企业文化工作给予相应支持，让其文化工作能够被同事、部门主管认可，在进行文化传递、文化活动的同时，提高自身的素质和能力，获得同事好评。只有这样，通讯员才能主动支持企业文化部门工作，达到双赢的目的。通讯员队伍不仅要有一定的津贴奖励，还要配合荣誉奖励、培训奖励等多种形式进行管理。（一）津贴奖励指明通讯员工作内容，体现了对通讯员工作的基本认可。通讯员队伍有四项基本职责，我们可以按照基本职责考核通讯员。评分标准按照时间和质量两个维度进行设置，时间积分加质量积分是本项工作的总分。每一项工作可设置时间积分，按时提交获得满分、未按时提交0分、未提交需要扣分；每一项工作可设置质量积分，达到质量要求获得满分，未达到质量要求则扣除一定分数。最后，由企业文化部对通讯员进行季度考核，根据每次考评结果，将考核分数60分（含）以上的划分为3个等级：A级、B级和C级，占比分别为20%、60%、20%，60分以下D级为不合格。每个等级对应一定金额的职务津贴。（二）荣誉奖励对通讯员年度工作的褒奖，体现对优秀人才的重视。可由企业文化部门组织“年度优秀企业文化通讯员”评选活动。根据通讯员的考核情况，评选出“年度优秀企业文化通讯员”，颁发荣誉证书并给予一定的物质奖励。（三）培训奖励对通讯员能力素质的拓展，体现了对通讯员能力的要求。企业文化部门根据通讯员的培训需求，制订年度培训计划，并负责具体实施；编写通讯员培训教材，有计划、有针对性地进行通讯员队伍的专业技能培训；建立常规性的日常交流机制，如企业QQ群、微信工作群等信息交流平台。
  
    
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