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二、当前中国制造业企业有四个主要发展瓶颈

（1）装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理的装备化还未实现。（2）流程管理缺位。流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。（3）企业管理与信息化两张皮。重技术、轻管理，旧管理体制、思维模式难以支撑信息化务实推进和成效发挥。（4）两化融合环境下的企业关键能力不足。两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优势的需求快速形成信息化环境下的新型能力。截至2018年3月月底，2017年中国企业的生产设备数字化率45%，而数字化设备联网率仅为39.2%，ERP普及率58.2%，PDM普及率31.3%，MES普及率21.8%。仅少数企业创新能力提升迅速，实现创新驱动的可持续发展模式，成效显著。知识产权保护机制有待完善，创新人才仍难以满足快速增长的需要。亟须破除一切不合时宜的思想观念和管理机制弊端，突破利益固化的樊篱，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。

第2节绩效考核在股权激励中运用

某民营企业老板比较开明，喜欢到处学习新知识，在学习了股权激励课程后，立即跟他的管理团队沟通，想给他们一些股份。但是他的管理团队对股份分配根本不感兴趣，反而说:“老板，假设你真想给我们分点东西，只要我们今年业绩做得好，绩效考核分数高，在年底就多给我们发点红包，多给我们发点奖金，我们就感谢你了。”弄得老板很郁闷:“我胸怀宽广，一片好心，想与你们分享企业成长的果实，你们居然还不想要！”在这里，老板讲的是股权激励，而他的管理团队追求的是论功行赏式奖励，这是两个不同的概念，因大家的认知不同而产生误解。一、股权激励的额度企业在设计股权激励方案时必须考虑股权激励额度。股权激励额度包括激励总额度和个人额度。总额度是指个人额度总和与预留部分之和，个人额度是指每位激励对象可获得的额度。（一）总额度的规划股权激励总额度的确定除了考虑现有激励对象的总额度，还要考虑到为未来人才引进预留部分股权，作为后续股权激励来源储备。比如采用岗位分红为激励模式的公司，分红基金根据公司当年经营情况，在利润中提取比例，以上一年的奖金在公司净利润中所占比例为参考，本着调剂盈亏、平衡收入的原则，制定一个合适的调整系数，通常控制在1~1.5之间。假设，公司在实行分红制度的上一年度的净利润为500万元，上年年终奖金总额为20万元，则公司提取的分红基金的比例基准=（上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1~1.5）=（20/500）×（1~1.5）=4%×（1~1.5），可以计算出：最高线：4%×1.5=6%中间线：4%×1.25=5%最低线：4%×1=4%假设该公司当年实现利润600万元，则分红基金=当年公司利润×分红基金提取比例，分别对应如下:最高线：600×6%=36万元中间线：600×5%=30万元最低线：600×4%=24万元（二）个人额度的计算在确定完股权激励总额度之后，需要再具体到岗位额度和个人额度的确定。1确定岗位层级额度结合公司组织架构，根据岗位职级可以把激励对象划分为5个层级：高级管理层、中级管理层、核心技术员工层、核心营销员工层、基层员工。表4-4激励对象的层级划分表级数层级人数职级权重一级高级管理层5副总裁、总经理、副总经理等30%二级中级管理层9各部门总监、高级经理等20%三级核心技术员工层12高级工程师、关键专业与技术人才、重要项目负责人等20%四级核心营销员工层16核心运营、业务骨干等20%五级基层员工8优秀员工等10%合计50100%假设公司拿出200万股做股权激励，那么，中级管理层分配的总额度为40万股（=200×20%）。2确定个人额度公司初步拟定各个层级的股权激励分配额度总量后，考虑个人绩效贡献度、岗位、任职年限（工龄）、职级、工资系数等要素，每个要素设置不同的权重，计算激励对象分配的数量。通常按以下步骤计算：第一步，计算个人系数计算个人系数=绩效贡献度×权重1+任职年限系数×权重2+职级系数×权重3+岗位系数×权重4+工资系数×权重5其中，权重1+权重2+权重3+权重4+权重5=100%。第二步，计算个人总系数总系数=∑个人系数第三步，计算个人获授权益份额个人获授权益份额=本岗位层级激励总量×个人分配系数÷总分配系数事实上，每个公司都会根据实际情况设定符合管理要求的评价要素与系数。假设A公司本次股权激励的授予范围为职级数6级（含）以上，绩效考评为B（含）以上的员工。个人分配系数=职级系数×40%+工龄系数×10%+绩效考评等级系数×50%表4-5个人系数评要素对照表职级工龄绩效考评等级职级数职级系数工龄工龄系数考评等级等级系数L131.310年以上（包括10年）1.2A+1.5L121.15~10年（包括5年）1.0A1.2L110.93~5年（包括3年）0.8A-1.0L100.71~3年（包括1年）0.6B+0.8L90.61年以下0.4B0.4L80.5L70.4L60.3销售总监王某的职级为L11，工龄为8年，绩效考评等级系数为A，则个人系数为=0.9×40%+1.0×10%+1.2×50%=1.06。假设中级管理层分配的总额度为40万股，总分配系数为8，则销售总监王某分配额度为5.3万股（=40×1.06÷8）。事实上，在股权激励额度分配过程中，由于公司和激励对象个性化因素多且复杂，很难以用一种方法或一次测算来保证分配的合理性，这就需要在第一次确定个人分配额度之后，由公司管理层根据激励对象的实际情况进行多次测算和调整，才能最终确定一个恰当的额度。在调整和测算的过程中需要考虑的因素有：职级高低、实际薪酬水平、工作年限、业绩表现、激励对象的心理预期、公平与效率、人才的不可替代性等因素，使得员工的权、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。二、股权激励的考核指标员工的股权激励常用的考核指标包括价值观、公司业绩、部门业绩、自律、品德、客户服务意识等内容，一旦出现指标不达标的情况就可能自动丧失激励资格。表4-6有条件分红股权激励考核指标表（示例）序号考核项目考核标准考核结果1被考核对象2担任职位3职级工龄职级XX，入职满足XX年以上4应激励额度XX股（由公司根据岗位价值评估、可分配股份资源、业绩贡献、工龄、职级等因素确定员工的应激励额度）5考核日期6价值观1.要求价值观要与公司保持一致2.一票否决制7公司指标考核指标:1.财务指标权重50%2.客户指标权重20%3.运营指标权重10%4.员工指标权重20%评分标准:1.公司指标完成率>85%，系数为12.70%≤公司指标完成率<85%，系数为0.73.公司指标完成率<70%，系数为08部门指标评分标准:1.部门指标完成率>85%，系数为12.70%≤部门指标完成率<85%，系数为0.73.部门指标完成率<70%，系数为09自律项1.违纪次数不超过规定次数2.一票否决制10品德项1.全员支持率不得低于85%2.一票否决制11内部客户申诉1.申诉不得超过规定次数，以败诉为准2.一票否决制12实际激励额度在没有违反一票否决制的前提下；实际激励额度=应激励额度×价值观系数×公司指标系数×部门指标系数×自律项系数×品德项系数×内部客户投诉系数说明:上述内容仅供参考，激励额度由各企业应根据管理需求增加或删减考核项目。三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢”1公司背景M公司是一家知名的餐饮企业，至今已经有10多年的历史，50家门店分别由50名店长负责一线经营，5名区域主管与1名运营经理整体协调管理。公司员工1,000多人，总部管理者一共40人（包括人事、运营、采购、物流等部门），经营情况一直很好。2管理现状虽然公司经营情况良好，但老板心里还是有一些困惑：一是老板个人的精力已经不可能管理好这么多的门店；二是如何通过合理的方式，既能留住员工，又能让员工实现自己当老板的梦想；三是传统的薪酬方式逐步转变为股权激励是必然趋势。为了解决这个问题，老板想到了身股方案。3身股激励方案的设计与实施效果2020年初，老板正式开始在自己的50家门店实施超额身股激励方案，将50家门店根据不同情况，制定了不同的利润考核目标。比如以上年度利润为基数，超出利润目标部分根据门店的不同情况，可以获得35%~70%的分红，其中店长占团队分红的50%。虽然方案简单，但落地仅仅5个月时间，门店销售额同比增长18%~22%，对客户服务态度一再提高，门店业绩也不断攀升。由于身股方案的实施效果很好，2020年9月开始，董事长在12家表现优秀的门店进一步深化身股激励方案（又称银股方案）：一是鼓励店长出资购买所在门店股权；二是区域经理可以挑选下属的任意门店进行投资；三是总部相关部门管理者可以挑选任意门店进行投资。方案如下：门店店长方面：年度总利润和管理水平的综合考核得分在公司排名前十名者，可以购买店铺10%的股权，购买后可以参与门店银股分红，并享有相应的银股权益。银股购买价：前一年店铺总利润×1.5×10%（投资回收期1~1.5年）。例如某门店上一年总利润30万元，则10%银股购买价格=300,000×1.5×10%=45,000元。区域经理方面：根据职务与工作年限等综合评定结果，设置不同的投资上限，区域经理可以挑选自己所管辖的任意门店进行投资，但投资总额不得高于公司设定的投资上限。投资价格为门店前一年店铺总利润×1.5×10%。比如某区域经理投资上限为10万元，则可以将10万元全额投资到一家店铺，也可以按照自己比例投入所管辖的任意店铺。总部高管方面：公司同样设定投资上限，高管可以根据自己意愿挑选公司任意门店进行投资。在银股方案实施之后，拥有了门店股份的12名优秀店长，不但持有门店的超额身股，同时还持有了所在门店10%的股份，成了真正的门店老板，积极性再一次被调动起来。“不用扬鞭自奋蹄”，门店销售收入同比增长25%，净利润同比增长30%，扣除对员工激励所花费的分红之外，原股东收入也大幅度增长，真正实现“双赢”的目标。

第八节匹配相应的商业模式及核心能力

企业在对市场边界进行重新定义的时候，一定要注意并不是定义完之后就可以了，市场边界的调整是一个战略行为，是一个系统工程。当企业的市场边界发生了变化，就意味着其整体商业模式也需要进行相应的调整，否则就会落入“刻舟求剑”式的陷阱，用过去的商业模式来应对全新市场边界，只会导致企业战略的失败。商业模式是企业整体运营价值链的组合形式，当企业选择了一种市场边界，那么就要围绕此构建一套与之相适应的价值链，即价值选择—价值传递—价值实现，从而形成能够在这个市场边界中获取竞争优势的商业模式，并建立自己的核心能力。当市场边界发生改变，企业的核心价值也会发生改变，这就要求企业也要相应调整价值链，否则改变后的核心价值将无法有效实现传递，更无法转化为最终的商业价值。广东华美食品是一家知名的烘焙食品企业，其核心产品是月饼，通过多年的经营，华美已成为国内领先的广式月饼品牌。虽然华美在月饼市场构建了领先优势，但是由于月饼整体市场容量有限，也导致华美的成长空间有限。因此，华美同时也在大力拓展饼干及糕点市场，希望以此来扩大企业的经营规模。然而多年以来，华美食品的饼干糕点业务始终没有做大，远远没有达到企业的战略目标。根本原因就在于华美食品在转换了市场边界之后，并没有及时调整相应的商业模式，还是用月饼的商业模式来经营饼干糕点，这就不符合饼干糕点市场的经营要求。月饼作为季节性的礼品，其采用的是高附加值、提前订货买断式销售，而饼干糕点则是日常性食品，其采用的是渠道广泛布局、终端陈列展示、消费者互动沟通等日常维护。而华美食品并没有构建专门的饼干糕点的销售团队及运营模式，造成饼干糕点的渠道运作非常粗放，市场根基薄弱，只是与月饼一样成了一种送礼产品，在日常消费市场的表现始终较差。上海至汇战略咨询机构在为味精大王阜丰集团提供服务的时候，也着重帮助其针对不同业务的市场边界来分别设计相应的商业模式，并且构建各自的组织体系。具体来说，阜丰集团的味精业务具有两种市场边界。针对大包装味精业务，其市场边界是工业用户市场，在该业务板块阜丰的角色是原料提供商，所以其商业模式特性是：直接销售、成本导向、产品单一、专业客户、价格灵活、注重关系。针对小包装品牌味精业务，其市场边界是餐饮用户市场，在该业务板块阜丰的角色是品牌运营商，其商业模式特性应该是：间接销售、价值导向、产品丰富、价格稳定、注重品牌、管控渠道。所以，至汇咨询帮助阜丰针对品牌业务重新调整了商业模式，否则用原料业务的商业模式去运作品牌味精业务一定会失败。需要强调的是，企业必须清晰地认知自身的核心经营能力到底是什么，然后再将这种能力与可能存在机会的市场边界进行关联分析。如果企业的核心能力能够同时适用于多个市场边界，就可以基于自身核心能力来扩展市场边界，将表面看起来不相关的市场融合在一起，成为一个全新的市场边界。比如不少餐饮企业都在向调味品市场边界扩展，之所以如此，是餐饮企业的经营能力中包含一个关键元素，即“创造美味”的能力，而这个核心能力，本质上与调味品行业是完全一致的。因此，餐饮企业可以自然地利用这个核心能力进行市场边界扩张。海底捞凭借在火锅餐饮打造的强势影响力，利用这个品牌背书成功进入调味品行业，成功地在火锅调料和中式复合调料市场中占据了领先地位。不但如此，还利用在调料领域形成的核心能力，将“创造美味”再度扩张到方便速食行业，同样获得了成功，短短四年就实现了15亿元的营收规模。还有一个类似的案例是主板上市公司“广州酒家”，其最早的市场边界在餐饮行业，后来逐步扩张到月饼、速冻食品、腊味等行业，表面上看起来这几个行业各不相关，但从广州酒家自身核心经营能力来看却有着合理的逻辑。实际上，月饼、速冻食品、腊味几项业务，还是脱胎于广州酒家的餐饮业务，说白了就是从餐饮店的“后厨”发展起来的，月饼和速冻食品就是来源于广式点心（包点），腊味就是来源于粤菜中传统的烧腊。广州酒家之所以形成这样的业务结构，是由其在餐饮市场构建的核心能力延展而来，最终将餐饮、月饼、速冻、腊味这几样从物理属性上看完全不搭的业务，重新融合成了一项“广式美味食品”的市场边界，其营收规模从2012年的13亿元增长到2020年的32.97亿元。如果企业原有的核心能力与新的市场边界不适应，就需要企业对核心能力进行重建。有两种方式，一种是企业通过自我学习提升或聘请外部专业机构协助来形成新的核心能力，比如现在不少企业遇到重大问题都会聘请咨询公司，就可以起到这样的作用；另一种则是企业采用资本的纽带，通过并购或者融资的方式来形成新的核心能力。其中，并购可以利用被收购方的资源和核心能力，将其整合为企业自身的核心能力，比如雀巢并购了上海太太乐，从而具备了在中国鸡精复合调料市场展开灵活竞争的能力，并成了鸡精行业的领导者。而融资可以利用战略投资方的资源来提供帮助，比如四川幺麻子食品（核心业务为藤椒油）通过引入绝味食品旗下网聚资本，利用绝味在酱卤及餐饮行业的资源，为自身业务扩展更广泛的销售渠道（包括餐饮用户及工业用户），近几年实现了快速发展。不过，企业需要注意一点，由于核心经营能力的视角来自企业内部，在定义市场边界时需要将其转换为外部视角，即品类、人群、地理、消费属性、消费心理等要素，这样才可以避免企业因局限内部而忽视外部产业结构的重大变化。

第八章在写作细节上“提速领跑”

第三节做市场从打造标志性产品开始

产品是企业持续增长获利并不断赢得市场竞争优势的核心手段，但为什么企业在这方面的努力成效不明显，甚至毫无效果呢？尽管具体的原因不胜枚举，但主要原因是企业及企业的营销人员没有站在产品战略的高度认识标志性产品的意义与价值，没有认识到成功的营销从打造标志性产品开始。一、什么是标志性产品所谓标志性产品就是指能为企业赢得竞争优势，并能为企业的所有产品带来产品声誉的产品。标志性产品是企业开拓市场的利器，也是企业镇守市场的封疆大吏，更是企业应对市场竞争的“防火墙”。实践中，我们可以从两个方面探究企业的标志性产品：一是从企业内部看，标志性产品是企业产销量最大的一支产品，被企业俗称主导产品或主体产品。该产品使企业具备了规模生产与销售的能力，是企业同比单位成本最低且最具盈利能力的产品。标志性产品使企业的整体产品能力得到体现和升华；二是从外部市场看，标志性产品是企业立足市场的根本性产品，它为企业赢得了行业地位和市场地位，成为企业市场竞争能力主要标志。标志性产品是企业产品群的灵魂，同时是企业“产品之王”。如果企业能够将标志性产品培育到行业性标志性产品，该企业的标志性产品会成为行业的标杆与旗帜，成为同行业企业产品的标准“参照物”，其他企业必须跨过这道坎才能与你同台竞技。某种意义上说，标志性产品为企业建立竞争的门槛。二、标志性产品的作用和价值如果我们能够站在企业整体产品战略的角度上，我们不难发现标志性产品的以下作用和价值：1.标志性产品为企业赢得市场地位某种意义上说，市场地位代表企业的市场权力，拥有市场地位就拥有市场控制的主动权，市场之争就是市场地位之争，市场竞争的焦点是市场控制权即市场地位。有了市场地位的企业在市场中就有了说话的权利，市场的话语权又是企业引领市场发展和把握市场趋势的资本。标志性产品为企业赢得了市场地位，首先是单品的高市场份额是标志性产品的显著特征。标志性产品支撑着企业的市场占有率，即市场份额。如康师傅红烧牛肉面作为方便面行业的标志性产品，在一定时期内占据方便面行业市场的绝对市场份额；当国内方便面企业华龙挑战康师傅成功时，华龙的最终体现是“今麦郎”成为标志性产品，而“今麦郎”在该时期占有绝对的市场份额；其次是高销量是标志性产品的必然。只有具备绝对销量的产品才能成为标志性产品，而这又是成为市场地位的先决条件。事实上，没有高销量就不会有高市场占有率和高市场份额，企业很难在行业中立足。2.标志性产品成就战略性局部市场先有统一的产品才有统一的市场是个不争的事实，而成功的战略性局部市场必须具备标志性产品。战略性局部市场的建设过程就是标志性产品的形成过程，战略性局部市场的选择、开发、运作、培育、提升的过程就是企业对该市场标志性产品培育的过程，可以说，没有标志性产品就不会有持续成长的市场，同时，没有标志性产品就没有稳固的战略性局部市场。从标志性产品上说，也以方便面为例，康师傅、华龙分别以“红烧牛肉面”、“今麦郎”掌握着高档面的战略性局部市场，白象、斯美特分别以“大骨面”、“思圆”掌握着中档面的战略性局部市场，而南街村以“北京面”掌握着低档面的战略性局部市场。3.标志性产品为企业赢得产品声誉企业的某一支产品一旦成为标志性产品就会出现“一人得道，仙及鸡犬”的效应，这是标志性产品所独有的效应，恰恰是这种效应产生了企业的产品声誉。我们通过标志性产品向消费者传递了企业的品牌文化，在消费群当中建立了企业的基本认知度，消费者就会对企业的整体产品产生第一印象且保持着先“知”为主的消费认知心理。企业通过某一支产品的成功带动企业整体产品组合的成功也是标志性产品的必然结果。当企业在某一支产品上取得突破并把这支产品培育为标志性产品时，企业就会通过这支产品占有市场的优势资源，企业凭什么占有这种优势资源，肯定是标志性产品所赢得的产品声誉。深究众多企业在产品运作上屡战屡败的怪圈，我们不难发现是缺少持之以恒的打造出一支成功的产品，即没有形成标志性的产品所致。4.标志性产品是企业产品体系“主心骨”市场经济下的商品化时代是物质极为丰富的时代，企业希望用更多的产品来满足消费者不同层次的需求，往往采取了研发、生产更多的产品来实现这一目标，结果总是以失败而告终，为什么？因为没有标志性产品，没有标志性产品，企业的产品群就失去了重要支柱，无论研发与生产的产品再丰富，这些产品放在一起的表现就是一盘散沙。同时，企业的产品出问题往往是标志性产品出问题，有些产品衰退只影响该支产品的市场份额，而一旦声誉产品出问题，企业的所有产品都受到牵连。5.标志性产品是品牌的脊梁很多企业为品牌给企业及企业收益带来的好处所垂涎，一时间开始鼓吹与迷信品牌的力量，企业及企业的决策者开始在所谓的品牌建设上大把“烧钱”。有营销专家在质疑同时，言之确凿地告诫企业“品牌不能当饭吃”。没有人不相信品牌的力量，但品牌并不必然意味着良好的市场业绩。恰恰品牌必须靠良好的业绩作支撑，没有良好的市场业绩作支撑品牌就会无疾而终。品牌的直接作用在于区分产品等级而不在于销售业绩：品牌使不同企业的产品区别开来，具有不同的身价，而是否能够产生理想的业绩，则有其他因素决定。消费者进商场前考虑的是选择什么品牌，进商场后吸引其眼球的是产品，确切地说是标志性产品的产品声誉。对持币待购、面对琳琅满目的消费者来说，品牌的力量远没有“会说话的标志性产品”更有影响力。提到大众汽车，就会想起桑塔纳，说起康师傅，就让人想到红烧牛肉面。正是企业主导产品的“产品声誉”支撑着企业的品牌。标志性产品的产品声誉既是品牌最核心的基础，也是品牌得以落地的原因。那些无销量的“知名品牌”，就是没有标志性产品所致。因此，对中国企业来说，品牌建设固然重要，但标志性产品及标志性产品的产品声誉建设更加重要。注重标志性产品建设，并通过标志性产品的产品声誉建设最终完成品牌建设，比单纯地进行品牌建设，更加经济，更加有效，是一条事半功倍的道路。

二、实施股权激励计划的时间

一个股权激励计划在实施、授予、行权或解除限售、变更、终止等整个生命周期内，涉及多个时期的选择。对股票期权而言，涉及股票期权的授权日、等待期或锁定期、可行权日、行权安排、禁售期；对限制性股票而言，涉及限制性股票的授予日、限售期、解除限售期、解除限售安排、禁售期。这里我们主要针对上市公司的上述时期安排来说明，对非上市公司而言相对简单一些，至于股权激励方案的审批程序参见本书第十一章。（一）授予日授予日必须为交易日，且不得为下列期间：①公司定期报告公告前30日内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的，自原预约公告日前30日起算，至公告前1日。②公司业绩预告、业绩快报公告前10日内。③自可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件发生之日或者进入决策程序之日，至依法披露后2个交易日内。④中国证监会及证券交易所规定的其他时间。（二）锁定与限售，行权与解除限售锁定期又称为等待期，是指自股票期权授权日起至股票期权首个可行权日的期间。股票期权在等待期内不得转让、用于担保或偿还债务。锁定期后就进入可行权日。限售期，是指授予的限制性股票自完成登记之日起至解除限售日的期间。在限售期内，限制性股票不得转让、用于担保或偿还债务。限售期后就进入解除限售期。限制性股票授予日与首次解除限售日之间的间隔不得少于12个月。在限制性股票有效期内，上市公司应当规定分期解除限售，每期时限不得少于12个月，各期解除限售的比例不得超过激励对象获授限制性股票总额的50%。股票期权授权日与获授股票期权首次可行权日之间的间隔不得少于12个月。在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权，每期时限不得少于12个月，后一行权期的起算日不得早于前一行权期的届满日。每期可行权的股票期权比例不得超过激励对象获授股票期权总额的50%。上述解除限售日或行权日与授予日之间，以及每期解除限售日或行权日之间按规定都不得少于12个月，这就意味着多于12个月是可以的。是否要多于12个月应依据企业的实际情况来确定，一般而言多于12个月意味着对激励对象的约束期更长，当然对激励效果也会产生影响，但关键还是要看预期的可能收益有多大。另外，当企业同时实施两个股权激励计划时，比如限制性股票计划和股票期权计划，那么就可以错开解除限售日和行权日，这样既能让激励对象很快感受到股权激励的利益，又能延长股权激励的约束时间。（三）禁售期上市公司还对解除限售或行权后的股票设置了禁售期。禁售期，是指对激励对象解除限售或行权后所获股票进行售出限制的时间段，上市公司一般有如下规定：①激励对象转让其持有公司的股票，应当符合《公司法》《证券法》《交易所股票上市规则》等法律、法规、规章及《公司章程》的有关规定。②激励对象为公司董事和高级管理人员的，其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份；激励对象持有的本公司股票在买入后6个月内不得卖出，或者在卖出后6个月内不得又买入，否则由此所得收益归公司所有，公司董事会将收回其所得收益。③在激励计划的有效期内，如果《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》中对公司董事和高级管理人员持有股份转让的有关规定发生了变化，则这部分激励对象转让其所持有的公司股票时应符合修改后的《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的规定。以上规定对上市公司的董事、高管而言是强制性规定。对非上市公司而言，完全可以在股权激励计划管理办法或股权激励计划协议中设置禁售期，对激励对象解除限售或行权后出售所持公司股权进行限制，并且既可以是对时期的限制，也可以是对出售对象的限制。对禁售期的限制，目的是加强约束，延长激励对象的服务时间；对出售对象的限制，目的是避免因公司股份被外人持有而影响公司今后的商业秘密保护和导致股份的分散。

“打大仗”思维

每一家公司都应该“飞轮效应”思维。试想一个场景：-一个巨大的石头碾子（北方用于磨面粉）放在打谷场上，一群顽童一起来推，最开始推不动，一圈一圈慢慢碾子开始动起来，在平地上滚得越来越快，它自身的动量和动能积累到一定程度，已经很难让它停下来了。突然前面出现一个向下的斜坡，碾子开始以雷霆万钧之势斜坡下滚去……这就是心理学中所描述的“飞轮效应”——万事开头难。开始时最难，当飞轮旋转起来的时候，它自身拥有了动能，只要施加一点力在上面，它就会持续运行、越转越快——在势能叠加方面，它与上文中讲到的“多米诺效应”的类似。与“多米诺效应”不同的是，“飞轮效应”特别指向三个方向：1、它是一个圆形的轮子，顾名思义，轮子不能是方形，否则其动能就难以积累；2、它需要持续不断的外力注入，才能越转越快，否则就会慢慢停下来；3、当遇到上坡时，它就需要多一点外力；当遇到下坡，不需施加外力，它也能越转越快。创业之初，每件事情都必须付出艰辛努力才能完成，度过了最难的阶段之后，企业组织就开始自动自发运转，业绩不断提升，企业发展走上快车道——当飞轮快速转起来的时候，企业发展的速度经常超出我们的预期。当然，多数情况是飞轮转不起来或遇到了种种困扰。这就是本节想强调的：企业管理者的头等大事是完善企业的优势飞轮，并确保飞轮的正常运转。企业的飞轮究竟是什么？笔者居住的小区内有多家饭馆，其中一家采用了与众不同的经营模式——以熟客为中心。饭馆不做周边写字楼的生意，将精力都放在小区住户的身上，通过了解小区住户的饮食习惯，用精品小碗菜（菜品丰富但量小、价格低）的方式吸引人群、建立口碑，然后用微信建群的方式发布新菜品和优惠政策来引流，这样饭馆除了午餐之外，晚餐和周末的人流得到了保障。如下图所示，这家饭馆已经建立了一个成功的圆形飞轮。笔者又在这个飞轮上加了一点外力：创新菜品，相信可以使饭馆的业务飞轮转得更快。如下图：所有成功的创业企业都找到了自己的飞轮——即成功的关键要素和底层逻辑的循环。亚马逊公司的创始人贝索斯（JeffBezos）受管理学者柯林斯（JimCollins）的影响很大，在本世纪初互联网泡沫破灭，很多互联网公司处于困境，亚马逊公司也是如此，柯林斯用他的飞轮理论告诉贝索斯要持续坚持成功的关键要素，千万不能中途动摇。在柯林斯看来，亚马逊的飞轮如下：经过多年的发展，亚马逊已经成长为巨型企业。2021年，亚马逊全年经销售额达到4698亿美元，市值超过15000亿美元。按照对外披露的一些信息，可以看到亚马逊仍然在采用飞轮思维来思考亚马逊的电商主营业务发展，其业务逻辑如下图：在媒体的宣传中经常会渲染某一个伟大决策使某企业一飞冲天，大多数人也不排斥这样的说法，因为因果论是人类恒常的思维习惯，我们已经习惯于接受某个戏剧化的原因。不过如果换一个问题的话你就会觉得这种宣传实在是荒谬无比：- “是什么使飞轮快速转动的，是你推的第5下还是第19下”？没有瞬间的奇迹，没有伟大的决策，事情不会在一天之内发生，只有持续不断地在每个核心点上推动才会发生奇迹，奇迹是推力总和的结果。从以上叙述中可以看到，企业的成功依赖于对关键要素的投入和坚持，唯有长期坚持不懈才能使飞轮越转越快。据投资领域的资深人士总结，最优秀的科技创业企业有一个发展规律，即创业五年之后，只要管理者愿意，就可以做到盈亏平衡。往往优秀企业都有更高追求，融资和企业的现金流会继续投入研发；创业十年左右，企业开始盈亏平衡或小有盈利（在研发投入能够保证的基础上），资金已经不再是发展的拦路虎（一些企业此时已经上市）；创业15年左右，企业已经非常优秀，有很多值得骄傲的地方，但似乎还不是全球顶尖企业；创业20年左右，突然有一天，飞轮达到临界点，卓越企业诞生。

第七章精准营销经典案例

（一）系统资源

投诉处理的系统资源是指企业投诉管理机制，对投诉处理工作的综合支持强度。对系统资源可以分为三个层次：第一层次，企业发展已经到达成熟阶段，管理体系已经形成，或初具体系化，企业经营理念、核心价值观等文化要素提炼完成，各种制度、流程初步成龙配套，有较为完善的投诉管理制度体系。此层次条件下，投诉处理工作可使用的资源都有明确的规定，有相关的资源调动程序，资源使用权限、范围、条件等。处于此类企业的投诉处理人员，在使用系统资源上应遵守规定，不能越界。即使自己认为有些规定需要改进，也应以建议的方式向上级反应，不能我行我素、先斩后奏。比如，《中国移动投诉处理工作宝典》详细描述了投诉处理工作各个环节的工作方法、技巧，以及相关的原则、规定等。第二个层次，企业在初创或发展期，企业经营理念、指导思想还处在探索阶段，管理体系只是形成了部分架构，只有粗略的投诉管理制度，简单的处理流程，处于投诉管理机制的充实、完善时期。处于此层次企业的投诉处理人员工作较为繁重，因为使用系统资源的规则还没有完全形成，权限、条件还未明朗。工作时，一方面要肩负起制度、流程规定的任务、责任要求，将朦胧的理念转变为清晰的系统资源配置要求；另一方面，在没有或资源分配不太确定的情况下，协调、使用系统资源，做好投诉处理工作。此时的关键是大多数的系统资源使用需要请示，严重影响投诉处理效率，尽管如此，工作中还要做到勤请示、勤汇报，不怕辛苦，用汗水换效率，确保投诉处理工作不对企业运营、发展造成大的影响。第三个层次，企业初创时期，系统中所有资源的使用会以保证企业生存为第一原则，投诉处理对系统资源的使用，除规定的岗位职责权限之外全部需要领导定夺。此时期使用系统资源应做到： 准确分析、判断老板的经营理念，进而判断投诉管理在企业经营中的位置。 从投诉处理的实践中探索系统资源使用的可行性条件。 根据老板的经营理念、对待投诉的态度，确定系统资源的分配原则、使用优先级别。 以制度、流程的形式明确、细化系统资源的具体使用方法，以逐步建立健全企业投诉管理机制。正确使用企业系统资源是提高投诉处理效率，赢得客户信赖的重要手段，必须根据企业经营理念、管理者对投诉者的态度，科学、充分地使用系统资源，补充、建设、完善投诉资源体系。

13.调岗一定要员工同意吗？

【案例】李经理匆匆来找HR说，他们东区的销售小张已经连续三个季度不能完成销量了，其他同事都很好地完成了指标，只有小张没有办法完成。由于他负责的几个客户都非常的重要，如果不赶紧把业绩提升上去了，第二年的业绩会受到很大的影响。经理希望把小张调岗去处理一些销售支持的工作，让其他同事来负责他的客户。不过，这样小张以后就没有销售奖金了，总收入会降低一些。经理和小张沟通调岗安排的时候，小张义正词严地说：“公司跟我签了劳动合同，双方都应该全面履行劳动合同当中的约定，是不能够单方变更，公司现在让我调岗就是单方变更我的劳动合同，是违法的。”经理对这方面也不是特别懂，所以特别来咨询一下HR。HR点了点头，问经理之前有没有跟这个员工沟通过他无法完成销量的情况？经理说：“当然有，我们部门每个季度的业绩报告上都明确反映了小张的业绩不达标。我还专门跟他面谈了好多次，也写了好几封邮件跟进他的绩效指标。根据我们销售部门的考核标准，如果连续两个季度业绩不达标的话，就可以认定成不能胜任工作。”HR说：“既然这样，那就没有什么问题。《劳动合同法》的确规定，单位不能够随意变更双方的劳动合同，但是法律同时也规定，当员工不胜任工作的时候，公司是可以调岗或者培训的。我们的劳动合同里面也约定了薪随岗变，对他进行合理的调岗和调薪都是正当的，没有什么问题。请你回去以后把这些话告诉小张。”没想到小张听到经理反馈之后暴跳如雷，坚持说自己是胜任工作的。公司单方面调岗是违法的，要和公司打官司。经理把这个情况告诉HR，HR苦笑了一下说：“没事，见的多了。让子弹飞一会。”过了两天，经理笑着来找HR说，小张找他道歉了。原来小张咨询过了律师，公司做法没有问题。他之前偏信了朋友，没有把法律弄清楚，随口乱说，于是向经理道歉，并到新岗位上去报到了。【怎么办】第一，在员工关系的实践当中，企业最怕的是员工半懂不懂，半桶水晃荡，在关键问题上拿捏不准，以为自己弄明白了就来跟公司闹。企业面对这种情况，真的是有苦说不出，只能有礼有节地进行解释和沟通。第二，对于单位调岗原则上需要双方协商一致，但经过考核不能够胜任工作的员工，单位也有权单方调岗，员工不能拒绝，这是法律赋予单位的权力。不过，单位要做好相应的证据保留工作，特别是对岗位的要求和考核的标准，要向员工明确考核结果是有事实和依据支撑的。第三，薪随岗变不是说在合同里面约定了薪随岗变就可以随意调岗调薪，薪随岗变的前提是定岗和定薪，不同的岗位应该对应不同的薪酬级别。没有这样前提，薪随岗变也就无法实现。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

(三)人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理

过去一谈人力资源管理，首先是职位、部门的概念，而构建能力体系首先要做的事情是打破部门和职位的概念（见图9）。在实践中怎么实施？我们把具有能力要求相似性、职责相似性的岗位归纳在一起，构成一个一个的类别，称为“职种”或者“职类”，这些不同类别就构成了不同的能力成长通道。每个类别都有一个职业发展通道、每个级别都有相应的评价标准，通过标准不断地牵引员工提升，就构建了基于能力的人力资源管理基础（见图10）。

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