热门：快消品零售营销老板
二、差异：打造错位营销
案例：黄金酒的“黄金价”史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道以及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，在消费者送礼疲倦的视觉冲击下，新上了一款让消费者增加选择的产品。黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30%以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟的。不管黄金酒的运做最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位以及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星行销全国后再跟进一、二、三、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别其它白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在上世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼上世纪九十年代的传奇。水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，譬如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒做自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，以及小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。　　创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场尤其是中、高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。　　那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？（一）战略规划率先而行你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。案例：趋同营销需要实力娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO—C系列就是跟进了农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO—C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15个亿，而到目前为止，这两款产品上获得的销售收入也才15个亿的样子，可以说是100%的投入。那娃哈哈赚什么钱呢？这15个亿放在娃哈哈每年两、三百个亿的营业规模中不显得高，顶多就是偏高而已不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场，这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新，如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。　　行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面最终形成整体上的超越。（二）整合营销结合单点突破既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：1.错位产品，即为战略市场研发专销产品；2.错位包装，提供区别于其它市场的产品包装，防止边缘市场窜货；3.错位市场投入，为目标市场提供多于其它市场的资源和子弹。同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里？形成表面上的消费理由。案例：茅台的翻盘茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。从专业的角度来分析，这个理由只是茅台能够成功的一个点而已，如果没有茅台的控货以及季老爷子（季克良）对国家领导人和军队持之以恒的团购公关，茅台也不可能重回老大的交椅。控货保证了渠道商的利润（当时，渠道商普遍反映卖茅台比卖五粮液赚钱多了），领导人公关是其践行“少数人带动多数人的消费原则”（五粮液直到去年下半年才由唐桥领衔开始团购这个工作）。　　错位营销整合运用的背后不能忽略单点突破对市场的画龙点睛作用，两者的完美结合才能够撬开市场，而不是每一个错位模式都蜻蜓点水。（三）员工思维错位培训　　市场是有个性的、有差异的，指望用同一种模式撬开所有的市场很不现实。公司的领导层不可能对所有的市场都了如指掌，况且变化的市场日新月异。一线员工最清楚变化的痕迹，如果员工没有错位营销的思维就会对变化的市场视而不见，找不到自己工作的重点和应对方法，从而错失良机。　　员工的错位思维培训很简单，就是充分授权及强化检查和监督。充分授权才能够活跃员工的思维，培养其独立处理问题、操作市场的应变能力；强化检查和监督是为了帮助员工不偷懒、少犯错误，保证市场的可持续发展。（四）错位消费者的研究不研究透彻消费者的需要，在家里闭门造车是做不好市场的。营销的本质既然是满足消费者的潜在需求，就要研究不同消费人群的不同需要，然后找准目标消费人群，投其所好加以征服和诱导。啤酒的目标人群是年轻人，传递给大家的总是活力、激情，符合年轻人群的消费取向；白酒的历史厚重感更浓，因为其主流人群都是中、老年人为主，尤其是中年人群是主流消费群，喝啤酒胀肚，商务应酬都是白酒为主流。那么中年人群的消费取向是什么？有面子、符合自己的身份；求人办事，需要体现档次；追求健康，迫不得已的应酬等等。　　产品、品牌针对的是哪一类人群，研究就要朝哪个人群集中。一个没有消费人群消费的品牌，渠道工作再好、酒店终端客情再到位也是永远都不能打开市场的。围绕消费者做工作、研究是每一个品牌能够保持长销和畅销的根本原因。（五）错位根据地市场的打造　　中国的白酒品牌之多是任何行业都无法比拟的，这么多的品牌都像茅台、五粮液那样开工运做全国市场不是天方夜谭就是异想天开，不说其品牌影响力无以支撑，单是资源的投放就不是一般的企业能够承受的，何况毛毛细雨是淋不透土地的。　　错位营销中的错位市场要求我们选准根据地市场进行打造。一般是选择企业所在地进行深度运做，其次是选取竞争企业没有重点镇守的市场进行运做。没有根据地市场做支撑，企业很容易陷入四面楚歌的境地，也容易被经销商牵着鼻子走，丧失自己做市场的主动权。　　错位营销虽然是一个新名词，但本质怎么都改变不了。创新的思维带来的变化虽然给大家一个新鲜的感觉，但如果忽略了营销的基础工作，忽略了对消费者的持续关注和培育，再好的营销方法都将是故纸堆里的人情，无法取得实质的运用。看到他人运用错位营销的手段取得了一个又一个的市场胜利，我们更要看到每一个胜利企业背后的艰巨付出，那就是对市场基础工作多年的坚持和沉淀。幸运不会突然而至。
多边治理和“股东利益最大化”
“股东利益最大化”是一种原始的治理思想，这种治理思想会引起巨大的社会危机。普强实验就是一个典型的例子。在央视拍摄的纪录片《公司的力量》中对这个案例进行了详细描述：“20世纪70年代，美国普强公司的新药帕纳巴十分畅销，但食品药品监督管理局发现，这种药的副作用能够致人死亡，普强公司召开了特别董事会最终决定继续销售，并在法庭上为自己辩护，因为，药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元，消息被披露后，整个美国为之震惊。宾夕法尼亚大学专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况？“当我询问那些没有卷入事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做？97%的人表示会将药品撤出市场，但是，当实验者转而扮演起普强公司的董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案，董事会上发生了很多有趣的事，有人辞职，有人很沮丧，还有人大声争吵，但是最终没有人将药品撤出市场”。普强实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异，每一组扮演董事会的人都认为这体现了公司的本分即股东利益最大化。”今天，逐渐得到企业界和学术界认可的治理理论是多边治理——企业有着多个利益相关者，股东仅仅是其中之一。说得再清晰一些，股东、债权人、顾客、管理层、员工层、外围服务商乃至企业所在社区等利益相关方之间有着明确的契约关系，而公司是所有这些关系的交汇点。在这一理论背景下，公司作为一个法人，应该由利益相关者共同治理。董事会不仅应该考虑股东的利益，而且还应该考虑相关方的利益。这和德鲁克思想一脉相承，德鲁克强调利润会严重误导管理者，甚至危害到企业的生存，并因此强调目标管理中的“社会责任”。这就需要我们去认真思考企业的目标究竟是什么：-​ 企业的目标是股东的目标吗？-​ 企业的目标是CEO的目标吗？-​ 企业的目标是中层干部的目标吗？-​ 企业的目标是普通员工的目标吗？-​ 企业的目标是顾客的目标吗？-​ 企业的目标是供应商的目标吗？-​ 企业的目标是所在社区的目标吗？企业并不是由一个人组成，所以它的目标必定不仅仅是盈利、也不仅仅是一个可以养家糊口的工作、不仅仅是提供商品的机构、也不仅仅是一个采购方——它是一个满足社会需求、能够把利益相关者的需求全部杂糅入自身发展目标之中的利益共同体——只有这样，它才能长期生存并发展壮大。华为之所以被各方所赞誉，因为它比较好地做到了和各相关利益方的互相融合。首先，它是一家股东达到数万人的社区民营企业，股东和员工一体化；其次，它和顾客、社区、供应商、政府之间的关系相当融洽。它甚至会考虑和竞争者之间的关系，任正非曾经说过：“我们要向苹果学习，把价格做高一点，让所有的竞争对手都有生存空间。”同样，褚时健也很关注渠道商是否能挣到钱，其中的内涵是多边治理，积极维护企业身边的生态系统，使企业在其中能够长期良性发展。中国大陆企业界更加倾向于向英美体系学习管理，不过，就股份公司多边治理的问题来看，也许日本是一个更好的学习对象。日本企业的董事会关注的不是股东利益，而是更加关注员工利益，其董事会的组成几乎都是公司内部管理者，任何并购或者业务售出，董事会有完全的决策权。而只要企业的财务收益合乎一般标准，日本企业的股东几乎没有任何决策权！此外，从社区的角度看日本的人才雇佣制度和人才培养机制，会发现它非常合乎社区要求的机制。就生态系统的建设来说，日本企业普遍比全世界其他国家高一个层次，这是日本企业长寿的内在主要原因之一。

46.​ 孔子与苏格拉底的区别

古代中西方有两位教育大师可以媲美。一位是中国的孔子，一位是希腊的苏格拉底。然而，他们两位的教育方式又截然不同。比较两人的差异，对于认识管理学的相关问题，进而领悟中外管理的不同，不无启发。孔子的教学方法是正人君子型的。尽管《论语》中的孔子不像后来经过从董仲舒到朱熹的神化那么威严，在教书之馀，不失为一个和蔼可亲的老头，但他在师生关系上是认真并执著的，由此确立了师道尊严的基本规范。大体上，孔子教学生采取的是知识传授的方式，他也会提示学生，但这种提示的用意是想方设法让学生更好地理解老师说的是什么，而不是让学生背离老师的说法去怀疑定论。所以，他对于违背老师的意图是不大高兴的，对于学生言行同老师相反并不赞成。这种方式，更多的是培养学生对老师的忠诚和理解。所以，后代推崇孔子倒也不完全违背他老人家的本意。对于老师充满尊崇，“仰之弥高，钻之弥坚”，从而形成自己坚定意志的颜渊，自然是他老人家最好的学生。苏格拉底也教学生，却同孔子的教法大相径庭。他从来不教给学生现成的答案，而是采用反问、辩驳、追问等方式，迫使学生自己思考，自己找到问题的答案。他不在乎学生同老师想的不一样，更不在乎学生对自己说的东西不相信。这种方式，更多的是培养学生自己的推理能力和自我认知。于是，善于思考，追求辩证方式的柏拉图，成为最具有苏格拉底教育风格的传人。从教育方法来讲，孔子是由老师来传授知识，而苏格拉底则是迫使学生自己形成知识；孔子教人以信，而苏格拉底是教人以疑。在孔子那里，不听老师的话就接近忤逆；而在苏格拉底那里，开创了“爱吾师更爱真理”的先河。这里说的信和疑，是方法论意义而不是伦理学意义的概念。正是方法论的区别，在一定意义上决定了希腊文化和中国文化的差别。赵纪彬先生曾言：古希腊是“智者气象”，古中国是“贤人作风”。诚哉斯言！这里无意区分二者的优劣对错，仅仅从方法差异角度谈谈二人在管理学上的镜鉴。对于经理来说，孔子式的方法可能更恰当。经理是实践者而不是思想家，没有对自己意图的坚持，没有下属的服从，经理可能一事无成。很多人都强调，用人要用独立思考者，殊不知某一经理的部下如果个个独立思考，人人见解不同，那就什么事情也作不成。经理虽然不能提倡盲从，但却必须形成服从。对于学者来说，苏格拉底的方法可能更合适。学者的本质是创造知识而不是被动地接受知识。没有对现存知识的质疑和反思，没有自己的思辨和否定，就有可能被成见所俘虏，更有可能人云亦云失去创造性，最好的情况下也只能传授和承继知识而不能产生思想火花。在管理活动中，统领知识员工可能要兼具孔子和苏格拉底两种倾向。对于咨询工作者来说，两种情况各有各的用处，麦肯锡式的咨询，一般是拿出方案让对方接受；而德鲁克式的咨询，往往是通过反问让对方自己思考。上面所言仅仅是最简单最一般的分类，现实情况要复杂得多。即便是从事实际管理工作的经理，也不能一概而论。当他推行自己的指令时，需要的是坚信自己的正确，同时需要部下不折不扣的执行。当他从事决策的时候，则要有相当的反思和追问，要能找出自己的破绽，但又要在该拍板时就拍板，不能无休止地追问下去。当他处理信息时，怀疑、验证、反问所占的比重，要比决策更大。了解管理学的人多数都知道斯隆和德鲁克当年的分歧。斯隆坚信，通用汽车的成功实践证明其发展道路是正确的，而德鲁克恰恰怀疑这种成功能不能一直保持下去。在以斯隆为代表的通用汽车公司高管的头脑中，之所以要在二战后坚持20年来的政策，是因为这些政策已经在一个长时段内取得了成功。而在德鲁克看来，之所以要对公司各方面的政策进行重新审视，恰恰也是因为这些政策已经取得了多年的成功。从这种对比中，我们不难发现，斯隆是一个实干家，他不拘泥于教条而发现了企业经营的“原则”，在这些“原则”的指导下，通用汽车公司取得了巨大的成就。然而，斯隆本人在某种程度上被这些原则束缚住了，致使他的“原则”成为通用汽车公司的教条。德鲁克虽然没有企业经营的实际经验，但是，他认为没有绝对的真理，只有不断地试错，才能制定出与市场形势相适应的公司政策，所以，他主张对公司的各项政策进行重新审视。在这里，我们不能简单地说谁对谁错。对于经营者来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对学者来说，没有对已经成功的政策质疑和反思，也就没有学术的进步和创新。他们二人的分歧，类似于孔子和苏格拉底的区别。从“事后诸葛亮”的角度看，两人都有自己的道理。没有斯隆，通用汽车不可能取得辉煌；然而没有德鲁克，就看不到通用汽车后来的危机。面对管理的复杂性和不确定性，经理也需要适度学点苏格拉底，而学者也要稍微向孔子表示尊崇。据说，美国女作家LisaAlther曾经有言：一个人有多聪明，表现在这个人能用多少种相互冲突的态度来处理同一主题。吹捧孔子而贬低苏格拉底，同吹捧苏格拉底而贬低孔子，貌似立场相反，实则殊途同归。一根筋的人，恐怕既不能当好经理，也不能做好学术。推而广之，执政者和持不同政见者，有时看起来水火不容，从方法论角度有可能如出一辙。
第9节　精益培训，打造知识与技能提升平台
精益推行要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和平台，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提组织培训，有计划地组织员工学习精益知识，建立精益知识和改善互动分享的平台。同时，通过开展精益改善活动，提升员工职业技能。 一、精益培训价值观“21世纪最贵的是什么？是人才。”相信这句话很多人都听过，也经常说，甚至变成了人们的调侃用语，但是有几个企业经营者真正理解这句话，按照培养人才的方法经营企业呢？天上不会掉下“林妹妹”，同样，天上也不会掉人才。所以，如果站在企业经营的角度看，如何让自己的普通员工成才尤为重要。那么，如何让员工成长呢？有人告诉我：“我们公司有培训，每年投入几十万元，请了很多老师，对员工进行培训，但是效果不好。我很重视培训，为什么我们的员工还是没有办法成长呢？”没错，是投入了资金，但是我们不是为了培训而培训，不是为了完成一个硬性指标而培训。因此，我们要建立一个培训平台，打造一个知识和技能提升的学习平台。关于人才培养，目前，国内存在两种趋势。第一种趋势是“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢招聘人才，招之即来、来之即用、用之即弃、弃之即招，周而复始。其理论依据是，员工忠诚度低、流动率高，企业投资培养人才不划算。第二种趋势则相反，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”——离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，容易认可公司文化。　　笔者所谈的人才培养属第二种趋势。人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位经理（部长）的责任，还是每个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每个角落，每个新员工不仅能明显感受到这种文化，还能清楚地认识到自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 二、精益培训的体系精益系统首先是“人”的系统，所以，精益管理体统运营的成功，就是企业人才培养的成功，具体模型如图3-21所示。图3-21企业人才培养模型 既然人才培养的两个支柱分别是员工和管理者，那么，在精益人才人才育成方面，我们需要建立双向推进机制（如图3-22所示）。我们需要关注员工的个人专业技能和改善能力的提高；也需要关注管理者和中长期人才培养；更要关注优秀人才团队的建立情况。 图3-22人才育成的双向推进机制模型 具体的精益人才育成体系构筑模型如图3-23所示。图3-23精益人才育成体系构筑模型 我们在此体系构筑模型中可以看到公司的理念是基础。在精益培训中，常用在职培训（OJT培训）最常见。当我们了解了精益人才育成系统的目标、机制和模型后，我们需要制订分阶段的计划，一般分为4个阶段，分别为准备阶段、入门阶段、实践阶段和改善阶段。其关注点不同，使用方法也有一定的区别，如图3-24所示。    图3-24精益人才育成的四个阶段模型 人才培养是一种文化，把人才培养概括成文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为某些公司独特的企业文化不可分割的一部分。丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。让我们着重关注一下在整个培训体制中极为重要的OJT培训，如图3-25所示。图3-25人才育成职场训练展开案例 常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？10个人有10种说法。有的人认为，OJT就是师傅带徒弟；有的人认为，OJT就是在职学习；有的人认为，OJT包括在工作岗位相似的环境下培训；有的人认为，OJT就是“干中学”，边干边学……这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！根据丰田的实践经验，真正意义上的OJT应该是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点。²      OJT培训是公司培训体系的组成部分。²      在工作岗位上进行培训。²      在上司或指导老师的指导下进行培训。²      按计划逐步推进。²      针对性强，培养特定员工特定工作技能。OJT具体培训方法主要有三种：工作指导、岗位轮换和问题解决。第一种方法：工作指导。工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（JTI）是传统的师傅带徒弟的培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下，按一定的方法和程序接受技能培训的过程。常见的工作指导方法有讲解（必须验证）、示范、写给他看、书面解释、让他试操作、让他复述、向他提问。 第二种方法：岗位轮换。岗位轮换一直是所有企业引以为自豪的人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在很多企业，衡量员工能力高低的一个重要的评价要素就是你能多少胜任岗位。胜任岗位越多越有价值，当某岗位缺人，你可以替代；当有同事休假，你可以顶替；新员工进入公司，你就是师傅。你胜任的岗位越多，工作复杂程度越高，你的工作能力就越强，自然就应该得到更高的待遇。所以，多能工培养是现场操作员工的主要培训方式。而多能工培养的方法就是岗位轮换。精益管理不主张定岗、定编、定员。虽然定岗、定编、定员在短时间内节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长期从事一项工作会感到单调乏味，工作积极性、工作效率会降低，不利于公司发展。现场操作员工在一个岗位工作一段时间后，经过考核，考核结果优秀者可根据个人意愿轮换到另一个相邻岗位。一个班的岗位全轮换完后，即具备做班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长，也可轮换到同一工序另一个班的工作岗位。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长的资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作产生的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大增强其进取心、积极性、责任感、忠诚度。在很多公司，有不少一线员工通过岗位轮换最终成为车间主任、厂长等。 在四川一汽丰田公司，管理人员根据其目的可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工，可根据个人意愿将其调至其他岗位工作，全面提高能力。参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件。（1）系长及上级专门职员工，且在本岗位工作2年以上；（2）对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；（3）有意愿从事其他更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。非特定岗位的员工进行岗位轮换，需先提出自我申告，对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价。提出轮换的理由并与上司沟通，报人力资源部统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标，作为其今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效低的顾虑，公司承诺两年内不降资格、不减薪。对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定的专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩、拥有较高资格，到新的部门一切从零开始，轮换员工会产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制和激励保障，岗位轮换就容易以失败告终。在四川一汽丰田的每个工序中，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。岗位轮换不仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员要3~5年调换一次工作。每年1月1日组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为主。 第三种方法：问题解决。问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。 三、精益培训的形式精益培训的形式非常重要，如果像一般的课堂式的授课，呆板无聊，员工会厌倦，就没有意义了。作为精益改善的推行者，要尽量遵循以下原则策划精益培训。（1）避免课堂说教，以学员互动为主，比如，沙盘演练、游戏活动。（2）形式多样化，举办精益晚会、内部活动冠名、精益沙龙活动等。（3）公司内部活动也可冠名精益，并且在活动过程中穿插精益知识。（4）趣味化，采用漫画比赛、模仿选秀的方式举办知识比赛等。 综上所述，精益推行要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和平台，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提组织培训，有计划地组织员工学习精益知识，建立精益知识和改善互动分享的平台。同时，通过开展精益改善活动，提升员工职业技能。
思考一：回归经营本质时代
未来将有大批企业回归经营的本质，打造可持续发展之路。企业经营的本质在于创造效益，效益的背后却是价值的创造。效益是结果而非目标，我们能为别人创造什么价值才是目标。价值交换亦是商业的本质。价值与效益一定源于外部，而非源于内部。我们必须以市场建设为导向，以产品动销为原点，以消费者互动和品牌推广为根本，服务好我们所在的区域市场，只有这样，我们的价值和效益才能得以持续呈现与拥有。未来中国酒业的发展将会有大批企业回归本质，在机会时期，放弃机会主义思想与行为，在环境越不确定的时期，越做确定的事情。
6中国上轮增长周期的管理教训
文夏惊鸣焦虑不仅是今年的新状况，这几年几乎都在谈焦虑问题，但是在今年，大家对未来的焦虑指数似乎到了峰值。那么，中国产业到底发生了哪些变局？我们能不能从本质上对中国产业状态有个把握，从而也促进内心冷静，不在迷茫和焦虑中浪费时间呢？
1.电信市场
电信市场如图6-25所示。图6-25电信市场（1）应用场景。在光模块的传统应用领域——电信市场，光模块主要的应用场景为接入网和传输网。接入网的场景又可以分为有线接入的GPON、XGPON场景和无线接入网中前传、回传、中传场景（5G组网方式中存在中传，4G不存在）。传输网可以分为城域网和骨干网，不同的场景使用的产品会有差异。（2）发展前景。由于电信市场光模块的应用起步早、产品门槛相对较低，目前竞争已经非常充分，相关产品的毛利率已经出现下滑。同时，4G网络建设高峰期刚过，5G网络建设尚未开始，各家运营商都在压缩资本性支出，光模块需求受到很大的影响。目前处于运营商上游、光模块厂商下游的设备厂商忙于处理库存，光模块需求萎缩，价格下降。当然，笔者可以乐观地看到5G已经在路上。虽然5G相关标准尚未完全冻结，组网方案也存在变数。但5G部署、传输先行，为了5G发展提前铺垫，也为满足当前流量的急速增长，运营商传输网的城域网100G扩容序幕已经开启，高速率传输光模块需求回暖。另外，目前业内已就接入网的建设达成诸多共识： BBU-RRU方式重构为AAU-DU-CU方式，一方面原来前传、回传网络升级会带动高速率光模块的需求提升；另一方面新增加的中传环节带来新增的光模块需求。（3）结论。目前光模块电信市场需求疲软，但预计明后年会随着5G的商用爆发——主要是高速光模块的机会。苏州旭创认为未来5G能带来光模块的市场需求保守估计在80亿美元左右（实际部署到位需要3~5年的时间）。
三、定向促销和引爆大单品
1.定向促销的思考定向促销是在既定的渠道或者受众人群中进行的销售带动，首先是锁定目标，目标有受众也有竞品，按照自身资源与促销环境中的因素进行列示。如图4-1所示。定向促销要点：1)​ 按照产品属性进行正确认知普及，找到一句话卖点和差异化优势。2)​ 分析竞品认知差异，找到切入机会点，重点突出。3)​ 基于事实评估竞争环境及主要竞争对手，避实就虚，不可正面直接冲突。4)​ 达成目标设置备选路径方案供选择，选择题的解答难度低于其他，便于促成接单，也在一定程度上影响和扰乱理性决策。5)​ 促销是过程战，但是考评标准依然是结果，业绩决定一切，所有的促销一定有阶段性目标的总结和方法回顾。促销结束后的回顾应该是对促销内容、动作执行、费用使用、结果与预期差距的原因分析进行详细评估。图4-1定向促销爆品的概念源于电商，大概意思是大单品快速爆发上量。如果从大众零售产品的角度看，就是在突破正常渠道阻力而构建出来的高需求、微创新、良好体验的产品。当阿里巴巴把一个人造的光棍节制造成一个购物还狂欢的节日的时候，不仅仅是快消品搭车，药品也不例外，尤其是OTC和健食械产品都在赶潮流。那么药品如何借鉴？很多人容易联想到终端路线中的黄金单品的概念，而且也有一大把的方法论述如何做黄金单品。爆品，需要解决的几个问题：一是如何选产品。二是如何制造爆点。三是如何引爆。四是爆后如何关联。爆品的选择显然是大众化产品、常用药品类，大众有需求，处方容易的。大品类上，慢病用药、解热镇痛、抗生素、补益类、减肥药等。这类产品的特点就是起点低，轻决策，单品有代表性，能够面对的受众更广。爆品更多的是零售体系，因为零售渠道的产品只有一个成本，顺势而上，空间不固定，变化多样。临床产品前提有了中标价，在成本价格与中标价格之间的部分进行分配，相对固定。（1）制造爆点。爆点就是点燃其中的一个最突出的卖点，以前的产品守着“成本底线，价格底线”，这显然不符合时代要求。爆点制造是基于痛点和盲点基础的，所谓痛点就是客户消费障碍，为何不主动向你购买？盲点就是认知不足，需要你树立概念、建立印象。按照传统路线思考，很多客户把价格作为痛点，实际上它的障碍是盈利容易度，也就是需要引流。爆点制造需要注意的几个方面，首先是进行区隔，市场上有无数类似的产品和适应症，必须寻找细分后的隔离带，切入这个隔离带。爆点的选项范围：细分后的适应症聚焦，与强品牌关联，独特的剂型和使用便利性。（2）如何引爆。事件营销、节日卖点，最厉害的就是补益类与计生行业的几个品牌，总是能恰到好处的引爆。那么，引爆靠谁？靠媒介。媒介有大众媒介，也有一个个体，个体都是自媒体，需要集中性的通过事件进行快速释放。（3）爆后关联。因为引爆的单品，对于商家来讲，基本上全是无利可图的，而真正的目的，并不是要爆品本身，爆品只是来引流的，吸引并形成聚集。而后的目的却是通过爆品的聚焦人群向其他毛利产品的引导转化。形成爆品效应后，首先是找到第二个与它可以搭配互补的产品。一是借势；二是为下一个爆品做好铺垫。（4）利益分配。药品打造爆品过程中还有关键一环，就是如何分配利益。利益驱动需要恰到好处，能够有效完成引爆时的积极动力和爆后关联的深入程度，也就是在传播环节的借力与接力。分配的关键是明确系数，按流量计算。实际上，做药，尤其是在大零售环境下做药，已经不需要一味借用传统路子了，站在用户的角度思考，寻找不断消除障碍的方法，也就是解决传播和接纳过程的痛点。
15. 盲目合并部门职能，造成更大的浪费
部门机构太多、人员太多肯定会造成不必要的浪费，但将众多部门的事务合并在一个部门或一个人身上的时候，效率没了保障，浪费会更大。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ 小李深得公司老板的信赖，于是一步步地从秘书开始兼做审核、再兼做采购、最后还兼做财务，成为公司的一个重量级人物。　 一个文员的工资，招到了一个秘书、一个采购和一个财务，多划算啊！公司张老板觉得自己的确是一个很精明的商人。　 而小李呢，的确也是一个既忠诚又敬业的员工，做事情非常的细心，各项事务她都得细细地审一遍。但一个人的精力是有限的，当你在做这件事情的时候，不可能同时去做另一件事情，所以小李只好一件件地进行办理。　 结果，公司所有人都得等她一件件地来，因为没有她的审批是不能擅自行动的。因为小李的事情太多，所以一等大半天也就成了家常便饭的事，弄得大家极不舒服，工作的激情就这样在等待中被消磨得一干二净。　 一个人等上三个小时，十个人就等了三十个小时，除了严重影响大家的工作情绪不说，单是浪费的时间，张总可算过？ 孝明感言+解决方法 往前一步是浪费，退后一步更会造成其他方面的损失！迷信做大做强，会让一个企业成为臃肿的兔子而不是稳健的骆驼。而盲目地精简机构和人员，同样也会因为工作过于忙碌而在准确度与团队的时效性方面让企业产生更多的浪费。左右为难，其实，造成机构与人员配置不合理的主要原因，就在于机构与人员的配置，没有和企业的发展情况与目前的规模保持相同的步调。步调不一致，不是浪费公司的人员费用，就是浪费公司的发展机会。所以，机构与人员设置，只要根据企业发展与目前现状的需要，再计算一下实际的投入产出比，同时再问问自己有没有那个管理能力或有没有可行的管理办法，然后再去增加或精简，浪费自然就会少很多。 
图腾与品牌的五个共同点
（1）图腾与品牌都具有名称、标志和象征，用来识别区分自己与识别区分社会群体。图腾具有非凡的象征意义。图腾标志或称图腾徽号，即以图腾形象作为群体的标志和象征。它是历史上最早的社会组织标志和象征，具有识别和区分的作用。现在品牌早已成为区分群体的标志与象征。你的衣食住行用品牌就是区分群体的标志。现代社会团体化阶层化，物以类聚，人以群分，现代社会通过所谓阶层、圈层和社群来区分人，而阶层、圈层和社群其实通过他们使用的品牌来区分。你穿什么是品牌，到哪里吃及吃什么是品牌，住哪里是品牌，开什么车是品牌，你的孩子到哪里学习是品牌，你用的一切都是品牌，品牌代表了你的阶层、生活、三观、品位，品牌已经区分了你。（2）图腾与品牌都是一套符号系统。图腾与品牌都具备人类认知世界、参与社会活动的三大符号系统：感知（形象）符号、语言（象征)符号、动作(指示)符号。图腾与品牌都通过视觉形象符号的视觉说服、语言叙事符号的意义强化、仪式动作符号的指示，创造三大符号系统动态的内外协调的一体化符号整合传播，创造图腾与品牌的符号传播神话。现代消费社会已从“物”的世界走向“符号”帝国的建构：符号化的拟真帝国。从“商品物”转变到“符号物”，从使用价值转变到符号价值，从物的消费转变到符号消费，消费的对象是符号——物或者物的差异性符号价值。现代消费的模式是一种对符号价值体系的操控模式，符号操控与符码统治构成现代消费社会的主要意识形态与政治手段。全世界的奢侈品牌都是这样操控三大符号系统一体化传播：在高大上视觉形象符号的传播中，运用影像符号不但实现品牌识别区分，更重要的是营造出超现实的梦境、制造欲望、激发梦想；在品牌故事叙述中，语言符号在明确性、一致性、真实性的逻辑基础上，运用历史、传奇、时间、手工制作、原产地、艺术、科技等功能符号要素，编造了奢侈品牌神秘、尊贵、稀有、独特的神话意义；而在营销过程中，奢侈品牌又通过消费仪式的建构，在仪式脚本中强化符号的指示魅力，使奢侈品的消费达到了情感体验、品位实现和身份确认的符号消费意义。（3）图腾与品牌都是一种载体，一种文化载体、精神载体与灵魂载体，承载某种文化母体与价值本体。（4）图腾与品牌都是一种崇拜，都是来自于人的宗教感以及由此产生的认同崇拜和信仰。图腾与品牌都是基于人类自然需要所形成的一种社会组织结构和社会宗教形式。图腾是古代社会原始的宗教，品牌是现代社会新的宗教。品牌成为文化的宗教，情感的宗教、拜物的宗教。品牌已成为实际的世俗的生活信仰，一种生活方式信仰。（5）图腾与品牌都是一种组织，都是一种社会组织、团体组织、社交组织、文化组……品牌（Brand）表面上起源于古挪威文词根Brandr，意思是“烙印”“打上烙印”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产，用来证明所有权。到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打上烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者，用来作为质量的标志，用以区别和证明品质。这就产生了最初的商标，并以此为消费者提供担保，同时向生产者提供法律保护。“但是品牌的源头来自人的宗教感，以及由此产生的符号（Symbol）或图腾（Totem）崇拜。符号或图腾要比词根Brandr（烙印）更加源始。对符号或图腾的崇拜让人们开始创造自己的符号，这就是品牌的雏形。品牌的第一层源头来自词根Brandr（烙印），第二层来自符号和图腾，更深一层、最原始的源头来自人的宗教感。LOUISVUITTON纪念人类登月40周年正如恐龙并没有消失，它只是以鸟类和爬行动物的形式存在，人的宗教感后来发展成为符号、哲学、科学、艺术……其中一支在商业领域演化为“品牌”。品牌是人类文明的一部分。品牌和人性联系在一起，当一个品牌能激发人的想象力，和人内心的宗教感产生共鸣的时候，它就给了人存在感，有了巨大的感召力。”（引自悟空觉远《品牌的源头》）
2.Shopping Mall的开发关键
2.1成功开发关键成功开发关键如图9-8所示。图9-8成功开发关键成功开发关键指标如图9-9所示。图9-9成功开发关键指标2.2普通餐饮开发参照餐饮街的开发。2.3中高档餐饮开发中高档餐饮开发如图9-10所示。图9-10中高档餐饮开发新开业商圈开发相对较容易，在餐饮门店处于装修阶段，酒水供应商未固化前，快速接洽餐饮负责人，为餐饮门店提供开店服务支持，开发相对较容易。对于一些成熟的商圈，供应商较为成熟，开发起来相对较难，需要在商圈送货时间段寻找为这些餐饮门店提供产品服务的餐饮批发商，并与之合作，才能创造服务的可能性。
六、设施设备
除了有软性的东西，还要有硬性的东西，比如培训教室、仿真模拟机、实验平台等。当内在的东西不易被外界察觉的时候，培训设施和设备就会给培训质量增加很多分数。我经常会组织人员去参观大亚湾核电站的模拟机，大家看后都会很震撼。培训设施设备的完备率：指标定义：根据业务板块业内标准，培训设置设备的完备率。判断标准：一般要求做到培训设施设备的完备率≥60%。建设指引：有预算执行采购计划，依据现有业务发展需要，分解培训发展需求合理配备培训设施设备；依据未来业务发展和行业发展趋势储备专业培训设施设备。涉及资源：业务发展的现状与趋势。
  
    
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