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三、开展系统性的品牌策划工作
随着竞争的加剧和品牌意识的增强，工业品客户对品牌策划的需求日益迫切，但是却很难找到适合工业品品牌策划的较系统的理论和方法，特别是实战性的品牌策划操作就更少了。笔者在多年工业品品牌营销的实战中总结出一套工业品品牌策划的方法。首先，要明确工业品品牌策划的焦点在于打造强大的公司品牌。这一点与消费品品牌策划有很大不同。消费品品牌策划关注于为某一个产品品牌或某一个品类品牌做策划，对公司品牌的关注很少，而工业品由于其特殊性、复杂性以及购买风险高等特性，使得客户对产品或服务的信任往往是建立在对公司和对组织的信任基础上的。如果没有一个强大的公司品牌作为支撑，要想取得持续的业绩增长是很困难的。明确了这一点，工业品品牌策划工作就有了一个中心和目标。工业品品牌策划工作的起点在于建立公司的品牌愿景。任何工业品企业，无论是拥有自主品牌，还是代工制造，都应该有公司品牌的愿景，作为公司品牌长期奋斗的目标。品牌愿景要能够体现出企业存在的社会意义，确立品牌发展的理想，能够对全体员工起到激励作用，通过努力可以达成；能够指引品牌建设的方向。制定公司品牌愿景是一项艰巨的工作，需要深刻地认识到企业存在的意义、终极使命以及最终的客户价值所在，深入挖掘核心竞争力。在此基础上制定的品牌愿景，既能引领企业前进方向，同时又不是可望而不可即的空想。用文字来描述品牌愿景是一项创造性的工作，要将品牌愿景的普通陈述进行有想象力的提炼，形成打动人心的文字。可通过调研问卷、深入访谈、行业研究和头脑风暴，挖掘出潜伏在企业内心深处的渴望，形成正式的品牌愿景的官方陈述。明确了品牌愿景，可以说工业品品牌策划的工作才刚刚开始，企业还需要完成一系列深入细致的品牌推广工作。这些工作主要包括三大部分：第一，建立品牌识别系统。品牌识别系统，包括品牌视觉识别系统（即人们通常所说的VIS）和品牌口号、声音、文字等一切的组合。说得通俗点，就是在你的客户脑海中有着什么样的品牌识别特征要素（例如颜色、符号、一贯的广告风格、口号、品牌故事、产品特性等）。在品牌识别系统的建立过程中需要关注两个重要方面：（1）品牌视觉识别系统。虽然这部分工作已经非常成熟，但目前容易被忽视和需要注意的是要跟互联网环境结合，要建立适应网络环境下的视觉识别系统，突破传统的印刷、制作和电视媒体的环境。（2）品牌个性。品牌个性是品牌识别中最具有活力和传播力的要素，每个客户都是理性和感性的结合体，只有品牌个性才能最大限度地激起客户的情感共鸣，留下深刻印象。第二，建立对内传播系统。工业品品牌传播是全员传播，只有公司上下都对品牌愿景有深刻的理解，达成共识，并诉诸行动时，品牌才能实实在在地影响到客户。要做到这一步，需要建立对内传播系统，让每一个员工都处于这个系统中，获得深刻的改变，通俗地讲就是需要“洗脑”，用精神的感召力去获得行动的一致性，从而产生强大的品牌传播力。对内传播系统包括以下三部分：（1）品牌基本法：是企业品牌的根本大法，规定了每个员工为品牌可以做什么，不可以做什么，什么行为是值得肯定的，什么行为是必须批判的。（2）品牌共识会：通过定期的针对品牌基本法的学习和培训、互动活动，让企业上下都能不断地进行自我更新，变被动为主动，自觉地维护和传播企业品牌。（3）理念视觉化传达：将企业品牌愿景和品牌核心价值进行视觉化传达，是经过证明的最有效的向全体员工灌输品牌愿景和企业文化的手段。在工厂、车间、办公室随处可见的富有创意的招贴、海报设计，就是为了传达这一理念。第三，建立对外传播系统。对外传播系统，包含传播对象、传播内容、传播工具、传播渠道四个方面。（1）传播对象：购买决策中心成员购买行为：专家型购买决策过程：集体决策传播对象集中于三大类决策群：①经营管理层；②采购部；③技术部。（2）传播内容：①企业实力；②文化和理念；③技术水平；④业务优势；⑤产品；⑥品质保障；⑦典型案例；⑧服务。（3）传播工具（也称“营销工具”）①企业视觉识别系统（VI系统）；②企业宣传册；③产品样本；④企业刊物；⑤行业广告；⑥企业宣传片；⑦互联网；⑧社交媒体。（4）传播渠道①邮件营销；②行业媒体；③行业展会；④行业会议；⑤企业年会；⑥代理商/销售会议；⑦互联网；⑧社交媒体。概括地说，工业品品牌策划的整体流程是：制定品牌愿景，建立品牌识别，将品牌愿景、品牌个性、品牌传播口号等核心概念，分解和具体化到可视化、可执行的品牌推广细节，通过对内、对外两大传播系统进行传播。
第三节重塑企业文化理念
【“跨越鸿沟”计划】第二项计划重塑企业文化理念计划内容：系统梳理M公司以及合并公司的企业文化，制订M公司新的企业文化理念体系。实施策略：（1）引导内部讨论走向深入，全员探讨公司价值观。（2）开展企业文化梳理与诊断，明确M公司及合并公司企业文化的特质。（3）寻找双方企业文化结合点，确定新的企业使命、愿景、核心价值观。（4）在核心价值观基础上明确行动原则，突出对有效沟通的支撑。【实况】在工作小组的有效引导下，M公司的内部讨论逐渐由分散式的提意见、发牢骚，集中到对公司价值观和沟通状况的讨论上，不少人提出了现有价值观存在的问题，以及理想的价值观应该包含哪些要素的建议，也有人提出了对改进公司沟通状况的建议。工作小组还组织了一次专业的文化调研，系统地梳理了两家公司现有的文化理念，并经过双方高层的几次讨论，确定了统一的价值观切入点。最终，M公司新的使命、愿景和价值观确定，由于在提炼过程注意了各个群体的良好互动，新的价值观在产生之日起就得到了公司上下的认同。同时，他们在核心价值观之下，提出了三条行动原则：坦诚沟通、合作分享、敬业负责。【分析】企业文化的重塑同企业文化创建一样，不仅在提炼过程中要注意符合公司发展历程、行业背景、战略选择等要求，而且还要与各个群体广泛互动，这样，提炼的过程本身就是宣贯的过程。继续前面IBM价值观大讨论的例子。20世纪90年代初期，IBM经历了公司有史以来最严重的倒退，在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家单纯大型主机制造商，转变为一家同时提供硬件、网络及软件系统的整体解决方案供应商。彭明盛认为，以前的“基本信条”还能继续为公司服务。但是，现在要以“基本信条”为基础，建立起一套新的价值观，这套新的价值观要调动员工奋发向上的精神，并且要比公司所经历的濒临倒闭的困境更能激发人们的斗志。为了找到符合公司情况的价值观，彭明盛首先征询了公司300位高管的意见，接着通过对1000多名员工的调查，了解来自不同部门、不同工作地点以及不同职位的员工对IBM价值观的具体看法，以及他们对公司抱有何种期望。通过这项调查，ValuesJam论坛中所讨论的有关价值观的主题就产生了。在论坛结束后，公司仔细研究了所有的帖子，希望从上百万字的内容中搜索出关键的主题。最后，由彭明盛参加的一个工作小组，提出了一套修订后的公司价值观。2003年11月，彭明盛以CEO的身份通过公司内部网向员工宣布了新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信责任”。这是惊天动地的口号吗？不是，但这些价值观对IBM具有重大的意义和深远的影响。为了证明新的价值观并非只是装点门面，彭明盛立即采取了一些变革措施。他要求一位大事业部（为美国工业企业提供电子商务托管服务）的负责人找出公司的业务操作与新价值观之间存在的差距。彭明盛还直截了当地告诉他的15位直接下属要紧跟变革的步伐。2004年10月，公司开设了另一个名为Logjam的网上论坛，要求员工对组织在创新和收入增长方面可能存在的障碍发表见解。IBM的价值观提炼过程告诉我们这样一些信息：（1）价值观的改变往往是企业经历生死存亡时选择的一种要求。（2）价值观的提出应与企业内部广泛互动，这样不仅能保证价值观的“正确性”，还能保证它的“真实性”。（3）价值观并不是那些豪言壮语式的口号。（4）新的价值观提出之后，应该有一些必要的“动作”，这样才能消除人们对价值观提炼“形式主义”的质疑。而创建基于有效沟通的企业文化的起点，就是建立基于有效沟通的企业文化理念体系。然而，通常的价值观都是高度凝练的，对于行动的直接指导意义有限，因此，在价值观指导下的行动原则中体现对沟通的强调与支撑更加科学有效。一、企业文化理念提炼对于如何提炼公司的企业文化理念，咨询界有很多成熟的方法和工具，我们就不再赘述。在这里，我们重点探讨两个问题，一是企业文化理念提炼的依据，或者说从哪些方面提炼公司企业文化特质，二是强调几个在企业文化理念提炼过程中容易走进的误区。（一）企业文化理念从何而来企业的使命、愿景，往往来自企业家的梦想和抱负，而核心价值观则有更多的参考依据：（1）企业战略的要求。企业战略所体现出的市场选择、客户定位以及对企业内部能力的要求，是核心价值观确定的第一依据。比如，快速发展的企业战略要求企业内部具有创新开拓的能力，而稳健发展的企业战略则更多趋向于诚信谨慎的企业作风。（2）企业发展历史中那些关键的事件和重大选择中体现出来的企业价值取向。古话说：“患难见真情”，企业的发展也如此，在那些事关企业生死攸关的事件面前表现出来的处事方式，往往是企业深层的、真正的价值观念的体现。（3）标杆企业参照。对于那些有远大抱负的企业而言，通常都会在行业内选择几家与自己战略定位、发展历史等比较接近的优秀企业作为标杆，这些标杆企业不仅在管理和运营上可以提供很好的参照，而且在企业文化建设上也能够提供良好的借鉴。（二）企业文化理念体系提炼的误区企业文化的提炼要注重理论与实践的统一，思想与行动的统一。在具体着手提炼企业文化时，要避免以下三个误区。误区一：有胜于无很多企业，在他们的网站和宣传手册上，都会在某个地方开辟出“企业文化”专栏，写明公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念，甚至还有企业宗旨、精神等，“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些字眼随处可见，然而，问内部员工公司的企业文化是什么时，却一个字也回答不上来，更不用说企业及员工的行为是否体现了这些理念。对于这些企业，提炼企业文化理念的初衷恐怕是让其作为装点门面、企业宣传的一种手段。抱着“有总比没有强”的态度，东拼西凑。但企业文化理念真的是有比没有强吗？创立lBM的托马斯·约翰·沃森是一名清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一位IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，它至今仍是IBM的文化核心。相反，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉。不诚实的企业文化理念或者过度极端化的（甚至错误的）文化理念不仅给人以“虚伪”的感觉，甚至还会抵消企业内部本身存在的健康的文化特质，进而形成如安然那般畸形的企业文化。因此，企业文化理念并非“有胜于无”。误区二：多胜于少不少企业认为企业文化要大而全，把所有认为重要的理念都写入企业文化。这些企业往往有一大堆繁杂的理念，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有三十九条，里面很多内容是重复的或者是不属于企业理念层面的内容，而且没有核心价值观的表述，让人不知道企业究竟提倡的是什么。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于六条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。例如，宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。误区三：人云亦云有一种观点认为，同行业的企业在企业文化这个层面应该是一致的。这种观点并不可取，因为所属行业仅仅是影响企业文化理念的一个方面（而且并非是决定性因素），我们在前面说了，公司确定企业文化理念内容的依据是发展历史及战略定位。拿惠普公司（简称HP或惠普）和lBM来说，他们同属计算机制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不用按时上班。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的企业文化同样优秀，但完全不同，HP更关注科技与人，而IBM则更强调工作“追求完美”。即使是表述相同的理念，其内涵要求也并不相同。“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别。IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人托马斯·约翰·沃森在企业创立之初就制订下来的核心价值观。IBM公司的管理人员必须尊重公司任何一名员工，同时也希望每一位员工都尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应尊重，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬低竞争对手。HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超群、个性迥异、富于创新的人，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享通过努力所获得的成功。二、体现沟通主旨的行动原则创建基于有效沟通的企业文化，其出发点是首先创建基于有效沟通的企业文化理念，即提出有助于沟通有效开展的行动指导原则。虽然在使命、愿景、价值观层面不宜直接提出有效沟通的原则，但在价值观指导之下的“行动原则”则可围绕有效沟通来展开。一个能够促进沟通有效开展的企业行动原则应至少包含或者体现全局意识、合作意识、责任意识以及换位思考和积极倾听等原则。（一）全局意识企业内部沟通，特别是跨部门沟通，最大的障碍往往来自沟通主体“各人自扫门前雪”的本位主义，大家都只关注自己任务的达成和自身利益的获得，出现推诿扯皮、推卸责任等现象也就在所难免，沟通自然也难以有效开展，不是无果而终，就是激烈冲突。有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题，但一旦公司利益与部门利益发生冲突时，部门成员一般都会自觉不自觉地维护部门利益。因此，建立有效沟通的企业文化，推动成员间进行无障碍沟通，首先应强调“全局意识”，倡导各部门主管和员工树立全局观念，一切从全局的整体利益出发，而不是拘泥于本部门的利益。然而，光有理念的倡导还不够，要想建立全局意识，从“根”上解决问题，即确保公司整体利益与部门局部利益一致，确保公司目标与部门目标一致——整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标相一致。为此，应引入目标管理的方法，首先确定公司的总体目标，然后对总目标进行分解，逐级细化，通过上下协商，最后制订出企业各部门甚至每位员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的完成，形成一个“目标—手段”链。核心以顾客为导向，以客户的要求为最终目标，内部客户也是客户，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。以为客户创造价值作为总目标，在处理问题和沟通过程中，企业各部门之间就有共同语言。（二）合作意识在整体目标一致之下的团队合作与成员间开展有效沟通显然是能够相互促进的事情。员工合作意识缺乏，即使能够关注公司的整体利益，但受个人主义的困扰也还是不能够与其他人开展良好的沟通。沟通通常都是为了协调某些事情，从而共同地解决事情。合作意识缺乏的人，通常不愿主动为团队成员提供支持，不能站在团队合作角度上思考问题和展开工作。在这种基础上开展的沟通，恐怕难免会出现前面所提到的“令人懊恼的沟通”当中描述的那些情形，要么无法交流，要么就是无效交流。合作意识也应有相应的机制来做保障，首先也应确保团队目标的一致性，并且还应有公平的奖励体系做保证，很多时候，“个人英雄主义”常常是扼杀团队合作意识的隐性“杀手”，大家都想自己当“英雄”，没有人愿意去支持他人，谈何合作。（三）换位思考对于一位部门经理来说，换位思考意味着应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。当其他部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。应该尽可能地使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学会以整体的视角去思考问题，而不是将眼光局限于自己的团队之内。这样在与其他部门成员合作时，自然不会陷入本位主义，从而减少部门之间的冲突。换位思考的原则对普通员工也同样适用，在与他们进行沟通时，多从他人角度考虑问题，显然能够在相互理解的基础上开展融洽的沟通。如果能以“交换”的原则开展沟通，那就更能够帮助沟通目的的达成了。为了实现真正的换位思考，在组织层面上，可以通过实施岗位轮换来实现人与人、部门与部门之间的信息交流。相互协作出现了问题，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作、配合、沟通打好基础。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务、各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，有利于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，减少因沟通不力导致的工作效率低下。（四）积极倾听无须多说，积极的、耐心的倾听显然是有效沟通的必要前提。但很多时候，别人说话时，我们在听，而不是在倾听，倾听是对信息进行积极主动地搜寻，而单纯地听则是被动的。沟通需要用“心”去倾听，没有有效的倾听就达不到沟通的效果。积极地倾听要求人们不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来，这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式，掩盖对话过程中的情绪，让交流更加容易进行。积极倾听更多是对管理者们提出的要求，因为他们更容易犯“强迫式”沟通的错误。积极倾听的前提是尊重，只有在尊重对方的前提下，才能耐心地倾听对方的话语。相传上古时代，黄帝带领六位随从到贝茨山见大傀，在半途迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。黄帝上前问道：“小童，贝茨山要往哪个方向去，你知道吗?”牧童说：“知道呀!”于是便指点他们路向。黄帝又问：“你知道大傀往哪里吗?”他说：“知道啊!”黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊!”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗?”那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一样吗?”黄帝听后，非常佩服，真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。身份显赫的帝王尚且能把路边无意遇到的牧童当做平等对话者，收获治国平天下的道理，管理者也应具备这种优秀的品质。
第四节联动机制
联动原理就是增强团队意识。联动机制犹如一组齿轮，有一个齿轮出现问题，整个齿轮组都会受到影响。一人违反规则，身边工作人员共同承担责任，整个小组承受损失。联动机制的含义，可以概括为八个字：一荣俱荣、一损俱损。因此，在应用联动机制时，着眼于共同提高，常见的方式有奖励第一个完成学习任务的小组、个人未完成任务给小组扣分、结对子帮扶计划、影子培训、师带徒。
第七章IP升华：持续生长，迭代进化
品牌IP在商业世界中具有强大的流量势能和影响力。在塑造品牌IP的过程中，所有元素都面临着一个问题：是保持最初的样子，一成不变？还是要随同时代的演进、环境的变化、需求的更迭而不断持续迭代与创新呢？毋庸置疑，当然是要选择迭代和创新！品牌IP的迭代与创新是企业追求极致思维的表现！企业通过对于品牌IP的迭代与创新而推动品牌IP的不断成长，保持品牌IP的召唤力和影响力。
第二十二章 企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰
企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。其在道也，曰：馀食赘形。物或恶之，故有道者不处。字释企：通“跂”，抬起脚后跟站着，吾尝跂而望矣（《荀子·劝学》）。企，举踵也（《说文》）。帛书本为“炊”，有释为“欠”的，与企、跂意思一样。从通行本。立，站立。踮起脚尖，站立不稳。跨：迈步，越过，跨，渡也（《说文》），段注：谓大其两股间，以有所越也。即步子迈大的行走。行，行走，与跑、奔相对。步子跨很大，行走容易跌倒，不是走路的样子。自见：只看到自己的观点，即不考虑他人的感受、利益、话语。自是：自以为是，总是认为自己是正确的。自伐：将成就归功于自己，自高自大，不认可他人的贡献。自矜：矜持，倨傲、傲慢，摆架子。余食：剩菜剩饭。赘行：多余的行为。恶：不喜欢，同天下皆知美之为美，斯恶已。翻译踮起脚尖，就站立不稳；跨步行走，容易跌倒。只看见自己的人，不是个明白人；以为自己都对的人，不会受人欢迎；自吹自擂的人，做不成大事；摆架子的人，不能长久。这些错误从道的角度看，就叫没人吃的食物，多余的行为。连没知觉的物体都不喜欢，所以明白道的人就更不会干这傻事。精义
第一节库存盘点与订货技巧
2.3 建筑参数
餐饮门店的立店条件，物业基础设施是重要的一个方面。取得建筑参数数据，是基础设施建设的前期任务，然后分析并对接设计标准，形成符合工作和用户体验要求的建设改造方案。建筑参数是餐饮经营、设计和工程管理、维修维护的必需数据。收集、测量各门店的建筑参数，建立数据库，以备查阅、参考和研究。当餐饮选址完成后，设计师、工程师等专业人士就会进入现场，对所提供的建筑物参数进行测算核实和分析。建筑参数的积累和有效运用，是实现餐饮设计参数化的一项重要工程。当然，建筑参数是一个很详细的数据集，这是设计师、工程师的专业范围，我们就不深入涉及了。在下面，我们就经营管理者应该了解的部分建筑参数，简要的做一些介绍。2.3.1外立面、建筑结构和体量通过外立面、建筑结构和体量，可以表现出建筑物的独特气质和形象。餐饮门店广告化、产品化的超好气质和形象，也是品牌识别和吸引注意力的有效手段。餐饮门店分为街边店和店中店，其所在的建筑物体量大小也各有不同，外立面的功能要求也不一样。另外，餐饮门店所在的建筑结构，也是一个重要的建筑参数。6种主要建筑结构2.3.2楼板承重和柱距建筑的性质、类型、用途不同，楼板承重和立柱柱距的标准也不一样。楼板承重，是指每平方米面积在不同情况下的实际荷载。立柱柱距是按不同的跨度来说的。普通建筑的经济柱距在6-9米之间，有小于6米的，也有大于9米的。一般餐饮业的楼板承重标准如下：餐厅和厨房楼面均布活荷载标准值（KN=1000牛≈102KG）餐厅楼面2.5KN/平方米厨房楼面4KN/平方米2.3.3建筑总层数和所在层数、总高度和层高建筑物的总层数和总高度不同，餐饮门店在选择所在层数和层高时，需要考量的因素和参数会更多。比如：建筑物的用途、吸引力、业态组合、内部人流量、街区人口和流量、内外交通便利性、租金、配套、广告展示效果、内部位置产出分析等等。餐饮门店选择所在楼层，主要考虑楼层定位、餐饮业态属性、便利性、租金、展示性、客源属性等方面的因素。对餐饮空间层高的选择，既要考虑顾客体验效果，也要考虑面积和空间的取得成本，以及能源耗用和使用效率的高低。2.3.4面积使用率餐饮门店面积的计取，一般是按建筑面积来算的。这是从业主方来考虑的。实际上，对于使用方来说，获得能够有效使用的面积，才是最重要的。争取在餐饮门店面积取得上的优势，然后再加上高效的面积使用，这也是提高物业效率水平的一个方面。建筑面积，是指一座建筑从外墙外围起算的水平截面面积。显然，这包含了许多无法实际使用的面积。所以，总的建筑面积包括使用面积、辅助面积和结构面积三部分。其中，只有使用面积可以直接用于餐饮门店的使用。不同的建筑物，建筑面积的使用率一般也不同，具体如下表：建筑物板楼塔楼写字楼商场使用率80%75%70%65%因此，建筑物面积的高使用率，租赁面积和空间的高利用率，这都是餐饮门店开发和设计工作要考虑的内容。2.3.5面积、空间形状和使用效果在实际的门店选址工作中，会遇到不同的面积和空间形状，这些都会对设计和使用造成一定的影响。在面积和空间选择中，能够拿到整顿、开阔、有聚客力、有展示效果、便于设计、使用的面积和空间，是最好不过了。但是，往往可能会遇到不能完全如愿的情况。所以，如何在选择和设计中，改善面积和空间形状带来的劣势，使其成为助益使用效果的加分项，这也是工作的一大任务。一般情况下，会选择和使用展示面宽、视觉效果好、交通便利、聚客能力强、面积和空间形状好的位置。楼层平面示意图2.3.6可利用公共面积、空间和景观在传统的景观设计中，有借景的一种手法和技巧。比如颐和园，就借用了不远处的西山，使自然与人文景观融为一体，显得智慧、巧妙而宏伟。在餐饮业的选址中，也可以有效利用公共面积、空间和景观，相互借用，使双方或多方的面积、空间形成通透、流动、映衬的景观效果。在这一点上，以星巴克为代表的一些品牌，在思想、设计和实践方面，是很值得称道的。第一，借用公共面积和空间，成为公共景观。第二，与公共景观融为一体，升级消费体验。2.3.7空气质量与通风、保温空气质量越来越受到公众的关注，这是与生命息息相关的事情。餐饮消费场所的空气质量，也应该做一番专业的检视，这也是关爱客人和员工、升级餐饮综合品质的一个工作方向。室内空气应无毒、无害、无异常嗅味，这是一个基本的要求。按具体来讲，会有专业细化的质量参数——与人体健康有关的物理、化学、生物和放射性参数，共有19项。空气质量和污染物项目表质量分类质量和污染物项目物理性温度、湿度、空气流速、新风量化学性二氧化硫、二氧化氮、一氧化碳、二氧化碳、氨、铅、臭氧、甲醛、苯类、氟化物、氮氧化物、总挥发性有机物、可吸入颗粒物生物性菌落放射性氡下面列举出餐饮消费场所物理性空气质量的标准，以便参考了解。餐饮消费场所物理性空气质量标准参考表参数类别参数单位标准值备注物理性温度℃22-28夏季空调16-24冬季采暖相对湿度%40-80夏季空调30-60冬季采暖空气流速m/s0.3夏季空调0.2冬季采暖新风量m³/（h.人）23-30用餐空间餐饮业室内空气质量，会时刻受到外部环境空气质量、建筑材料释放、装修材料释放、家具设备释放、卫生间释放、厨房释放、库房释放、人员释放等的影响。因此，把空气质量也要纳入餐饮品质管理的范畴，以增强客人对餐饮综合品质的良好体验。空气质量的保持，不是静态的，与通风有密切的关系。通风包括排风和送风（新风）。除了通过门窗进行自然通风外，主要利用机械进行通风。现代智能建筑的先进通风设备，已经是一套非常完备的智能系统了。通过通风系统的空气温度调节、过滤净化，稀释和排除空气污染物，使餐饮室内空气质量达到有益无害的程度。舒适的室内温度的保持，除了需要使用温度调节设备外，建筑保温材料的运用效果也很重要。墙体、屋顶、地面、门窗的保温性能，可以有效降低热、冷量的损失，增加环境温度的舒适性，同时起到节约能源的作用。美国人皮尔斯，在上海滨江世茂花园租了套200平的公寓，他美国的住宅面积是400平，但美国住宅能耗只有上海的50%。原因是上海住宅几乎不用节能材料。　上海住宅的外墙、隔墙、楼板等，都不使用建筑节能材料。为保持室内25度的温度，他只能将空调档位调高。结果，在1月份，他的电费支出高达3000元。2.3.8建筑采光采光的原则是：既要形成良好的光照环境，又能够有效地节约能源。建筑采光分自然采光、人工照明和混合采光三种。自然采光又分侧窗采光、天窗采光和混合采光三种。光照环境的设定，一方面要满足人员工作、客人消费的视觉需要，另一方面还要实现预期的艺术效果。人的视觉，在自然光下的功效更好，也更加舒适和健康，再加上它是一种安全、清洁的光源，具有节约能源、保护环境的好处。当然，单一采光各有优缺点，采取自然和人工混合的方法，充分运用设计的智慧和技术，使几个维度的要求有一个很好的平衡和表现。2.3.9内外环境、交通、用途规划餐饮门店对建筑体内外环境的要求，也是有自己的特性的。在医院内外的餐厅，主要以医患及周边人员消费为主，少有外面客人光临；有明显的卫生、噪音、气味、光污染等影响健康的环境，也不利于餐饮选址立店的；与认知、习惯和礼仪不符的环境因素，也会对消费心理造成压力。客人的餐饮消费，是低压力的心理取向。交通的路途长、曲折、不好找、太陌生，都会对餐饮消费形成一定的压力。所以，不同的餐饮项目模式，选址要充分考虑相应半径范围内的顾客及数量，以及交通压力的高低，能否支持门店的营业目标。区域和建筑的功能用途规划，是否利于餐饮门店的设立和营业，也是一个需要考虑的方面。比如：旅游区、商务办公、交通枢纽、医疗区、工厂区、学校区、娱乐中心等等，不同的功能用途，人流的性质和数量是不同的，在餐饮消费的表现上也各有差异。对于餐饮企业来说，依据项目模式特性，取得一套选址立店的建筑参数标准值，是非产品技术能力的一种积累，也是深入挖掘物业效率潜力的一个路径。
第四节 商品哲学
二、政策利好推动消费金融迎来爆发机遇
2016年，两会期间的一个热门话题就是大力鼓励消费金融的发展。早在2015年6月10日，国务院常务会议决定放开消费金融的市场准入以来，消费金融领域的开发和拓展就持续被关注。不论是银行机构、民营企业或是互联网巨擘都将目光和关注点投入在消费金融这片蓝海。国务院总理李克强在政府工作报告中提出，要在全国开展消费金融公司试点，鼓励金融机构创新消费信贷产品。这意味着，2016年消费信贷市场将迎来巨大发展机遇。助力内需潜力释放。以消费拉动经济增长是近年来经济领域的共同呼声，李克强总理的政府工作报告，将业内呼声上升到国家战略高度。163此外，在2016年，中国人民银行、银监会联合印发《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》，要求银行积极发展消费信贷，这也标志着消费金融迎来爆发机遇。据悉，《意见》从积极培育发展消费金融组织体系、加快推进消费信贷管理模式和产品创新、加大对新消费重点领域金融支持、改善优化消费金融发展环境等方面提出了一系列金融支持新消费领域的细化政策措施。《意见》明确，推动专业化消费金融组织发展，鼓励有条件的银行业金融机构围绕新消费领域设立特色专营机构、完善配套机制，推进消费金融公司设立常态化，鼓励消费金融公司针对细分市场提供特色服务。鼓励银行业金融机构优化网点布局，在各类消费集中场所通过新设或改造分支机构作为服务消费为主的特色网点。164
2.大区经理如何做月度分析报告
月度分析报告变味了各大区经理在每月月底都要汇报月度工作。力乐啤酒公司的销售总监朱骏，一边挂电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的电话，“朱总，本月，我们区域市场按公司的要求，落实了夏季销售政策，公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也传达给经销商了。不过，还没达到公司要求的出货量。主要原因是竞争对手抢在我们前面，以相同政策向经销商压货……我们做了不少工作，可是，经销商提出，如果多进货，就必须给予比竞争对手更优厚的搭赠政策……可是，本月的费用全部用完了……这是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些费用？”放下电话，朱骏的脑子很乱。为了做好今年的旺季销售工作，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求全面了解市场情况。考虑到旺季的工作量，朱骏不要求一定以书面形式提交月度分析报告，可以通过电话汇报工作。结果，朱骏不但没能从这些大区经理的月度分析报告中了解各区域市场的销售情况，自己反倒成了“财政厅”“问题处理中心”。朱骏是为钱苦恼吗大区经理每月向公司领导汇报销售情况，并分析市场，这是每个大区经理每月的必修课。当然，每个公司的汇报方法不同，但是，绝大多数公司只关注汇报情况，很少分析情况。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况告诉领导，最后加一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有经过详细的分析，领导做出的决策并不能真正解决问题。所以，公司领导一定要了解市场情况、分析市场，这是大区经理不断提高能力的过程，也是公司提高营销能力的必由之路。朱骏之所以苦恼，是因为大区经理的月度分析报告存在很多问题。（1）大多数大区经理汇报工作时避重就轻，该说的问题没说，报喜不报忧。（2）不监督工作进程，浪费资源。（3）没有分析，只将事实呈现给领导，让领导拍板。由于领导不了解情况，做出错误的决策，从而严重影响工作。（4）只注重在前线打仗，不注重内部提升，造成内外脱节，公司在市场上越来越没有战斗力。（5）没有经过分析就制订计划，这是很多企业的缺陷。在实施计划前，根本没有机会讨论它的可行性。（6）月度分析报告走过场。“灌下四药”，解除苦恼要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用：首先，要避免月度分析报告沦为“月度问题报告”“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容为要求让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容。月度分析报告可以做演示，以图表形式获得公司管理层的认可，并且提出的建设性意见让领导参与讨论，得到即时答复，这也是很好的沟通方式。很多企业的月度报告都是直面问题，却不跟踪上月的问题；有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识。月度分析报告最好包括以下四方面内容。（一）上月情况跟踪回顾这是某企业大区经理陈泽做的月度分析报告：自上月执行开盖有奖活动以来，产品销量增长了30%，超过预期。竞争对手的销量受到一定影响，据业务员调查，竞争对手的销量直线下降，虽然在我们推出活动10天后，竞争对手也推出了类似的活动，但和我们还有一定的差距……上月情况跟踪回顾的主要内容包括上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果，尽量以对比形式展现，总结成功解决问题的经验，重点寻找没有解决问题的新思路、新方法。国内企业不缺乏发现问题的能力，但缺乏将问题一追到底的决心。一个问题说了几十遍，仍未解决问题的企业很多，除了一线业务员的执行力不强外，整个企业没有解决问题的毅力，销售会议的论题太多，且未找到具体的解决办法。国内企业很怕谈问题，而外资企业的营销会议只谈问题、不谈成绩。所以，做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。（1）销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及原因——图表法。（2）特殊考核项目情况跟踪，如生动化陈列、新产品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具。（3）上月月度分析报告中的各个关键项目跟踪——对比法。（二）销售分析陈泽说：“虽然竞争对手上个月在我们推出促销活动10天后才推出类似活动，但不能忽略的是，他们准备在本月推出新产品，这个新产品以低价入市，在渠道做促销，不针对消费者，目的是为了形成产品组合，抵御我们的促销。如果竞争对手将产品捆绑铺货，就会找到我们的终端软肋，所以，我们能不能在竞争对手新产品上市之前，抓紧时间、集中力量，在终端实施生动化陈列方案，进行终端拦截……”很多主管、经理，甚至是大区经理、总监级人物，都很少使用分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断。调查市场情况时就可用对比调查法，可将本企业的信息与得到的竞争对手的信息对比。市场部经常采用加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一标准评分，确定每个指标的重要性（权数），得出量化后完全可以比较和分析的指标。销售分析内容包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，如果大区经理能熟练运用分析工具，完全有可能将上述分析因素整合在一起。很多大区经理甚至是所有一线业务员都害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部打交道，除了部门的具体工作目标不同（但销售产品的总体目标相同）外，还缺乏沟通。如果在月度分析报告会上，各部门人员互相交流意见和建议，无形之中会为大区经理扫除很多沟通障碍，在具体执行问题上也易达成一致。（1）销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。（2）费用（财务）分析：投入产出比率法、促销活动评估法、边际利润法等。（3）价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。（4）渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。（5）促销分析：促销效果、费用评估分析法等。（三）内部管理回顾陈泽说：“我们为什么只能做‘开盖有奖’等经销商就能做好的促销活动，很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等。除了人员短缺、不能控制各个销售点，没时间检查工作外，流程也有问题，如对终端场所情况做出快速反应，终端希望我们一周后兑现承诺，而按照我们的流程，两个月后才有可能兑现承诺。我准备让各大区经理建立督导机制，每月提出困难，便于及时解决问题。”销售部重市场不重管理，有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”思想的业务员大有人在。所以，企业在月度分析报告会议上要“拨乱反正”，将提高内部管理水平提上重要议程。因为营销业绩的好坏取决于人员素质和团队整体的战斗力。国内企业的大区经理经常抱怨企业的管理没有流程、人浮于事，非常紧急的事情往往在内部被无限期拖延……这是大区经理取得公司领导层和各部门人员支持的好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。大区经理向公司领导、相关部门汇报情况，考虑他们的意见，可以弥补这方面的缺陷。（1）流程回顾。（2）人员管理及人力资源回顾。（3）基层执行力回顾。（4）机构管理回顾。（5）人员考核与激励回顾。（四）下月计划下月计划的部分工作内容，可能是早已经安排好的，但在分析报告中依然能做文章。如通过前面的分析，大区经理可初步检验工作计划，让大家讨论是否可行，以便对不合理的计划做出调整。通过月度分析报告及报告会，能发现问题并找到问题的症结；通过“头脑风暴”找到具体解决措施。企业可规定销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报工作中，“上下同气”，就能提高企业的营销管理能力了！
广告亮点造成的品牌弱化
在中国保健品及快速消费品的品牌营销上，太太无疑走在前列。不仅最早建立了职业经理人队伍，也在财务、法律、管理、营销等领域广泛与国际性咨询公司合作，仅在营销上就先后与智威汤逊、达彼思、奥美这些赫赫有名的4A广告公司合作，推出一个又一个堪称经典的广告创意及精美的广告表现。这些公司有的是品牌理论的布道者，有的是拥有独门武器的品牌大侠，有的是嘎纳、艾美广告奖的创意先锋，本书并无不尊重任何权威之意，但在真实面前还是要秉笔直书。问题的症结，一言以蔽之，太太（口服液）品牌在过去十年所犯的最大失误是：广告亮点造成的品牌弱化。也就是说，过于出色的单点突破造成了系统品牌的整体虚弱。品牌核心中的核心就是建立与目标消费者的精神联系，并通过这种联系制造购买品牌的动机，品牌的一切活动都必须围绕这一核心，方才具有品牌效应强化的资产累积效果，也唯有建立起真正的品牌资产，才会产生有力抗击竞争的持续销售力。我们在此标准下认真审视太太（口服液）品牌的10年轨迹，就会发现太太在两个主要方面都偏离了这一规则。第一，品牌诉求的表层化。品牌口号（SLOGAN）是品牌诉求的表现，更反映着品牌的核心价值定位。从“每天一个新太太”的噱头式口号，到“做女人真好”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，而“让女人更出色”则又一次回到公共性口号的轨道上。这些品牌口号就每一个单独来看都有可取之处，它们都似乎在围绕太太品牌的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等。先不论这些品牌口号的精彩，问题是：一个品牌上的这些口号是否考虑到每个品牌诉求背后的定位差异？如“每天一个新太太”“十足女人味”就是属于功效诉求方向的定位，而“做女人真好”“让女人更出色”则属于品牌形象方向的定位，这两类诉求在根本上是冲突的，它们各自代表了品牌承诺的不同方向，即它们在诉求品牌满足目标消费群需求的不同方向。女人对美丽的见解各异，“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”则更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异更大。这样的品牌轨迹只能说明，所有阶段性的广告运动都可以起到阶段性的作用，但对于品牌资产却恰恰是弱化而不是增强。每一轮广告运动形成的消费群其购买动机都各不相同，也就是说，即使存在太太口服液产品的忠诚消费者，各阶段品牌运动增加的消费群会在下轮广告运动中流失。这就是太太口服液在近6年时间里没有形成持续长大动力的根本原因，反而是存在销售下滑的倾向，其原因就是前次品牌广告运动形成的消费群变成“泡沫消费群”。第二，轻率地改变目标消费群。在最近一次的品牌诉求里，已经明确地提出主要针对18~25岁未婚女性，即所谓的“新世纪、新女人、新魅力”。这几乎犯了“品牌白日梦”症状：品牌首先是通过名称而不是别的东西，如视觉、听觉等在目标消费者的意识黑箱里建立起所谓的“品牌知觉”。将太太口服液卖给未来的太太是否太早了点？是什么证据证明“做好太太”是未婚女性的心理情结？又有什么证据证明是家庭生活做好太太而不是选择浪漫自由的生活是现代未婚女性的真实向往？等等。这次目标消费群定位的改变将太太（口服液）的所有“品牌编码”都打乱：在真正的妻子那里，她会怀疑太太口服液根本就没有作用；而在所谓的未来太太那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑。品牌当然可以用不同的形式表现核心价值及独特诉求，但品牌核心部分——与目标消费群的真实联系路径是不可以随便改变的。这种改变不仅会对品牌资产的形成造成影响，也会对短期销售的拉动产生弱化的作用。对于品牌来说，创意是灵魂，但策略方向不同的创意却会变成自我否定的消耗能量，企业对创意的资源投入实际上成为饮鸩止渴的冒险。
4人工装卸和搬运的操作要求
在国内大多数的仓库中，纯粹的机械化运作还没能实现。很多场景的实际操作还是需要人工进行，例如装车和卸车。很多的运输场景下，为了节省运输费用，货物不会采用整托运输的形式，而是拆散装车，以节省车内空间，达到运输更多货物的目的。在这种情况下，人工装卸就是大多数仓库的选择。人工装卸十分灵活，适应各种场景的操作，但也有很多的问题存在。其中，最主要的就是要保障工人的安全，包括人身安全和健康安全。因此，对于人工的装卸和搬运工作需要给出一定的规范，以限制员工的工作，避免产生安全问题。
  
    
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