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三、产品创意开发的三维思考
无论是开创新品类还是塑造产品概念，都必须建立在三维思考的基础上，这是开发新品的一个基础步骤。没有三维思考，新品开发就好比在黑夜里摸索前行。那么，什么是三维思考呢？（一）需求点与痛点思维市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，没有需求就没有市场。市场容量由需求容量决定，需求越强烈，市场越容易形成，需求越广，市场容量越大。对于需求的判断，市场研究者需要从两个方面出发：一是目前在消费者中已存在的显性需求和未满足点。这通过消费者研究很容易发现与找到，比如，女性消费者经常染发、烫发，导致头发干枯、毛糙，消费者需要能修复发质的洗发水。女性消费者这一需求就是很容易发现的显性需求。二是未来可能成为发展趋势的需求。市场研究者往往判断得不准确，甚至出现严重误判，产品研发出来后，给企业带来很大的损失。比如，近年来，中国环境问题日益突出，污染严重，雾霾天气也成为常态，很多企业认为雾霾这个严重的社会性问题一定能够产生需求，润肺产品将会成为饮料行业的爆点，因此很多企业推出针对PM2.5的饮料产品，以满足和引领需求。这样的判断是否正确？这就需要我们必须了解趋势形成的原因和具有“痛点”的思维。趋势的形成有两种：一种是企业的主动引领；另一种是社会大环境的剧烈推动。比如，国外流行的东西，中国的时尚人士将其引进来，并逐渐获得大多数消费者的追捧，形成发展趋势，这就是企业的主动引领。企业主动引领的需求往往是循序渐进的，中间有一个认知过程，一旦完成认知过程，就会形成一个稳定而持久的市场。方便面首先流行于日本、中国台湾地区，被中国大陆地区消费者认知并接受后，形成一个稳定而持久的近千亿的市场。而社会大环境的剧烈推动则带有不得不为之的行为，消费者内心也许是抗拒的，但为了规避或获得什么又不得不为之。比如，中国的中小学教育市场就是在社会大环境的推动下形成的一个稳定而持久的市场。当前中国一方面推行应试教育机制，另一方面又要求学校对中小学生减负，学业的深度只有从课外补习班中获得。在当今充满竞争的社会环境下，孩子的综合素质又是竞争力的必要条件。在三重压力下，中国的父母对孩子的培养已经从婴儿时期就开始了，从婴幼儿开发智力的启蒙教育到中小学生时代各学科培训班、才艺班。正是这种社会化的推动，催生了中国教育培训的需求，形成一个稳定而持久的市场。社会大环境对市场需求有很大的推动作用，这种推动作用形成的需求往往具有强烈性、稳定性和广泛性。怎样判断社会大环境的推动能否形成强烈性、稳定性和广泛性的需求呢？这就需要看这种社会性问题有没有形成消费者痛点。没有消费者痛点，需求就难以成立，市场就难以形成。就像教育培训市场一样，不接受教育培训的孩子比受过教育培训的孩子落后一筹，未来一定会在竞争中落败，因此具有强烈的消费者痛点，市场才能真正形成。亚健康类产品为什么不容易成功？有人做过研究，中国绝大部分30~40岁的人呈现亚健康状态，按理说蕴含巨大的商机，但为什么亚健康类产品不容易成功？原因只有一个，亚健康人群没有明显的痛点，对亚健康产品没有产生实际需求。不少针对亚健康的保健品不得不将自己包装成包治百病的药品进行销售。回过头来，看看PM2.5产品能否形成旺盛的市场需求。我的回答是不能，原因如下：（1）PM2.5带给人的健康危害并没有被消费者深度感知，消费者没有明显的“痛点”，这种没有明显“痛点”的社会性问题很难被转化为需求，也就难以形成市场。（2）只有当社会性问题转化为消费者问题时，或者社会性问题带来消费者恐慌时，需求才真正构成。2003年的SARS的肆虐给消费者带来极度恐慌，陈醋市场、板蓝根市场、洗手液市场都被SARS激活，也成就了滴露等品牌。（3）消费者不认为依靠饮料能解决PM2.5的问题，缺乏认知和信任状，缺乏信任状自然缺乏产品力。（4）有认知不一定能转化为需求。比如，枇杷润肺是有认知的，梨子清热润肺也是有认知的，但这些认知如果没有社会大环境的推动很难真正转化为需求。如果PM2.5问题真的给人们的健康带来了普遍性的困扰，这种困扰被证实，这类产品想不火都难。现在，还没有到这种程度。（二）竞争思维虽然需求是形成市场的根本力量，但需求不会为所有品牌带来市场，满足这种需求的品牌多到不胜枚举。因此，需求只是形成市场的基础要素之一。现代商业社会，产品同质化严重、竞争白热化，企业产品的开发必须导入竞争思维，不仅要考虑消费者需求，还要考虑这些需求是否被竞争品牌满足，考虑消费者的未满足点。未满足点本质上也是满足了消费者的潜在需求，但这种需求是目前市场上其他竞品都不能解决的消费者需求。因此，竞争思维的本质是满足差异化需求，建立差异化价值。竞争思维并不是一种正向打造产品力的方式，而是减小外在竞争阻力，反向打造产品力的一种方式。在竞争薄弱的地带开发新品是变相提升产品力的方式，阻力越小，产品力就越大。因此，新品开发一定要考虑竞争导向。不考虑竞争导向，产品就有可能投错了胎，即便付出再多的努力也难以有好的市场表现。大树之下寸草不生。一旦某行业进入垄断阶段，再进去的品牌只能是炮灰。2012年开始，白象食品集团进军饮品行业，山泉水、绿茶、冰红茶、核桃露、冰糖雪梨等多品类出击，而且是市场上热销的品类。以白象的营销网络和企业实力，渠道建设不是很难的事情，关键是消费者能否接受、认可产品。现在可以看到，经过几年的运作后，白象的饮料事业没有多大起色。以竞争思维看待白象饮料今天取得的成绩一点都不奇怪。AC尼尔森数据显示，康师傅茶饮料已占据近70%的份额,加上统一和今麦郎品牌，占据了80%以上的市场份额，呈高度垄断状态。白象跟进的都是与领导品牌同质化的产品，没有创新性的产品，也就是说，消费者对这种产品的需求已经被康师傅、统一等品牌满足，不需要其他品牌来满足这种需求，即便它是白象品牌。跟随者在这样的市场环境下根本就没有发展壮大的空间。同时，白象跟进的时机也不对，白象饮品入市时，在高度竞争的形势下，品牌排序已然完成，市场已经固化板结，新生品牌不可能插队成功。白象饮品可以凭借其完善的渠道活下来，但活不出精彩来，除非另辟蹊径开创出新品类。丝宝集团的顺爽洗发水及感冒药海王银得菲的失败也是因为满足了消费需求，但不符合竞争导向而导致的。顺爽洗发水满足头发顺滑的消费需求，海王银得菲满足快速治感冒的需求，但两者没有站在竞争的角度进行需求考量。因为头发顺滑的需求在市场及认知上已被飘柔占据；快速治感冒的需求，在市场及认知上也被泰诺占据，顺爽洗发水及海王银得菲的市场机会已微乎其微。（三）趋势思维产品创意开发一定要借势，如果能抓住市场先机，把握行业的发展大势，锁定正在或即将大幅上升的市场机会，开发出符合大势的产品，新品上市就很容易成功。相反，逆势而行，新品上市离退市只有一步之遥。2008年9月，三鹿奶粉三聚氰胺事件爆发。紧接着蒙牛等多个品牌也纷纷陷入危机之中，一时间，动物蛋白市场受到极大的冲击，可谓哀鸿遍野。消费者迫切需要蛋白营养的替代品，这给了植物蛋白极大的市场机会，如果当时露露或椰树能在动物蛋白陷入市场困境的当口振臂一呼，担当领导者的角色，它们远远不止今天的成绩。恰逢六个核桃完成对核桃乳品类价值的构建，于是果断登临央视平台，振臂高呼，成为植物蛋白的领导者。六个核桃的成功既有品类价值的卓越贡献，也与当时的市场大势有很大关联。背离行业发展趋势开发产品也一定会被市场抛弃。摩丝品类是20世纪90年代非常热的美发品类，雅倩曾经是这个品类的代表品牌，然而，到了21世纪初，摩丝品类逐渐萎缩，被新兴的美发品类啫喱膏和啫喱水取代。雅倩作为美发类产品的领导品牌，不但没有主动引领美发市场，而且在行业发展趋势面前反应迟钝，坚守摩丝品类。最终，雅倩美发市场领导品牌的地位被美涛取代，摩丝品类也没有因为雅倩一个品牌的努力而生存下来。
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9.1.2 经销商类型1.各区域经销商的存在形式在通路精耕前期操作中，经销商的形态与经营模式是根据各区域饮料的年人均消费瓶数与人口数，将各区域划分为以下几种配送形式：（1）DC经销商+城郊经销商。（2）城区经销商+城郊经销商。（3）城区经销商。（4）外埠经销商。2.通路精耕中的经销商类型在通路精耕操作中，经销商是指介于供应商与批发/零售商之间的中间平台，其在供应商的管理和协助下，负责将供应商的产品销售或配送到下游通路，即批发商或零售商处。与公司进行正常交易的经销商可根据其不同属性分为DC经销商、城区经销商、城郊经销商和外埠经销商四种类型。一个经销商在系统中只能有一个经销商形态（城区经销商或DC经销商＋城郊经销商模式除外），如××区域负责配送城区及城郊，就以城区的形态处理。（1）DC经销商（三阶物流公司）。① 定义：DC经销商是只有配送能力而无业务经营能力的经销商，其与本公司相关业务由公司业务人员经营。② 配送范围：DC经销商负责配送其所属区域的士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商及单点批发商。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。④ 配送奖励：根据各城市的产品配送成本，给专属DC经销商配送奖励金。DC经销商的利润完全来源于配送奖励。（2）城区经销商。① 定义：城区经销商即城区专属经销商。② 配送范围：城区经销商负责配送其所属区域的所有士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商及单点批发商。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。④ 配送奖励：根据各城市的配送成本，给专属城区经销商配送奖励金。（3）城郊经销商。① 定义：城郊经销商即城郊专属三阶经销商。 ② 配送范围：城郊经销商负责配送其所属区域的所有城市郊区及有经营价值的乡镇。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。（4）城郊经销商。① 定义：城郊经销商即外埠专属三阶经销商。 ② 配送范围：城郊经销商负责配送其所属区域的所有县城及有经营价值的农村乡镇。③ 价格及交易方式：执行三阶价，采用先款后货的交易方式。（5）经销商三证。经销商三证指经销商的营业执照、税务登记证明和银行开户证明。不具有这“三证”的经销商，如开普通发票的经销商，以个人身份证影印件代替。
第二节 队伍：构建核心竞争力
第二节 队伍：构建核心竞争力人力资源管理在每个企业的战略中都占着重要的地位并发挥着促进作用。企业中，若想实现任何一个战略，都必须充分考虑企业现存的人力资源能力。同样，战略性的人力资源管理在企业的目标发展与执行中也发挥着不可替代的重要作用，这也进一步突出了人力资源管理在企业管理中的核心地位与决定性作用。从2005年开始开展校园招聘，到此后又通过对选育用留励等环节的不断优化，德邦逐渐建立起了相对成熟的人力资源管理体系。当社会上的有志之士为企业人才储备不足而忧心忡忡时，德邦却凭借着完善的人才培养、晋升制度和健全的员工福利制度，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队。人才优势已然成为德邦突围同质化竞争、创造企业快速发展奇迹的强大引擎。但是任何事物都不是完美无缺的，随着内外部环境的不断变化，德邦在组织人才、招聘、培训发展、薪酬、绩效等方面也需要不断进步，以适应更大发展的需要。例如，人力资源规划和岗位体系设计如何更加规范与系统；如何建立更专业的能力模型指导人力资源规划及各系统工作；薪酬管理机制如何更大限度地调动人员积极性等。但是更高的目标，需要更高的能力；更远大的理想，需要更加强大的队伍。为了缩小人力资源管理现状和战略对人力资源未来要求之间差距，2012年5月，德邦与IBM德合作开展了为期六周的人力资源诊断工作，并在诊断的基础上，绘制了人力资源未来的提升路径图，将德邦人力资源体系构建划分为基础夯实、能力提升、聚焦效能三大阶段进行逐步实施。作为基础夯实阶段和能力提升阶段的核心项目，2012年和2013年，岗位管理与薪酬体系设计项目、领导力与专业能力体系设计项目先后开展，为德邦“将人力资源作为核心竞争力”的战略，打下了坚实基础。一、岗位管理与薪酬体系设计项目带来三大变化变化一：通过岗位设计奠定人力资源管理基础哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在《哈佛商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文，文章指出了科学的岗位设计“有助于充分发挥企业的绩效潜能”，即岗位设计是战略执行中的重要一环。纵观全球成功企业的最佳实践，那些成功的企业都非常重视岗位管理且建立了科学有效的岗位管理体系。那什么是岗位呢？在德邦物流发展初期，其实是有岗位概念的，比如营业部的营业员、收银员、接送货员等，这些都是大家熟知的岗位。这些岗位是组织中为完成某项任务而设立的最小单元。如果把德邦公司视作一栋房子，每个部门就是房子中的一个房间，岗位就是房子里的每一把凳子，而员工只是坐在凳子上的人。一个岗位可以有多个员工担任，当员工流动时，岗位的范围和职责仍然存在。可见，岗位属于组织，而不属于任职者。每个企业都需要通过岗位定义每个员工的核心职责和工作内容，以支持公司的战略、部门职责、流程和绩效指标落地。IBM采用岗位图谱将员工划分为22个岗位族群、59个岗位序列和3500个岗位，从而对其遍布全球的40万员工进行了有效管理。随着业务快速发展，到2012年时，德邦的岗位管理开始出现一些不足，如可提供的管理岗位越来越少，员工晋升周期逐渐拉长；过分细分岗位，导致机构臃肿等。项目梳理过程中，还发现德邦员工的岗位概念不清晰，混淆岗位和小组概念；小组设置过多过细，机构臃肿，增加人工成本。如顺丰人力资源本部共有16个小组，对应公司人数16万人；而德邦人力资源本部的23个小组却只对应约3.8万人。同时，还存着岗位设置不合理影响总部和区域的有效对接；组织层级设计缺乏标准化导致不利于控制管理层级；区域事业部缺乏标准化岗位设置体系、影响可复制性，加大了后续薪酬体系优化和职业发展设计的难度；岗位价值划分标准不统一导致内部公平性问题逐渐显现等问题。德邦存在根据汇报关系定级别的情况，例如，事业部总裁应该直管总监级人员，所以某总监在升任事业部总裁之后，他直管的各部门管理人员也跟着升级。这些岗位体系方面存在的问题，都最终影响着人力资源的成本、效率和人员能力的提升。咨询公司在为德邦设计岗位体系时，通过74场培训研讨，帮助各级人员理解了岗位的理念。确定了“大部制”的原则，即在保持专业化的基础上，部门划分不宜过细，以免加大沟通协调成本；同时，通过大量调研和研讨，并借鉴最佳实践，对每个部门的定位、描述职责及小组设置都进行了详细设计；对事业部办公室、大区办公室的定位，小组和岗位的设置进行了优化，建立了标准化的四级组织级别设置规范和一线标准化的岗位设置。项目组从下而上共梳理出了营运和职能共696个岗位，并在业务部门的配合下撰写完成696份岗位说明书，每份岗位说明书包含了岗位定位、核心职责（业务职责和团队领导）、任职资格、汇报关系和考核指标（考核指标内容待组织绩效和个人绩效项目结束后对接）等内容。在梳理过程中，对总部15个职能部门进行了优化，还合并了一些职责和技能要求相近的岗位，比如，将原有的胜任力研究员、接班人专员和选拔专员合并为选拔模式与研究员，这样有利于员工掌握更加全面的专业技能。同时也拆分了一些岗位，比如大区办公室下原有的统计员岗位，分为标准推进员、统计分析员和后勤管理员，方便与专业部门对接。合并或者拆分不仅没有影响原有岗位上的人员安排调动，反而使他们在岗位工作职责上的要求更加明确和聚焦。通过对所有岗位进行梳理和设计，奠定了德邦物流人力资源管理的基础，也解决了职责清晰和纵向对接问题。岗位体系的建立，有助于建立纵向的标准化岗位层级体系和横向的岗位族群序列，形成岗位图谱；有助于通过岗位的合理分类打通员工发展通道，解决员工的职业生涯发展问题；同时还可根据新的带宽式薪酬体系层级进行薪酬体系设计，使每个岗位层级对应一个薪酬带宽，充分体现内部公平。变化二：设计岗位图谱，形成人力资源管理基础针对岗位体系，有人可能会问：“所有岗位创造的价值都相同吗？”“有了岗位概念之后我的职业发展路径就确定了吗？”这就需要对岗位体系进行更为精细的管理——岗位图谱，即进行岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）设计。所谓岗位图谱，它是指由岗位层级（纵向分级）和岗位族群序列（横向分类）交叉形成的矩阵式图表，公司所有员工都能在岗位图谱中找到相应的位置。通过岗位图谱，员工可以明确自身的职业发展通道，不仅可以在序列内逐级发展，还可以结合公司需求和序列的能力要求进行跨序列、跨族群的职业发展。首先，岗位层级是指对岗位进行纵向分层级。每个岗位的能力要求不一样，付出和产出不一样，相应的层级也就有差异。比如对营业部营业员这个岗位的技能要求与对区域经理岗位的能力要求不同，那么他们的层级也就不同。可以把岗位层级理解为部队里的不同军街等级，炮兵与士官所具备的知识、贡献和领导能力不同、影响范围也不同，因此具有不同的等级。当然，人与岗之间一般有三种情况，一是高人配低岗，即能力较强的人在相对价值较低的岗位上；二是低人配高岗，即能力较一般的人在相对价值较高的岗位上；最后一个是人岗匹配，即人的能力刚好够岗位价值。德邦在实际操作过程中，共划分了14个岗位层级，并结合企业实际情况和战略发展需要，灵活处理，尽力达到人岗匹配的动态平衡。其次，岗位族群，简言之，可以理解为岗位的横向分类，即打破部门、组织的界限，按照岗位的专业特点，将职责类似、能力要求相近的岗位划在同一类别里，将大的类别称之为“族群”，“族群”下的小的类别称之为“序列”。这样同一部门下的岗位可以划分在不同族群序列中，并且公司任何一个岗位都隶属于某一族群序列。如企业文化部下的员工关系执行岗，这些岗位的知识技能要求都与人力资源管理专业特点更为接近，因此就将该岗位归入人力资源管理族群。德邦之前缺少岗位族群和序列所造成的影响就是：缺乏前瞻性的人才规划，人才布局不占优势；只能招聘通才而非专才，培训针对性不强，专业人员外部竞争力弱等；进行人员调配时，不能充分考虑岗位的任职要求，导致岗位转换成功率不高。比如，2011年和2012年职能部门任命的总监中有20.4%的是从一线选拔的，部分总监出现了不适应岗位的情况。项目中，德邦将公司全部岗位划分为16个族群、53个序列。这个过程参考了物流行业特点、德邦未来的战略业务发展需要和德邦现实的管理基础，充分体现了符合业务特点、技能相似和岗位穷尽的原则。基于已划分的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难易程度两个维度，德邦又进一步确立了战略规划、产品与价格、线路规划、网点规划、场地规划等八个序列为专业类关键序列，并在管理序列中将总监级及以上序列列为关键序列，由此形成了“8+1”类关键序列。聚焦“8+1”支关键队伍，德邦从选用育留等方面进行了资源倾斜，并建立了有针对性的能力模型作为人才培养的标准，同时通过严格的认证体系，保障培养关键人才的质量，提升德邦的关键能力，支撑业务快速发展。全面、清晰的岗位级别、岗位族群和序列的设计，形成了后来的人力资源管理基础，支持德邦围绕族群序列加强了人才管理。首先，该体系设计完成后，岗位层级就成了德邦确定某岗位基本薪资的依据；其次，岗位族群、序列也是设计员工职业生涯发展路径的基础。族群序列设计完成后，员工的职业发展通道也就建立起来了，且不再受组织架构调整的影响；最后，德邦还根据各层级、各族群序列的能力要求开始有针对性地设置培训课程，逐步建立并完善了原有的资格认证体系，从而更有效地应用岗位图谱对公司开展人才梯队建设。变化三：以进取者为本，打造独具特色的激励性薪酬体系经过多年的发展德邦其实已经形成了独具特色的的激励组合模式，包括快速晋升、调和性的固定浮动结构和适度领先的薪酬策略，此外还有外界风闻已久的亲情“1+1”、全程无忧、集体婚礼、配车、打高尔夫等特色福利。研究发现，德邦的这种激励模式基本适应德邦的人力资源战略选择，与德邦的员工特点其实是高度匹配的。德邦员工有接近80%是农村户籍，属于家境一般、吃苦耐劳，而又上进心强的一群人。想想大学毕业没几年，就开豪车、打高尔夫，就指挥千军万马干活，甚至过年过节还可以开着车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦都变成了现实。这让他们在同学面前，包括那些通过关系进央企和通过自身努力进外企的同学面前，是何等的自豪，何等的风光，何等的有面子。         另外，从效果上看，德邦当时的激励模式对员工满意度和离职率也都起到了较好的控制作用。根据德邦员工敬业度调研结果，相比最佳雇主平均64%的薪酬和福利满意度，德邦员工对薪酬和福利的满意度达到43%，也属于较高水平。同时，管理人员离职率也处于可控水平。德邦坚持以进取者为本的企业文化，薪酬策略向进取者倾斜的原则对调动全员积极性起到了极大的促进作用。为了强化这种刺激，德邦在全面激励模型的基础上，对每一部分又重新进行了审视，在固浮比、特色福利、长期激励等方面进行优化，打造兼具外部竞争和内部公平的薪酬体系。合理设置薪酬固浮比，体现风险与回报的对等。工作岗位层级越高，浮动比例越高，这样有利于给员工适度的激励。通过强化全面薪酬理念、实施宽带薪酬模式，提升员工对德邦在员工薪酬方面全面投入的感知，增强员工敬业度，从一次激励到位到持续激励。在调薪方面，德邦以前过分强调表面公平，对绩优人员没有资源倾斜，而现在的调薪则是由普调转为差异化调薪，实行梯度调薪，向“绩效高、能力强”的人倾斜，实施“绩效+能力”的薪酬调整模式，加强对关键人才的激励和保留，同时更好控制人工成本。在福利方面，项目组从福利的投入产出角度综合评价了德邦各项福利的效果，并建议德邦对高投入、高产出，但投入产出比小于1的福利进行专题研究，对低投入、高产出的福利实行普惠式福利模式，设计适合德邦的精品化福利体系。岗位管理与薪酬体系设计项目耗时256天、134场讨论，最后获得13项核心成果，同时以《德邦物流岗位管理办法》和《德邦物流薪酬管理制度》两个制度的形式对咨询成果进行了固化和巩固，奠定了德邦物流人力资源管理的基础。二、领导力体系设计德邦需要一支怎样的干部队伍，如何科学地选拔这支队伍，如何提前布局关键岗位？德邦需要怎样的专业队伍，如何选拔和培养专业队伍，提升专业能力？其实，关于德邦干部建设和专业能力建设的问题，一直是崔维星日夜思索的问题。德邦向来重视管理干部的选拔和培养，但由于业务的快速发展和规模的不断扩大，德邦在对干部的选拔和评价的标准上需与时俱进。根据人力资源体系的设计规划，继2013年4月岗位管理和薪酬体系设计项目结项后，领导力和专业能力项目于6月14日开始。 百年企业的启示早期的IBM在PC领域的利润占整个行业的75%，那时IBM认为世界不变，或者世界跟着他们来变。但因长期以来企业官僚作风的盛行，从1993年开始IBM遭遇了连续亏损。时任CEO郭士纳为了扭转颓势，开启了IBM的转型历程。从IBM成立到现在共经历了三次转型，每次转型都以领导力标准为核心抓手，通过领导力标准牵引干部行为的改变，最终起死回生，重新回到行业领先位置。IBM回看自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验，坚持认为领导力是保持基业长青的法宝。另一家百年企业，被《财富》誉为“美国最受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司，其历史可追溯到托马斯·爱迪生。GE拥有130年的历史，也是唯一一家自1896年登上道琼斯工业指数榜后目前仍然在榜的企业。GE在所涉及的业务领域，都能做到行业内的前三，并在每个领域都培养了行业的领军人物。据最新数据统计，在财富500强里有近200名的CEO出自GE，因此GE也被称为美国企业届的“哈佛”。GE能够长盛不衰并长久保持生机勃勃，其奥秘在于重视领导力建设，以清晰的领导力标准为抓手，着力打造一支高素质、能够不断创造良好业绩的管理人才和技术人才团队，尤其是全球性的领导人员团队。 德邦的快速稳定发展，依赖于很多要素。在一项针对总监级及以上管理人员的调研中，关于德邦快速发展依赖因素的回答，人才、战略、文化占据三甲，其中回答人才的比例更是高达41%。正如某高级总监所言“和其他公司相比，德邦的优势就是干部比较年轻，富有上进心，这些人能经受得住诱惑和失败挫折。”而且，德邦有自己明确的干部管理机制，以储备选拔为抓手（德邦员工要想获得晋升，必须参加储备培训。经过一系列选拔程序后，德邦会根据结果对参加培训的员工进行排名，排名位列前50%的才能达到晋升资格），形成了高效的干部队伍人才供应链。截至2012年，储备选拔机制共为德邦输送了近20名事业部总裁、186名总监、超过1000名高级经理和超过6000名经理，同时德邦对人才数量和结构也有比较明确的规划。如2013年预计产生16个高级管理岗位，而实际已准备30人，人才准备度达到143%。当然，德邦的干部队伍，在优点和不足方面也呈现出了比较鲜明的特点。德邦干部在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面的优点非常突出；但是在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。面向未来，德邦将在继续保持高速持续增长的同时，由“跑马圈地”转向“精耕细作”，也可能由单一业务和熟悉领域逐渐进入其他相对陌生的领域。与此同时，组织管理上，德邦实行的总部职能强管控模式，也对一些关键岗位提出了新的要求。战略、业务、组织等这些方面的变化，都对德邦的干部管理提出很多挑战，这就需要明确德邦未来到底需要什么样的干部，这样的干部队伍究竟该如何选拔出来，以及针对其特点，如何针对性培养发展。所谓需要什么样的干部，其实就是确定领导者的通用能力要求（通用领导力模型）和特定核心领导人才要求（角色、经验、能力）。领导力体系设计项目的开展恰逢其时，且为德邦领导力建设带来了三个关键性变化。变化一：建立领导力标准——“四力八条一核心”德邦之前并没有统一的标准来回答德邦需要什么样的干部队伍，针对干部的在岗评估工具主要是胜任力测评。该测评是以劣汰为目标，是对员工是否胜任现有岗位的测评，其作用对于现有岗位员工的降免较准，但无法测出员工是否能胜任更高的岗位，即选优功能缺失。在胜任力达标的情况下，德邦会对干部从业绩和潜力两个维度进行九宫格排列，其中潜力维度主要参考领导潜力评价、学历、工龄、轮岗经验和储备成绩，其中领导潜力评价的权重为50%，剩下的合计威50%。针对这样的评价标准，项目组做了一个调研，发现如果以5分制计算的话，干部对该选拔标准的共识度只有3.1分，提出的核心意见主要聚焦在共识度低、效率低和缺乏精准性方面。鉴于此，IBM按照其领导力提炼方法论，从战略、文化和标杆三个角度进行切入，推导提炼德邦的关键领导力条目。过程中，经过组织战略讨论会议、做问卷调研、访谈领导力标杆，并外部对标了GE、华为等标杆企业，项目组共梳理、推导、整合形成了待选的17条领导力条目。在形成初步聚焦与共识后，项目组又组织了三场以“凝共识、聚合力、赢未来”为主题的高管研讨，最终完成了德邦的领导力模型——“四力八条一核心”（具体如图5-4所示）。一个优秀的德邦领导者应以“对事业的激情”为核心，在洞察力、执行力、连接力、决断力方面都有很好的表现。另外，每个“力”都还包含着两格要求。以“四力”中的洞察力为例：一是要面对现实。干部要对自己有理性清楚的认识和判断，能正视自身不足，并能够持续改进；二是要进行客户洞察。干部以客户为中心，通过对德邦战略、业务或外部市场、行业的分析与理解，识别、挖掘和满足客户的需求。在每一个“力”的每一个条目下面，还有负面行为的说明和正面行为的引导。汇报工作避重就轻，报喜不报忧；定位不清，不能够客观评价自己的优缺点；固执己见，一意孤行，不能虚心听取他人的意见，这三点就属于面对现实这一要求的负面行为。     图5-4德邦领导力模型 相对而言，正面行为的引导才是目的，所以也要更加细致。为此，领导力模型将每个条目都详细分解为初步展现、合格展现、优秀展现和卓越展现四个层层递进的进步维度，而且岗位层级越高，领导力的展现要求也越高。如“面对现实”，它的初步展现要求是实事求是（工作中言行一致，说自己所想，做自己所说；对现实情况有客观判断，制定工作计划符合实际；出现问题时敢于自我否定，不粉饰回避工作中的过失与不足）；而它的卓越展现，则是帮助下属认清自我（循循善诱，对下属的缺点既不袒护，又不放纵；有方法帮助下属进行自我总结，注重经验分享，为下属自我认知提供实质性的帮助）。“四力八条一核心”的四个进步维度如表5-2所示。    表5-2“四力八条一核心”的四个进步维度  “四力八条一核心”这一具有高度共识的领导力标准，改进了德邦之前“缺乏明确且有共识的领导力标准”问题，有利于牵引干部行为，是该项目对德邦带来的第一个关键变化。且在此后，德邦还对领导力模型进行了深入、多渠道的宣传,充分发挥了其纲要与引导作用，使其精神内涵深入人心。作为一个非常有效的工具，领导力模型清晰地阐明了德邦对领导者的领导力期待及领导者应如何获得成就，能在多个人力资源领域发挥作用，如用于“选拔任用”和“评估发展”等。
第五章 如何激励关键人才
第2节 国内建材市场的变化
建材行业既是一个传统的、基础的产业，又是一个现代的、新兴的产业。建材行业是一个传统的、基础的行业。它既包括基础建材，如水泥、螺纹钢和砖头等，又包括电气、水暖、照明等基础装修材料，还包括建筑陶瓷、涂料、地铺材料、灯饰等装饰类产品；既是门类齐全、种类繁多的基础性产业且历史久远，又是一般技术和工艺成熟的传统产业。随着我国经济持续高速的发展，包括“铁、公、基”等在内的一系列关系国计民生的基础设施纷纷上马，新农村工程等在内的城市化建设也不断加速，进而带动房地产和建筑装修等相关行业的发展。这些都极大地拉动了建材类产品的需求，现在我国已成为建材类产品的生产大国、消费大国和出口大国，其主导产品在总量上连续多年位居世界第一，并以每年15%以上的速度增长。建材行业还是一个新兴产业。我国即将进入城市化和工业化的高速发展阶段，对建材类产品的需求将持续增长，加之国际市场回暖，整个产业的前景一片光明。与此同时，各类新技术、新材料和新产品的开发和发展如雨后春笋。在这一行业大发展的背景下，企业营销环境也发生了翻天覆地的变化，这些变化必定会引发行业营销模式的革命性创新！建材市场发展与消费需求的变化国内一、二级市场的发展空间巨大，并呈现需求升级和细分化发展的趋势。近年来一、二级市场的市政建设和房地产行业持续发展，给建材市场带来了巨大的发展空间，也促进了需求的不断升级。不管是楼堂馆所，还是家居装修，消费者不但要求产品有优越的性能和过硬的品质，而且还要满足绿色环保、健康舒适和满意服务等更高的理性需求，追求产品的感性价值，如设计品质、品牌、品味、风格、个性和情趣等。一方面，消费者获取的信息越来越多，购买决策越来越理性。40%以上的购买者有家居装修的经验，对相关建材产品的品牌和产品特性有一定了解，对产品的材质、工艺、性能和品质都会理性识别和比较。由于建材类产品专业性比较强，消费者的购买行为具有消费品和工业品的双重购买特性，尽管消费者是购买决策的主体，但多受中间人员的影响，如设计人员、施工人员、亲友等，购买者越来越理性。另一方面，消费者结构发生了巨大变化。80后群体成为建材产品的消费主体，他们是国内第一代独生子女，生在改革开放的经济繁荣年代，长在信息发达的互联网时代，拥有更高的购买力和多元化的需求，注重生活的品位与格调，追求个性和独立的价值主张。所以，他们对家居装饰有更高的要求：创新的产品、独特的风格、高雅的品牌、到位的服务和情景化体验等都是打动他们的关键因素。与此同时，县级城市和以乡镇为代表的三、四级市场，在国家新农村建设政策和投入的拉动下，其市场需求越来越大，增速已经超过了一、二级市场。由于大部分三、四级市场消费者还属于普及型购买阶段，消费者相对而言还不成熟，所以，较低的价格、过硬的品质和购买便利成为影响消费者的主要因素。这些变化意味着建材行业的一、二级市场将是品牌和产品力的角逐，而三、四级市场则是价格与渠道的竞争，需要企业能“上天入地”，即要不断提升品牌和产品，渠道要不断下沉，价格要有冲击力。行业格局与竞争规则的变化建材行业范围广，涉及水泥、玻璃、建筑陶瓷、建材、洁具、地板等多个子行业，但大多数子行业中的企业发展良莠不齐，品牌的集中度较低，亟须一批领袖级企业引领行业的发展。目前行业格局大致可分为以下四个层次。第一个层次是定位高端，且拥有一定规模优势的品牌，主要以外资品牌为主，比如建材市场上的立邦、宣威等，洁具市场上的TOTO、美标等。第二个层次是以国内规模较大、有一定品牌力的建材企业为主，比如地板市场上的圣象、大自然等，建筑陶瓷市场上的阿波罗、东鹏等，洁具市场上的斯美克等，大多是合资企业或民营企业。第三个层次是数量最多的、以中低端定位为主、规模化生产的建材企业，产品没有特色，不注重品牌建设，以量取胜，比如建筑陶瓷市场上的冠珠、中原、大将军等；第四个层次是区域性的小厂家，投资规模小、质量难以保证，但价格低、经营灵活，在某些不成熟的区域市场和三、四级市场还有一定的生存空间。由于建材行业进入门槛较低，又没有太高的技术壁垒，在过去高速发展阶段，自然行业进入者不断涌现，形成了第一、第二层次的中、高端品牌缺乏，市场空间巨大，企业发展相对较好，竞争优势越来越突显，而第三、第四层次的中、低端企业和品牌过多，产能严重过剩，许多企业举步维艰，形成“冰火两重天”的市场竞争格局。近年来，由于国家相关产业政策和市场法规的不断规范和完善，如消费者权益保障、节能环保要求提高、新劳动法实施和税收政策逐渐规范等，建材行业的竞争门槛越来越高，过去依靠污染环境、偷税、漏税、粗制滥造等手段取得低成本竞争优势的时代一去不复还。对企业规模实力、技术装备、产品创新、市场营销和组织管理的等要求进一步提高，这无疑使竞争更加激烈，加速那些不能及时转型和无竞争优势的企业的关停并转，行业集中度进一步提高。“马太效应”越发明显，一批能及时转型、注重核心竞争优势与能力打造的企业将脱颖而出。建材渠道业态的变化与升级目前活跃在国内建材市场的渠道形式和终端业态，主要有传统代理批发渠道、传统建材专业市场、综合型建材市场、国际化连锁建材卖场、网络销售和工程团购等渠道形式。每个渠道形式在现阶段都有一定的发展空间，其中传统代理批发渠道和建材专业市场是以个体摊位经营为主，其特点是交易灵活，但品牌形象差，产品质量和服务很难得到保证，主要集中在三、四级市场。而综合型建材市场不但规模大、品类齐全，而且有统一的品牌形象和较规范的服务，既有个体摊位，又有超市，基本做到了“市场化经营、卖场化管理”，近年来增加了精品体验馆等品牌专卖形式，并采用连锁形式在国内一、二线市场加速扩张，如北方的居然之家和南方的红星•美凯龙等。另外，以百安居为首的国际卖场，经过多年的本土化发展和整合，已逐步适应国内建材市场的竞争环境，开始了新一轮的扩张和提升。网络集采、工程团购等新兴渠道蓬勃发展，逐渐成为主流渠道。纵观国内建材市场渠道的变化，我们注意到几个重要趋势。第一，各类建材渠道的终端建设升级加速，由原来的简单堆卖，提升为情景展示，充分展现产品风格和品牌形象，优化消费者的购买体验。近年来，国内外的品牌企业都加大了对终端建设的投入，一批旗舰店、展示店和体验店在各级市场崛起，成为区域市场的亮点。第二，建材渠道的细分化和多元化趋势更加明显，各种品牌专营店和品类专业店越来越多，还有些建材渠道定位于某些细分市场提供专业化服务，如聚焦于家居装修的家装渠道和专门服务楼堂馆所的工程设计师渠道等。第三，建材渠道的功能化和增值化趋势明显，在国内市场，建材产品只是半成品，只有加上贴近的服务，才能满足消费者个性化需求。为客户提供增值服务已是建材渠道必备的功能，所以，厂家和经销商都增加了服务设备和人员的投入，服务水平不断提升。第四，建材渠道整合加速，集中化趋势不可避免。以上渠道变化趋势都极大地提高了建材渠道的门槛，使得一批跟不上发展步伐的经销商被淘汰，而那些理念和实力都领先的主力终端和优秀经销商迅速崛起，成为区域市场的运作主体。上游品牌厂家认识到他们将是取得竞争优势的稀缺资源，纷纷将资源向其集中，也加速和放大了这种强者恒强的“马太效应”。这一系列变化表明，建材企业必须对其营销模式进行彻底的创新才有可能从现实的营销困境中走出来，这就要求我们在营销理念、策略组合、组织管理和队伍建设等方面进行系统的创新，而不是简单的一招一式的局部改变！
翻译
兵法上说：我不敢带着部队去进攻而要做好防守，不敢往前行军半步而宁可向后撤退十里。这就是说，行军看不到踪迹，推搡看不到手臂，做好战斗准备却看不到兵器，这样才没有人可匹敌。最大的祸害是无敌，没有了敌人，我的三宝也就无处可用了。因此，两军对垒时，懂得慈爱而悲伤的那一方必胜。
第五章联合生意计划——成功合作落地
【本章导读】厂商年度合同签字盖章完成的那一刻，经销商就要立即行动起来，按照合同约定的目标展开具体的市场工作，而不是将合同束之高阁，不管不问，要将年度合同落地。在实际执行中，经销商首先要将合同条款转化成内部指标，特别是涉及奖励考核类的条款，如按照合同约定的总业绩、重点品项业绩转化成经销商内部的经营目标数据，并据此分解到团队、人员、产品类别、月份，形成经销商的销售目标分解表。其次，要根据年度目标，细化调整在签订年度合同之前制作的年度经营计划，形成可执行的总体方案，以指导全年的经营工作。最后，利用厂商联合生意计划，开展定期的经营分析与回顾，确保经营工作按照计划开展，保证目标达成。在本章中，我们将阐述以上版块内容，系统掌握以年度合同为基础，转化经营工作的逻辑、方法，从而保证年度合同的有效落地执行，确保实现经营目标。
附录三
大家眼中的沈坤妻子眼里的沈坤：一个营销和爱情都特别另类的男人我是个低调的女孩，平时聊天都很少，更何况写字。但是，知道你的又一本新书要出版了，而且我知道你是怎么写成这本书的。作为你的妻子，我就想支持你一下，不管是捧捧场也好，还是真的内心有感而发也罢，我都想跟你和大家说说我心中的爱情观以及真爱的感觉，毕竟，我与你一样，都是一个信仰爱情，视爱如命的人……感谢苍天！我们在最合适的时间里相知、相遇，邂逅了爱情，一切都是那么美好！2011年，我被一种独特的爱情观点、人生追求和对未来生活的向往所吸引，在它的指引下，独自从哈尔滨飞到了深圳。当我走出深圳机场，茫茫人海中，那一瞬目光的相遇……只一眼，我便认定了你，沈坤——我此生的挚爱！当时，你就站在出口处，看着我，笑着伸出手，对我说：“走，我们回家吧！”看着你温暖的笑容，我的心在那一刻被你融化了，自然而然的就把手递给了你……你的手很暖，温暖了我的身心，我被你牵着，当时心里是满满的甜蜜感！现在，我还常常想起认识你的那一年，很庆幸当时自己的勇敢，才没有错过你这样的好男人！在与你一起生活的五年中，你给了我不同于常人的生活体验，跟你在一起的每一天，你都给我感动、给我惊喜，而我就这样逐渐被你宠成骄傲的小公主……我常常欺负你，而你总是包容我的任性、无理和刁蛮，你换着花样给我做各种美食，还大言不惭地向我高呼“我是你忠实的奴隶，而你是我的女王，有什么吩咐你就喊小的……”亲爱的老公，你实在是太可爱了！你任由我睡到自然醒，哪怕我一觉睡到下午……我醒来就会呼唤你，而你总是在第一时间欢快的出现在我眼前，狂亲我的额头说：“宝贝，饭做好啦，吃饭喽！”看看，这就是我的男人，疼我、爱我、宠我、呵护我、在乎我、心疼我、理解我、体谅我、包容我的好男人！其实生活真的很简单，有个懂你的人，就是最大的幸福。这个人，不一定要十全十美，只要他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切；最懂你、最爱你的人，总是会一直陪在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。我很幸运，拥有了这个世界上最优秀的你，我说的优秀，不是说你有多大才华、多雄厚的金钱和多俊秀的外表，而是你对待爱情和对待我的态度！可是亲爱的老公，你快把你的小公主宠坏了呀！我喜欢睡到自然醒，你就得悄无声息地在家里等候我起床，甚至因此而改变了正常的作息时间——上午，无论谁的电话一律不接；我喜欢逛街，你就得不辞辛苦地陪着我，外加辛苦拎包；我喜欢吃各种口味的美食，你就挖空心思做给我吃；我喜欢做小懒虫，任性地在家里当公主，你就把家务全包了；我喜欢欺负你，你却任由我欺负，还信誓旦旦地向我表白说“我其实有受虐倾向……”；我喜欢捉弄你，喜欢看你傻乎乎的样子，喜欢你每一天为我忙忙碌碌——只因为有你，一切都是那么美好！感恩遇见你、感恩你我的缘分、感恩你对我的好、感恩你对我的爱、感恩我们一起幸福的日日夜夜……百花各有百花的好，浮华世界诱惑万千，但是，肯陪你一世的人错过了，或许就不会再有了……我知道你在追求真爱的道路上走了很多弯路，但时刻不忘真爱信仰；我也执着追求了多年，虽然身边不乏优秀的追求者，但总是觉得缺少某种东西，直到你的出现，我才觉得，我的一生，就是你了！而你也告诉我，你追求爱情这么辛苦，就是为了等待我的出现……亲爱的老公，因为你的缘故，我便成了这个世界上最幸福的小女人！所谓种瓜得瓜，种豆得豆，感情亦是如此，你想要什么首先就要付出什么，真正的爱情首先肯定是付出而不是索取！我与你都是这个社会的另类，我们也付出了不少，但最终我们确实收获了令人羡慕的爱情。我的思想很简单，写这篇真情告白也不是为了什么表现，只是把内心最真实的爱情感受表达出来，因为，我就是一个幸福得有点任性的女子……最后我想向阅读这本书的读者说两句：在这个世界上，真正能把创新思想融入生活、爱情和从事的职业中的人并不多，而沈坤就是其中之一，这说明他是一个表里如一的人。他在营销中的奇招怪术得益于横向思维，他对待爱情的另类观点同样也得益于横向思维。希望这本书对大家有帮助！深圳双剑破局营销策划机构CEO，沈坤老师夫人王宏员工和同伴眼中的沈坤老大是个很诗情画意的性情中人，会不时地在空间或是博客里写写诗歌、写写小说，他的诗歌仿佛都有生命，当你看他的诗时，你都能切身地体会到一种淡淡的伤感或是安然的状态！老大还是个对任何事都充满激情还略带童真的人，你可能见到他的第一面，就会被他这种积极的个性所感染，这点的确在这个复杂的社会很难得。生活上老大对我们无微不至的关怀，因为我们住的地方离市区远，老大几乎每个月都要去超市两手满满的回来，给我们带回好多吃的和用的东西。而他这样做自己也觉得开心，因为他是在用心与我们做朋友、做家人。我在长沙的几个月里，专业能力得到了很大的提高，这是我离开双剑后，仍默默不忘双剑的原因，在此，谢谢双剑！——原双剑创意总监：李凤《双剑的日子，值得一生的回忆》沈坤，其实对他的称呼有很多，沈总、老大、大侠。还有背地里我们亲切地叫他“老沈”。可他一点也不老，还十分的“臭美”，老是打扮得很潇洒。他是公司的老板，带着我们这群年轻人在“江湖”上打拼，工作时的他严肃、认真，充满激情。碰到紧急的项目，他会陪着我们一起加班，帮助同事修改策划案，偶尔也会因为我们的小错误生气，其实我们都知道这是他对我们严格要求。他也是一个精明的老板，有时候我们不认真工作都会觉得对不起他。不过他有时却有一些固执，他觉得好的东西就一定会坚持到底，我们当时可能会有些质疑，但到了最后也会被他的想法所打动。在工作上一定要说的一点是，老大是一个愿意给年轻人机会的老板，在许多公司拒绝应届生时，老大却给了他们机会和成长的环境，这一点非常值得我们尊敬，也是我特别要感谢的。——双剑平面设计师、培训助理：张娟《父亲、兄长、朋友——我眼中的沈坤》双剑的日子，总是忙碌而充实，领头羊沈坤先生当然是快乐的源泉，这主要表现在以下各个方面：在工作创意上，双剑诸位剑客一次又一次突破思维的天花板，在错综复杂的脉络中，寻求问题的关键点，在智慧风暴上，运用深浸、击碎、揉捏、重塑、再造等各种手法整合思想的碎片，总是在山重水复疑无路之际，会偶灵光乍现的创意跳将出来！高潮总会出现在创意无法突破之时，先生总会拿出独门暗器----沈氏词汇交叉绝技，进行秒杀游戏，这一刻，大家无比亢奋，总会见证一个个难点被迎刃而解，此时此刻，先生俨然是指挥千军万马的司令长官，是双剑门的灵魂、领袖、老总！也许企业界朋友，同沈坤先生沟通与其他营销策划人感觉是不一样的，几乎所有的人都是建议客户“往东走”；沈坤先生的意见往往是“往西走”，这不奇怪，因为先生是站在全球视野的高度审视问题，从突破人类思维的角度考究企业营销难题。——原双剑高级策划师、项目总监：陈海超《沈坤先生其人、其论、其事》多数营销策划人是把营销策划当成生意来做，以谋求利益为目的，而“魔鬼营销人”却是把营销策划当成自己的终身事业来经营。不可否认，营销策划工作是一个费力不讨好的工作，从一个好创意的诞生到实现其商业价值，并非是一蹴而就，它考验的是策划人自身的信心和能耐。而我们看到了把职业当成事业做的沈坤，他积极主动地投入工作，以换位思考的心态主动钻研，强烈的求知、求深欲望和行动，主动增强自己的知识储备，充分发挥自己的潜能，靠着这种自我牺牲与忘我奋斗的尽职尽责和不断超越，正攀登着他的事业高峰和人生的高峰，他把最大的快乐归结为做自己喜欢的工作。在深圳这样一个缺少诚信而又充满浮躁的环境中，可能很难找到纯洁的朋友，特别是能长期交往的一般男女关系的朋友，但他却有着一帮不离不弃的忠诚“粉丝”，这是因为他才华横溢的魅力和极具人生觉悟的修炼吸引了她们，他把帮别人就是帮自己视为一种快乐。作为一员营销人，一名策划人，一个男人，沈坤的快乐境界令人羡慕。——原双剑公司副总裁、现最棒指南针网站CEO：陈旭军《我为什么追随沈坤成为杀手一员？》同事习惯称呼沈坤为老大或者坤哥，假如你叫他沈总，那就见外了，坤哥是一个非常感性的人，平时对待朋友、同事都是温顺的，虽然有时会因为一些事非常生气，但很快就会给你送上一个小点心，早已经忘记了自己为什么生气。在这个大家庭里已经养成了一种自觉的和谐氛围，坤哥基本上没有给大家一个上班的作息时间，一切都是以快乐为中心，发挥员工的积极主动性，在这里，只要稍一懒惰就马上会变得不自信，在大家的心中有一个共同的目标——坤哥！如果说一个企业的成长需要一个优秀的团队，往哪里走，却需要一个领袖！——双剑平面设计总监，策划项目总监：彭小松《活着就该像沈坤一样战斗》徒弟眼中的沈坤我从2001年上大学时就开始创业，当时还不知道世界上有横向思维这个概念，但是从今天学习了横向思维后再回过头来看，当时操作的几个项目的经典手法都用到了横向思维的位移策略，轻松打出一片天地，能够在大学未毕业就资产过千万，手下几千员工。——“大师兄”黄周城《神交15年的横向思维》曾经一本沈坤的《营销破局秘籍》，我只阅读了几页就立刻被深深吸引，此后便一发不可收拾，开始疯狂收集关于沈坤及破局营销方面的所有资料和书籍。随着作者的思维，我进入了一个全新的思维世界：横向思维。原来在这个世界上除了逻辑思维之外还有一种全新的横向思维方式存在，这完全是我原有知识体系边界之外的东西。这种全新的横向思维方式，让我对自己脑海内原有的知识重新进行思考并重新进行排列组合；我欣喜地发现，就这样一个小小的动作，之前逻辑思维框架内的知识，神奇的产生了很多从前未曾想到过的天马行空的狂野想法，而这些疯狂的想法是之前无论如何抓破脑袋也难以想象得出来的东西，横向思维真是太神奇了！——第二大弟子杨继华《我对横向思维的崇拜》直到遇到沈坤老师，才有一种恍然大悟的感觉，现在一直觉得认识师父太晚了，有句话说得好：读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如名师指路。我对这句话理解无比深刻，在读研究生的时候，导师是中国工程院的院士，创业后，导师曾经说过：创业艰难，要努力。对于创业者而言，最重要的是根据市场的需求去研发产品，这个非常关键，许多发明家同仁，创造出产品去找市场，本身就本末倒置了，发明出来的新产品，传统的营销方式很难行得通，而横向思维这条路才能破局。随着对横向思维的学习，发现横向思维的作用非常之大。一些发明家志士们，茅庐漏水，却心忧天下寒士的保暖，那就赶紧学下横向思维吧。——十三弟子李征《我为何要拜沈坤为师学习横向思维？》师父很多的策划案例，一方面，给客户的是整体性的解决方案，另一方面，从来不会因为同行在做什么，自己就要做什么。在某一个出彩的点上去模仿他人，只会狼狈不堪，因为我们看到的是表面，却看不到背后的逻辑。根据这段时间与师父沈坤的近距离接触，研读师父的策划案例，我的理解是，在进行营销创新时，我们需要将横向思维与逻辑思维交替使用，达到建立框架与打破框架的螺旋进化，最终在动态的平衡中使企业的营销工作向前发展。实际应用中，我们习惯使用逻辑思维来思考。如果要使用横向思维，一方面这是一个主动的动作，需要有意识的使用，另一方面，使用横向思维也需要一系列的工具与方法，这两方面原因，都需要我们进行大量的横向思维的训练……——十一弟子韩耀峰《横向思维对我营销理念的启发》营销同行眼中的沈坤（1）沈老大基本上以公益方式，将自己苦心研究10多年的“横向思维”倾囊相授，在中国创意、策划界前无古人，堪称壮举！（2）在逻辑思维横行的中国（营销界），横向思维以一种“无厘头”“不按常规套路”出牌的打法，深得中国“水性思维”之妙！既是差异化，更是跨界整合、市场颠覆与重构，将在中国营销界乃至各个创新领域，发挥出巨大的威力！土洋掺杂的传统营销理论本身就将面临被颠覆！（3）横向思维貌似路长全的“切割营销”，但深究却迥异！切割是从现有市场去切，是试图对传统逻辑思维构建的市场进行重新定义，试图自订游戏规则。而横向思维则是创造，可能和原品类市场没有任何关系，是另辟蹊径的蓝海大道！（4）与“定位理论”相比，横向思维强调消费者视角与思维、强调品牌与消费的精神共鸣、强调为产品本身赋予尖叫效应，而非自我标榜（标签）式的卡位！——正略营销机构创始人之一、广西农副特投资有限公司总经理秦剑《横向思维是中国最实战的营销创新武器》沈老师和我们分享的是创新体系中的“独孤九剑”，创新中的九大方法，结合双剑破局实战案例，讲得深入浅出，精彩纷呈。第一，破阵剑：我理解破阵，是对现状的破除，打破现存的局面，取得新的生机。人一般都有思维的惯性、思维的盲点，存在的就是合理的，所以对于自身的一切都认为理所当然，不可侵犯，而创新就是打破现存的一切，打破既得的一切，争取百分之一的可能，才可置之死地而后生，没有这种破釜沉舟的决心，创新只是纸上谈兵，隔靴搔痒而已。第二，逃离剑：逃离逻辑思维的陷阱，进入到偶然世界中去发现创新的乐趣。当面临一个问题的时候，人往往会被问题困住，这就是所谓钻牛角尖。那些陷入问题而不能自拔的人，最后会把自己搞得很累，甚至搞死自己。做企业，不会逃离者，一味沉湎于自己过去的成功经验者，不一条道走到黑不罢休，不把企业做破产不收手，正如一句成语：不见棺材不掉泪。第三，疯癫剑：我理解当然不是真的疯癫，而是转变看问题的角度，所谓颠倒看世界是也。第四，入心剑：改变问题的切入点，这是对问题的定义，或者说框架。思维由哪里切入非常关键。第五，融合剑：融合，顾名思义，就是将两个不同的概念进行融合交叉，产生新的想法。这也类似于美第奇效应，当思想立足于不同领域、不同学科、不同文化的交叉点上，可以将现有的各种概念联系在一起组成大量不同凡响的新想法。第六，拟喻剑：从随机诞生的词汇概念中，寻找相似的属性。第七，分化剑：将难题的概念进行属性拆分。第八，聚合剑：思维需要聚焦，才能诞生有价值的创意；思考需要有焦点目标，我们通过思考要解决什么问题？在横向思维里，永远没有不可能！在遇到任何一个难题之前，制定目标，以终为始，我们最终的目标是什么，围绕目标发散思维，设想解决之道。这也是国内著名的战略规划大师的思维秘诀：顺瓜摸藤，先想好所要的瓜，这是我们的目标；找到瓜，再顺着瓜去摸藤，这样的瓜需要什么样的藤——支持系统，支持条件才可成立？于是，逐步完善、逐步设计、逐步策划，进而变成现实。第九，驭势剑：创新活动中，驾驭创意进程，把握闪光创意非常重要，驾驭整个头脑风暴的过程和方向。这需要丰富的经验和高超的功底、技巧。——非著名策划人、地产营销人王伟光《沈坤老师和他的横向思维》子曰：食色，性也。意即：吃饭和好色都是人的本性。但现实却是，人们可以对饕餮美食大肆宣扬。却对“色”的问题讳莫如深。这大概就是中国人的含蓄美。沈坤，南国最著名的营销策划高手之一。身在深圳，做在全国。我称之为“色才沈坤”，是因为他成功地把男人的好色和营销策划圆润杂糅二合一发挥到了极致。如果有人说他要颠覆传统的营销思路，我会说他扯淡。自己每天中规中矩、畏首畏尾，妄谈给客户做出什么惊天大案？连自己都没颠覆，还凭什么去颠覆客户？但如果这是沈坤说的，我举五体赞成。用叶茂中的广告语来形容沈坤非常恰当：40多岁的人，20多岁的心脏。而沈坤上半身是40多岁的营销策划头脑，下半身是长期永葆青春活力的20多岁的萌动少年。这样自我颠覆的“色才”，有理由颠覆你我的很多惯性。男女，就那么点事儿，但你我都在装蒜，而沈坤却很直白；营销，就那么点事儿，但你我都很传统，而沈坤却很颠覆。相信沈坤，他能！——无论白天还是晚上，无论床上还是床下。——张会亭：著名营销专家，财经主持人《真男人：有色才子莫若沈坤》企业客户眼中的沈坤三天的横向思维课程犹如一场思维的瑜伽盛宴：思维的柔韧度得到质的突破，思维的力量得到大幅的提升。沈坤老师的横向思维利剑劈开了我多年的思想藩篱。不再纠结各种逻辑时，整个人的思路突然清晰，眼前明亮，有如诵经高僧醍醐灌顶顿悟的轻松与自由，海阔天空任我翱翔。我在想一个怎样的人才能有这样强大的思想力度呢，能够在很短暂的时间内对他人的思想有颠覆性影响？沈坤老师的平日言谈与生活理念给我极大的启示。不买车不买房，过简单的物质生活，在这物欲横流的社会，是需要极大的定力与修为的！——深圳某公司董事长，多家公司投资人万鹏《什么样的力量，能在三天内改变一个人的思想？》这是一本让人脑洞大开的营销宝典。沈坤先生是中国营销策划界不可多得的奇才，他的横向思维理论和营销怪招堪称营销战争的《孙子兵法》，给互联网时代的中国企业提供了一个制胜的法宝，个中奥妙，尽在此书。——名门闺秀董事长钟悦《孙子兵法》说，以正合以奇胜，快速超越甚至颠覆对手的制胜利器是出奇兵，沈坤兄的营销28怪招可谓出奇制胜，刀刀见血。——著名营销策划专家，百商会投资集团董事长赵强沈坤老师的思维确实与一般人不同，这个不同不光是指他在营销上的另类思维和专门用于创新的横向思维，我所指的仅仅是他对待生活和对待爱情的与众不同，一个生活与营销都敢破局创新的人。——全国政协常委、成都通威集团董事局主席刘汉元
七、交付过程中的“复盘”
第一节 中原投资策略综合分析
一、概况及特征中原城市群的提出，是与河南省的自然地理情况和久远的历史文化内涵密不可分的。从自然地理上看，中原城市群位处中国中部，地理位置优越，古时即为驿道、漕运必经之地，商贾云集之所。从文化背景看，河南省是中华文明和中华民族的重要发祥地之一，曾有20多个朝代在这里建都。新时代，中原城市群是我国中部地区、处于交通枢纽的北方重要城市群，是我国经济的第四增长极。中原城市群东邻山东半岛城市群、淮海城市群，南接长江中游城市群，西邻关中城市群，北邻京津冀城市群。中原城市群是以郑州为核心的城市群，由河南、安徽、山西等5省30市组成，包含三个圈层。第一圈层为郑州大都市区，以特大城市郑州为核心，包含5个城市；第二圈层为核心发展区，包含9个城市；第三圈层为联动辐射区，包含16个城市。从卫星灯光图中可以看出，中原城市群是以郑州为核心的城市群。目前已初步形成了北至新乡、焦作，东至开封，西至洛阳，南至许昌的大都市圈。郑州辐射带动中原城市群的重要纽带是高铁，位于京广和徐兰高铁沿线的城市是重要的节点城市。中原城市群主要特征：1、城市群发展处于初级阶段，仅形成了郑州核心都市圈；2、中原城市群受到周边城市群的挤压，部分外围城市与其他城市群交叉重合，面临新的选择；3、高铁等交通的发展是城市群发展的最主要路径，但产业和人口聚集缺乏内生动力；4、农业旅游和历史文化资源是中原城市群的重要标签，挖掘资源可形成新的经济增长极；5、加快推进城镇化和吸引外流人员返乡置业是下一波经济发展的主要红利；6、加速和关中城市群的相向发展是中原城市群的主要发展策略，同时要加快和京津冀城市群、山东半岛城市群、淮海城市群、长江中游城市群的错位协调发展。
第三章锁定：改善沟通的焦点
一、深度分销不过时，但需升级迭代
在一些公众号或者论坛中常看到：深度分销已经失灵了，深度分销应该马上淘汰之类的言论，但究竟是不是这样呢？先看看深度分销的本质是什么？所谓深度分销：​ 利用铺货和网点高覆盖率做好终端店布局。​ 利用售点生动化布建做好终端建设。​ 利用合理满意的利润对终端店老板做出有效的激励。​ 利用产品卖点、销售技能培训、有效沟通、售后服务等给经销商赋能,做好终端店高效服务。这一切都是建立在消费者对产品已经认识，或通过其他手段可以让消费者快速认知产品的基础上的。有了认识才可以发生交易，进而产生关系，销售运作体系闭合且稳定。但是如果你的产品是新品，又是非一线、非主流品牌，这样做还有价值吗？就像一个山楂汁的老板和我沟通：“深度分销已经彻底失效了，我的山楂汁在某省会城市利用深度分销做了3000家割箱陈列，产品价格在主流价格带，陈列费用很高，陈列位置最佳，生动化有严格要求，并且已经做到位了，结果换回来的是大面积的退货。”我回答：“如果按照深度分销的标准操作的产品是山楂树下，会不会有同样的结果？”老板回答：“应该不会，山楂树下在这个品类是一线品牌，动销应该会比较快。”大家想一想，这两个山楂汁饮品的本质区别是什么？与其说品牌，不如说是消费者认知，有了消费者认知，深度分销就能大显神通，如果没有消费者认知，深度分销就感觉力不从心。随着生活水平的不断提高，人口红利的丧失殆尽，个性化、定制化需求不断累加，品牌化产品供远大于求，消费者的教育与灌输的成本越来越高。深度分销反馈到终端店上就是头部的品牌产品越来越强，腰部及以下的品牌产品死得越来越快，这也可以正常理解为什么有人说深度分销威力无比，有人却说深度分销毫无用处。那么腰部及以下品牌产品如何操作呢？接下来就我走访的河南、山西、山东的部分市场的一些感触分享给大家如何由深度分销继续下沉到深度动销。深度分销利用渠道驱动的能力，一来帮助企业消化产品，二来利用渠道拓展的优势，让消费者“处处可见”，它的底层逻辑是从上游到下游的“卖”。深度动销则恰恰相反，通过构建消费者的认知，拉动消费者需求，它的底层逻辑是从下游到上游的“买”。
  
    
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