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第3章第1个月：班组长自我管理能力提升
“要命”的学问？
什么是“国学”呢？简单说，国学就是中国人的学问，是中国人的智慧。我们之所以认定我们是“中国人”，除了身份证上的证明以外，更根本的，就是我们对于中国文化的认同。一个高鼻子蓝眼睛的人，如果他认同了中国的文化，愿意加入中国国籍，最后也得到了有关部门的认可，他也可以是一个“中国人”。那么，有些朋友会说，我以前没有接触过国学，难道我就不是一个中国人了吗？其实不是那么回事。真正的中国文化、中国智慧，未必是非要学了多少知识，也未必是非要进入了某个研究机构，或者是在哪一个大学里泡过才算。真正的国学在哪里呢？实际上是在我们每一个人有意无意地精神当中。我们平常的思维习惯，我们待人接物的习惯，我们从小所接受的，从祖辈那里、父辈那里所传承下来的思维方式，就是无意识地接受了这一套东西。只不过，我们平常没有把它系统化、条理化，没有把这一套中国人的智慧转化成知识体系。所以，既然没有转化成系统的知识和方法，没有自觉的认识，只是在无意识中流露出来，那就没有办法有意识地在社会生活中运用它，就没有办法让其中最优秀的部分更好地发挥出来，无法更有效地指导我们的生活和工作。所以，我们现在说的“国学”，就是数千年来中国传统智慧的凝聚。它凝聚成为可以传播、可以发扬、可以让更多的人依照这个道理，有步骤去学习、去深入的这么一套理论和方法。国学对于我们每一个人具体的意义是什么？我们学习的目的是什么？它到底有什么用呢？可以这么说，国学的核心部分到了唐宋以后，就被称之为“性命之学”。这个话比较严重啊！什么叫性命之学？就是要命的学问。难道你没有学国学，就会性命不保吗？其实，这个性命之学的“性命”，不是纯粹指我们这一百多斤的肉身，它是指我们精神本性，指我们每一个人与生俱来的天赋使命。如果我们没有对生而为人的天赋使命有一个正确的认识，没有认真地履行这种天赋精神、天赋的使命，那我们稀里糊涂活一生就很成问题了。为什么？因为我们就会成为红尘中飘飘浮浮的生命，被动地、毫无自主性地度过这么几十年，就像《动物世界》里面那些形形色色的动物们一样，在弱肉强食的大自然面前，无法把握自己的命运。我们传统文化中的一个经典，也是国学的根本经典之一《中庸》，开篇就说：“天命之谓性，率性之为道，修道之谓教。”什么叫作“性”？“天命之谓性”，上天所赋予我们每个人的使命，上天所给予我们每个人的精神本质，这个就是我们的性。“率性之为道”，我们遵循上天所赋予我们的生命、赋予我们的精神本质去立身处世，去投身社会，在人世间做我们应该做的事情，这个就是道，就是我们人生应该去走的道路。“修道之谓教”，我们每一个人，我们的天赋使命因为在后天有很多遮蔽，我们一生下来，就会逐渐受到一些不良习气、不良因素的影响，这使得我们的天性受到了障碍，走上了歧途，那么，我们就要突破这些障碍，恢复我们的天赋本性、恢复我们的天赋精神，这个就是修道。修，就是修正；道，就是道路。我们走偏了，走错了道路，所以要修正，要回到我们的人生正道上来，这个就是修道。很多人一提到“修道”两个字，就觉得好神秘，脑袋里马上就会浮出武侠小说里面的那些白须白发的绝世高人，或者想到少林寺、武当山里的那些和尚道士。其实，在我们中国的传统文化里面，这些人只是特例，只是极少数；对于我们这些普通人来说，修道，就是修正我们的人生道路，让我们的一生过得有价值、有意义。所以“修道之谓教”，我们古代圣贤之人，他们都是用自己身体力行的方式，以自己的人生修养作为楷模，来达到教化社会大众，优化社会风气的作用。所以，从《中庸》来看，它开篇的前面三句就把我们国学的本质说得很清楚了。对于我们来说，国学就是真正的“性命之学”。
四、 发展客户三提升
对于很多厂家来讲，开发客户不成问题，关键是存活的问题，那么如何做？一提升：提升生存能力。生存能力是什么，对于客户来讲就是终端占有能力、开发终端的能力、终端客情能力，那么第一步就是让客户经理带队分销人员迅速拓展该新客户的终端网店，帮其分销。二提升：分销到了终端之后，还需要维护。如何占位尤为重要，因为相较于差的位置而言，好的位置的产品销量会提升5倍以上。很多客户都说，我也铺货到了终端，但是就是不动销，因此位置对与否很关键。于饮品厂家而言，尤其是夏季，即使分销到了终端，但若占领不了冰柜、冰箱，就意味着万里长征没有走完最后一步，是起不到任何作用的。三提升：促销拉动。很多客户最怕的就是产生疑难问题无法解决，我们对客户完全负责，对3个月不动销的产品以终端点位为单位进行调剂；临近有效期的产品回调至仓库，进行集中促销处理，解除客户的后顾之忧。这样二套网络客户才敢于开发市场，才敢于步入市场盲点，才敢于投入特通终端，才敢于冲刺市场任务。最后的结果是客户活了下来，成长了，发展了，达到了公司开发两套网络1+1﹥2的效果。
一、薪资
薪资包括工资晋升和奖金两个部分。奖金的设计方法多样，一般可根据阿米巴经营模式导入并运营实施后，与之前的相比较来设计奖励体系。
第十章收割创新成果
章首语真正的创业者注定是一批永无止境的探索者。他们不会因为某些世人眼中的“成功”而放弃对未来世界的探求与征服。但这并不意味着盲目的坚守就会带来更大的成就。适时保存自己的创业成果，并立足于此再谋求发展的新途径，才是不断创造辉煌最好的办法。创业公司要掌握适时收割创新成果的技能。从时代的大趋势中，找出规律，确定自己的创业公司是否应该继续坚持下去；还是应该暂时保存战果，以待后势。切不可因为盲目的自信，忽视来自时代的暗示，让辛勤创业所取得的成就丧失殆尽。与此同时，创业公司亦不能“小富即安”。如果自己的创业项目符合未来的趋势，还具有更大的增值空间和拓展空间，就一定要坚持下去，获取最大的收益。本章将为创业者介绍这方面的内容，希望可以和大家一起找到判断到底是该“见好就收”还是“勇往直前”的方法和思维。
（二）相互理解
消费者因为不满或受到侵害才产生投诉，解决投诉的过程即是消除分歧、统一认识、达成认同与理解的过程。分歧是沟通的前期状态，这就要求我们在沟通过程中，必须坚持相互理解的原则。从认知差异到价值取向的趋同，是一个复杂的过程，也是一个艰辛的交流、辩论的过程。在这一过程中，沟通双方时刻都要保持相互理解的心态，只有这样才不至于使沟通失去目标，造成失败。坚持相互理解的原则，要善于从多角度看问题，具备这种心态就会理解别人对问题的不同观点与理解。理解不一定是认同具体的观点，理解的根本是认同差异。
5、​ 配套抗性话术
一般客户担心的配套抗性主要是商业和学区配套缺乏。商业抗性一般是客户认为周边的购物不方便或者说周围没有大的购物中心，解决这个问题跟客户突出项目因为还在建设中再加上该区域整体还没接房人没进来，配套自然不会先行，但是项目规划了相应的生活配套，并且未来周边的每个小区基本上都会有社区底商，平时生活购物买菜的需求完全可以满足，而大型的购物需求正常来讲每周也就一两次，开车或者坐地铁到附近的大型购物中心也不需要太长时间，而且现在是网络时代，很多人都选择在网上购物，对于客户担心的商业配套问题完全不是问题。相对来说，最大的配套抗性是学区抗性，因为中国有绝大部分人买房是为了孩子上学。解决学区抗性首先站在客户的角度去考虑，询问客户的孩子什么时候上小学或者中学。如果是着急上学，则告诉客户，现在没有哪个新楼盘可以直接承诺你能够上某所学校，政府为了打压学区房炒作，严令禁止开发商打着学区的名义卖房子。“如果某项目承诺你可以上某所学校，我反而不建议你买，因为很多客户在买房时，开发商承诺能上学校，接房后，业主却发现学校尽管在家门口却上不了，这样的例子不胜枚举，如果实在着急上学，我建议您选择买二手房，但是买的时候也要确定其学区名额还在不在，现在很多的学区房学区名额都是六年才一个，如果对方已经用了学区名额也是有风险的；”如果客户的孩子还有几年才上学，则告诉客户本项目附近规划的学校有哪些，预计什么时候建成，让客户明白当他孩子快上学的时候本项目学校配套已经起来了，完全不用担心。另外，如果客户非要对比比较好的学校附近的房子，可以告诉客户，其实好学校的师资力量其实跟普通学校的师资力量区别不大，现在教师这么内卷，基本上都是研究生出来当老师的，反而这些学校周边的学区房却比普通住宅贵出一百多万，您用这多的一百多万完全可以给孩子请个高学历的私教了，甚至可以送孩子上贵族学校了。
精义
本章依然不必用论兵的方向解读，还是在谈哲学问题，与前一章谈“民之不畏威”一脉相承，此处是谈“勇与敢”的关系。畏与勇，显然是民性的两种相反的特性，故谈完畏后接着谈畏的反面：勇。不少注释者将此处理解为所谓的老子的“崇尚柔弱”的一个证明。真是奇怪，有些人怎么能睁眼说瞎话2000多年也不觉得自相矛盾呢？老子说了“柔弱胜刚强”，就是“柔弱哲学”吗？为什么只看到柔弱，没有看到关键词“胜”呢？我能胜你，用柔弱胜你的刚强，这叫崇尚柔弱？拜托多读几遍，这是崇尚“胜”好吧？我能用柔弱胜你，为何要以刚强对刚强呢？那是蠢人之所为。古龙《欢乐英雄》里的王动对被他打败的人说：你败得不甘心是不是？因为我用的不是真功夫。告诉你，若用真功夫就不算真本事了。我打架从来也不用真功夫的。对于老子柔弱胜刚强的解释，古龙这句话才是正解：为什么要用刚强胜刚强？我就用柔弱赢你的刚强，不服吗？可是我胜了。那么，本章的“勇于敢则杀，勇于不敢则活”，是在推崇“活命哲学”，去掉勇敢而留下不敢吗？不用长篇大论，这两句的主体都是一个字“勇”，是在阐述勇在两种境况下的结局，就是说，勇猛的性格，要分别对待两种情况，一种是过于胆大，无所顾忌，这是危险的，会死得快；另一种情况是有所顾忌，这样才能活得久。这两句话里首先肯定的是勇这个品性（德之一种），只是提醒要注意如何去运用勇，怎么能叫推崇柔弱的保命主义呢？老子接着说，“此两者，或利或害”，很多注家简单地沿着前面错误的认识，把这句话理解为肯定勇于不敢则活为利，勇于敢则死为害，这是典型的错上加错。这句话用或利或害，意思明显是指前面这两种情况都是利与害各半，即孙子所说的“杂于利害”，而不是绝对的一者为利、另一者为害。也就说说，老子对于勇于敢则杀以及勇于不敢则活这两个情况，也是以利害参半视之。因之才有下一句话：面对这个利害参半的情况，谁也不知道上天给一个活路、另一个死路，究竟是什么原因？“天之所厌，孰知其故”是一个设问句，表示作者也并不确定出现前述两种情况的原因，甚至未必认同这种天之所厌。但既然事实或者现实如此，又不得不清醒认识。既然天之所厌、不知其故，那就谈谈天之道吧，天道还是清楚明白的：善于胜利的是用不着去战斗的，这在孙子“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”得到更深入的阐述。擅长得到响应回应的并不需要太多的言语，喋喋不休并不能让人信服。你说得口沫横飞，可是听的人却如木头无动于衷。前来追随你的并不需要召唤，这不是什么玄虚的事，你若清香，蝴蝶自来。对于得道玄德之人，一定会自动获得他人的追随。善于谋划的并不需要斤斤计较，而是在不经意之间就安排好了一切。上述四种“天之道”的表现，与老子对道与德的一贯思想是吻合的。天道如此，就像一张天网，看起来有很多漏洞，可是没有一个人不在此天网之中，一个也遗漏不了。这是对天道适用于所有人的“诗化式”表达。要纠正此章误读对老子思想的歪曲：老子对于勇这种品德，是积极肯定，而不是否定的；老子此章与保命哲学、活命哲学、崇尚柔弱等沿袭2000多年的曲解没有关系。给老子戴上“柔弱哲学”的帽子，完全是歪曲，而且是连语法逻辑都不顾的低级错误。出现这种低级歪曲的解释只有一个：永远叫不醒一个装睡的人。老子的不争、不战、不言、弗召、繟然，难道是怕争、怕战、怕言、怕召、迂阔吗？显然不是，老子不争不战的落点是善胜、善应、自来、善谋。重点是善胜，而不是畏惧与退缩，也不是蛮战。不要看到“柔弱胜刚强”就想当然地认为老子推崇柔弱、否定刚强。老子的柔弱胜刚强的意思非常清楚，要点在于一个“胜”字，而不是柔弱，也不是刚强。既然柔弱都能胜你的刚强，为何还要去刚强呢？告诉你，我打架从来也不用真功夫的，若用真功夫就不算真本事了。胜利者用什么方式胜利，是不需要让失败者认同的。这不是老子的狂狷或蛮横，而是大道之用、玄德之果。您还不要不服气，再来一条：勇于敢则杀，勇于不敢则活。这个铁律，是天网恢恢，疏而不失，人人有份，一个也漏不了。
消费者：只要实的，不要虚的——双动力，更有力
电动车行业的定位之战十分激烈，“中国电动车领导者”“全球电动车真正领导者”。当市场出现两个“领导品牌”消费者会如何选择？答案竟然是：他们选择小刀双动力电动车！行业首创双动力，双的是比单的好！在销售终端，两个领导者被双动力盖了帽，双动力成为购买决策的“必备元素”。为什么？消费者认为，领导者概念是虚的，双动力是实的、过硬的，好用才是硬道理。领导者有所谓的高度，但双动力有实打实的强度。“双动力就是好，什么坡都爬得了”，现在，这样的实效传播口号已经转化成为口碑疯传。
一、内忧外患，公司面临转型
菜菜网络有限公司，一直致力于为电商公司提供一站式IT解决方案。疫情期间，生意不太好做，公司想转型做垂类电商，打算从生鲜出发，做买菜类App，名字都想好了，就叫菜多多。这是公司的第一次尝试，所以找了一个试点团队先开始。但是摆在我们眼前的问题是，公司之前是做传统IT软件的，并没有做App的经验，为了能做好这个项目，公司从以前的项目组中抽调了最精锐的成员，悉数加入这个项目。
一、探寻消费者需求的有效途径
探寻消费需求的途径很多，但一般制造型企业，特别是中小制造型企业较为常用，有效的途径有问卷调查法、消费者意见领袖法、大数据法和用户体验研究中心法等。（一）问卷调查法调查问卷的设计往往在很大程度上直接影响着调查结果的精准度，以及调查资源投放的效费比，甚至左右产品的设计开发和持续改进。当企业决定自行设计调查问卷时，一般需要从营销、市场、产品、研发、技术等部门抽调业务骨干组成消费需求调查问卷编写小组，小组应紧扣消费群体的购买动机、消费习惯、支付能力、产品期望、服务诉求等方面展开问卷的设计和论证。需要注意的是，（就产品设计开发而言）消费者对产品的期望和愿意支付的价格是调查问卷设计的重要部分。（二）消费意见领袖法消费意见领袖法是指在与产品应用相关的某一特定领域拥有一定的社会知名度且能够影响潜在消费者的人，如烘焙达人可以视为烘焙材料、用具的意见领袖，旅游达人可以视为某些路线景点的意见领袖，企业可以找准与之相关的意见领袖聆听他们的意见作为产品设计开发的输入。（三）大数据法在信息高度发达的今天，企业可以结合自身实际情况建立大数据或调用商业大数据，如很多企业会取得阿里巴巴、京东、特百汇等后台数据进行产品设计开发或调整市场营销策略等。（四）用户体验研究中心法（UserExperienceResearchCenter）用户体验研究中心法，即以应用场景为核心，通过消费行为分析关注消费者的情感需求，并将其提炼后转化为产品价值、业务价值的一种方法。由于“体验消费”的兴起，越来越多的制造型企业已经开始构建UERC体系，旨在为产品设计开发输入更精准、更全面的消费需求。用户体验研究的实施应特别重视用户构成、研究内容及体验应用后的问题输出。1.体验研究用户的构成参与体验研究的用户直接决定了研究结果的价值导向性，所以企业可参考图2.3组建体验研究用户群体。图2.3体验研究用户群体构成2.研究的内容体验研究内容直接影响设计开发的产品分析环节，所以企业在进行某个具体项目的体验研究前应充分考虑该项目的背景、产品定位、目标消费者等，以明确研究目的、研究对象、研究方法和研究内容。以某企业的刀具产品为例，其研究内容的思考可参图2.4归纳所示。图2.4某商用刀具体验研究内容树状图3.问题输出体验应用后的问题输出是研究活动的价值所在，结合图2.4的研究问题输出可参考表2.1的示例。表2.1某商用刀具用户体验问题总结清单除了上述方法外，企业探寻消费者需求的手段和途径还有很多，如免费试用、在线活动、客户反馈、用户会议、用户探针、用户访谈、标杆分析、竞争对手分析、行业发展研究报告、行业学术交流、客户订单及订单需求的变化趋势、财务报表所呈现的营业结构变化等都可以提炼出非常有意义的消费需求信息。尽管发掘消费者需求的工具很多，但无论使用哪种方法，企业均必须善于同消费者沟通，以引导消费者表述出对产品的真实需求，如消费者最期待实现的需求和尽快能够得到满足的需求——这是产品设计开发为消费者创造价值的关键所在。
2、裁员的后遗症
近期听说企业裁员的消息很多，在目前经济大环境不好的情况下，企业为了求得生存与发展机会，采取人员优化的举措无可厚非，但一定要做好充分的评估、筹划和准备，才能确保裁员没有“后遗症”。我了解有一家企业，看到春节后业务量进入低谷，而且在接下来的两三个月内可能都不会有大的起色，于是做了非常严格的裁员计划，把各团队所需员工数量计算到最极端的情况（下限），然后大刀阔斧进行裁减，优化比例平均为20%，部分团队达到30%以上，并支付给优化的员工一笔不小的补偿。结果刚把人员优化了，保留下来的员工就不稳了，接连提出离职，特别是有一个关键的对客部门，原有班底几乎“出清”，导致客户侧的工作频频“亮红灯”；这时，企业只能重启招聘工作，但招聘的时间周期是一个问题，人员培训的成本也是一笔无形的投入。这种情况，可能是很多企业始料未及的，就是裁员带来的其他“副作用”、“后遗症”，最后算下来可能并没有真正节省成本，反而是增加了成本。而且，最大的损失在于给业务造成的影响，包括业务能否接得住，客户满意度的下降，客户的流失，市场机会的丢失等。（1）裁员要注意人数边界与结构企业在规划“组织瘦身”、人员优化时，一定要充分评估组织能承受的裁员的边界、临界点。因为一个组织或团队，其架构的稳定性是有一定的人员结构、数量要求的。到了某个临界点，可能整个团队架构稳定性就会出现问题，团队就会有“崩塌”的风险。在裁员时，对裁减人员的结构要特别讲究，你可以减去一些非核心业务的岗位与人员，但不能把业务主航道、主流程上的岗位与人员做太大的变动，因为这些都是核心业务或其支撑；就像房子不能把承重墙拆了，一拆房子可能就崩塌了。我突然想到房子盖好后脚手架拆除的例子，拆脚手架应该与减员比较类似，是很讲究步骤的，搞不好可能对建筑本身及工人的人身安全造成严重影响。因此，我专门找了脚手架拆除的方法/步骤与注意事项，以供大家参考。拆架前的准备事项：应全面检查脚手架的扣件连接、连墙件、支撑体系等是否符合构造要求；应根据检查结果补充完善施工组织设计中的拆除顺序和措施，经主管部门批准后方可实施；拆除前应对施工人员进行交底。应清除脚手架上杂物及地面障碍物。拆架时应划分作业区，周围设绳绑围栏或竖立警戒标志，地面应设专人指挥，禁止非作业人员进入。拆架的高处作业人员应戴安全帽、系安全带、扎裹腿、穿软底防滑鞋。拆架程序应遵守“由上而下，先搭后拆”的原则，即先拆拉杆、脚手板、剪刀撑、斜撑，而后拆小横杆、大横杆、立杆等，并按“一步一清”原则依次进行。严禁上下同时进行拆架作业。拆立杆时，要先抱住立杆再拆开最后两个扣件，拆除大横杆、斜撑、剪刀撑时，应先拆除中间扣件，然后托住中间，再解端头扣件。连墙件必须随脚手架逐层拆除，严禁先将连墙件整层或数层拆除后再拆脚手架；分段拆除高差不应大于2步，如高差大于2步，应增设连墙件加固。拆除时要统一指挥，上下呼应，动作协调，当解开与另一人有关的结扣时，应先通知对方，以防坠落。拆架时严禁碰撞脚手架附近电源线，以防触电事故。在拆架时，不得中途换人，如必须换人时，应将拆除情况交代清楚后方可离开。拆下的材料要徐徐下运，严禁抛掷。运至地面的材料应按指定地点随拆随运，分类堆放，“当天拆当天清”，拆下的扣件和铁丝要集中回收处理。长杆件用塔吊运到地面，扣件及短杆件放入楼层内，再用电梯运至地面。高层建筑脚手架拆除，应配备良好的通讯装置。输送至地面的杆件，应及时按类堆放，整理保养。当天离岗时，应及时加固尚未拆除部分，防止存留隐患造成复岗后的人为事故。如遇强风、大雨、雪等特殊气候，不应进行脚手架的拆除，严禁夜间拆除。翻掀垫铺木架板应注意站立位置，并应自外向里翻起竖立，防止外翻将木架板内未清除的残留物从高处坠落伤人。（2）要留心裁员的“尾流”裁员就会有连带影响，就像一艘船行驶过了之后，背后会留下长长的“尾流”。不要以为裁员的动作，被影响的只是被裁掉的员工、离开的只有被裁掉的员工。裁员的影响是会有扩散性、传染性的，容易造成人心动荡、军心不稳的情况，其他留下的员工也会缺乏安全感，对公司的信心下降，他们可能出于职业发展考虑（获得更为主动的选择权），会去看外面的职业机会，并提出离职申请。没有被裁的员工，也会因为裁员的影响，主动提出离职——这是一个规律，而且每家企业、每个团队可能都会有一定的比例，这就是裁员的“尾流”。企业一定要把这个“尾流”的数量计算进去，看你的组织最后剩下多少人，能不能接得住业务。当然，可以事先做一些准备工作，比如在裁员前，先和公司计划保留的员工沟通，询问他们的意见：如果公司有一定数量的裁员（但不是他们），他们会不会考虑继续留下来，还是会主动离开。这样沟通过之后，你会心里有数，有多少人会留下来，有多少人会离开。如果有的人有主动离开的想法，你可能要把这个因素，考虑在整体裁员方案或预案中，前瞻性去思考与准备，就更有主动性的应对裁员的后续影响。（3）要考虑好业务复苏后怎么办裁员是基于业务量不理想为出发点去做计划的，但通常企业都是偏悲观、静态去考虑业务量的变化，或者根本没有提前去考虑业务复苏的情况。一定要考虑好裁员后，如果业务复苏怎么办。你是会重新启动招聘吗？招聘什么岗位、招聘多少人？是用自有员工，还是用实习生、顾问、人力外包或业务外包？这就要对业务复苏的时间、规模进行一定的预测，并根据业务复苏的情况计算不同层级、不同岗位的人员补充、分配，提前为业务量复苏做好人员预案。裁员的前提，是要确保组织的再生、再造血的功能，不要自己把组织的核心功能、最后的“班底”都给“干废”了，那就变成“自废武功”了。让组织保持可扩展性、弹性是非常重要的。（4）用强制休假代替裁员如果企业只是遇到业务淡季，过了淡季后一定会迎来业务的高峰，或者业务在不长的时间内就会复苏（一般情况会在6个月内复苏），那么，裁员就不一定是必选项了，只是一个可选项；而另一个可选项就是——强制休假。有计划地开展员工轮流强制休假（优先用不算薪的事假）也可以在一定时间内快速、大幅降低成本，比如一个部门分成两批人，各半个月轮流休假，那么人员成本就降低了50%。如果整个公司在淡季（如一个季度）都实行这种机制，那么整个季度就相当只支付了约1.5个月的人员成本。当然，这种方式需要公司管理层的决策，需要各部门负责人的充分认同与配合，并需要充分与员工沟通，获得业务主管与员工的支持，才可以实施。最为重要的是，强制休假的出发点——“为了保存员工全体而采取强制休假”，能否获得广泛的认同与支持。强制休假也要评估好风险，管理好预期，否则，也有可能出现优秀员工流失的情况，因为他们的收入减少了，工作缺乏挑战性了，有更多的时间去外部面试了。总之，裁员的动作，要慎之又慎，预则立，不预则废。裁员如果是“跟风式”的“止血”，可能会让企业提前“阵亡”。充分考虑好各种情况，做好风险评估与应对预案，才能减少裁员的影响，并通过裁员进一步激活组织，实现人员结构的优化，并为后续业务发展奠定基础。
  
    
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