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四、设立目标五要素
⒈目标要有方向性设立目标时，要保证目标明确具体。⒉目标要可量化以减肥为例，如果5个月需要瘦10公斤，那么一个月需要瘦2公斤，每周需要瘦0.5公斤，这个就是量化。如果设置了团队目标，比如这个月要达成100万元的业绩，在团队实力分布均匀的情况，你有10个直属代理商，那么需要给每个直属代理商确认10万元的目标。每个微商团队长下面也有直属代理商，要进一步做这样的垂直细分，同时要在时间上做细分，而不能到月底再动员冲刺目标。招募代理商的做法也是如此，将目标进行量化，使其更可行，更易完成。⒊定出可完成目标和具有挑战性的目标根据过往的数据分析出可完成的目标，再定出具有挑战性的目标。比如第一个月招募了5个代理商，第二个月招募了10个代理商，第三个月招募了20个代理商。根据过去3个月代理商招募的情况，定出第四个月应该招募多少代理商，并进行数据分析。⒋有明确的时间，用以检验目标、成果、行动的进度定下目标的同时，要设定时间节点，还要有一个截止时间，在相应的时间节点要总结目标的完成情况。⒌奖惩明确，完成目标的奖励，没有达成的惩罚根据五要素，按以下流程对目标进行设定。⑴确定在微商事业中希望得到什么。⑵加入品牌到现在有什么收获，最大的收获是什么。⑶把目标明确写下来，变成可量化的文字。⑷为你的目标设定一个期限并且细化。⑸把为了实现目标而必须做的所有事情列出清单。⑹把你的清单组织成一个计划，确定先做什么，后做什么，是否必须完成，以及按什么顺序完成。不断优化，直至完善。⑺马上把你的计划付诸行动，并且列出详细行动计划。⑻每天下决心做成一单，让自己朝目标前进一步，保持动力。
三、分拆上市
分拆上市一般指已上市公司或未上市公司将部分业务或某个子公司从母公司中独立出来进行IPO。2019年12月13日，证监会正式发布《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》，为A股公司分拆所属子公司至境内上市提供了依据和政策支持。以A股为例，目前上市公司分拆子公司上市的情况主要有以下四种情况：​ 分拆子公司创业板上市。​ 分拆子公司新三板挂牌。​ 分拆子公司直接发行“H股”在香港上市。​ 分拆子公司通过红筹架构（VIE架构是红筹架构的一种）在境外上市。分拆可能带来一些理论上的经营好处，例如管理机制的改善，子公司的品牌提升。对于可以实施分拆的主板公司来说，这一政策为其提供了资产增值的机会。母公司可以将某些具有市场发展潜力，但暂时未达收益期的项目在证券市场套现。虽然分拆前后，对于母公司的利润并无确定性的改善和变化，但母公司资产价值得以重估，并具有高价套现资产，提高再投资能力的作用5。1.分拆上市的条件要求母公司相关要求：股票境内上市已满三年，最近三个会计年度连续盈利，最近三个会计年度归母公司净利润累积6亿元（净利润以扣除非经常性损益前后孰低值计算）。上市公司不存在资金、资产被控股股东、实际控制人及其关联方占用的情形，或其他损害公司利益的重大关联交易。上市公司及其控股股东、实际控制人最近36个月内未受到过中国证监会的行政处罚;上市公司及其控股股东、实际控制人最近12个月内未受到过证券交易所的公开谴责。上市公司最近一年及一期财务会计报告被注册会计师出具无保留意见审计报告。上市公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的10％；上市公司拟分拆所属子公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的30%。子公司相关要求：上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司的净利润不得超过归属于上市公司股东的净利润的50％；上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司净资产不得超过归属于上市公司股东的净资产的30％。上市公司最近三个会计年度内发行股份及募集资金投向的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产，但拟分拆所属子公司最近三个会计年度使用募集资金合计不超过其净资产10%的除外；上市公司最近三个会计年度内通过重大资产重组购买的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产。所属子公司主要从事金融业务的，上市公司不得分拆该子公司上市。另外，2019分拆规定不适用港股等其他版块上市分拆回归A股。2.分拆上市的交易流程图6-11分拆上市的交易流程另外，在分拆上市的信息披露和决策程序上，分拆新规也均作出详细的要求。
一、中国农资经历的3个阶段
农资产品最重要产业链由“生产厂—渠道商—种植户”构成，看上去密不可分，但是链条中的每个成员在不同时期的“江湖地位”，即主导作用是完全不同的。应该说中国农资经历了三个时期：1995—2004年是厂家主导时代，2005—2014年是渠道商主导时代，自2015年开始进入种植户主导时代。下面分析一下将每个时期的竞争特点：厂家主导时代：1995—2004年，典型特征是厂家特别牛，生产了一个功效好的产品，经销商争着代理。据我所知，某山东知名复合肥品牌在广东省更换经销商频繁，只要经销商不能完成销量任务立马就被换掉。为什么？因为可选择的经销商多，产品不愁没人代理，东方不亮西方亮，厂家处于强势地位，想选择谁就选择谁，什么时候想换就什么时候换，往往一个业务员或区域经理就能决定换掉经销商。渠道商主导时代：2005—2014年，典型特征就是我们常说的渠道为王、终端为王。这时候渠道商成为最重要的资源，可以说一个品牌在区域市场销售如何、销量多少是由渠道商决定的。优秀的、有实力的渠道商已经被好的品牌占领了，相当一部分渠道商走向主营、专营之道，开发优秀的渠道商已经非常困难，因为经销商、零售商对各个品牌的产品、政策及市场操作手法基本非常了解，没有实力的厂家根本无法与优秀的渠道商合作了，因为推广一个新品牌是要花时间、精力的，是要投入资源的，他们不想再花大力气了。种植户主导时代：自2015年开始，典型特征是土地流转速度加快、土地流转面积快速增加，农场、基地、合作社发展十分迅猛、数量众多。比如，马铃薯基地、葡萄基地、香蕉基地、蔬菜基地、苹果基地等遍布全国，可以说中国已经进入大户时代。前20年是以散户为主的时代，现在逐步进入基地时代，进入大户时代，散户的种植户数量与种植面积不断减少。大家争相进入基地市场，大户在种植产业链中的话语权极大提高。种植户主导时代，也就是大户主导时代、基地主导时代，基地大户与散户的需求具有显著的变化。基地大户更关注品牌，关注投入产出比，需要专业技术服务指导，更加重视体验价值，特别是对资金有了十分明显的需求；散户购买时主要是从众心理，就近购买，零售商的推荐占70%的影响力，意见领袖的作用巨大。南方略认为，在种植户主导时代，厂家、渠道商应实施下面的应对之策。

第3节​ 产品管理的内涵与重点

研发与营销，产品管理的两个核心环节本书完整地介绍了产品本质的内涵以及产品驱动增长的方法，可以看到，产品管理的内涵不是指制造、采购、研发的管理，而是指从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。产品管理，是企业管理之本。产品管理，要以产品智造方法论为指导，根据产业、市场、顾客、企业自身的战略等，实施有效的、持续的产品管理，这是产品管理的内涵。产品管理更需要有重点性，即按照产业市场的关键成功要素，对资源配置作出优先性安排，确保产品管理的实效性。产业要素、产业价值链，产品要素、产品价值链，经营要素、经营价值链，竞争、战略、定位、组织、决策、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，真实情况是：企业成败最终决定于产品。德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。”这两个因素中，研发是在为未来的顾客解决方案，研究新产品或新服务，如英特尔、微软、苹果这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新的产品江山，解决的是企业未来的现金流问题。营销是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。在德鲁克的定义里，不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于下半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。德鲁克的这个思想并不是因为其成为大师而变得正确，而是被过去一百年全球商业史证明了的。如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察中国企业的经营行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格，丧失市场竞争力；或缩减研发预算、压缩营销预算，丧失企业服务渠道与顾客增长的质量与速度；或将商业模式、资本运营、执行力、领导力等管理手段当做企业的制胜法宝，却都不在根本的决胜要素产品上投入最大资源与心力，最后在竞争中或丧失市场地位或卖掉企业。企业必须保证资源投入方向的正确性与实际效益，要大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业资源优先向研发、终端、渠道、消费者等等倾斜。产品，正是研发与营销的核心对象。苹果是靠产品研发取得今天辉煌成就的公司，可口可乐则是靠营销取得成功的公司。苹果的成功之道，是研发决定营销。每年的产品发布会变成全世界消费者与竞争者都在期待的重大事件，发布会之后，产品的营销也就完成。这种首战即决战的模式，如今已经变成数码界的主流营销方法。但首战即决战，不仅是成功之路，也可能是失败之路，而且是让失败的结果提前到来。如2010年两家在新品平板电脑的发布会上，表演“砸苹果秀”都失败的中国企业联想、汉王，都是产品性价比不够高的新产品。小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格）。研发决定营销模式成功的前提是研发必须做出超越市场预期的高性价比产品，否则无异于以卵击石。这意味着研发（创新性产品）驱动的企业，必须将资源优先地、集中地投入到产品研发这个环节，而不是投入营销渠道及宣传（相比较而言，不是没有投入）。MUIU/4寸SⅡ/4.3寸iphone4/3.5寸图5-2MUIU/4寸屏图5-3三星GalaxySⅡ/4.3寸屏图5-4iphone4/3.5寸屏可口可乐是营销驱动的典型：可口可乐公司实际上是刻意放慢产品研发的速度与节奏，其核心目的首先是保证可口可乐成为长寿产品，为此，可口可乐调动了几乎所有的营销手段，包括：分销、渠道、传播、公关等，构建起3A到3P的庞大细致的产品格局，让饮料消费者无法躲避无处不在的可口可乐产品及广告的刺激。不是说可口可乐不做研发，而是与苹果这样的研发驱动的企业相比，可口可乐的优先性是营销驱动，这类公司将企业资源优先、集中投向了渠道、品牌、分销（灌装厂）等下游价值链。娃哈哈、红罐王老吉、蒙牛、华润雪花等国产饮品，同样是抓住了营销驱动的精髓，在中国市场取得了优秀业绩。研发与营销，核心对象是产品。既有高性价比的好产品，又能将营销做好，这样的产品及企业必然持续增长。
一、可行性验证方法
无论销售团队是大是小，销售薪酬激励计划设计完成后，企业需要对新计划或变更后的计划建模，进行成本分析并确定对销售业绩和销售收入的影响。通过测试在不同预测环境中的各种变量，企业可以比较和优化它们对销售业绩和激励薪酬的影响。理想情况下，建模和测试应该在考虑历史数据、增长预测及其他相关财务规划和假设的情况下进行。一个完整的模型和测试需要回答的一些关键问题，包括这个计划的成本合理吗？这个计划是否推动预期的行为？对优秀员工的奖励是否恰当？如图14-1所示。图14-1销售薪酬建模与分析步骤1.​ 历史数据建模使用历史数据来模拟新的销售薪酬激励计划是最常用的方法。许多企业使用过去一年的销售结果建模，将模型支出结果与上一年的支出进行比较。这种经典的建模方法的优点是速度快、易于控制，在销售薪酬激励计划设计中被公认是必要的和重要的。然而，这种方法的预测数据完全由前期数据组成，因而是一种“后视镜”方法。从本质上讲，它假设新的计划是在去年实施的，然后模拟薪酬和绩效的差异，没有考虑各种可能的变化对销售薪酬的影响。2.​ 预测数据建模成熟企业使用的市场和销售规划分析工具、方法，通常可以轻松地将销售预测精确到计算有效激励结果所需的级别。因此，销售薪酬设计人员可以直接将新计划与明年的预测销售结果联系起来。同时，与销售人员相关的，对销售激励成本和销售效率有影响的因素，如业绩指标、区域变动和新员工数量等，也应详细预测，纳入新计划的模型。这样可以形成更完整的整体成本图，提高模型的准确性。3.​ 场景规划今天的商业环境里，黑天鹅事件越来越多，预测的可靠性不断降低。对此，一个强大的应对工具是场景规划(ScenarioPlanning)，即模拟多种未来可能出现的情况。企业可以通过构建多个场景来扩展分析，了解销售薪酬激励计划的潜在成本和影响。简单来说，可以根据“最坏情况”“可能情况”和“最佳情况”的销售结果进行建模，产生低、中和高的销售薪酬预算。企业也可以确定特定场景进行预测分析。例如，如果准备对一个新产品进行积极的营销和激励，那么调整激励杠杆或加速器，会对销售预算产生什么影响？或者，如果业务扩张计划被推迟了几个月，对销售结果和成本产生什么影响呢？场景建模是发现销售薪酬激励计划可能结果的一种可靠方法。对各种场景建模，将帮助企业了解和评估：​ 不同场景对销售结果和成本的影响。​ 不同场景对销售人员的影响。​ 应该在什么时候做出推行新计划。​ 新计划是否会影响业绩指标的完成。​ 新计划对其他激励因素的影响。4.​ 蒙特卡洛模拟因为激励薪酬作为一个变量，取决于许多因素，包括销售薪酬激励的设计、业绩指标的分配和销售人员的绩效。即便其他因素不变，销售人员的个人绩效也不太可能每年保持不变。因此，即使销售薪酬激励计划保持不变，激励薪酬成本也会逐年变化。传统的预测和建模非常依赖假设和预测，如果假设和预测错误，即使计算是正确的，也会得出不可靠的结果。蒙特卡洛模拟(MonteCarloSimulation)是一种基于概率的统计学方法，用大量随机数据重复一个场景，这样就可以得到海量模拟结果，而不是传统建模时常见的对过去一年数据的模拟。我们用激励薪酬成本为例，简单描述一下蒙特卡洛模拟的应用。某SaaS销售团队的销售薪酬激励计划包含三个考核指标：ARR、多年合同比例和预付款比例。首先，随机选取每个绩效指标的完成值，根据激励薪酬计算公式计算出奖金，这样就完成了一次模拟。然后，重复这样的模拟，通过成千上万次模拟得到成千上万个奖金数值。接着，再对这些海量销售奖金数值进行统计分析，得出其概率分布。有了概率分布，就可以评估风险，做出决策。蒙特卡洛模拟是强有力的工具，可以通过专业统计软件完成，也可以通过Excel实现。我们建议，大型企业在设计和管理复杂的销售薪酬激励计划时使用蒙特卡罗模拟，提升解决问题的效果。5.​ 田野测试销售薪酬领域传统的方法是先实施后调整。通常，企业需要一年的时间才能确定新销售薪酬激励计划是否达到预定目标。在这个快速变化的时代，企业需要保持敏捷，以更快的速度验证和调整销售薪酬激励计划。越来越多的企业开始采用田野测试(FieldTest)，通过分组对照检验不同销售薪酬激励方案的效果，找到更有效的销售团队的激励方法。田野测试是怎样进行的呢？选择特定地区的销售人员作为测试组，实施新的销售薪酬激励计划。测试组的薪酬和绩效水平，将与销售薪酬激励计划保持不变的对照组进行比较。重要的是，确定一个与测试组可比的真正的对照组。例如，在上海测试一个新的薪酬计划，其结果对云南地区的销售人员可能是毫无意义的。在某个区域的销售人员中测试新的薪酬计划，但同时在对照组所在的区域进行价格促销，那么就无法比较两组的结果。田野测试适合评估短期结果。测试持续时间决定取决于销售周期的长度。如果销售周期为2个月，那么测试可能需要持续4个月。对于复杂的跨区域的大型销售组织来说，田野测试不仅可以帮助企业快速建模验证销售薪酬激励计划的成本和实践结果，更重要的是，可以避免贸然实施新计划可能带来的财务、人员和战略风险。
二、珠宝
二、珠宝2012年起，跨界式珠宝连锁品牌及创新模式开始逆袭珠宝行业，如万达集团旗下兴国珠宝，国美旗下的多边金都，红星美凯龙与婚庆公司结合切入婚庆珠宝消费市场。这个现象被珠宝界称为行业外商业地产集团进军珠宝业，这究竟会给中国珠宝行业带来哪些影响？业外资本能否颠覆珠宝业格局？（一）珠宝传统渠道的格局为了判断业外土豪的影响力，先简单扫描一下中国珠宝渠道的格局与趋势。消费者购买渠道决定着珠宝渠道的形态，我们可以看到珠宝零售（及流通）的基本脉络如下：（1）连锁门店：即在传统百货、ShoppingMall、商业街、商圈里的品牌连锁店，这是珠宝零售的基本形态。连锁门店成为珠宝零售的主流形态，是与商圈价值的背书、客流保证等形成了生态链的耦合。（2）珠宝城：珠宝城是B2B批发市场业态的行业表现。除零售外，这更是一种产业集群聚集，从原料、加工、分销、设计、展会、媒体等多维一体的形态。但珠宝专业市场，也面临大品牌企业不重视，小品牌企业宰客多的尴尬境地。这种业态的零售功能，都呈现萎缩之势。（3）设计师工作室：以街坊门店，新型文化创意产业园区的公司与零售一体化门店为主要形态，已经成为珠宝高端定制、私人定制、个性化产品的主流形态。（4）会所：不依赖商圈，而是将餐饮、烟酒茶、艺术、文化、宗教、健康等外界元素与珠宝相结合，以高端客户为主的形态，是私人定制的升级版，从销售类型上等同于直销，也满足了部分有产者的需求。（5）在线定制：即利用互联网平台及线下体验店的O2O模式，核心利益点是减少渠道加价及门店成本，从而使产品具有较高性价比，之所以只有钻石取得较好的成功（钻石小鸟等），与钻石的产业链特性及顾客需求紧密相关。（6）婚庆策划服务：随着婚庆一条龙（婚礼、婚纱影楼、喜糖、酒水、定席、司仪、蜜月游等）的专业化，婚庆渠道运营商迫切需要增加高价值、高毛利产品，婚庆策划服务如家装设计师一样，拦截了一部分婚庆顾客。（7）电商/微信官网/公众号：电商、微信及O2O模式兴起后，企业普遍意识到线上平台是传播品牌形象并进行CRM（客户关系管理）的便捷手段。但珠宝的高价值性与专业性，决定了非现场的网络场景还很难解决顾客的购买顾虑，同时顾客获取成本也较难控制。当前中国珠宝渠道就是上述七类形态，这个渠道与零售形态的问题是什么？或者说为什么珠宝行业陷入“渠道疲劳症”？问题的核心是，这七类形态下的珠宝渠道，无论对于老牌企业，还是新创企业，都有一个致命的障碍：缺乏快速规模化能力。可以看到，七种业态里，可分为两大类：门店化与无门店。而珠宝购买的主流方式是到门店现挑现选、讨价还价，线上销售即电商或O2O模式，都还没有成为珠宝购买的主流形态。边缘化创新，不可能冲击主流形态，更不用说颠覆。然而，也正是从现有业态的结构里，再看商业地产即业外土豪进军珠宝行业，业内的新老品牌，是否会感到几分危机呢？（二）“土豪（商业地产）”的优势珠宝品牌的崛起，过去是靠历史积累，是传统品牌跟着中国商业生态升级而进步。未来，是商业生态变革反向影响不同品类、不同行业。以珠宝来说，商业地产土豪，确实具备颠覆珠宝零售格局乃至品牌格局的充分条件。所谓颠覆珠宝格局的充分条件，实际上是指三个抢夺客流的KSF（关键成功因素）：快速开店、商圈占位、快速引流。快速开店，对于一般企业来说，不仅意味着高昂的开店门槛成本，同时也意味着漫长的谈判时间成本。能否进入一线商圈、城市标杆性综合性商城，是决定开店成败的关键。而这两个关键因素，对于商业地产土豪来说，等于自家口袋。也就是说，国美、万达如果开始珠宝零售门店全国化布局，完全有可能在很短的时间，如一年内，就做到一般企业5年都完成不了的布点。快速引流靠什么？对于新珠宝品牌来说，没有什么高招与奥妙，就一招：低价。尤其是标准化程度较高品类的低价风暴，如黄金、钻石等。为什么商业地产或业外巨头进入珠宝行业，一定会发动价格战？驱动力有两个：其一，白菜价或零利润对于珠宝消费者有致命吸引力；其二，这些综合性商业地产或卖场，不一定需要珠宝本身的利润，珠宝消费者带来的人流及边际消费，比珠宝差价的利润大得多。同时，业外土豪也具备颠覆珠宝格局的三个必要条件：其一，资本：对于传统珠宝企业来说，资本是个瓶颈。对于商业地产等土豪来说，最不缺的就是资本。实际上，珠宝的保值性、资源性、高价值性等，恰恰是大资本最中意的投资出口。其二，卖场的腾笼换鸟：中国百货、ShoppingMall、KA卖场都受到电商冲击，尤其是消费电子产品、服装、鞋服、食品等。商圈、商业街、百货商场、ShoppingMall等，都在经历品类更替，或者说新一轮品类与品牌的腾笼换鸟。其三，品牌轮替：珠宝不是一个简单的高价值商品，而是一个文化。也就是说，珠宝与上层社会、明星经纪、娱乐媒体、影视作品等是一个完整生态链。珠宝品牌没有不依靠明星代言彰显品牌的，从赫本与蒂芙尼到章子怡与永恒印记，珠宝品牌的品位或风格，都是通过御用明星来体现。万达的星光珠宝，背后是星光灿烂影视公司，再背后是万达东方好莱坞计划。对于土豪来说，珠宝的明星建立品牌路线，是一个极容易实现、又名利双收的营销模式。看完业外土豪颠覆珠宝格局的潜在可能性，传统珠宝品牌是否有点紧张？狼外婆已经站在了羊圈的门口。（三）为什么颠覆还没有发生土豪确实有了养美女、吸引美女的各种条件，但是，土豪在开窍之前，还不知道如何获取美人心——这是目前珠宝传统品牌可以稍微松口气的地方。算不上给土豪支招，但珠宝消费的趋势，值得研究，或者说，业外土豪要是摸不清珠宝消费这个“美人心”，颠覆就不会发生。中国人当下消费珠宝的基本现实是，品类消费大于品牌消费。成熟的西方市场，是品牌消费大于品类消费，所以奢侈品品牌占据着珠宝消费的主流。但中国还不是品牌消费，至少在可以预见的3~5年里，都不是。这就产生一个纠结或悖论：珠宝新品牌如何定位？是定位为奢侈品牌，还是定位为别的什么？毫不奇怪，凡是定位到奢侈品牌，并按照西方奢侈品品牌路线运作的本土珠宝品牌，都不会实现快速规模化。新光饰品的澜珠宝，万达的星光珠宝，都在奢侈品牌的道路上陷入泥潭。奢侈品牌都是品类、品牌个性（风格）与时间（时代文化）三者结合的产物，这种品牌文化不是朝夕之功可成——试问，土豪要走这条奢侈品牌化的路线，还想快速规模化，可能吗？也就是说，业外土豪，尽管有天时地利人和，可是选择了错误的品牌战略，依然离成功（快速规模化）越行越远。既然中国珠宝消费的主流依然是品类消费--黄金、玉器、钻石等，什么都不缺的土豪，必须以品类战略的“竖针”，横向（全国化布点及营销）切入珠宝市场，才可以借助抢夺客流的三个KSF，实现快速规模化。这是未来3~5年，业外土豪进军珠宝行业唯一正确的营销战略。只有这种战略定位及营销体系匹配之后，业外土豪颠覆珠宝格局的可能性才会发生。                     （四）风格化：珠宝品牌创建之路   中国的珠宝品牌，基本上都是渠道品牌，周生生、周大福、老庙、亨得利等。这些品牌的消费者驱动力，核心是产品的正品保证，其次是珠宝的款式设计，却很少是品牌驱动。这是一个需要中国珠宝企业深度认知的重要问题。   最近5年，受到跨国珠宝品牌梵克雅宝、卡地亚、蒂凡尼、永恒印记、戴比尔斯等营销的启发，本土珠宝品牌开始在品牌定位、设计、传播等方向，打造产品特色与品牌个性融合的“新品牌”。不再简单地强调产品的品质、尊贵，而是讲述品牌的情感故事，挖掘品牌与消费者之间的感性关系：谢瑞麟TSL——要爱，就要爱下去；IDo——用珍稀的，为珍惜的；内地的珠宝品牌则基本上没有摆脱山寨模仿的根性。   珠宝的属性是稀有珍贵，天然的奢侈品。黄金、玉（含翡翠）、钻石各自有成熟的品级鉴定体系。理论上看，产品的定价取决于品级，品牌的差异除了取决于产品等级（黄金的克重、钻石的重度与净度），影响消费者购买的还有设计、造型、做工、零售渠道、服务、传播媒介等要素。   如果上述要素都具备，品牌，即一个注册商标及其符号（LOGO为核心的识别体系）、其诉求、创意构成的“软实力”，对消费者究竟意味着什么呢？   本土企业会说，品牌代表档次，档次背后是历史、血统。如梵克雅宝、卡地亚与欧洲皇室的历史关系，蒂凡尼与奥黛丽·赫本、伊丽莎白·泰勒等好莱坞明星的关系。但是，这种观点并不能解释欧美珠宝品牌能够活在今天世界的本质原因：如果品牌的差异仅仅取决于产品本身的等级，那么本土品牌只要用最高等级原料，就能变成让顾客情有独钟的品牌。   事实否定了珠宝“等级等于品牌”的观点：周生生、老庙卖的仍然是“保真”两个字，不是蒂凡尼的“梦想与承诺”；中国独有的玉石翡翠市场，有一大堆品牌（七彩云南、昆玉、和田玉、石头记、玉缘、张铁军等），都不乏稀少珍贵的高等级产品，却没有一个给自己的品牌进行定位，建立与消费者之间“非此不买”的品牌关系，包括是通灵翠钻Tesiro“为下一代珍藏”这种山寨百达翡丽手表的创意。   站在中国改革开放30多年、世界第二大经济体、奢侈品消费全球第一的背景上，如果中国迎来史无前例的100年和平或永久和平，本土的珠宝品牌难道要等100年后还说自己没有历史、没有明星、没有血统吗？本土企业从现在就可以有所作为。   蒂凡尼的历史最早是1937年，赫本出演《蒂凡尼的早餐》是1961年，正是二战后的恢复期，与今天中国的历史阶段是有相似之处的。IDo让李冰冰、林志玲参演电影《IDo》（我愿意），是借鉴《蒂凡尼早餐》的一次品牌营销尝试，但似乎只起到了提高IDo品牌知名度的作用，这个植入广告并未给IDo注入品牌灵魂。   本土珠宝品牌将本国奢侈品消费者拱手送给跨国品牌，差距不在实力、购买力，而是品牌化的思维与运营能力，是本土珠宝企业“有品无牌”的经营惯性。   本土珠宝品牌如何摆脱渠道品牌、有品无牌的思维惯性，引入“符号驱动的品牌化战略”，即让消费者对品牌产生图腾式崇拜，或仰慕、心仪的情结？中国男人不是都喝得起或喝过茅台，但茅台作为中国白酒之冠的品牌印记，却像胎记烙印在中国男人的心里。   从白酒、葡萄酒、洋酒到珠宝、手表、皮具、服装，都会形成一个等级清晰的品牌金字塔，这是相关企业品牌运作在消费者意识（或心智）中的投影，这就是品牌运营所要实现的目的。显然，品牌化战略是一门跨越产品属性、行业属性的专业学问，不是产品价值够高，就会自然产生品牌。   品牌化是一种战略思维与方法论，即我们所说的“符号驱动的品牌化战略”。品牌符号论相对于品牌与产品的区别都分辨不清的品牌观，无疑是一个进步；懂得品牌符号元素的设计与体系，比心血来潮的品牌设计，也有了本质的进化。但品牌符号论的核心不是品牌元素的设计，而是真正提供一个方法论，让品牌元素、品牌符号体系成为驱动消费者认知，并会产生购买行为的引擎。   品牌的背后是文化，文化的背后是情感，情感的形式是符号，符号的核心是风格。风格才是驱动万千消费者的真实动力。风格类型代表着品牌的气质，吸引具有相似审美偏好的消费者的认同与偏好。这是符号驱动的品牌化战略的核心。   品牌的顾客认知状况与产品的销量结果之间，有切实的正向关系。品牌符号化系统的识别性、美誉度、记忆度这些品牌运作的专业化成果，是建立顾客认知的主要内容，也是品牌驱动力的核心。   品牌的识别性并不只有视觉，即可视化（虽然视觉占据80%以上的感官印象与记忆），还有可感化：星巴克的嗅觉、哈根达斯的味觉、哈雷机车的听觉、1436羊绒的触觉、南方黑芝麻糊“哎——”的听觉等，以及对语词或景物关联的思维感知：耐克的Justdoit，万宝路的牛仔，雪花纯生与中国古建筑，剑南春与大唐盛世场景的挂接等。   关键的问题于是呈现出来：品牌与感官知觉及（或）思维认知要建立起一种牢固的关联，用什么将跨越不同感觉的品牌形象或认知印象建立起来？关键词语、销售（市场生动化）、传播、设计、TVC创意，这些顿时变成通向统一的品牌识别性道路上的问题。如果缺乏统合这些品牌要素的“宪法”（品牌之道），品牌必将呈现杂乱、多变、不协调的分裂情形。这正是中国品牌五种普遍病症的根源：（1）传播：有广告，无资产。（2）诉求：有创意，无统一。（3）视觉识别：有特点，无风格。（4）LOGO（核心识别）：有形象，无品位。（5）品牌架构：有延伸，无边界。   终结混乱、统摄品牌元素的，必须是一个确定的元素，这个元素要兼具形式美与内容美的双重特性，并可以定义其他元素：这就是风格。其作为艺术核心的概念向商业生活的延伸——品牌消费（即认牌购买）的心理驱动力，就是消费者对于非实用的美学感受的偏好。风格这个审美与生活方式概念，就是品牌的核心DNA，就是品牌的“道”。   道生一，一生二，二生三，三生万物，万物本源于一。风格即品牌之道，即品牌运作之“一”，由此而生形式（符号体系）与内容（品牌定位）之“二”，然后是品牌VI识别、诉求口号、产品形态之“三”，最后是市场生动化应用、多媒体传播之“万物”。这是强势品牌运营的阶梯与闭环。   以风格为核心，才能统摄品牌符号的形式（视觉设计）与内容（味觉、触觉等与视觉的通感设计），使其具备内在协调性。风格同时也是品牌识别与时俱进调整的前提。有风格定位的品牌，才能避免识别分裂症与混乱关联病。品牌资产的累积性生成才有坚实基础。   潮流易逝，风格永存。   本土珠宝要真正做品牌，必须认知什么是风格、风格的类型有几种、不同类型风格的人群特质、风格如何转化成设计定位、设计定位怎样指导品牌设计。经此风格战略定位五步法，品牌才能找到属于自己的、有竞争力、有驱动力的风格——这种品牌战略定位与强调概念、语言的品牌定位相反，是一种以可视化为依归的品牌操作体系。  
2.人才地图改善人才渠道组合
招聘渠道管理对于企业招聘效率和成功率非常关键。招聘渠道包括网络招聘、校园招聘、招聘会招聘、猎头招聘、企业内部推荐渠道，甚至还包括新媒体直播带岗等招聘方式。一般来说，初级岗位更多是通过校园招聘、网络招聘、现场招聘会这些方式招聘的效果更好，而中层以上的关键岗位，如果还期望通过等待投递的方式来收集简历，结果往往会失望。不知道人才分布，就无法做到有效布局。#案例#在“全民直播”的大环境影响下，看直播、开直播卖场逐渐成为购物的新方式，也衍生出“直播招聘”的创新招聘方式，让企业与求职者实现高度互动。而且线上招聘更具优势，线上招聘是相比现场招聘更便捷、成本更低、覆盖范围更广，逐渐被企业接纳的一种招聘模式。无人机企业JD公司{真实名字？不是真实的}一直缺少算法类人才，在直播非常火的时代，公司也打算通过直播进行算法类人才的招聘。企业认真准备了直播间，仔细做了排练，连续做了好几场招聘直播，发现观看者几乎不是目标人选，收到算法类人才的简历几乎都是应届毕业生，完全达不到企业聘请的要求。后来，企业在招聘工厂工人时候，又尝试了直播招聘，发现收到了不少合适的工人简历，于是坚持做了一个月工人招聘带岗，收到了超过5000份简历，比其他渠道有效，而且成本更低。于是，公司索性招聘了一名新媒体专员，专门负责工人岗位的直播招聘工作。JD公司当时面临开展新业务，又面临算法人才短缺的问题，急需招聘一名有相关业务经验的自动驾驶算法总监牵头业务，通过人才地图对市场进行了解后，发现能够独当一面的算法人才基本需要2~3年经验，决定通过猎头挖猎来解决，发现花了几个月时间，猎头推荐的人选非常初级，无法胜任总监岗位。又通过人才地图对各个竞争对手行业算法部门做了调研，发现市面上这个业务在国内还没有适合的优秀人才。最后公司决定从公司算法部门其他业务做内部调动，自行摸索培养，同时招聘有相关经验的高潜人才。在招聘前，如果有人才地图作为辅助，就能更好地规划人才渠道的组合。获取人才，建立人才库，解决找到什么人的问题。
问题表现
（1）农户单打独斗成思维定势。农业生产的特殊性体现在生产的季节性，不同农作物整地、播种、除草、施肥、收获都要根据生产季节合理安排，不同于工厂的生产流水线，农业生产不靠组织就能完成，而是靠家庭、个人、市场就能很好地完成。而且农民普遍认为，加入合作社后产量水平不可能会提高。农民成立合作社的意识非常淡薄，他们只看到了合作社农产品的产量水平，而忽略了综合经济效益的提升。农户因家庭分散经营所带来的生产规模小、经济实力弱，以及农民科学文化素质低和社会关系的原子化等使农民的弱势群体特点进一步突显，呈现无组织的游离状态，改变起来障碍重重。（2）农户诉求千差万别，思想统一难度很大。自古以来，把农民组织起来就是一件相当困难的事情，分化农民的意愿难以协调构成了农业服务规模化推行的基本假设。当前，农户在农业劳动力禀赋、生产资料占有量、农业社会关系等方面都发生了巨大分化，从而使不同农户对农业服务规模化产生了完全不同的态度。普遍存在人情包袱重，不患寡而患不均的思想。比如养殖小区集中起来团购饲料，因为每个人都有自己的采购关系网，统一思想几乎是不可能的，因此失去了议价的机会。分田到户以来，尤其是随着打工经济的兴起，农民分化的程度不断加剧。现阶段，农村的优秀人才已经脱离了农村，从事农业以外的其他行业，常年在外谋生，对家乡农村经济发展漠不关心。而留在农村的优秀人才，往往也不愿意从事“土里刨食”的工作。再有剩余的优秀人才，只能是“望洋兴叹”，心有余力不足。（3）养殖户道德风险大，企业逆向选择，信任基础薄弱。近年来频繁出现的农产品质量安全事件，让过去一段时间颇受重视而又备受争议的“公司+农户”组织模式受到重创。如2008年的三聚氰胺事件将这种“公司+农户”的合作模式推向了道德十字架。牛奶产业链从上游的牛种研发、奶牛的养殖、畜医养护、原奶收集与运输，到中游乳品加工、品牌运营、包装物料的供应，再到下游的物流运输、乳制品批发、终端零售，诸多环节中，最重要也是最核心的部分就是奶源。奶业巨头们按照“公司+农户”的产业链组织模式，主攻品牌经营、奶品加工及营销，而养牛挤奶环节交给农民。由于自然产奶的蛋白质含量不能达到公司收购的标准，中间环节的奶源收集者为了使从农民那里收来的奶达到公司的检测标准而不惜故意添加违禁成分。随着人们对食品产业链安全的关注，许多人开始对农业产业链盛行的“公司+农户”组织模式进行反思。如何对“公司+农户”的产业链组织模式进行改造，特别是如何解决产业链的各利益体的利益均衡问题、质量标准化问题和生产者教育问题，以维护食品产业链健康运转，成为理论和实践界面临的重大课题。因此，2018年畜牧业工作要点通知指出：“整顿生鲜乳收购秩序，依法查处和公布不履行生鲜乳购销合同，以及凭借购销关系强推强卖兽药、饲料等行为。”（4）合作组织形式大于内容，名存实亡。行政力量在农业服务规模化实践中起到重要的推动作用，不仅构成了村社组织发挥统筹作用的直接动力，而且发挥着行政指导和资源倾斜的作用。从纵向的层级来看，各级政府对农业服务规模化的认识和重视程度没有形成统一。从横向的部门来看，各自为政使现有资源无法形成合力。政府内生动力存在明显不足，这主要是因为农业服务规模化对于村社干部来讲是件“吃力不讨好”的工作。显然，农业服务规模化极大地增加了村社干部的工作量，但是农业生产中产生的一些风险和问题，村民往往将其归咎于村社干部，从而使其承担了无限责任。根本在于村社干部和村民之间没有形成良好的责、权、利平衡关系，只是简单的给补贴，给完补贴就偃旗息鼓。组织化程度不高，服务水平低，服务基本停留在信息、技术咨询等层面，提供加工、储运等配套服务能力较弱，吸引力、凝聚力不强，尚不能适应新时期农业升级发展要求。此外，贫困地区由于受经济文化等因素影响，专业经济合作组织处在初步发育阶段，农民合作社经营规模较小，整体实力不强，人员素质也不高，管理缺乏经验，发展还比较脆弱，农民组织化发展也缺乏相应的法律保障。发展壮大的难点包括资金缺乏，农村金融体系建设滞后。（5）产业链成畸形，可持续性不强。农牧产业链利益分配缺乏公正和谐，如奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润比0.8∶3∶6.2。与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例的变化却正好相反，为6∶3∶1。究其本质，农业生产组织不能代表农户们的自身利益，与农户不是利益共同体，在市场竞争中难以站在农户的立场上考虑问题，使得农户的利益受到侵害。资本和合作社的结合可能导致农民组织的弱化，合作社和农村外部资本合谋而架空农户。作为资本方的龙头企业、农业大户，实际上支配了合作社的决策和运营，农民只是形式上的合伙人，缺乏决策权，无法公平分享合作社收益。同时，作为个体的农民，不仅组织能力不足，处于社会弱势地位，而且组织合作不够规范，组织与会员之间的利益关系不够紧密，没有明确的约束，存在较大的不稳定性。
第一章 大道第一：大商诚壹
近代大商郑观应一生向道，其《盛世危言》首篇“道器”一章，其中言及东西文化根本差异在于：“西人不知大道，囿（局限——笔者注）于一偏。”可谓一语中的！中国文化基于大道，故能由博返约，由政道至商道，一以贯之。人之自性本来清静，故静因近乎合于大道矣；对于商人来说，以义制利，最为切要。
业务员的竞争力就是经销商的核心竞争力
姚斌提到，由于县级市场目前发展还不成熟，市场没有完全饱和，因此经销商之间客户重合率比较高，有时候业务员稍微慢一步，耽误了上门拜访的时间，客户就被竞争对手抢先抄单了。因此，谁能在最短的时间内，用最快的速度、最好的方法将商品推给客户，谁就是这片市场的赢家。通辽乐购商贸的产品品类非常多，有1000多个，在有限的拜访时间内，光靠业务员推荐给客户的商品SKU是有限的，而且客户不一定有时间听业务员“长篇大论”，不仅浪费业务员的时间和精力，客户体验感也不好。“所以，我把所有的产品都搬到了舟谱店管家上，图文并茂、形象生动，客户随时随地都能查看，业务员抄单的时候也节省了很多时间和精力，客户下单也方便多了。现在这片区域，抄单配货送货售后我们是最快的，也是最受客户好评的，这都得益于舟谱店管家对我的帮助。”姚斌说。
一、第一法则：未来决定现在，制定战略
1.未来五年的政策环境分析（1）国家继续重视“三农”和推进新农村建设。国家继续把解决好“三农”问题作为工作的重中之重，要进一步加大对农业、农村和农民的支持力度，稳定发展粮食生产、促进农民持续增收；将彻底取消实行了长达2600年的农业税。坚持和完善重点粮食品种最低收购价政策，保持合理的粮价水平。（2）市场化改革取向是主流。国家主张调整化肥产业结构和产品结构，重点发展高浓度基础肥料（尿素、磷铵）和高效复合肥。鼓励开发缓释、控释肥料，并鼓励大型化肥企业走“矿肥结合”“气肥结合”之路，鼓励与上下游产业组建大型化肥企业集团，提高产业集中度，增强行业竞争力。（3）打造现代化流通网络是趋势。《化肥工业产业政策》提出，加快化肥流通体制政策的改革与创新，鼓励发展化肥连锁经营、农资超市等现代流通方式，鼓励按照现代企业制度组建全国性或区域性的农资连锁企业集团。国务院《关于推进社会主义新农村建设的若干意见》提出，要加强农村现代流通体系建设，鼓励商贸企业、邮政系统和其他各类投资主体通过新建、兼并、联合、加盟等方式，在农村发展现代流通业，积极发展农产品、农业生产资料和消费品连锁经营，建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。为此，商务部牵头在全国实施“万村千乡”工程，打造农村现代流通网络，政府对25万家左右的“农资店”实行贷款利息补贴、资金补助和税收减免等优惠政策。（4）优惠政策的逐步取消推动行业成本上升，市场竞争日趋激烈，生产企业盈利空间变小。（5）国家淡储政策保证化肥供应。国家组织和实施的化肥商业淡储政策因其良好的市场效果将在今后几年内长期存在并得以强化，此政策中关于低息贷款、利息补贴等利好因素将使生产企业即便在供过于求的市场低迷期也能正常开工生产，从而保证市场的可供资源充足。此政策将在一定程度上延缓劣势企业的出局，加剧市场的竞争。（6）限制化肥出口。从保障国内化肥供应、控制能源类资源外流、扶持“三农”的角度出发，国家将继续实施化肥进口关税配额制度和化肥（主要是尿素）出口关税征收制度，不鼓励化肥产品出口，再加上人民币升值等因素影响，在一定程度上增大国内供给总量，使市场竞争更激烈。（7）推广平衡施肥将减少尿素用量。目前我国化肥（包括尿素）的有效利用率极低，尚不到30%。国家将加大对测土配方施肥等科学施肥体系建设的支持力度，如推广测土施肥、科学施肥，使有效利用率提高10%，必将等比率减少单位面积的尿素施用量。平衡施肥将成为化肥生产企业研发方向，国家将对测土配方施肥给予财政补贴，全年免费为相当农户提供测土配方施肥服务，此政策对尿素销售不利。2.未来五年的市场环境分析（1）尿素产能扩张迅速。①据IFAC（国际肥料工业协会）2005年全球尿素产能调查，到2009年全球尿素将达到1.66亿吨，比2004年增长17％，即增加产能2400万吨以上。其中，1480万吨用于本国市场，1060万吨用于国际贸易，而国际尿素市场需求的增长远远低于产能的增长。②国内尿素供求关系严重失衡。到2004年年底，中国尿素生产企业176家，年产量70万吨以上的有11家。据资料显示，至2010年，尿素产能将达到5900万吨，新增产能1400万吨，按90％的开工率计算，2010年尿素可供资源为5300万吨。而这期间需求增长放缓，预计2010年国内市场需求为4800万吨，供过于求500万吨以上。其中，2006年新增尿素产能554万吨，2007年新增产能132万吨，2008—2010年尿素产能增加412万吨左右，而需求的增长幅度不及产能增长的一半。（2）尿素需求增长缓慢。①粮价长期在低位徘徊，国家对农民的“两免三补”优惠政策已提前到位，农民难以继续增收，种粮积极性难以保持，农业不能为尿素的增长提供稳定的需求增长通道。②由于国家的宏观调控政策的实施及尿素产品增值税免征政策的影响，使尿素的下游产业人造板、三聚氰铵等行业生产成本提高且需求减少，从而影响尿素工业用量的继续增幅。③国外廉价农产品对中国农业的冲击会逐步增大，减少国内化肥施用量。（3）替代品挤占尿素市场份额。国家鼓励发展磷铵、高浓度复合肥等专用肥料，要求2010年化肥复合肥施用率达到40％以上，致使磷复肥发展速度迅猛，推广力度越来越大，也越来越多地占据了尿素的施用份额。（4）尿素价格已进入行业拐点，2010年前将呈缓慢回落态势。随着国际油价的缓慢回落，国际天然气价格的回调，加上国际尿素产能的扩张，国际尿素高价位支撑国内市场的局面有所削弱，加上国内市场供过于求矛盾的逐年加剧，国内尿素行业必然要经过3~4年下降通道的洗牌。（5）2007—2010年也是化肥流通企业重新洗牌的阶段。随着国内流通企业的逐年壮大，农资连锁配送、农资超市等现代流通方式在大型流通企业的深入实施，加上按世贸承诺，外商在中国的化肥零售、批发企业的逐步建立，国内流通行业将形成几个或十几个初具规模、拥有上下游资源、拥有完整供应链的大型农资连锁配送企业集团。3.建峰化肥营销现状（1）营销体制属传统的直线职能型。化肥公司下属六个部门负责尿素销售，其中销售有两个业务部门；业务支持及管理部门有市场信息部和客户关系部；物流部门有储运部及重庆经营部。六个部门三类业务构成了建峰尿素从市场调查、信息收集、营销策划到获取订单、回收货款、产品发运、售后服务、销售管理等一套完整的营销体系。（2）以地域划分形式确立了重庆周边、长江中下游流域、重庆转铁路区域等主要目标市场，以区域总经销、区域经销、联销代理、直营、设点直销等销售模式和“市场导向、计划运作”的做法建立了比较完善和有一定控制力的营销网络体系。（3）经过多年的产品改良和市场培育，建峰尿素逐步缩小了与目标市场第一品牌的价差，在多数市场基本处于二类品牌位置。（4）营销部门受团队文化的熏陶，普遍敬业精神尚可，执行力较强。但由于受传统体制和人才流动机制的束缚，有营销专业背景、较好从业经验和能够独当一面的人才较少。4.建峰化肥SWOT分析（1）优势。①生产成本优势。建峰尿素以天然气为原料，在天然气价格完全市场化之前，在70％以煤为原料的尿素行业内，具备一定的原料供应和制造成本优势，再加上大化肥装置的节能、降耗、规模化工艺及精细化的管理，更加彰显了这一优势。②一定的物流优势。三峡库区水位的上涨，渝怀铁路的通车，加上建峰尿素产品70％以上依托长江、乌江黄金水道区域市场分销，水路运输市场化较早，且有利于运输质量和运输时效的保证。③一定的网络及品牌优势。经过多年的产品改良和市场培育，建峰尿素形成了相对固定的客户网络和用户群体，且形成了一定的品牌知名度。（2）劣势。①传统的营销体制对营销资源的优化配置带来极大束缚。②主要依托经销商做市场的营销模式拉大了产销距离，不利于对终端的掌控。③主要目标市场远离工厂、铁路运输的瓶颈制约等加大了物流成本。④营销队伍的专业化水平与市场需求存在差距。⑤单一产品的销售未能充分利用渠道资源，且不利于用好用活诸如农资连锁、“万村千乡”、捆绑销售等政策性资源。（3）机会。①处于国家取消对化肥企业各项优惠政策的过渡期，尤其是化肥用天然气呈渐进式涨价的阶段，建峰应抓住这段较好的政策环境期。②鉴于国家鼓励建立农资连锁、农资超市等现代化流通组织形式，商务部在国内打造25万家“万村千乡”工程，并有低息贷款和资金补贴支持的政策背景，2007—2010年是建峰“进军流通，形成支柱”的最佳时机。③根据上述市场分析，2010年以前是化肥行业重新洗牌的时期，加上国家鼓励“矿肥结合”“气肥结合”组建上下游一体化的大型化肥企业集团，因此2010年前是建峰按投资主体多元化建设“二化”和高浓度复合肥（有集中建厂和分区建专用肥厂两种模式），以及实施行业内并购战略的快速发展机遇期。（4）威胁。①面临与建峰尿素目标市场区域高度重叠的，集生产、流通、配送于一体的、实力强劲的九禾农资的完全市场竞争。②建峰以单一投资主体为主的多元化扩张模式对企业各类资源的需求与日俱增，如在建和拟建的二化、三胺、天原化工、复合肥等项目对资金、技术、人才、管理等方面的需求，这些不断新增的需求将分散企业对现实主业——化肥公司的资源投入，对现实主业的做强做精造成一定的潜在威胁。③涪陵化工20万吨在建尿素装置投产后对建峰周边市场的销售将构成极大的威胁，其生产的化肥品种齐全，拥有完整的配送体系和下沉市场的贸易平台。5.建峰化肥营销战略规划（1）指导思想：争“名”夺“利”。从产品研发、技术革新、营销体制创新、产品品质、网络建设、品牌培育、农化服务等方面做实，努力提高，切实推进渠道结构调整和网络扩张，迅速组建流通企业或贸易型公司，逐步实现营销战略、营销渠道、营销流程、形象表识“四统一”。南方略领军人物刘祖轲一直坚持“扩大客户资源，拉动产品销售，获取服务利润”的原则，遵循公司“以市场为导向，以客户为中心，以企业价值最大化为目的”的经营理念，践行“诚实劳动，共享企业效益；创新劳动，共享企业成长；享受生活，共建和谐建峰”的核心价值理念，精耕细作，开拓创新，最终实现“以肥为主、进军流通”的企业战略目标。（2）营销理念：市场为本，用户为根，品牌为魂。（3）营销战略定位：下沉终端做市场，整合资源塑品牌，创新机制育人才。（4）目标市场的选择和定位。①目标市场选择原则：合理物流优势、竞争对手劣势、市场发展趋势、企业资源态势。②目标市场定位。精耕细作周边市场，包括重庆至湖北巴东的长江流域市场，白涛至沿河的乌江流域市场。深耕长江中下游沿线的建峰尿素相对优势市场，主要包括湖北的宜昌、荆州、武汉、黄岗市场，湖南的洞庭湖区市场，安徽芜湖、巢湖区域市场，江苏南通、泰州、扬州、张家港等市场，上海市场。整合渝怀铁路通车后所贯通的铁路运输型优势市场，主要包括湘西、湘南市场，广东市场，广西及贵州市场，云南及四川的部分市场。
6.合作协议的关键内容
取得合作后，就要签订合作协议，理清双方权责，协议关键内容包括：​ 合作期限。​ 供货及产品验收：起订量、送货时间、送货地址、验收方式。​ 产品库存及存货管理。​ 销售产品及价格。​ 服务方式。​ 销售目标及销售折让。​ 货款结算方式。​ 生动化陈列服务和促销服务项目。​ 违约条款。​ 其他事项。
  
    
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