热门：快消品零售营销老板
餐饮：我的Y7餐厅是多元文化混搭基地
Y7电影餐厅创始人田品他说他不喜欢吃饭时有“到底选吃什么”的烦恼，也不喜欢“没吃完饭就急忙往电影院赶”的约会方式，所以他非把它们拉在一起“混搭”，因为自己也是消费者。是什么让他如此拧巴？又是什么让他把社交作为食客的核心诉求而跟传统餐饮对着干？这里是一个混搭基地。你可以选择先吃一顿美美的午餐、晚餐（随便你），如果一时兴起，还可以来一场电影，或者是刚上的新片，或者是经典的老片，总之你来定。如果一个人嫌闷，恰好这边有个主题沙龙，你可以加入，发表你的见解，倾听别人的想法。这里不是一间普通的餐厅，而是多元文化混合基地。田品曾是品牌管理专家，在餐饮行业名声显赫，然而现在他愿意守着一方净土打造他的Y7。Y7也因他而发生了质变。田品，消费者心目中的“场景设计师”，在Y7餐厅，能根据不同的场合、时机设计不同的场景，满足消费者的心理需求，又能通过活动项目的节点管理，以及供应链对接，降低公司成本。创新是时代的词汇，但很多人本末倒置，在追求变化的过程中忘了自己是谁，要做什么，这就是迷失。而他，始终警醒自己的就是坚守住自己的本心，如此一来的创新，才是富有生机的。他曾是国内知名的餐饮品牌营销专家，服务联想、TCL、招商证券等知名企业，后来又转身餐饮行业，在餐饮企业品牌管理领域浸淫十数年。现在，他又放弃安逸而创办了Y7电影餐厅。其实开一间餐厅也没什么，甚至开一间电影主题餐厅也符合人们的认知，但他偏往复杂处运营，不但天天在那里“坐台”，而且经常在那里“整事”——不断举办各类的主题沙龙活动。这就让人不那么理解了，一间餐厅而已，至于他这位前品牌营销专家劳心费力吗？然而这就是田品，一位众人眼中20多年从业经验但依然年轻的资深品牌管理人，一位吃遍天南海北但仍旧热爱餐饮行业的美食家。他说他不喜欢吃饭时有“到底选吃什么”的烦恼，也不喜欢“没吃完饭就急忙往电影院赶”的约会方式，所以他非把它们拉在一起“混搭”，因为自己也是消费者。在这哥们的眼里，餐饮行业是“伟大”的行业，他在这条路上知行合一地实践着“为消费者的美好新生活”，开创了中国的新型餐饮。是什么让他如此拧巴？又是什么让他把社交作为食客的核心诉求而跟传统餐饮对着干？
修改流程图的感悟
这几天和企业员工一起修改流程图，碰到的都是我之前比较放心的人士，他们不是学历高，就是职务高，或者是在企业资格老，我想他们只要掌握了流程图制作技术，设计合格的流程图应该没有什么问题。现实却改变了我之前的看法：结果并非如此，而是与预期相反。而那些初入职或入职时间短、资历浅的员工却进步明显，画的流程图也有惊喜之处。为什么会有如此情形呢？心态不同结果迥异。虚心学习，一教就会。不肯屈尊就教，自我摸索，进展就慢。我还是举例说明吧。一位某大学MBA总裁班在读生，也可以说是企业最权威的管理人士之一，甚至在某个领域也可以说是相当不错的培训师或咨询师。但是他之前接受的流程管理知识都是抽象的或过时的。因此他画的流程图都是网上随处可见的模式，开始无要求，结束无语句，两个椭圆居中间，几个部门立上边，中间纵横交错钱，不是神仙难明断，到底何人做何事、或者何事何人转，不加标注不清楚，加了标注更混乱。这样的流程图在我这里肯定过不了关。当我把对方当作毫无流程知识的员工进行一番沟通之后，他立即明白了之前的问题所在。在我和他共同修改了二个流程图之后，他终于掌握了我的流程图设计要求与检验标准。他说认真听君一席话，胜过之前他人许多课。此后他自己设计的流程图就比较像样了。也就是说，不论以前水平如何，只要具备空杯心态，就能迅速掌握我的流程图制作技术与好坏判定标准。为什么他们这类职务高、水平高的员工不容易接受我的方法呢？我和他进行了面对面的分析，根源就是一个：放不下架子或者说好强心理作怪。他们认为自己懂得流程图制作技术，又和一般员工一起听了张老师的流程图制作技术讲座，应该做出像样的流程图，到了张老师这儿首肯就行。而且他们对自己也要求很高，要求最好不被张老师挑出毛病。再加上张老师之前和一般员工修改流程图对他们表现出来的聪明能干给予了充分肯定，如张景敏、王晶等人的良好表现都被张老师的博文记载，让周围同事好生羡慕。他们对此就更加不敢马虎，为了表现他们的认真和才干，他们一口气做了十几个、二十几个甚至有的做了三十几个流程图，其数量之多超过之前修改讨论过流程图的所有员工。由于他们放不下架子，没有及时与我沟通讨论，浪费了好多宝贵时间，我深感可惜。他们也后悔不已。其实与高手过招，才是我最最需要的。像这位资深高管，我与他探讨流程图的制作技术与理论基础时，我向他介绍了我对德鲁克目标管理与戴明PDCA循环的综合运用，比如说我的流程图起点一律都以该流程要达到的目标作为开始，以流程运行达到目的作为结束，所有的流程图有始有终，都能形成闭环，同时又能循环。整个流程管理就是价值链管理，我的流程管理既吸取了迈克尔.哈默的教训，又综合了迈克尔.波特价值链管理的优点，因此在企业运用效果良好。他听了频频点头，连说受益匪浅。水平高低不重要，空杯心态最紧要，海阔天空，有容乃大。 
第十二章做好动销上量的四大底层逻辑
第一节坚持重点做好三件事零售就是三个字，人、货、场。货与场是零售业自己的问题，而人的问题更多的是供应商起到关键性作用，连锁药店固然可以引流，但是如果供应商能够打造非常带流量的品牌产品来才是关键。那么，底层逻辑就是围绕三个方面工作展开。搞定顾客是前提，是基础，即要动心，这个叫作拉力。搞定连锁战略首推是关键，是势能，这个叫作组织命令。搞定连锁组织靠机制，这个叫作长期推荐力。三者合一的能量最大，销售结果最好。营销从终端时代进入顾客时代。一、如何让顾客愿意选择您而不是选择对手的产品顾客第一，以前很多连锁药店只是喊喊而已，不是很当回事，而今的环境是顾客有更多的选择权，我们发现如果供应商产品没有品牌带动，连锁药店很容易用自有品牌产品替换您。因此，供应商做连锁药店业务第一要务就是要解决顾客首先选择购买您的产品问题。但是，现在同类的高毛利产品这么多，还有连锁药店自有品牌推荐，为什么需要购买您的产品，而不是别人的产品。说2个案例比较容易理解。1.一个终端特色处方药R×推广案例。某制药集团：2022年“中风防治蓝海共建”营销案例。这个案例是2023年搜狐西湖论坛发布的案例。某制药集团结合自身优势，聚焦心脑血管疾病，专注慢性病治疗领域，主推原研核心产品某血塞通软胶囊，定位三高人群，提倡“中风防治”理念，以“打造国人卒中发病率全球最低”为愿景，携手连锁同仁为三高患者预防中风带去科学的用药建议。在这一过程中，某血塞通软胶囊作为重点推荐的三高患者中风防治用药进入市场后，增长迅猛，却未对相近产品产生挤压，为三高患者带去健康的同时，也给合作伙伴带来了销售增量与利润增长。后期称之为“中风防治蓝海共建”。在“中风防治蓝海共建”的过程中，某制药集团推出“血塞通软胶囊+”联合用药方案，帮助患者稳定控制指标、改善不良症状、降低中风等并发症风险。2019—2022年，四年来，某制药集团坚持中风防治平台共建、坚持专业化服务、坚持以三高患者为中心，发布了“拯救200万脑卒中患者行动”，号召全社会关注“中风防治”，并开展门店免费检测义诊活动5万余场，覆盖顾客100多万人次，开展线上线下公益讲座与患者教育数百场，参与人数200余万。让“中风防治”理念深入百姓心中，给不计其数的三高患者带去了健康。随着“中风防治蓝海共建”的推进，某血塞通软胶囊单品近4年复合增长率××%，多家合作连锁血塞通品类实现爆炸式增长，开拓了一片蓝海，某药集团与合作伙伴实现了共生共赢，也为顾客送去了健康。个别连锁从年销几十万到1000万级，某上市连锁药店单品近1亿元销售。2.一个OTC大品牌案例如何设计一个与众不同的产品和宣传点来就是非常关键的事情。本想写好娃娃案例，但是担心会有人说时间太远了，不能结合当下时代，不够说服力。那就来说说行业KEB肠炎灵吧！2017年肠炎灵销售一个多亿，市场价格体系比较混乱，销售停滞不前。该企业除了请外脑服务外，开始了非常系统的单品打造，到2022年底这个单品回款突破11亿大关。其实我们看看KEB肠炎灵片的包装及海报就可以看懂了。有三个与众不同的理由，好的名字会广告、好的包装会广告、好的海报更会广告。KEB牌肠炎宁，大品牌背书肠炎宁，同时肠炎宁虽然不是独家通用名，但是名字已经告诉您是干什么的了。好的包装会说话，在产品的包装上面根据药品说明书突出顾客想解决的问题（见表12-1），而很多供应商根本没有这个意识。好的海报更会说话。以包装为主线，设计不同场景化广告宣传画，旅行必备、胡吃海喝常备、家庭常备。同时重点突出包装，突出一句广告语。止腹泻、治肠炎、用KEB肠炎宁。由于本文为黑白设计，不好插页，大家可以自己上网查看这个品牌。二、如何成为连锁药店的战略首推三种路径能够成为连锁药店的战略单品，行业这三种路径值得参考1.一个处方药强势带动案例，做一个聪明的让利者或者利用者。很多强势产品都是这样带动的，关键在于如果有竞争对手的情况下，谁率先和连锁药店进行让利推广合作，让连锁药店卖处方药不亏本，能够保持30个毛利率左右，即高于平均水平10个点左右。目前行业处方药整体毛利率20%左右。当然过度竞争的品类一般都是40扣左右与连锁药店合作了。当然非常强势的处方药，连锁药店也是不得不推荐的，是否用好这个流量产品带高毛利产品就非常关键。聪明的关联用药者可以利用流量产品毛利低，这个产品对顾客的副作用，正好是您的功能主治，适应症，您就抓住了顾客利益，通过联合用药方案解决顾客问题。2.广告大品牌的路径。如很多大品牌和连锁药店进行合作，当他们进行区域广告投放时，会告诉大家到当地哪家连锁药店进行购买。尤其是梯媒广告会用得更多，这样就有效帮助连锁药店进行广告引流。再加上其他条件，很容易成为连锁药店的战略级别的产品。3.其他供应商的唯一路径。打造能赚高毛利的样板来，拿着样板的案例去谈更多的连锁药店，这样就比较容易成为战略单品。这里不仅指小供应商，也指大供应商的二线产品。比如某大品牌的复方感冒灵颗粒就是非常好的感冒药品类战略单品案例。三、如何让连锁药店人都愿意推荐您的产品除了产品定位、疗效、医保、价格等因素外。就记住一句话，人人有利才会人人有责，这个世界所有生意就是分利和执行分利。其实关键就是机制三要素。让人想干分好钱。让人能干培训演练到位。让人坚持及时兑现分利。本节作业请回答：三大重点坚持您做好了几个？A.3个（）B、2个（）C、1个或者没有（）第二节坚持做好六个一工程李从选老师是行业中最先提六个一工程，在这本书中作者还是极力推荐。一、落实好一件事：首推与陈列　　首先，跟踪连锁总部，把我们产品首推的文件是否下发营运部、门管部门、片区经理、店长，他们是否都看到了，店长是否要求店员首推了，门店营运部是否在执行首推政策。　　其次，供应商要把自己的地面部队动员起来，用多种方式告知产品定位、首推属性、首推政策（最好计算到每个单品SKU店员有多少元的提成，并告诉店员），不要听信连锁采购部让厂商私下告诉店员的做法，他们这是想节流部分首推政策才这么做，负责供应商去帮他们做事，应该高兴支持才对。试问运营或者门管能把供应商的首推政策信息传达到位吗。他们有责任有义务帮您传达跟踪吗？　　告知每一个店长店员首推奖励方法标准、铺货与陈列。告知有电话、短信、QQ群、微信群及连锁内部供应商微信号、DM单、连锁药店产品首推的信息标签，连锁药店供应商网站等多种方法，不怕重复，就是要让店员记住您的产品首推属性。　　请记住：首推政策预告工作不到位，上量其他工作都是白费！　　首推预告到位了，接着就要做好陈列，没有陈列、没有陈列的能见度、没有生动化陈列，就没有销售。“六个一工程”的第一件大事，其实是解决门店愿意卖您的产品的事情。进场半个月内，这件大事应该跟踪到位。　　二、提供一次高水平培训　　店员接触的产品是1000～3000个，他们不是厂家的OTC医药代表，没有义务记住您的产品的特点、优点、卖点，不熟悉的产品店员是不会主动推荐的。　　因此，教会店员卖自己的产品，是六个一工程的第二步，也是产品进场后卖好产品的前提。　　店员培训的方式形式多样，以生动、有趣、聚焦、容易记为原则，具体方法有：集中课堂式培训、短讯问答式培训、媒体答题邮寄式培训、问卷回答邮寄式培训、电话抽查式、瞬间记忆式培训、日常拜访五分钟培训、三句半、顺口溜记忆培训、微信群登录参与答题有奖培训等。　　进场后加快完成，这第二件大事必须完成，无论线上线下，越快越好。三、搞一场到位的促销推广活动产品进场，如果10天之内不动销，店长店员、采购、营运就都会逐步失去信心，大家就不再关注该产品，造成滞销退货就在所难免了。因此，进场了就必须设法动销。您不但要教会店员怎么卖自己的产品，还要帮其树立信心，那就是自己的产品还没有消费群体的情况下，协助店员、店长搞促销推广，让产品动销，以树立店员、店长销售信心。　　具体方法是很多的，主要分为针对顾客和针对店员。　　针对顾客：可以搞买赠销售，有奖销售、产品会员信息传播、产品知识讲座、顾客拿其他同类旧产品盒换购我们的新进场的产品等，以实现品牌转化。　　针对店员：可以搞销售竞赛、征集产品销售问题多少问、前期动销奖励等；总之要让所有门店都动起来进行产品的促销活动。　　这是第三件大事：应该在产品进场后加快完成。尤其是没有开单的门店要赶快执行，不要造成老批号。如果是启动会已经培训了，应该加快执行到位。　　四、让店内店外宣传氛围化搞一群生动化陈列与POP展示。　　让产品的生动化陈列和产品宣传POP广告说话，要相信产品本身就是最好的广告，因为生动化陈列要做，且要做出气势。在众多的产品信息中，只有产品抢占了顾客眼球，顾客才有可能主动问起和购买，如果顾客关注不到，就不可能动销。　　进场后加快完成，甚至可以在培训前就可以开展陈列和POP氛围比赛。　　五、树一个产品销售榜样　　榜样的力量是无穷的，从众心理是国人的普遍心理，争先恐后的心理更是值得利用。我们应该集中人财物力把连锁的中心店、旗舰店、总店以及大店做销售我们产品的样板，在样板店中，让陈列、产品知识、动销都成为最好的典范，除了我们自己通过手机发送短片以外，最关键的是把样板店的店长彻底搞定，让她到处传播、到处讲我们的产品是如何做到动销的，这样就能很好带动其他门店的销售。另外、对于枪手店员的奖励也需要让所有店员都知道。　　进场后一个月就应该有，以后月月有。　六、提供一场大型拓展培训，巩固客情与合作关系　　产品动销了，活动跟上了，慢慢就会形成良性循环，这个时候，需要加深与门店的客情，让店员、店长真正认可我们供应商及其产品以及我们的OTC医药代表，这个时候，大型活动就是最好的方法，可以在当地组织一次较大型的店员公关活动。　　我们使用最多的野外拓展培训，或者组织一场大片专场观影，开演前五分钟，进行有趣的产品培训。也可以组织一次郊游及联谊会。　　一场大型活动，就巩固了前面所有的工作努力，把销售的良性互动保持下来了。当然拓展培训也可以是复训会议，颁奖会议等形式。　　最后这件大事，应该在产品进场半年后到一年内完成。　　无论什么产品，产品进入连锁药店门店后，只要能用心做好这“六个一工程”，销售就一定能上量。否则上量之路就会艰难曲折。以上内容来自李从选老师，略作补充，作者只是认为在时间上要快，尤其是打造样板和复制样板阶段。因为慢了，各个环节都受不了。同时作者还认为在做好动销和纯销管理李从选老师的八个跟踪也是需要的。本节作业请回答：六个一工程您坚持您做好了几个？A.5—6个（）B.3—4个（）C.2个以下或者没有（）第三节坚持做好八个跟踪我们知道，高毛利与终端活动已经成为连锁上量的标配，目前不同品类的所有供应商，都在挤破头皮，极力争取连锁引进自己供应商的产品搞活动。活动多了，上量的关键又是什么呢？答案只有一个就是把一切工作跟踪到位。这需要我们敬业勤奋付出和精细化管理，做到八个到位跟踪。一、跟踪到位之一连锁的总经理、副总经理、总监们是否知道我们的产品在搞活动，是否重视，搞定高管是上量关键之一！二、跟踪到位之二我们的产品是否是首推、提成比例是否最高，不仅是死缠烂打搞定，直到找到对方总经理。解决这一问题，我们的品牌需要高毛，除了高毛还能带来客流量以及对活动的大力支持。务必首推，提成金额或者提成比例最高！三、跟踪到位之三跟踪连锁总部，是否把活动反复通知到位；是否组织了启动会、培训会；营运部是否重视和安排了定期的跟踪；谁负责我们产品的活动执行？我们给连锁的政策（顾客优惠与店员奖励）是否到了终端门店。四、跟踪到位之四是否建立了连锁活动微信群？微信群的名字是否有创意？微信群谁来负责？微信群中是否有每日晒单与现身说法经验分享？微信群是否每天都有短小精悍的产品知识培训？PPT、简单的WORD文档、视频、图表、一句话销售等。五、跟踪到位之五是否培训到位？是否每个店员都会卖供应商的产品？是否做了晨会培训？是否使用的多种记忆方式，让店员记住我们的产品卖点：如默写、背诵、手抄、卡片记忆、卖点手绘POP提示等方法。六、跟踪到位之六否存货充足？物料是否使用到位？能否借鸡生蛋？如何防止自己的鸡（物料）给别人生蛋（被连锁用来促销其他供应商产品）？是否做到多点陈列？是否做了生动化陈列？七、跟踪到位之七终端活动预告是否到位，销售氛围是否浓厚。促销不预告，等于没促销、预告不到位，一切都白费，我们手绘POP是否发布到位？对是否做到了终端八个可见度？八、跟踪到位之八我们内部跟踪责任人是否工作到位？是否把供应商的核武器：带包促捡是否准备执行到位。作者提醒：永远记住，没有跟踪到位，销售业绩就很难完成，OTC医药代表就总是很多借口。不仅要跟踪，更需要不断辅导才能不断提高。帮助OTC医药代表经常打胜仗的上级才是好上级。本节作业请回答：八个跟踪您坚持做好了几个？A.6—8个（）B.3—5个（）C.2个以下或者没有（）第四节坚持做好七项常态工作长期动销需要做好七项常态化工作，在快消品是这样，药品终端也是这样。长期动销=铺货率×推荐率×专业性×拜访率×活化度×促销度×客情一、铺货率对于新产品上市最好的办法还是选择客户进行合作，也就是我们目前说的终端选择分销，防止产品乱价格，越是贵的产品终端选择相对较少，越是便宜的产品选择的终端越多。因此，连锁药店试销结束后，如何进行铺货率建设，贵的选择性分销，便宜的覆盖式营销，前提是渠道少冲突，价格体系稳定，当然还是要看产品的每个家庭需要来进行附加判断。二、推荐率推荐率的产生一定要加强客户培训及利益的及时兑现，能够快兑现不要慢兑现，早期适当晒单奖励非常重要。三、专业性如果卖药您对产品及关联销售、疗程销售，竞品情况都不可以倒背如流，您不要说专业。当然还有病种研究，卖药就是要提供治病方案及保健方案。各种培训设计与执行是关键。四、拜访率如果您任何时候到一家药店，客户都认识您，知道您的产品，您的拜访率就是高效的，如果到任何一家药店没有几个店员知道您的产品，不认识您，产品很难卖。五、活化度如果到一家药店，还没有进门就可以看到您的POP，药盒子包药店的门，进到药店里有您的堆头、花车、端头、好位置有您最多的货，有POP，爆炸贴等，活化度有了，您的产品就自己会打动顾客了。这个没有太多技巧，关键在于坚持和供应商总部投入支持。六、促销力度制定帮助核心终端抓住核心消费人群、核心消费场所，对新产品进行销售推动，让顾客迅速接受该产品。一般一年之内要有计划性开展4波渠道促销活动，多频次的顾客促销活动，让终端与顾客感觉本产品在动，帮助终端销售，建立终端销售的信心，刺激终端的主推积极性和顾客消费热情。顾客促销：有针对终端的买赠活动、幸运大抽奖，买就可以参与砸金蛋、走进社区行/买就可以参与其他娱乐活动，核心会员赠送。核心店促销：选择人流量大，辐射力强，并且匹配本品销售终端网点，并把促销信息充分传播出去，开展讲座，抽奖活动等。一个规律，一个药店如果能够在短期内连续三次以上的进货，您的产品就容易成为他的主推产品，而且他推销起来也非常容易，因为药店已经掌握推销您产品的窍门。一个顾客如果能够连续消费您的产品三次以上，他已经顺利接受您产品的品质、疗效以及其他卖点。七、客情度客情的建立并非拜访率多寡问题，而是带给药店实际价值的问题，主要表现在两个层面。一是物质层面的，在常规进货促销外的额外支持问题，如小礼品、顾客活动甚至促销员支持等。二是源于精神层面的，如对药店客户关心、重视程度，与药店客户有着共同的爱好或语言，每次拜访都能为药店客户带来建设性指导与建议，并非一定是关于本产品而是关键客户生意层面或者生活层面的。高效的客情并非仅仅源于物质利益的多寡，而在于客户认为您存在的价值的深浅。作者微信朋友圈中某黄芪颗粒有人分享，说他们没有模式，为什么能够一年一个单品销售底价X亿元，就是一年超3000场的店员培训，几万张KT版，几万个门店的包门，做陈列、搞促销活动出来的。因此，作者提醒，营销就是简单有效的事情重复做。有人问了，孟庆亮老师，如何持续动销.作者认为，只要供应商控制渠道冲突、管理好价格体系和稳定销售政策，让大家有钱赚，并且坚持动销的基本动作，不断上人，将大家培训成功销专家，养成每日必动作销动作的习惯，供应商产品动销与持续动销就不难了。随着更多的店重复进货，随着更多的顾客首次消费和重复消费，您的产品就可以成为畅销品牌。作者再次提醒供应商和OTC销售人员，营销无捷径，但是有办法，就是重复、坚持重复、长期坚持重复动销基本动作才是供应商产品动销与持续动销的根本。本章作业请回答：七项动销工作您坚持了几个？A.5~7个（）B.3~4个（）C.2个以下或者没有（）
十一、供应商要搬家了
四、豫北市场是娃哈哈格瓦斯推广的缩影
娃哈哈格瓦斯在2013年底到2014年初，大手笔地投入5亿元广告费进行市场推广，通过赞助《中国好声音》、《我是歌手》、《非诚勿扰》等媒体活动，娃哈哈格瓦斯在全国的销售表现非常好，市场表现也惊人，着实火了一把。豫北市场郑州区域里的其中一位客户，第一个月才发货5000件，还是公司根据联销体给客户下达的推广新品的任务指标。经过娃哈哈业务的全面布局，到了第六个月，不用下任务客户自己一个月就销售了10万件娃哈哈格瓦斯，而且月底了库里还没有库存，你就不难想到娃哈哈格瓦斯当时的畅销程度。郑州市场是豫北市场乃至于全国市场对娃哈哈格瓦斯推广活动的缩影，我们来还原一下当时的情景，希望对你的公司或者企业开发推广新产品有所帮助和借鉴。1.网络布局更新经销新产品的风险相对比较大，虽然利润高，但是销量少，如果区域里没有形成足够的集中销货数量就很难养活客户。在豫北市场省级经理骆总的指导下，娃哈哈郑州区域业务经理对这次格瓦斯的推广，借鉴了前期洛阳市场非常可乐的推广经验，采用了一套网络和二套网络相结合、二套网络为主和一套网络为辅的营销模式，进行了全新的探索。原有的联销体合作伙伴对新品格瓦斯都没有直接的经销权，娃哈哈重新开发出一家做宝洁产品的客户来经销娃哈哈格瓦斯这款新产品。这家客户不仅掌握着郑州庞大的终端门店，还有自己的团队，在终端门店具有良好的客情，除了现代大终端门店由原有KA经销商配送经营外，郑州区域所有终端门店都交由新客户来经营配送。2.封闭经营权限在郑州市区除了KA门店由原有KA经销商配送外，新客户作为二套网络客户，独家经销娃哈哈格瓦斯，对郑州终端门店进行全区域铺货。同时原有联销体客户也必须按照娃哈哈制定的统一价差结构销售格瓦斯，而且只能在自己的封闭区域内销售，货源是从新客户那里拨货，严格实行格瓦斯在郑州市场上各级价差价格的统一，禁止跨区销售或者窜货，以及低价卖货。这样一开始就鼓舞了新客户经销格瓦斯的信心，再加上娃哈哈郑州市区60多名业务人员的集中配合铺货，更加调动了二套网络新客户的积极性。3.丰厚利润点燃激情格瓦斯一上市，娃哈哈就利用强大的品牌力，和以往一样给经销商制定了严格的价差结构。以往经销商推广新产品基本上保持在每件产品2元的利润，这次与以往不同，每箱格瓦斯直达终端的利润在10元左右，而且原有的一套客户从二套客户处拨货时，每件产品也给新客户留足了每件0.5元的利润，也就是说新客户坐着不动，每件格瓦斯产品一出库就有五毛钱进账。另外，娃哈哈几十号业务人员集中配合，强力铺货，首批2000件货几天就铺完了，而且全都是收现金直达终端门店，第一个月5000件货很轻松地就铺完了，轻轻松松几万元就赚到了手。这个速度不仅让新客户激动，而且当月新客户自己就从每件产品中拿出2元的利润来奖励所有业务人员，丰厚的利润不仅点燃了客户的激情，高额的奖励也鼓足了业务员的干劲。4.推拉结合生动化先行产品要真正的卖出去被消费者消化掉，仅仅把货推出去是不行的，还必须要有拉动的力量才行。娃哈哈除了投放具有强大影响力的央视广告，还投放了河南卫视和都市频道的黄金档广告、公交视频媒体广告，还有河南交通广播广告，进行了空中密集轰炸。另外，还有专门的拓展队负责各种路演拉动和与腾讯等网络媒体的合作，还有强势纸媒如大河报和郑州晚报的整版平面媒体广告。这些拉动给予你最多的是视觉冲击和听觉冲击，那金发飘飘的俄罗斯美女及液体面包的感觉，直接勾起你急需消费的欲望。在广告的攻势下，娃哈哈公司郑州业务员进行了地毯式的买断陈列，不到10天就买断了上千家，买断形式有端架、货架和地堆，还配以围贴和展板，集中在5、6、7三个月，这三个月正好是饮品销售的旺季。凡是被买断的点位，就相当于打仗一样占领了制高点，占领了制高点当然也就意味着战争的胜利，在这里娃哈哈公司真正打出了娃哈哈联销体里不为人知的试错营销连环组合拳。如六个核桃当初上市推广时，在三门峡地区搞的堆箱虚实陈列活动，一夜时间爆出来的销售氛围，从很大程度上及时满足了消费者因视觉冲击产生的购买欲，进而实现了好奇体验，其实这就是娃哈哈试错营销的真实再现，每一个经典的成功案例，都是从上一个试错成功的案例中借鉴过来的，然后又在创新的过程中不断试错，不断更新。5.开展校园营销竞赛活动郑州市场对格瓦斯的推广活动，完全来自于前期推广营养快线和爽歪歪的成功经验，并在这些经验的基础上进行了全新的升华，高密度开展与异业之间的合作，特别是校园和网吧。这些场所就像一艘一艘的核潜艇，把推广活动做好了就是核反应，把里面的消费群体调动起来就是核动力，这些反应堆产生的动力所带来的效应无可估量。比如，娃哈哈拓展队负责联络高校，开展高校内部和高校与高校之间的大学生校园营销竞赛活动，把参与活动的学生分成若干个小组。这些小组组成一个一个的虚拟公司，各个虚拟公司的负责人带领自己的团队在营销老师的指导下，针对娃哈哈格瓦斯产品搞销售竞赛，筛选出最好的策划文案和各种评比的先进小组，由娃哈哈公司给予现金奖励。这种活动一方面培养了大学生的社会实践能力和团队组织管理能力，另一方面老师和学校不需要出一分钱，就把学生放到了真实的营销活动和社会中，把理论和实践进行了有机结合。当然最大的受益者还是娃哈哈公司，一场校园营销竞赛活动结束可以卖出近万件娃哈哈产品，一场网吧的线上线下活动结束也能卖出十几件甚至上百件娃哈哈产品。郑州市场的娃哈哈格瓦斯在全新的二套网络、人员管理、合理价差和产品促销四架马车的驱动下，不到半年的工夫，就使格瓦斯经销商的月销售量从第一月的5000件很快飙升到10万件，而且到月底了仓库里还没有库存，而全国的销量已经突破了10亿件直指20亿件，再次验证了娃哈哈联销体营销模式里试错营销的威力。这个惊人的数字一传开，着实让人嫉妒，短时间内的销售量竟然是竞品全年销售量的好几倍，这让竟品急红了眼，于是就爆发了精心策划的一场格瓦斯谁正宗的口水营销大战，各大媒体纷纷报道，这才让全国人民知道了格瓦斯东北军团。6.动力不足全军溃败格瓦斯这个品类，在娃哈哈大手笔广告的推动下，走出了东三省并迅速扩张，在2013年至2014年初，着实火了一把。为什么这个品类在短暂爆发之后却逐渐沉寂，关于格瓦斯的全军溃败，有一句话说得比较形象：当所有的竞争对手都死了，一个人活着也很孤单，甚至于也会孤单的死去。就在一场口水营销大战后没多久，大家发现娃哈哈格瓦斯开始隐退市场，继续飙升的势头已经不在，并且随着娃哈哈格瓦斯的慢慢隐退，除了秋林格瓦斯还在短暂拼杀，其它东北军团也退回去了，因为没有娃哈哈的存在，市场就少了推动力。娃哈哈格瓦斯的迅速退市，其实不是口感不好，也不是被秋林打败了，更不是营销策略不对，亦不能概念定性为“2013年饮料界的失败案例”。在网络上有一段关于娃哈哈格瓦斯优劣势的分析，我发现文中说到了娃哈哈格瓦斯被迫退市的几个关键点，我们来看看网文是怎么说的：娃哈哈格瓦斯SWTO分析（一）优势（strenghth）1.品牌优势：①娃哈哈集团是中国目前最大的饮料生产企业，公众对其品牌的认可度相对较高。②娃哈哈集团拥有完善的全国营销体系和销售网络，良好的联销体运作模式把厂商与经销商的利益紧密联系起来，保证了新产品上市后能迅速地铺货到终端。2.产品优势：①格瓦斯这款新产品，不同于果汁饮料、碳酸饮料、乳制品饮料，它是一个新品类，与其他饮料有巨大差异性。②格瓦斯是纯麦芽汁发酵，是一种健康饮品，而且有助消化，生津止渴，有非常好的养胃功效。③格瓦斯带有浓烈的俄罗斯风味、异域风情，消费者都有体验新事物的好奇心，所以在初期一定会得到消费者的关注。（二）劣势（weakness）1.历史原因：①娃哈哈不是第一家从俄罗斯引进格瓦斯的企业，所以从其产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，而且也没有真正的掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺。2.自身原因：①娃哈哈在对格瓦斯的定位上不是很明确，在试销阶段，消费者对格瓦斯的认知没有一个清晰的概念。②娃哈哈格瓦斯针对南方市场调配的口味偏甜，需要经过一段时间的消费者体验，然后通过得到的反馈信息，再针对出现的问题进行适当的改进，所以初期消费者对格瓦斯的认可度还有不确定性。（三）机会（opportunity）①目前对于格瓦斯这一品类饮料认知度较高的只有东北三省，所以还有大片的空白区域等待着娃哈哈去开拓。②饮料行业竞争激烈，各大厂商接连推出各种类型的饮料，促使消费者对新饮料的需求日益增强。③格瓦斯这一品类饮料的细分市场还不是很成熟，为全面控制并占领此细分市场留下了巨大的机会。（四）威胁（threat）1.直接竞争对手：①在同品类的饮料当中，只有东北的秋林公司生产的秋林格瓦斯占据了东北三省大部分的销售份额，而且目前正在强力扩张，其在天津设立的分厂使产量大幅增加；②秋林是最早从俄罗斯引进格瓦斯的企业，并且拥有较为正宗原始的生产工艺，秋林格瓦斯浓烈的口味在东北市场的认可度非常高。2.潜在竞争对手：有报道称，康师傅和统一也伺机进入格瓦斯市场的争夺战。3.地域风俗：格瓦斯属于特定区域下产生的一种饮品，所以不同地方的人对其口味会有不适应性，所以要调配出适合大多数人口味的格瓦斯也是一种挑战。（来源：百度文库）以上这段文字里面提到两个关键点，我也比较认同，一个是历史原因，娃哈哈不是第一个从俄罗斯引进格瓦斯的企业，对格瓦斯这类产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，没有真正的掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺；一个是地域风俗生活习惯，格瓦斯属于特定区域下产生的一种健康饮品，所以不同地方的人对其口味会有不适应性，要调配出适合大多数人口味的娃哈哈格瓦斯也是一种挑战。那么网文提到的这两个原因是不是娃哈哈格瓦斯退市的真正原因呢？我们把镜头拉回到郑州市场，看看郑州市场接下来都遭遇到了什么样的市场风暴。郑州乃是中原的腹地，是河南的省会中心，可谓得中原者得天下，失中原者失市场。就在郑州二套网络月销售娃哈哈格瓦斯达到10万件，且月底没有库存、月初还要疯狂下单时，一场针对娃哈哈格瓦斯的黑色风暴正在郑州乃至于全国各地悄悄地刮起。此时正值7、8月份，是饮品真正的销售旺季，开始有消费者反映娃哈哈格瓦斯的口感有点发酸，怀疑是不是买到了假的娃哈哈格瓦斯，甚至于有消费者还怀疑娃哈哈格瓦斯是不是有质量问题。再加上秋林格瓦斯发起的口水战，这个消息在消费者中开始发酵，引起了消费者的心理恐惧。这无疑给了娃哈哈格瓦斯致命一击，铺到终端门面上的格瓦斯开始滞销，终端老板不敢要货，批发商不再屯货，经销商库存积压，虽然娃哈哈及时采取了促销措施，但是经销商看着满仓库的格瓦斯批号慢慢变老、资金不能及时变现，信心严重受挫，产生恐慌心理，就开始低价甩货，导致市场价格混乱。尽管娃哈哈及时采取了很多挽救措施，但由于格瓦斯这款产品在娃哈哈没有历史文化底蕴，这场创新的生产工艺和原始的生产工艺的较量，终归还是没能挽救回消费者的心。
第一节 消费品的营销发展历程
消费品行业是消费者驱动营销模式升级的典型行业,已经进入客户价值为王的时代。消费品行业是最早市场化，同时也是竞争最激烈的行业。行业的发展周期和营销模式一直都走在其他行业前面，说中国营销模式的推演就是消费品行业营销模式的变迁一点也不为过，其营销模式一直是其他行业学习借鉴的榜样。消费品营销模式在中国经历了从以广告推广为中心、产品为中心到以渠道为中心，最终回归到以消费者为中心的营销模式变迁，即基于消费者价值最大化、由消费者驱动的营销模式创新升级。消费品行业的营销发展历程如下。首先，以广告（电视广告）为中心。以“广告派”太阳神、旭日升、秦池等央视标王为代表的大众化传播时代，注重产品的广告策略，以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段达到广覆盖的目的，获取市场份额。其次，以产品为中心。随着大众差异化需求的逐渐扩大，进入了市场细分时代，以产品组合或不同产品满足不同消费人群的需求，消费品企业进入“多子多福”时代：以一组满足不同细分市场需求的产品满足不同消费群体的诉求，如饮料企业不断推出矿泉水、绿茶、红茶等产品。但是，视野还停留在以自己的产品为主，利用统一的品牌做宣传。最后，在产品多并且同质化条件下，渠道成为竞争取胜的关键。以娃哈哈、创维、步步高等企业为代表的消费品企业构建了最具效率的渠道体系，其他企业纷纷跟进，言必称渠道为王，消费品行业的营销模式进入了深度分销时代。但是，随着物质条件的改善，消费者关系细化时代和消费者主权时代的来临，以简单的广告、产品、渠道策略为核心的营销模式已不能满足消费者的“胃口”。市场的充分竞争、信息的高度发达，使消费者的力量崛起。消费品需求趋于多元化和个性化，更加强调体验的价值，突出了“先体验，后消费”的消费者主权。企业靠单一、同质化的产品，或纯粹推广，或纯粹价格驱动已经不能满足消费者的需求了，企业营销要基于客户价值最大化做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。需要从以“价格竞争”为基点到以“产品差异化与品牌竞争”为基点；需要从“广告为重心”的推广模式到“互动体验为核心”的推广模式的转变，基于“感性认识，理性购买”的特点营造客户在消费前、消费时、消费后的愉悦体验。另外，过于强调渠道的推力效率，而忽视产品本身，也不能满足市场和竞争的需求。没有产品力、品牌力的协同，完全靠终端促销，企业缺乏真正的竞争力。渠道效率必须和以客户价值为导向的产品和品牌互动起来，形成双轮驱动的力量才能发挥作用。因此，代表客户核心价值的企业产品与品牌的地位就变得很重要了。这时，就需要营销模式从“单一的渠道和终端为王”转变为“以客户价值为导向的产品和品牌互动”。总之，消费品行业原来以产品为核心、以价格为核心、以渠道为核心、以推广为核心的营销模式，都要回归以消费者为核心的原点。企业界和理论界开始回归客户价值本质，提出了深化消费者关系。营销的4P策略不是分割的，不仅是产品上、服务上、情感上更加深入，还是基于消费者价值最大化，进行整合的有机体系。挖掘客户价值需求，把客户价值需求显性化和体系化，是消费者驱动营销模式的意义所在。那么，如何顺应消费者的价值变迁，完成由消费者驱动营销模式升级创新，我们在以下章节，仍以消费品为例，从营销模式构建的三部曲——“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的各个策略上，阐述消费品的营销模式升级创新策略的要点。
3.恭喜陆大海，二级三等
2017年12月的某个周一，黄晓明拿了一份任职资格等级证书与空白的《认证结果反馈与改进计划表》（表6-4）及其他材料来找陆大海。表6-4认证结果反馈与改进计划表反馈时间2017年12月×日周一10：00反馈地点市场部办公室反馈内容记录员工：陆大海直接上级：黄晓明任职资格标准改进计划改进措施/内容具体时间安排衡量标准改进总结（由申请人对改进计划的实施情况进行总结）申请人签字：日期：改进沟通与复核（由直接上级对申请人改进情况进行检查沟通复核）直接上级签字：日期：一见面，黄晓明就笑嘻嘻地对陆大海说：“大海，要请客啊！”“黄经理，有什么好事？”“恭喜你通过销售二级三等认证！”陆大海站起来，恭恭敬敬地给黄晓明鞠了一个躬：“谢谢师傅！”“谢我干吗？你本就是一块做销售的料。”黄晓明接着说：“你们一起入职的6个人都参加了二级三等认证，全都过关，但是你的通过率最高，60%。”“请客！请客！”市场部没出差的同事也一起起哄。陆大海咧咧嘴，转身对大家说：“好的，想喝什么？”陆大海大步流星地走出格子间、直奔一楼喜茶店。半小时后，在市场部的洽谈室，黄晓明一边喝着饮料，一边拍了拍身边陆大海的肩膀说：“根据公司的要求，要向你做认证结果反馈。同时，针对你二级二等的认证一个学习培养计划，报给人力资源部。我会与人力资源一起根据这个计划，与你明确2018年你的个人IDP（具体模板见本书附4）与公司给你的定制化的学习培养计划，你看如何？”“好啊！”陆大海没想到，一家不到200人的公司，竟然有如此系统完备的人才培养与发展体系。还能遇到黄晓明这么好的导师，这让他感慨自己真是遇到贵人了。陆大海2016年毕业季之所以在三个OFFER中选择了北锋公司，也是看中北锋公司有着中国高等学府的基因（北锋公司是某大学校办公司）。
3.【典型案例】统一方便面的重生之道
回顾统一方便面与康师傅方便面在大陆二十多年的发展历程，我们感叹统一方便面从2009年通过产品重构实现的重生之道。历程回顾1统一方便面在大陆始创于1992年，和康师傅在大陆始创的时间基本接近。但是统一方便面在全球范围内看应该早于康师傅。因为康师傅方便面始创于大陆，应该也是1992年。2从1992年至1996年是统一和康师傅在方便面市场领跑的阶段。从1997年开始，统一与康师傅实现了划江而治的竞争格局，即统一方便面主导长江以南，康师傅主导长江以北。31997年至2003年，是康师傅逆转的阶段，康师傅在这个期间形成了霸主地位，成为方便面行业的拉大，而统一屈尊第二，但市场份额却远远低于康师傅。但这个时候以华龙，白象为代表的企业开始快读发展，也与康师傅，统一形成了鼎力局面。同时，作为行业较早的企业，华丰，南街村等企业不仅被康师傅统一远远的甩在了后边，而且也被华龙，白象拉开了差距。4源起2003年的通货膨胀发生，行业进入价格战。这场战争一直持续到2008年而长达五年之久，这个时候亚洲金融危机再度发生。统一由于在产品研发和产品升级方面弱于康师傅，导致这场行业战争中，统一很是受伤。统一从行业老二的位置，直接降到行业老六，低于行业老五的斯美特。据业界传言，2008年统一方便面在大陆的销售收入低于15亿，并且严重亏损。5统一绝处逢生也许就是说着无意听者有心。2008年8月一次非常偶然的机会，我们在福州碰到刚刚卸任的原统一总裁罗智先先生，谈起方便面行业的恶性竞争与未来。我们说，任何一个行业的恶性竞争都是行业灾难性的行为。尽管业界也有声音说，恶性竞争结果是大浪淘沙，会推动行业进步。我们分析说，消费需求是向上走的，而行业竞争是向下竞争的，出现了劣币驱逐良币的现象。我们给罗总裁说，统一只有改变竞争策略，从价格竞争转向价值竞争，面向消费者才能避免恶性竞争，才能取得胜利。统一方便面的逆转也许就从一番谈话开始。产品重构：老坛酸菜的问世康师傅红烧牛肉面大单品一直处于行业绝对领先的地位。犹如白酒行业的飞天茅台。而且康师傅以红烧牛肉面为依托，实现了从企业主导产品到行业标杆性产品，又从行业标杆性产品到企业声誉产品。而声誉产品又为康师傅的整体产品带来声誉。即从声誉产品到一人得道仙及鸡犬的产品声誉，为康师傅整体产品形成家族产品，进而实现了名门望族。2008年底，统一在局部市场推出了老坛酸菜面，并且不再采用之前行业渠道占仓压货的策略，实施了推广策略。在第一批样板市场，统一采取地推战略。大量的投入终端人力，做试吃。在完成第一批样板市场之后，康师傅实施了“快速复制”的市场战略，在2009年终端人员投入超过了3000人，而2010年终端人员投入超过了7000人，最高峰时期超过了10000人。截至2011年底，统一老坛酸菜单品突破了30个亿，统一迅速扭转了市场局面，信心大增。在2011年之后的三年了，统一老坛酸菜实现了70多个亿的销售收入，并且和六个核桃一样，在品类市场里，单品种都超过80%的市场份额。而2011年，在老坛酸菜产品尝到甜头的统一企业，持续推出满汉大餐，汤达人，冠军榜，满汉宴。这一连串的新产品上市，统一不仅通过老坛酸菜开创业方便面行业的“5元”产品时代，而且与康师傅相比，还实现了扭亏为盈，而康师傅至今还深陷亏损泥潭。其实，从2009年至2015年，中国食品企业通过产品重构实现逆转的案例比比皆是——六个核桃是典型的产品重构。2007年，六个核桃起步的时候，植物蛋白饮品的市场格局是“南椰子汁，北杏仁露（长江以南是椰树椰子汁，长江以北是承德杏仁露”）。而六个核桃起步的时候，承德杏仁露销售额大概是14亿，椰树椰子汁的销售额大概是15亿。经过近十年的发展，六个核桃2015年的销售收入是153亿。反观承德露露，仍然不足30个亿，而椰树椰子汁也只有20个亿。同时，就椰子汁饮品而言，2010年有两个新品牌出现，一个是欢乐家，另一个是特种兵。以“生榨椰子汁”为品类重构椰子汁类产品，五年的时间，欢乐家和特种兵均突破了30个亿，超越了椰树集团椰子汁。无独有偶，光明乳业在整个中国乳业2008年三聚氰胺事件后，一度集体失声，陷入困境。光明乳业在此之后，也消沉了一段时间。在2012年，光明乳业推出莫斯利安常温酸奶，刚开始并没有引起行业的关注，但是经过一年多的市场运做，光明莫斯利安竟然取得了近30个亿的业绩，而随后两年的飞速发展更是让行业大为吃惊，3年多的时间销售收入直逼50个亿。而2015年取得了70个亿的销售收入。手机行业典型的产品重构的例子是苹果、三星和华为。之前，摩托罗拉和诺基亚作为手机行业的领导者，统治市场很多年，大有不可挑战之势。互联网的兴起，3G时代的到来，按照乔布斯先生的名言：“用产品创造顾客尖叫”。这是产品重构的典型理念与战略。苹果在手机领域迅速成为了领导者，并占据了绝对的市场份额。韩国三星并不是以手机为主业，但是三星发现了多媒体手机到来的颠覆性，迅速利用产品重构思维，完成了三星手机的研发有上市，并且发挥其显示屏主业的核心优势，在手机显示屏方面构建了自身的产品优势，成功攫取了手机的市场份额。与苹果，三星两个手机行业的升班马相比。华为更是成为国产手机因产品重构而重生的企业。在国产手机领域，与华为同台竞技的还有TCL，金立，多普达等国产品牌。而华为利用其通讯领域的主业优势，从顾客需求出发，迅速推出了多媒体时候，并且以魅特系列产品重构的管道，以速度和产品性价比为比较竞争优势，成功的进入了全球手机领域的前三强。当然，产品重构在各个行业近几年都如雨后春笋。如白酒行业的劲牌毛家铺子苦荞酒。家居行业的慕斯床垫，调味品行业的小小盐，海天味业的黄豆酱等等，不胜枚举。
8.二次开发策略和方法有哪些
应用场景：酒店协议公司客户二次开发及培训如何理解协议公司客户二次开发呢？确定协议公司客户已经流失或在相当长一段时间没有消费的客户是二次开发的对象。在时间周期上可以是半年也可以是一年，酒店根据分析判断的结果确定这种客户是否需要二次开发。具体开发策略和方法有如下五点：（1）对象甄选酒店通过协议公司客户的消费时间、频次、金额、间夜数等数据，对客户进行分析和盘点。对曾经消费金额较高和间夜数较多的客户进行流失原因分析，是什么原因造成客户流失，是订房人变化了还是客户已经搬迁，是酒店服务或者价格的因素还是营销人员流失的因素，是平时维护不到位还是客户已经和其他酒店合作了等。通过分析的结果找到对应的流失原因，最后列出二次开发的客户名单。（2）提前准备酒店营销部门根据客户流失分析的结果制订二次客户开发计划，再按照二次开发客户的名单分配开发任务，提前准备必要的话术及做好针对性的培训。因为二次开发的客户一般对酒店比较熟悉，所以在开发之前营销部门要提炼出二次开发客户比较在意的关键点或者酒店新的服务项目，以此打动客户再一次签约或再一次消费。二次客户开发计划表如表5-4所示。表5-4二次客户开发计划表序号客户信息流失原因流失时间营销人员二次开发时间开发结果名称订房人电话订房人喜好曾消费概况地址（3）预约拜访最好通过已有信息与客户订房人预约，如果订房人已经变化，可以通过原有订房了解新订房人情况及沟通方式。如果没有提前预约，拜访就有很大的运气和偶然性。一种情况是客户已经换了订房人；另一种情况是订房人在但没有时间接待。所以，提前预约或了解客户具体情况很重要，这也是二次开发协议客户成功的必要条件。（4）真诚邀约一种情况，订定房人还在，营销人员可以真诚邀约到酒店消费体验。另一种情况，新订房人，营销人员可以真诚邀约到酒店体验，增强对酒店认知和好感，便于营销人员跟踪签约。在邀约之前需要酒店授权营销人员，否则营销人员会“无米之炊”。订房人一个人时是邀约最好的时机，营销人员可以提前为订房人介绍酒店新增加的产品或者新服务项目，或者给订房人留下您的电话或者赠送一定金额的代金券，方便时可自行到酒店体验。只要订房人接受邀约或收下代金券则说明继续合作可能性较大，需要酒店关注用代金券消费的客人，一旦到酒店消费营业部门，要及时通知负责的营销人员或相关的管理者到现场。（5）跟踪签约成功邀请是签订合作协议成功的基础。订房人在酒店体验后，营销人员准备好签约需要的文件资料，根据时间间隔拜访订房人，听取订房人体验后的意见，回答订房人提出的意见，并主动提出下一步合作的意向，把酒店价格条款、服务内容、客户案例与订房人逐一说明，直到与订房人签约。如果订房人没有签约的意向，需要营销人员分析背后的原因，为下一次拜访提供可靠的依据。有时在预约拜访阶段也会签约，有时在订房人体验后主动邀约营销人员签约。
第二部分品牌创意实战篇
关于招聘
随着公司规模逐渐扩大，招聘也就必不可少了。这些年没少招人，我发现招聘也是门学问，难题不少，道道也不少。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招些名牌大学本科生，还要求英语过四级。后来发现，这些人根本留不住。本来某些简单工作的岗位职校生完全能够胜任，招个重点大学本科生对双方都不合适，唯一的好处只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方可能刚失去工作情绪比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为2000元左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作在外企工资3500元，我问她这份工作的工资比上份工作低不少，能否接受，她毫不犹豫地表示没问题。从她的能力和工作经历看都比较适合这个职位，我就录用了她。半个月后，就在前任商务和她交接完工作没过几天她也提出离职，理由居然是觉得工资低，搞得公司非常被动。重新招聘时我招了个原工资一千五百元的女孩，虽然不像上一个女孩一样是名牌大学毕业，但各方面能力也足以胜任商务工作。到现在近两年了，她还在该岗位，不但干得不错，而且对工资也很满意。一般来说，大部分人找新工作时（经济危机时期除外）对于职位及待遇与原工作相比都是只能上不能下，能上能下的人太少了。招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上几流几流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。2007年我公司连续发生三起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，你也找不到我，而且几千块钱的事警察都不管。到公安局一打听警察还真不管———不够立案条件。现在招聘，对于本地人公司都一一核实个人信息，对于外地人除核对个人信息外一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。这样做尽管有些极端，但此举确实使本公司从此再没有发生类似情况。
一、医药代表的转型之路
医药代表，是负责药品推广工作的，在20世纪80年代末，外资企业进入中国市场，开始出现了以负责药品与临床医生对接的职业，由于该岗位需要专业知识才能建立正常的沟通，因此，很多本身作为职业医生的人转行进入医药代表行列。他们用最熟悉的语言和在熟悉的环境中为昔日的同事开始做产品的推荐和医学信息的推送活动。在推广模式上，主要靠专业媒体广告、继续医学学习、循证医学组织、KOL集群建设、科研课题开展、学术会议营销及适应症拓展等。这个时候，医药代表是非常受人崇拜的职业。后来，随着大量仿制药进入，作为价格设定标准的是药品招标制度，由政府主导，而实际进行采购和使用的却是医院，为实现弯道超车，各种商业化手段应运到药品销售中，于是逐渐有了在医院带金销售等方式。医药代表开始上了各种黑名单，成为推高药价的“主要因素”。虽然医药代表这个职业在中国已经存在多年，并得到了快速发展，但是一直没有合理的职业身份，直到《中华人民共和国职业分类大典（2015年版）》正式出版发行。《大典》把“医药代表”纳入新职业，并定义为“代表药品生产企业，从事药品信息传递、沟通、反馈的专业人员”，医药代表的职业得以确认。1.医药代表的职能新的职业《大典》对医药代表工作内容的界定是：​ 制定医药产品推广计划和方案。​ 向医务人员传递医药产品相关信息。​ 协助医务人员合理用药。​ 收集、反馈药品临床使用情况。其内容正是强调了医药代表在药物使用方面的专业地位，而淡化了其销售属性。在废除“以药补医”的大趋势下，对医药代表的“新定义”也更加符合政策导向。2.医药代表工作现状（1）没有正式定位，以销售为核心。很多做药的人都从事过医药代表的职业，各种感慨、各种段子，据业内老前辈讲述数十年前他们从医生行业转型进入代表的故事时，浮现出最早一批进入中国的外资企业，纯学术路线，收入是医生的数倍，后来转作代理，使用了最管用的营销手法，各种公关和费用支持，他们的收入是当年做医生的收入的百倍。他们描述当年辉煌时依旧神采飞扬，可以想象，那个黄金时代他们的辉煌程度，而今，当竞争加剧，医改指向利益链的同时，对于医药代表的要求又要回到当年那种学术路线的时候，非学术的代表怎么办？半学术的代表怎么办？我们压根儿就没有把医药代表定位到技术咨询上，学术的部分多多少少必须存在，学术推广有医学经理，产品推广有产品经理，医药代表就是销售，就是承担销售指标和统方兑费。改造比建造更难，改变这种错综复杂的利益关系更难。当一个新代表第一天入职学习，我们并未考虑他的职业规划和经历积累，只是灌输了产品和利益分配，似乎这个是营销的核心点，当然，现实中也确实有效。当我们的代表习惯了天天在科室嘘寒问暖，夜访、家访，送水果、订午餐，打扫卫生和笑脸相陪，当提及产品的时候，医生会笑一笑：放心，我们会开的。当代表看到这些带来销量增长而兴奋的时候，这个世道变了，这些是医生的需求，但不是职业的诉求。（2）核心技能并不明确，客情技能为主。传统意义上的代表成长路径可能会在近两年发生重大变化，完成了原始积累的老代表们可以若无其事，但是大量的才刚刚开始的代表们，不得不重新审视自己的定位和职业发展。代表本身需要熟悉品类的所有内涵包括竞品，这是你的技术能力。当然，现在的主攻方向客情维护也需要具备，这是社会能力。如果走专业路线，就需要技术为王，利用现有的专家资源，努力学习，成为专业。如果走社会路线，随时准备转型或转行，那就利用好为期不久的当下氛围，积极准备退路。数百万代表队伍庞大，随着整个医药产品利润缩水的台风压进，难以容纳如此庞大的开销。一部分人的退出，势在必行，医药代表的重新定位和发展依然摆在众人面前。3.医药代表可能的转型路径随着医药市场院内环境的形势恶化，销售遭遇瓶颈后，管理成本增加，从节流的角度出发，裁员是一个很好的办法，符合追逐利润最大化的企业目的。外企被裁掉的代表们面临寻找新的工作岗位，除了接着去其他熟悉的领域接着做代表外，还可以有其他可能创造奇迹的职业。（1）去内资企业的同类产品线做产品经理。国内企业做仿制药为主，本身就是在和外企产品竞争，力在挖掘，除了做等效性、药物经济性。外资的代表对竞品的熟悉程度非常高，此外，多年来在外资企业的强大学术平台积累了相应的专家资源。因此，既熟悉产品又熟悉销售，同时还有专家资源辅助，这样在国内企业也可以顺风顺水，安度几年。（2）加盟第三方推广公司。处方药市场院内销售面对日趋严格的准入和合规壁垒，成本不断攀升。所以，成本管理非常关键、生存空间有限的情况下，第三方外包模式闪现。药企考虑将自己的营销系统外包，由外界来完成自己的产品出厂后的整个销售过程。作为第三方的切入点，CSO公司在一定程度上可以寻找最佳节点而贯通整个产业链。所以，CSO公司在一定时间段会高速发展，这样提供了职业机会，非常适合有专业背景的医药代表。（3）进入医药信息服务平台。互联网改变了生活，大数据时代下，信息传递的快速和精准，颠覆了传统低效率的一对一模式，现代的医药信息服务平台会直接介入医生的日常工作。所以，这给熟悉医生工作及处方思维的代表提供了工作平台。此外，也可以做帮助代理商进行产品及行业数据支持的第三方媒体平台。（4）为专家做技术推广。国家推进医药分家、分级诊疗，在一定程度上激活了医学服务的快速推广和基层市场的发展，代表可以帮助专家将技术大包推广，从而创造推广过程的价值增值。（5）代表可以进军医院快餐行业。医护人员的工作是高强度的，快餐几乎是必需品，科室会的工作餐也提供了大量的快餐需求，35元/份的标配几乎是雷同的。代表圈子很容易形成一个联合体，在固定的几个医院启动定点快餐配送的业务，极有可能成为一个新职业。（6）微商大健康行业。药企大健康做得风生水起，几大健康城面世后，不仅仅是功能食品与饮料，妇儿等特殊人群的健康管理都可以纳入大健康领域。之所以说微商大健康，是应用微商的传播模式和圈子群体进行，本身具有便利的医院资源，权威性和专业性占据绝对优势。
  
    
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