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4.3.4为什么说内幕交易是“捡了芝麻，丢了西瓜”
对上市公司来说，做并购一定要防止内幕交易，因为一旦发生了内幕交易，可能直接导致并购重组被叫停，相关人员被处罚，甚至追究刑事责任的情况。曾经有一家上市公司的董事长就是因为在筹划重大事项前内幕交易了自己公司的股票、泄露了内幕信息，于是被判刑三年，十多个亿的交易方案在已经被证监会批准的情况下也不得不放弃实施。他利用内幕消息一共炒股两次，一次赚了500万元，一次还赔了10万元，真是“捡了芝麻，丢了西瓜”，得不偿失。但是这样的事情还真不是个案。监管部门对于上市公司在并购重组停牌前股价出现异常波动（前20个交易日公司股价涨跌幅超过同期大盘涨跌幅20%）的，还要求申请人对其自身及关联方是否存在内幕交易进行充分举证，并要求律师等中介机构发表明确意见，就不同评估方法下评估参数取值等是否存在重大矛盾进行说明。
第1章 为什么还是巴纳德？2
巴纳德1938年的著作《经理人员的职能》，距今已经有81年的历史，我们为什么还要关注它？巴纳德所建立的现代组织理论，还能否适应信息、后现代社会现实的需要呢？这是一个值得讨论的问题，关系到我们要不要再花很多精力去体验它，如果有更璀璨的思想，更重要的理论，更多超越其思考的现实，或许我们不必再费力费心。我要谈谈接触到巴纳德理论的一点感受。它带引人进入一个意想不到的空间，美妙、神奇，或许还有一点神秘。巴纳德随便说点什么都值得品味，越反复品味越有意思，我们先体会一点他的语言。巴纳德在其著作最后讲到，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”（P231）3这句话里到底包含着什么呢？我们可不可以想想，不具有自由意志的人，或者说自由意志较少的人，是不是可以良好地协作呢？所有的人都听话，根据要求做事，有人下发指令有人执行，这不是协作更充分的状态吗？假定每个人按照自己意志做事的空间较小，很少有人能够接触到一个广袤的世界，人生之路很早就确定了，在熟悉认同的理念下、在反复交往的有限人群中发展出人际交往技能，在此情境下协作的技能和条件岂不是更容易控制吗？再进一步假设，如果每个人都像机器人一样按照输入来行动，协作会更加容易，人类组织将变成一架精密的机器。可是，那样的人类社会将是多么冰冷。这提醒我们关注自由意志这个概念，人具有自由意志吗？人的自由意志在怎样的程度范围之内呢？于是我们自然会想到选择的问题，人有希望自己做出选择的意愿，现代社会的特点不正是赋予人更多的自由和选择吗？然而，如果每个人都按照自己的自由意志行事，每个人都有自己的选择权利，每个人的行为都具有了个性化的特征，那么协作的力量又如何发展呢？这隐约地使我们体会到个人和组织之间的均衡问题，我们需要考虑得更多了。假如自由意志在很大范围内存在，具备更强的驾驭组织的能力则成为一个绕不过去的命题，变动的社会对协作的质量提出新要求，必须发展组织理论。短短一句话的背后饱含着力量，表明了一个对人的基本假设，一个与决策相关的重要问题，激发我们考虑到组织的模式。过去那种少数人发出指令、多数人不假思索按要求执行的方式也许仍然在某处发挥作用。而承认人的自由意志、允许个人决策的组织方式或许更符合现代，管理也由此进入现代，我们这时候体会到为什么巴纳德被称为现代组织理论的创立者，为什么偏偏是他带引我们进入现代管理理论。我们再体会点巴纳德的语言，他谈到，“正式组织不稳定的根本原因来自外界力量。”（P5）这句话的含义是什么呢？他之前谈到导致组织不稳定的另外两个因素，一个是人性的问题——人性的斗争本能、自我主义；另一个是组织结构性的问题——机能或构造缺陷。在此基础上，他话锋一转，将组织不稳定的因素引导到外界环境的力量，他认为正是由于环境在发生改变，环境力量影响组织。如果环境不变化，组织会趋于稳定。这又引发我们思考，人性、结构、环境，到底什么是影响组织存在的决定性因素？巴纳德认为瓦解组织的力量来自于外部环境因素，但是我们确实可以观察到，有些组织似乎更多地毁于内部，孔子曰“祸起萧墙”，很多组织难道不是因为内部的争权夺利、钩心斗角耗尽了自己？内部消耗的临界点上受到外部力量的攻击，经常是一些组织衰败的节点。一个组织瓦解到底归于什么因素呢？巴纳德就是这样，他的话引发我们思考，您可以不同意他的论述，但不能否认他带给我们思考。如果稍有耐心，我们紧接着就能体验到他论述的力量。大脑思绪万千中再读几句巴纳德，“外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。这就要求调节组织内部的各种过程。我们要涉及引起这种调节的外界条件的性质，但我们关心的中心是实行调节的过程。”（P5）思考的问题一下子变得雪亮，巴纳德说清楚了。组织与环境相互联系，组织是个开放系统，组织调整是个动态过程，导致组织不稳定的因素可以是内因，也可以是外因，高于这两个要素的是如何相互联系。而且组织理论的作用点恰恰是考虑到环境影响的内部调节过程，这意味着，我们必须建立组织起来的力量去克服外界环境的挑战。读巴纳德理论常有这样的感触，一句话引发了我们思考，想来想去不得其解，反复琢磨之后会提出些质疑，再往后看，放在他更大的思维空间一琢磨，发现人家已经说明白，说通透了。他在一字一句慢慢说，不是人家没说清楚，往往是我们太浮躁，太急于找到所谓的结论。每到此时，正是体会理论的时刻，感知到一点他复杂大脑中的思路，沾点巴纳德的思想光芒，自会受益匪浅。巴纳德建立了现代组织理论，有过七个荣誉博士学位，是新泽西贝尔电话公司的总裁，曾任洛克菲勒基金会、美国国家科学基金会等众多社会机构的负责人。他与人际关系学派的建立者埃尔顿·梅奥，哈佛大学的生物化学家、帕累托理论的研究者亨德森等人，有着密切的思想联系。很难质疑巴纳德的理论，因为我们很难具备巴纳德的思维能力，事情得放在一个具体情境中才能讨论。下面列出几段话，我们不多解释，自己静静去品味。巴纳德谈到过领导问题，给人以希望和道德的力量，“经理人员的责任联系着领导者的能力。这种能力反映主要不是由领导者决定的态度、理想、希望，领导者的能力把人们的意愿结合起来，去实现超越于人们的直接目标和时代的长期目的。即使很多目的是比较低级的，时间也是比较短的，人们的短暂的努力也成为有生命力的组织的一部分，超越了没有人帮助的个人的力量。而当这些目的是高尚的，许多世代的无数人的意愿结合在一起时，组织就将永久地持续存在下去。”（P222）他谈到过决策问题，这几句是其决策理论次要的随便一提，大量做过决策的领导者却能够会心地一笑，“决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。”（P152）他谈个人与组织的关系时的一段话，特别使管理者感同身受，“尽管有人感到某个组织体系湮没了他的个性，但由于这是他自己的选择，大都会感到这个组织体系是属于他的。许多经理人员尽管有时感到自己只不过是难以衡量的一般力量的传递者，在所有的同事中自己是最不自由的；但他仍认为，如果人们不作选择，没有愿望，不感到自己负有责任，别人也这样认为的话，协作的内容就不存在了。”（P231）巴纳德有时会冒出些神句，这句话告诉我们，他的理论彻底突破资源层面进入能力空间，“在协作的人们中，可见的事物是由不可见的事务推动的。形成人们的目的的精神是由‘无’产生的。”（P222）继续听巴纳德说几句，“我认为，协作的扩展和个人的发展是相互依存的，它们之间的恰当比例或平衡是实现人类幸福的必要条件。由于这对整个社会和个人来说都是主观的，我认为这种比例无法由科学来确定。这是一个哲学和宗教问题。”（P231）多么恰当的语言啊，巴纳德告诉我们组织的协作问题，绝非纯粹科学的客观真理，他抱着科学的态度看到了科学的边界，没有将一门知识推向工具化，没有落入教条，这为我们创造性的思考打开了空间。其语言字字珠玑，为了发展理论，读巴纳德，为了把一个组织管理好，读巴纳德，为了建设一个美好的社会，读巴纳德，这些都是第二位的。奔着有用而去却永远得不到，真知自动会逃离过强的目的性。我们投入了那么大的资源发展管理理论，可至今无所贡献于世界，令人汗颜；对于饱含思想的众多经典名著，没有下大功夫细读琢磨，囫囵吞枣，草草结论说过时了，令人遗憾。在任何一个美好的事务面前，在任何一个美妙的理论体系面前，我们难道首先不应该去体会它吗？为什么还是巴纳德？提出正确的问题与正确地回答问题同样重要。巴纳德的理论不单是用来指导社会实践的，也不单是用来发展理论的，它首要是给我们每个人一种体验的经历，有了这个经历，有了这个体验的过程，有了与他思想的神游，我们就会受益，这难道不是最重要的吗？简单讲，任何功利性地使用巴纳德理论的人都会失望，得不到什么，自己还饱受重创，被那些深层空间的概念折磨得遍体鳞伤。我个人就有这样的经历，在初次读《经理人员的职能》一书时，遭受了巨大的打击，所有的字都认识，但意思是什么一点不懂，咬牙读完前三章后，合上书本，大脑一片空白，跟没读一样，除了有要吐血的感觉。后来我发现自己目的不纯，总想从里面获取点什么，总想快速抓住思想核心，总结段落大意式的阅读，根本上不了路。幸好有人在关键处点拨了几句，心情和头脑开始冷静下来，从个别的点慢慢进去，逐渐理解一些、深入一些，直到感觉明白了，彻底明白了，大呼过瘾，有一通百通之感，突然又有些糊涂，如此明白糊涂反复循环，算是理解了点皮毛。本书从某种意义上讲，就是为喜爱巴纳德、苦于无法理解巴纳德的人，提供一点点帮助，找到理解其理论的某个入口。希望更多的人去了解巴纳德，去接触他的思想。我们能不能无拘无束地品味他的理论呢？让大脑自由翱翔，让他的思想继续像泉水般在人间涌动？
七、成功案例
成功案例清单
第三节跨国并购主要流程及审批事项
第一节胜任力的概念内涵及分类
研究人才评价的发展史，可以发现评价依据从最初的人体机械运动效率逐渐发展到智力、性格及动机等心理变量，相应的评价工具也层出不穷，但是这些心理变量和工具似乎还是不能有效的预测被测评者的工作绩效差异和解释被测评者职业生涯的成功，直到20世纪七八十年代欧美国家的人才素质运动兴起，这个问题才有了系统而明确的答案。
（四）后备厢工程赠酒产品选择
团购业务在开展赠酒（卡）之前，首先对赠酒客户及数量进行规划，填写《团购客户赠酒申请表》，并附《客户明细表》。•​ 审批通过后，根据申请表的数量，领取品鉴酒卡（礼品卡上注明送货业务电话及卡券兑换数量）。•​ 政府部门领导赠酒时，需销售副总以上级别专人对接，按需赠送，数量不限，对接相关领导驾驶员及办公室主任，保障领导专车后备厢常备××产品。•​ 在目标团购关键人拜访或我司活动开展过程中发放礼品卡，在指定地方领取（后期可在直营的××专卖店领取）。•​ 赠酒对象根据需要提前打电话至团购业务，由督导协同团购业务或司机送至指定场所。
（二）建立互联网化的组织规则与秩序
互联网条件下组织创新的关键在于如何解决有效信息的甄别与传播。互联网是开放的，获取信息往往是自由的、自主的、不受限制的，鱼目混珠，泥沙俱下，因此，对于企业或组织而言，在互联网的应用方面如果缺乏规划和管控则是危险的和不负责任的。建立互联网条件下的组织规则与组织秩序，是传统组织转型的要点。互联网为组织扁平化和平台化创造了条件，一些企业做了很好的尝试，并形成了四种模式：全面职能互联网化、部分职能互联网化、组织向外互联网化和组织向内互联网化。这种组织或组织职能的互联网化显著特征，是使组织中形成了以互联网为依托的各种形式的工作生态圈和自组织。因此，建立互联网化的组织规则与秩序的重点，就是如何解决互联网化的工作生态圈与自组织信息沟通与传播的有效性，以及资源共享问题。与企业传统组织形成方式不同，互联网化的工作生态圈自组织由发起人依据业务信息沟通与传播的需要自行邀约，可以打破传统组织的边界，是虚拟的跨界组织。圈里人的地位平等、开放，没有领导与被领导的关系，没有指令性的要求、只有承诺与合作。但是，要使这种工作生态圈有效用，产生公认的价值，还必须形成某种公认的契约，并需要契约的维护者，即以发起人为核心的若干自组织日常监护人，对工作生态圈中的信息沟通、发布等进行必要管理。有组织的互动，才能提高信息沟通的有效性和传播的价值。
五、B2B渠道常见模式和特点
1.B2B渠道模式有三个特点第一，前面对渠道模式做了一般分析，工业品相对消费品而言，有购买者人数较少，购买金额较大，需要较强的技术支持与售后服务等特点。体现在渠道模式长度上一般有如下特征：渠道层次短，直接销售或直销和分销相结合。对于消费品而言，只要是可以接受的品牌，客户倾向是容易与便利购买，渠道设计强调铺货率，尽量降低最终用户购买的难度。对于工业品的客户却完全不同，高覆盖率不会必然促进销售，甚至还会有反作用。第二，工业品用户的采购又可以分为三类：大订单低频率的项目型，一次性将产品销售给项目甲方采购或者项目乙方；中订单中频率的行业型，在指定的行业将产品持续销售给下游企业、总包、集成商等客户；小订单高频率的批发型，在指定的区域将产品销售给下线经销商或零售商。这也导致工业品渠道多元化的不同类型与消费品主要以批发为主不同。第三，从工业品角度，又分为标准和定制产品，后者更多采用直接销售模式；工业品可分为作为生产或经营的工具和必须与其他产品共同集成的中间产品，后者很难采用直销的模式。例如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商或成套厂组合后才能进行销售，建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。2.B2B渠道成员的常见类型分销商：在更大的区域或行业为下游经销商承担物流、资金支持，一般不直接接触最终用户，其服务的下线客户为二线经销商或小型零售商。以产品品类齐全、被动销售、有库存资源和配送能力、客户订单多为特征。行业经销商：在更小的区域或行业为总包（分包）、集成商等提供服务，后者集成产品与安装服务后再销售给最终用户。以行业聚焦、主动销售、客户累计订单大为特征。项目经销商：最终用户为项目的直接销售，项目甲方采购直接或者乙方采购。以主动销售，产品专家提供解决方案，客户订单少而大为特征。增值经销商（VAR）：为复杂的面向系统和解决方案的产品提供技术支持或为最终用户提供产品组合购买、添加功能等定制化服务。集成商：一般是指采购中间品，为直接客户提供集成产品与安装服务的制造商，不具备批发功能。总包（分包）：项目中的建筑(市政)工程总承包、钢结构、幕墙、装饰、消防等专业承包，有资质要求，不具备批发功能。MRO：只用于维护、维修、运行设备的物料和服务，主要是指为最终用户提供低价值、零散的非生产原料性质的工业用品。零售商：为零星采购的客户提供服务。设计院：不参与经营活动，但通过其专业的意见对最终用户购买产生影响力。
第一章 质量管理工具
第一节 对医药企业来说什么是定位
第一节对医药企业来说什么是定位 1972年，里斯和特劳特提出了“定位理论”。“定位理论”被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，被誉为改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。在医药经营领域，定位其实应用的并不是很多。很多药企并没有真正意义上进行战略定位，绝大部分药企都是什么药品都生产，什么治疗领域都进入，最终形成了混乱的产品线和模糊的品牌认知。在医药领域，较少的药企进行了定位，但问题重重。有一些药企被“定位”，有一些药企自我定位狭窄。 马应龙是老字号企业，创始于公元1582年，比同仁堂还早。马应龙自我定位为：以肛肠及下消化道领域为核心定位，围绕大健康领域积极寻求发展机会；贯彻“工业重速度，商业重质量，诊疗重布局”的思路，聚焦核心优势领域，构建药品经营、诊疗技术、医疗服务的产业链，实现产业立体化和聚焦叠加。但实际市场中，尤其在消费者的心智中，马应龙品牌已经被定为成专业治疗痔疮的品牌。因为十几年的大量广告宣传，马应龙基本是在宣传“马应龙=痔疮”的品牌内涵，这结果导致，一谈及马应龙就想到痔疮。在马应龙的宣传中，笔者查到了一条非常搞笑的广告：菊花的秘密。马应龙痔疮膏的广告语：“菊花残，满腚伤，内裤泛红略带黄。花落人脱肛，只能趴不能躺！”转发量非常大。上面的广告语笔者询问了马应龙的相关人员，他们说这不是马应龙做的，可见马应龙在消费者的广泛认知和心智中的定位已经成型，很难改变。而且，马应龙的确在痔疮治疗领域成为专家品牌、领导品牌。为了充分利用这一品牌影响力，马应龙开始扩充产品线，开始做眼霜、口服液、祛痘产品、其他皮肤产品，以期放大品牌效应，获得更多的市场经营业绩。但马应龙的产品线扩充却出了问题。比如眼霜，网上很多人说：“马应龙的眼霜是痔疮膏做的。”当然，这纯粹瞎猜，因为这些消费者不了解药品监管、生产和技术等方面专业的规范。但可见一点，就是消费者在心智中已经把马应龙死死地定位到“痔疮”这个单一病种上面，马应龙想脱离也非常困难。所以，马应龙自我定位到肛肠及下消化道领域为核心定位是准确的，但至于服用的和脸部的产品就不要深入了，这容易让人发生不好的品牌联想。马应龙由于自己之前大量的广告而“被定位”。好在马应龙市场经营思维敏捷，觉得既然被定位，就在肛肠领域拓展医疗市场，在各地开设马应龙肛肠医院。这样，消费者就可以在患痔疮及其他肛肠疾病时首先考虑马应龙肛肠医院。 颈复康药业其实是一家大型的中药集团公司，集中药材种植养殖、中药生产制造、药品贸易流通、中药研发为一体的大型现代化企业集团，为全国中药五十强。颈复康药业目前的自我定位为：风湿骨病专家。但由于颈复康药业初期大量的广告，尤其是，颈复康药业把产品的名字命名为企业的名字，使消费者一致认为颈复康药业是专门生产治疗颈椎药品的企业，结果导致颈复康颗粒成为颈复康药业多年来主销品种，其他品牌的品种很难发展起来，一品独大多年来难以改观。其实，颈复康药企业开始把企业定位成生产治疗颈椎药品的企业没错，这样可以让企业从小很快做到大，形成企业规模化经营态势。但是，如果进行业务领域拓展，就不能再使用颈复康这个品牌，这个品牌应该专属于原来的药企，否则，就会导致药企难以突破一品独大的现状。 我们必须重新审视里斯和特劳特的“定位理论”。笔者认为，里斯和特劳特的“定位理论”其实没有对错问题，而是适不适合的问题。很多中国企业照搬照抄“定位理论”，把自身限制在一个狭窄的领域或者单一产品上，这其实是错用了里斯和特劳特的“定位理论”。在中国经营的企业，其实要对来自全球的经营理论学会批判性地看待，不要只会崇拜和照搬照抄。要看这些理论哪些适合自身企业，可以应用，哪些不适合自身企业，去粗取精，去伪存真，才能让经营理论成为企业经营最有效的支撑。 罗氏制药经过多年的发展后，开始定位于肿瘤药的研发、生产和销售。现在罗氏制药在肿瘤药领域处在霸主地位。2014年，罗氏制药整个抗癌系列药物的销售额为251亿美元，约折合人民币1600亿元，是全球最大的抗肿瘤制药公司，在2014年全球十强药企排名中快速进位。罗氏制药的成功是由于选择了一个很大的疾病市场。目前，就全球范围来说，肿瘤发病率和死亡率处于首位，而且，肿瘤的种类繁多：肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、肠癌、鼻咽癌、乳腺癌、淋巴癌、肾癌、胰腺癌、膀胱癌、卵巢癌、子宫癌骨癌、胆囊癌、唇癌、黑素瘤、舌癌、喉癌、白血病、前列腺癌、脑瘤、鳞癌、皮肤癌、血管瘤、脂肪瘤、其他癌症、宫颈癌、甲状腺癌等。罗氏制药目前有最畅销药物：抗血癌药物美罗华（MabThera），获多重抗癌许可的药物阿瓦斯汀（Avastin），抗乳腺癌药物赫赛汀（Herceptin），新一代抗乳腺癌新药帕妥珠单抗（pertuzumab）。 对药企来说，什么是定位？药企的定位，不应该说的那么模糊，即“让自己的品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选”。如果医药企业单纯地使用上面的内容，就会出大问题，也就是说，如果仅仅是针对消费者进行品牌上的心智定位，是有问题的。医药行业企业其实有两个用药群体：用药量最大的群体是医生，其次是消费者。那么，药企就要根据自身产品的情况和发展的规划进行明确定位。如果规划和产品是以医院为主销市场，那么定位就要针对医生展开，让医生知道本药企在这一领域已经或者即将成为专家，可以为医生在诊疗某一疾病领域提供专业的用药指导和诊疗指导。如果药企的规划和产品是以药店、门诊等为载体，面对消费者提供产品，那么定位就要针对消费者展开，让消费者知道，本药企在哪些领域是专家，可以专业地为消费者提供各种层次的用药指导、健康指导、疾病预防指导和疾病康复指导。药企的定位一定不要把自己定位到较窄的治疗领域甚至单一病种上去，一定要考虑疾病在市场上产品销售额排序、市场容量和发病聚集区。按世界卫生组织1978年颁布的《疾病分类与手术名称》第九版(ICD-9)记载的疾病名称就有上万个，但这上万个疾病市场容量有大有小。一旦药企进行非常狭窄的定位，而这个狭窄的定位市场容量又很小，再加上让医生或消费者心智上进行品牌定位的卡位，这会让药企很难获得规模化发展，也很难形成品牌拓展，这在一定程度上限制了药企的发展，可谓是自缚手脚，自断前程。所以，药企定位就是要找到最适合药企的疾病领域、使用者、消费者和品牌对接，形成细致的定位准则，这样就可以避免定位的陷阱，落入如马应龙和颈复康等“被定位”或者狭窄定位的境地。 
4.“社会价值”驱动的企业才会有未来
观察员胡夏：对于消费者而言，面对海量的信息，如何做一名聪明的知识消费者？有没有什么判别信息的有效途径？崔岚：对于消费者来说，知识付费也需要断、舍、离。知识付费领域面临一个问题就是很多人买了，部分人听了，但只有极少部分的人在用。所以在买单之前，要先想想自己购买的理由是否充分，可以先问自己几个问题：我为什么要买这个课？它能帮助我解决什么问题？所学知识我可以应用于现实生活或工作的哪一方面？想清楚这些问题后，你才会明白，自己是不是一时冲动想买的。只有购买动机是刚需时，才会让我们有充足的动力去学习。在此基础上，再判断自己是否具备了学习课程的基本条件和动力，最后再通过实践去验证。“樊登”读书会内容吸引用户的一个关键因素，就在于让用户相信读书能改变命运或者至少能够改变生活。和他们交谈，你会明显感觉到，他们都非常善于用书中提到的方法来帮助到自己。太多的人每天都很焦虑，不断地重复自己的生活，没有方向，觉得做什么都很难，但是生活没有我们想象的那么复杂，那么困难，实际上所有令你烦恼和困扰的东西，前人都十倍百倍的经历过。所以，樊登老师才说：“书中都总结了特别好的方法、哲学，就放在那儿等着你呢。”孤友王友滢：“樊登”读书会以为用户读书为主要形式，是否会进一步消解人们的阅读习惯？崔岚：实际上情况刚好相反，有很多会员在听完樊登老师的精华解读后，会有再回头看这本书或买这本书再深入学习的意愿。所以，我们经常听到，经过樊登老师讲解过的书籍，出版社都会卖到供不应求。所以，目前大的出版社，像中信出版社等都是读书会的合作单位。
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