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何谓品牌九常
1.品牌修炼：品牌创建九大核心要素通过对品牌建设相关要素的检索，我们提炼出了九大（常用）核心要素，实现品牌建设升华。（1）品牌九大要素，如图3-5所示：①名称——基本认知符号；②血统——历史传承，是基因；③定位——锁定消费者、市场；④卖点——吸引消费者、购买理由；⑤核心诉求——一种消费主张；⑥形象——企业形象识别，企业品牌；⑦品牌三化——品牌的落地应用、提升传播和推广效率；⑧品牌传播——品牌落地的基本载体，传播的基本载体；⑨品牌结构——具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及各自在品牌体系中扮演的不同角色。图3-5品牌九大要素2.品牌创建九大核心要素多维度思考检索方向品牌创建九大核心要素及多维度思考检索方向，如图3-6所示：图3-6品牌创建九大核心要素多维度思考检索方向
2、​ 影响现金流的关键要素
1.资金结构这个因素指的是经销商流动资金和固定资金的占比，流动资金占比越高，表明现金流就越充沛。当然，严格讲流动资金还需要减去流动负债，也就是经销商在外部借的钱，这才是净流动资金。对经销商来说，流动资金占比通常都比较高，这一点和厂家不一样，厂家还要投资建厂，会产生很高的固定成本，但是经销商产生的固定投入并不多，一般主要就是房产或租金、人力成本、车辆购置、开户费等，其他都是流动资金。按照经销商的正常资金结构来看一般是没有什么问题的，除非是将钱投进了大量房产中而难以及时变现，就会造成流动资金的短缺。2.利润水平虽然现金流比利润重要，但是利润本身对于现金流来说也起着重要的贡献作用，而投资回报率本来也就是经销商追求的核心目的。经销商的利润绝对值水平和两个要素有关：利润率和资金周转率。在资金周转率相同的前提下，一家利润率能够达到10%的经销商，肯定要比只有5%利润率的经销商拥有更多的现金流。除了资金周转率过低外，较高的利润率都有助于经销商获得更多的现金流。因此，经销商在经营产品和品牌的时候，需要在利润率和资金周转率两个要素之间进行综合判断，两者都高自然是最佳状态，如果利润率低、资金周转率高，这种产品或品牌可能获得利润不多，但能够保障足够的现金流，对经销商没有危险；如果利润率高、资金周转率低，就要看其具体占有的流动资金量和周转天数是多少，如果在整个存货中的占比较高、周转天数也较长，就要尽快予以减少；如果两者都低自然要毫不犹豫地进行调整，甚至淘汰。3.资金周转率在经销商的经营过程中，资金周转率是最关键的要素，具体包括如下几个方面：（1）存货存货周转是整个资金周转的核心，也是经销商经营是否成功的关键。对于这一点，电视剧《大染坊》中陈寿亭对以前的竞争伙伴孙明祖所说的一段话非常精彩：“所谓贸易行，就是从这门里买了东西，把它卖到另外一个门里，不用水、不用电，用人也少，还不少赚钱……但这些钱不能让它老老实实躺在那里睡觉，得让它转，这一转，利就来了；贸易行切忌一件事情：囤货，十家倒闭的贸易行，有九家倒在囤货上，这货要是囤好了，能狠赚一笔，要是囤不好，把钱全变成了货，货再囤死了，到时候哭都来不及。”其中的关键就是存货周转的问题。如果存货周转率低，就意味着有大量的货放在仓库里，就是把流动资金给冻结了，对现金流会产生很大的风险。（2）账期这主要是指经销商从厂家那里获得的账期或者授信，简单说就是厂家允许经销商先进货，可以晚一些时间付款，这对经销商来说也非常重要，尤其在旺季来临之前，如果能够得到厂家的授信，经销商一定可以赚大钱。生意规模大的经销商都有过这样的经历，笔者在服务厂家时也会建议，针对部分信誉好、基础好、有网络、敢于冲量的经销商给予短期授信，支持他们迅速冲量，对厂家提升市场份额大有好处，风险还不大，还能得到经销商的感激。当然，能够获得这种待遇的经销商并不多，如果有条件，就一定要争取。（3）资金代垫这指的是经销商帮助厂家代垫的市场投入费用，这是一种常态，大多数厂家的市场投入都是由经销商先行垫付，然后厂家再以相应金额的产品进行弥补，或者冲抵下一笔货款。这就意味着经销商在正常的经营外，能够有额外的资金能力来帮助厂家，而厂家对这笔代垫资金的核销时间，也就决定着经销商的现金流。有的厂家在管理上存在问题，对经销商代垫费用的核销周期较长，就会造成潜在的资金风险，对此经销商需要从几个方面进行推动：第一，与厂家销售人员共同制定市场拓展的方案，并得到厂家总部的签字盖章，不能仅凭销售人员口头之言；第二，在费用使用过程中，要保证各种凭证的齐全，包括合同、票据、照片、报表等，在这个方面要完全按照厂家的规定予以提供；第三，与厂家区域销售人员密切沟通，了解费用核销的进度，有必要将信息及时反馈到总部的销售管理部或相关部门；第四，对于费用核销流程存在问题的厂家，要督促其总部相关部门及时进行改善。做好了这几步，有助于经销商减少厂家对自己流动资金的占用，确保有充足的现金流。（4）赊销这是经销商下游客户产生的欠账，主要包括大型商超、餐饮店和部分中小终端，三者之后的具体情况还有所不同：-​ 大型商超：这类客户组织化程度高，有着自己的一套规范管理规则，经销商与其打交道都要按照它的游戏规则来执行。大型零售商基本上对经销商都有账期，如30天、45天、60天等，一旦与零售商签订了供货合同，就意味着经销商的资金必定要被零售商所占用。对于部分以“后台毛利”为盈利模式的零售商，对经销商的资金占用还要更多更长，如家乐福就是这种模式，因为他们要用供应商的资金来开新店，增加门店数量，反过来又向供应商收取更多的费用，占用更多的资金，这就是零售商的商业模式。对此，经销商必须要通过各种社会关系和大型商超的关键人员建立良好的人脉，以此来获得最少的资金占用。-​ 大型餐饮店：这类终端客户的生意规模较大，也拥有较大的话语权，经销商与其合作也会产生欠款，但是餐饮店的规范程度不如大型商超系统，所以经销商需要与餐饮老板及财务人员建立良好的关系，并且保持适度的持续拜访，既能了解其经营动态，又能巩固关系，对及时回款起着重要作用。经销商对餐饮店必须时刻保持着敏感度，对其经营过程中的细节要特别注意，现实中餐饮店老板突然消失的情形也时有发生，一定要加以防范。-​ 中小终端：对于这类客户，经销商的合作也分两种：一种是只收现金，绝不赊销，那么这类经销商的现金流肯定就不会出现问题，但从市场角度来看，也可能会造成终端的覆盖会存在空白点，给竞争对手留出机会；另一种则可以赊销，这类经销商通常很注重服务，在对终端有一定了解的前提下，他们会通过一定时间的赊销来体现服务的周到，以争取更广泛的终端覆盖和更好的客情，当然这也会给经销商的现金流带来一定隐患，一旦遇到中小终端倒闭就会产生死账，从而减少现金流。究竟应该采用哪一种方式，需要经销商根据下游客户的具体情况来进行判断，最好还是在能控制资金风险的前提下来扩大终端覆盖。4.外部融资外部融资也是提高现金流的一种路径，包括长期负债和短期负债，虽然借钱要换，但是却能在一定程度上有效解决经销商资金短缺的问题。总体来看，经销商主要依靠自有资金，从外部进行融资的途径不多，这也是国内中小企业所遇到的共同问题。-​ 银行借款：除了自己直接向银行借款，部分厂家还可以为经销商解决信用担保的问题，由此能够增加经销商向银行多借款的额度，这种方式也是巩固厂商关系的良好措施，经销商可以根据实际情况来决定是否接受。-​ 小额贷款：这是一种向中小企业提供的额度较小的持续信贷服务，其基本特征是额度较小、无担保、无抵押，其合理地将一些民间资金集中起来，规范了民间借贷市场，有效地解决了中小企业融资难的问题。小额贷款具有方式简便、高效快捷的特点，还款方式灵活，可采用按月等额还本付息、按季结息到期还本、到期一次还本付息或分两次还本付息等灵活的还款付息方式，有利于中小企业及时获得信贷支持，缓解短期融资困难的问题。-​ 民间借款：这种方式比较自由，完全靠经销商自身的人脉关系，但是这种借款通常时间都不长，而且利息较高，只适合于短期融资。
第六节　企业质量文化建设要点
质量文化，不是某个部门的文化，也不仅仅是内部的组织文化。企业质量文化是以提升企业产品质量为中心的文化，是企业质量意识和质量行为密切相关活动的总和。因此，质量文化可以理解为包括消费者在内的各产品相关方的诉求于企业内的解读与表达，它是质量管理及经营的本源，也是企业文化的核心构成部分。离开质量文化，质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等质量工作缺少内驱力，产品质量也是无源之水，难以持续应对市场竞争。质量文化所具备的导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能和辐射功能可以很好地促进企业增强凝聚力、竞争力和活力，从而不断提升企业的创造力和价值。质量文化的形成与发展，是质量意识、质量能力、质量水平的建设与成长历程，从经营决策开始，事事讲质量、人人抓质量是企业质量文化的践行准则。企业质量文化的建设由质量文化手册统领，包括但不限于质量精神、质量制度、质量行业、质量物质的如下内容阐述和要求：●​ 质量指导思想，如以质量求生存、以质量求发展、以质量保成功等。●​ 质量价值观，如信奉质量是生命、责任、素质等。●​ 质量道德观，如认错改错、依法守法、追究问题真相等。●​ 质量格言，如“第一次就做对”等。●​ 质量方针，如消费者至上、全员参与、持续改进等。●​ 质量行为准则，如一次就做对、作业守标准、检讨对标准等。●​ 质量辞典，如质量术语及注解、统一质量语言等。●​ 质量行为规范，如质量方面的法律法规、制度、标准、规范和体系文件等。●​ 质量活动，如质量月、质量竞赛、质量表彰等。●​ 质量手段，如实施精益生产、质量归零、六西格玛管理等。●​ 质量资源，如设备、技术、人才等。图3.32企业质量文化的四个层次企业先进质量文化的建设与形成是一个耗时、耗力的过程，企业在质量文化的建设征程中应特别注意如下要点：（1）质量意识塑造。企业质量文化的底层是质量意识，是资本的质量意识，是经营决策者的质量意识，更是各级管理者和基层员工的质量意识，没有正确、强烈的质量意识就没有企业的质量文化。●​ 质量价值意识，是指在企业范围里，对与质量相关的一切事物、人、工作、产品的“主重轻次、是非、对错、好坏”的评判标准。每个企业或企业不同发展阶段的质量价值意识都不尽相同，但必须与企业的愿景、理念、战略相适应。质量价值意识引领质量危机意识和质量责任意识的形成。●​ 质量危机意识，作为质量价值意识转化的基础，没有危机意识，质量就缺少行动力。对企业而言，质量危机意识是订单、是利润、是发展；对企业的每个成员而言，质量危机意识是劳动合同、是薪酬、是成长。●​ 质量责任意识，作为质量价值意识转化的基础，企业每个成员应深刻明白并践行：“我”是质量的根源，质量从“我”开始、由“我”终结。图3.33企业质量意识构成图（2）领导作用。企业经营决策者在质量文化的建设中具有不可替代的重要作用，这主要表现在：●​ 经营决策者对企业质量文化的重视，表达的是企业的经营决心和管理意志，是企业质量文化构建的基础和前提条件。●​ 经营决策者对企业质量定位、发展方向等的识别与判断，是企业质量文化构建的重要输入。●​ 经营决策者是企业质量文化建设环境的创造者和资源保障者。（3）全员参与。资本与经营决策者带领企业发展，是建立在每一名企业成员的智慧和力量的基础之上，缺少各级管理者、基层员工的充分参与，企业不会获得成功，更难持续成功。企业最大的资本不是资本本身，也不是技术、品牌等——企业全体成员的智慧和力量无可取代。另外，只有每一名企业成员的参与，才能有力带动与产品质量相关的全部过程、全部职能的良性运营，企业质量文化的构建与形成才能不留死角，才更具实质效益。（4）质量氛围。浓厚、积极的质量氛围，是质量文化的沃土。一般制造型企业可参考如下要点塑造本企业的质量氛围：●​ 学，是指学习与企业产品质量相关的知识和技能，正确理解消费者的质量需求，不断提升为适应质量需求所应具备的工作能力。●​ 用，应用所学（知识和技能），反复实践、验证。●​ 比，定期比应用、比结果（如个人质量业绩、班组质量业绩等）。●​ 激，在“比质量知识、比质量技能、比质量应用、比质量结果”的基础上，及时给予正、负激励（如表彰、奖惩等）。●​ 省，对有关质量的学习、应用和成果进行定期反省，总结经验、完善方法再出发。●​ 赶，质量表现落后的个人或集体追赶质量表现突出的先进个人或集体。●​ 超，超越质量目标、超越竞争对手、超越行业标杆。●​ 传，传授质量知识和技能。●​ 帮，“先进”帮“落后”，“能者”帮“弱者”。●​ 带，老员工带新员工、上司带下属。●​ 宣，对上述进行及时、大力的宣传。（5）求真。应有的质量姿态是一个求真的过程，这包括探寻消费者的真实需求、追究问题的真实原因、剖析事件背后的真实动机等质量活动，无真而难以有效、长效。（6）立法守法。通过标准化活动建立企业的质量程序、规范和标准，以严格的质量管理法典将问题关进制度的笼子，是企业质量文化建设与形成的法律保障。（7）保持进步。市场和企业等质量环境是不断变化的。质量，没有永远的“先进”，也没有永远的“成功”，企业和企业内部的每个成员永远都在满足质量需求的路上。
千古定论，道在得人
前一章我们讲“齐家”做好了，治国就如“示诸掌”那么容易。当然，这是中国古代治理国家的最高境界，也是理想境界，除了传说中的黄帝、尧、舜、禹，还有文、武、周公以外，后世没有人能够达到。所以，在第二十章里讲“治国”，就是退而求其次。这一章从鲁哀公问政开始，孔夫子就谈到了儒家的治国之道。如果说前面一章说的治国之道是“无为而治”的最高境界的话，这一章里讲的就是有所作、有所为。这是整部《中庸》里面最长、也是最细致的一章，算得上是儒家入世之道、治国之道、经世致用之学的集中体现。鲁哀公是孔子晚年时鲁国的国君。我们看历史上帝王的谥号，像哀、幽、厉之类的，都不是什么好鸟；当看到像文、武、成、孝这些谥号，基本上都是比较有修养、比较有作为的君主。遇到鲁哀公也是孔子的悲哀，不过鲁哀公还是很尊重孔夫子，毕竟孔夫子在当时也是名满天下，他的弟子非常多，在各个国家都是重臣、贤臣，有很高的地位。从中华文化传承的角度来说，孔夫子晚年没有从政，没有被政事缠绕也是一件幸事。正因为孔夫子有那么多闲暇时间，才能够删诗书、订礼乐、序周易、著春秋，才能把中华上古文化进行全面集结、整理，最后完整地传承下来。如果孔夫子当时受到重用，就像现在我们的温总理那样，成天在天上飞来飞去，忙碌劳累得要命，就没有时间来集结这些文化经典了，我们后人也就看不到这些伟大文化的结晶了。想一想，这也是中华文化的幸运。当然，孔夫子对鲁哀公是没有好感的，所以对“哀公问政”的回答，就很不客气了。“文武之政，布在方策。”意思是，你来问国家是怎么治理的，你去翻书嘛！文王是怎么治理国家的，武王怎么治理国家的，书上都写着，你自己去看呀！他们的方法都是公开来的，谁都可以看得到，还来问什么呀？你又不是不认识字。下面说：“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”这个话也是分量很重的，意思是有这个人在，国家就能够治理得好；这个人不在了，国家的治理也就不行了。这是话外有话啊！背后的意思是，你鲁哀公不是文王、武王这样有德行的人，所以国家才治理不好嘛！以前的高僧大德们，嘴里经常说“道在得人”。什么叫道在得人？我们看现在佛教的寺庙修了那么多，有个统计数据说，这两年来全国一共修了两万多个寺庙，可是，佛教真正就兴盛起来了吗？说实话，这几年我看到的关于佛教内部的负面报道，还真是不少，很令人担忧。道在得人啊！老一辈的高僧大德走得差不多了，但新一辈的龙象之才又有几个？真正有道的人有多少？真正能够荷担起如来家业的人有几个？真是少之又少！所以，要想事业兴旺，人才永远都是第一位的，教育永远都是头等大事。我们看冯小刚的电影《天下无贼》，里面葛优演的贼王他也感到人才欠缺，屡屡告诫手下的小毛贼：“二十一世纪什么最重要？人才最重要啊！”这是从古到今的一个定论。想要天下大治，没有人才不行。一方面最高领导者要发现人才，要知人善用；另一方面，作为最高领导者本人，也要向古圣先王们看齐，要让自己变成真正的人才，这样才行。
导读
医药第三终端，过去是长尾市场，现在是医药销售终端增长最快的板块。诊所终端是第三终端的组成部分，也是基层医疗机构的组成部分，具备社会办医和高度市场化的特点，这也是它与公立等级医院及零售药店的差异化所在，正因为如此，诊所终端从过去的分销到控销，再到动销，在实践中不断地创新。十二年前，笔者开始从事第三终端领域，做过一线销售业务，带过省区团队，独立操盘过特色项目，跟医生合伙开过门诊。偶然机会发表了第三终端控销那些事儿的系列文章，慢慢开始主讲《药企第三终端动销模式》及《医药第三终端省地总业绩翻番》《第三终端地县总业绩倍增》的培训课。本书是行业内第一个系统总结和梳理诊所终端市场营销，具有高度实用性、创新性和前瞻性的一部著作。本书讲什么：站在客户角度思考诊所终端老板关注什么，痛点在哪里，这是市场营销顶层设计的出发点，本书高度概括诊所终端客户特征，并勾画出第三终端从控销到动销的发展脉络。总结过去，展望未来。本书开篇从小趋势到微创新，前瞻性提出诊所终端市场营销的未来，在于以用户为中心的全病程管理，在于赋能终端，在于借势互联网的线上学术推广。控销关注压货、关注技战术、关注管控，动销关注纯销、关注学术、关注赋能客户、关注以用户为中心去营销，从控销到动销，不仅仅是模式的升级，更是营销理念的革新。特色与重点：动销从规划到落地的五大关键：产品力、动销模式、学术推广、管控体系、执行力，这是本书的重点内容，书中用大量案例来梳理药企落地动销的策略、方法和技战术，尝试把销售原理和诊所终端具体业务相结合，力求为读者提供一套更贴近实战的方法论和能够直接上手实操的工具。如产品力在于价值塑造和放大，有原理，有案例，有故事，有方法；如会议销售，有老鼠拉线原理，有案例，有详细流程，有思维导图；如学术推广，有创新——广义学术，有案例，有实战——中成药如何具体应用。本书只讲干货，控销那些事儿、控销认知的困惑和常见误区、诊所终端开发的三部曲、动销的独孤九剑、管控体系设计、省总如何带团队、地县总的专业化拜访、客户常见问题解答与话术设计等，都源自笔者多年的一线经验积累、主讲的公开课或为药企内训的一手讲义。本书有所创新，吸纳第一终端的学术推广精髓，OTC零售终端的线下促销活动经验，借鉴保健品会销、消费品渠道销售、互联网传播等不同领域的营销经验，博采众长，汇总为一本接地气、讲人话、有思辨的书。开卷有益，相信广大药企高管、医药商业公司、医药自然人、市场部、省总地总县总等各级营销人员，以及关注本书内容的各位读者，一定能通过本书对医药第三终端市场营销有更深入的认知，更好地指导工作实践。
三、江小白：从传统保守跨越到青春时尚
江小白是专门针对泛90后的时尚白酒，其诉求的核心价值是青春，以青春的名义创新，以青春的名义创意，以青春的名义颠覆。尽管脱胎于传统的白酒“江津老白干”，其产品的香型、口感、度数都与传统的江津老白干无异，但是江小白选择的市场边界却迥异传统的白酒品牌。江小白既没有从消费群体和消费属性切入来定义市场边界，也没有像传统白酒品牌那样从产品物理属性和地理区域范围来定义，而是创造性地从消费心理来重构白酒行业的市场边界。这种创新战略在白酒行业掀起了一股风暴，传统酒企纷纷推出相似的品牌来跟进，诸如“×小乐”“×小二”等。但这些传统酒企根本学不会，因为原创的是“道”，跟随的是“术”。对于江小白而言，进入青春时尚生活方式的市场边界是一种战略；对于传统酒企来说，只是跟风式的战术，整体上并没有脱离原有的战略及商业模式，根本无法获得成功，只是图一时热闹而已。
五、搭建大客户销售“铁三角”组织
我们在开发和服务大客户的时候，经常会碰到以下困惑：客户收入规模做不大，销售人员只会卖单独一个或几个标准产品；客户一旦提出定制化解决方案的需求，销售人员就傻眼了，不知道如何处理；大客户合同签下来以后，售后问题没有专人盯，等到客户流失了老板才知道；对于大客户的需求，由于其具有个性化、定制化的特点，交付部门不愿意承接，或者干脆抵制。大客户交付质量得不到保证，丢掉客户不说，有能力开发大客户的销售人员也跑得差不多了，更可气的是把客户带到竞争对手那里就服务得很好。在谈如何解决这些问题之前，我们先从客户的角度出发来看看这些大客户的需求到底是什么。首先，我们在上文说过，大客户需要的是一个销售人员或团队服务到底，他们不希望今天找你销售、明天要找你客服、后天还要和你的运营打交道，尤其是客户业务的负责人更是如此。其次，大客户对于我们产品的需求往往是多方面的，比如我把运输业务交给你，感觉你做得不错，仓储业务也交给你，甚至会把整个物流环节都打包交给你，接还是不接？要不要给客户做一个整体的解决方案？最后，大客户的组织也很复杂，采购部把业务交给我们，实际的使用方是客户的物流部门，而结果好坏会体现在客户的销售部门和售后部门，这些部门可能没有“决定权”，但他们有“否决权”，正所谓“客户的客户才是我们真正的客户”，我们必须把这些部门的需求满足、把这些关系维护好。从大客户的需求来看，如果我们想把大客户做好，想获得大客户给我们带来的品牌效应，就必须有一个专门的人或者团队来服务他。在这方面，有的企业寄希望于“全能销售”，也就是让一个销售人员从头盯到尾，售前、售中、售后都由他搞定，“责、权、利”对等，提成也是他一个人拿。实际上，这种既会搞关系又能出方案，还能盯交付的人太少了，暂且不说这些活他一个人干不完，即使有这种人才可能也早被提拔成部门负责人，或者干脆被竞争对手挖走了。那么，我们如何解决这个问题？“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，我们要把客户的需求按照他的购买流程进行拆解。比如在“确定需求”阶段主要谈需求，我们就让善于做客户关系，能和客户无话不谈的“销售”出马，挖掘并确定客户的真实需求；到了“评估方案”阶段，我们以“熟悉公司产品，能够定制化解决方案”的“方案”人员主导，为客户打造定制化的方案，又能使公司的利益最大化；在“评估风险”阶段，“销售”为主导消除客户顾虑；到了最后的“合同执行”阶段，懂售后、盯运营的“客服”人员就要走到台前。这样，我们就能做到“专业的人做专业的事”，让客户在每个阶段都能享受到最专业的服务。这三个职能岗位组成的团队就是我们所说的“铁三角”组织，如图8-2所示。图8-2大客户销售“铁三角”组织构成及职能定位（示例）

二、动物天国：飞禽走兽皆是宝

由于宗教信仰和气候原因，印度不仅动物种类繁多，而且所有动物都受到格外优待和崇拜，印度因此享有“动物天国”之美誉。印度不仅是世界上牛最多的国家，而且是牛的天堂。牛出生在印度，算是走了鸿运。古今中外，世界各国，对牛崇拜与爱护至深，以印度为最。印度教徒视牛如神，视牛粪如宝。牛在印度教中被视为最神圣的动物，享有优越地位。相传，牛是印度教三大主神之一破坏神湿婆的坐骑，湿婆骑着一头白牛，手执一柄三股叉，可以降伏一切妖魔鬼怪。除了宗教原因外，牛还有各种实际用途和经济价值，与印度人的生活息息相关。母牛可以产崽，一个拥有了一头母牛的农人就等于是拥有了一家制造公牛的工厂。公牛尤为吃苦耐劳，即使在周期侵袭印度各地的长时期干旱灾害中，仍能生存无恙。公牛是水稻田和干旱地耕作的最佳畜力，也是乡间货物运输的主要工具。母牛能够产奶，源源不断地提供牛奶。牛奶是印度人重要的食物来源，牛奶可以提炼黄油和酥油等重要营养品。印度人主要靠喝牛奶补充蛋白质，他们喝的大都是鲜牛奶，现挤现喝。许多人牵着母牛，挨门逐户送奶上门。许多咖啡馆旁边，都养着一群牛，它们为咖啡馆提供奶源。许多牛奶供应站，旁边站着一大群奶牛。没有了牛，就断了蛋白质的主要来源。笔者在印度学习的时候，每天都去奶站排队购买鲜奶。母牛能够产粪便，提供肥料、燃料、涂料和神料。印度每年回收7亿吨牛粪，其中一半被用做肥料，余下的一半被用做烹调膳食的燃料。牛粪每年释放出的热量等于2700万吨煤油，3500万吨煤炭或6800万吨木材，成为不可替代的燃料。用牛粪烧饭，美味可口。大多数印度菜肴都添有一种当地称之为GHEE的经过净化的奶油，而牛粪是烹调这种菜肴的理想燃料，因为牛粪燃烧时，干净无灰，火势文微，燃烧时间较长，食物不易烤焦。主妇们只要点燃牛粪，就可以几个小时不去管它，在此期间，可以照料孩子，下田帮忙，或忙碌其他事情。牛粪还可以做涂料和神料。将牛粪用水调和，制成糊状，可以用作居室里的地面材料。在肮脏多尘的泥土地面，涂抹上这种涂料，待其变干变硬后，表面光滑结实，这样，地面上的灰尘便可以用扫帚轻易清扫干净。人死以后，用牛粪焚尸，可以使灵魂圣洁。有些地方，把泡有牛粪的水洒在地上，以示敬神，然后人们才可以开始吃饭。牛尿被看成是一种神圣的液体，可以洗净一切内外的污秽，净化肉体和灵魂。笔者参观过一个不可接触者村庄，屋外整齐地摆放着一排排的干牛粪，圆形中间带孔，远看误以为是饼干。茅屋外表简陋破烂，但屋内地面和墙面光洁干净，都是用牛粪涂料涂成的。图8-3视牛如神正因如此，牛在印度从古到今，受到了百般崇敬，万般保护。不管在什么情况下，都不能杀牛，不能吃牛肉，不能用牛皮做衣物和鞋子等，杀牛为罪大恶极。印度古代认为，国家统治者的任务就是保护母牛和婆罗门，牛的地位和人间至尊婆罗门相提并论，足见对牛的重视与崇敬。《摩奴法典》曾明文规定：“犯误杀母牛这种二等罪恶者，应当剃光头，披他所杀的母牛的皮，吞大麦稀粥并栖身在母牛牧场内一个月”，“要每天尾随母牛后，直立，吞食大量牛蹄扬起的尘埃，夜间在伺候并敬礼它们之后，坐在它们旁边守卫它们”。就连偷牛和偷牛粪也要受到严惩，《摩奴法典》中规定，“歹徒应被立即切断半只脚”，“偷牛粪者被罚款”。印度国父圣雄甘地曾说过：“在我看来，保护牛是人类进化史上最惊人的现象之一，它使人类超脱了自己的种族。在我看来，牛象征着所有次等的人类世界，人通过牛，晓得他和一切生命的同一性。牛是印度千百万人的母亲，它是一首怜悯的诗篇。保护牛，意味着保护上帝赐予我们的不会说话的兄弟”。印度宪法中也包括了母牛的权利，禁止对母牛进行任何非法方式的宰杀，一些邦则干脆禁止屠宰母牛。1966年11月，十万人的浩荡队伍在赤身裸体，身佩花环，高吟颂歌，遍体白色牛粪灰土的虔诚信徒的率领下，在印度国会大厦前示威游行，抗议屠宰母牛，虔诚的信徒绝食抗议，其浪潮席卷全国。也正因如此，牛在印度享受着神仙般的待遇。每个湿婆庙里都敬奉着牛的塑像，每个城市广场、每个印度教家庭，甚至公共汽车和出租车司机座位的左前方，都供奉着牛像。饥肠辘辘的印度教徒宁可饿死，也绝不吃牛肉。衣衫褴褛的农夫倒毙路边，而尸体旁肥壮的母牛却悠闲自得，安然无恙。在印度城镇，随处都可以看到四下游荡的牛群：它们大摇大摆地徘徊于繁华闹市，逍遥自在地漫步于街头巷尾，无拘无束地往返于集市菜市，目空一切地闯入琳琅满目的百货商店，目中无人地横闯私人宅院，趾高气扬地驻步于繁忙的十字交通路口，四处张望，无忧无虑地横卧在大街上，津津有味地反刍打盹。在乡村，公路两侧，成群结队的牛群更是比比皆是，而且众多的牛群常常会拥向铁路，沿着铁道线怡然漫步，久久不肯离去。印度政府部门为牛开设养老院，无偿地为那些滴奶不产、年老体衰的母牛提供食物。在马德拉斯，警察将那些流离失所、身染重病的母牛收容下来，精心服侍，让它们在警察所附近的一块专用的田地里，终日饱食，直至病体痊愈。农人们把母牛视为家庭成员，对它们百般装饰，花环冠首，红缨垂地，一旦母牛患病，他们总是虔诚地祈祷上苍保佑平安，一俟小牛出世，他们又会邀来亲朋好友和祭司，热闹地庆祝一番。在印度全境，印度教徒们总要在墙上挂上年历，上面画有天姿国色、珠光宝气的少女玉首，而身体却是肥壮庞大的母牛躯体，这些半人半牛的女神的乳头，正向外喷涌着奶汁。在印度城镇，每天清晨可以看到捡牛粪的人群。有些是专事清扫工作的下层百姓，把四散闲荡的牛群的粪便划归己有，他们专靠向家庭主妇们出售牛群粪便为生。也有些妇女三三两两，头顶大盆，四处寻找牛粪，一旦发现，便如获至宝，大步上前，用手把牛粪抓进盆里。然后，她们把捡到的牛粪统统带回家，做成粪饼，贴在墙上，或凉在地上，干后用作燃料。乡村牛群更多，一进村，便能闻到一股很浓的牛粪味，村中的小孩整日尾随自家的母牛，以便把母牛当日的粪便拾回家。猴子在印度也是备受保护和崇拜的圣兽。在印度著名史诗《罗摩衍那》中，神猴哈奴曼曾帮助罗摩战胜魔王，救出罗摩的妻子悉达，至今印度许多地方都有哈奴曼神猴庙。每年3月份，印度各地都要过哈奴曼的诞辰节。每到这一天，人们清晨起来沐浴祈祷后，来到哈奴曼神猴庙，在哈奴曼神像上涂朱红，抹酥油，供奉祭品，人来人往，熙熙攘攘，拥挤不堪。哈奴曼神猴庙有很多猴子，跑来跑去，跳上跳下，当人们走进神庙，它们便成群结队，蜂拥而至，嬉戏拦截，有的抱腿，有的抢包，翻看包内有没有吃的。印度猴子很多，到处都有它们的身影。在旅游地，它们与人合影、嬉戏，向游人讨吃的。住旅馆，一定要关好门窗，以防猴子进屋，因为猴子经常随便闯入人家，偷吃东西。开车在公路上疾驰，有时会突然窜出一群猴子，很有可能猴伤车翻。在大城市的车站或影剧院附近，经常有十几只猴子夹杂在乞丐当中，向旅客或行人索要食物。蛇也是印度教的崇拜对象之一。在印度，蛇是杀不得的，杀蛇会冒犯天神。有些印度人一旦发现蛇的洞穴，就恭而敬之地在洞穴口上放上牛奶、香蕉以及各种蛇喜欢吃的食品。如果在房子里发现了蛇，不但不赶走，反而给它大量食物，有时还会为它举行献祭仪式。在印度旅行，会在许多地方看到耍蛇人，见外国人来了，他们便吹起笛子，眼镜蛇会翩翩起舞。印历每年5月5日，当雨季来临，阴雨连绵，不少蛇洞被水浇灌，迫使蛇纷纷出洞，另找新居，在田野、花园、树丛，可以看到大批蛇出来活动，因此这个时候举国上下举行拜蛇节。拜蛇节前一天，人们只吃一餐。节日当天，人们在蛇神像面前，呼唤着蛇神的名字，燃香点灯，供奉各种祭品，如牛奶、牛奶粥等。拜蛇之后，请婆罗门吃甜食和牛奶粥，向他们献黄金或母牛。这天，忌讳犁地，心要虔诚，不能对蛇有任何恶意。大象也是印度教的崇拜对象之一。在印度教的神话中，提到大象的地方很多，大象不仅充作一些神祇的坐骑，而且还是一些神祇的化身。财富女神罗其密四周围绕着大象，智神是象头人身，智力非凡，是印度教所崇拜的神之一，在印度教的祭神游行中，常有装饰华丽的大象作前导。在古代，印度人作战用象军，在今天，印度每逢国庆或其他大型喜庆活动，总有象队参加游行。印度大象性情温和，听人使唤，能用鼻子卷扫帚扫地，运送柴草。农民用大象驮着一家老小和农具，下地干活。有些人用大象照看孩子，哄着孩子不哭。图8-4大象图8-5老虎虎是印度的国兽，它动作优美、敏捷、强壮有力，因此赢得人们的珍爱。印度虎的种类很多，据统计至少有八种以上，其中以孟加拉虎最著名。孟加拉虎除印度的西北地区以外，全国各地均可看到。从干旱的丛林旷野，到潮湿的四季常青的森林，到布满红树的植物沼泽，都有孟加拉虎的出没。印度虎曾一度减少，到1972年减少到仅剩1827只。于是印度对虎采取了保护措施，从1973年起，一个大规模的保护计划即“老虎工程”开始实施，在全国建立了19个老虎保护区，约占29715平方公里森林面积。从此，虎的数量逐步增加。据1989年调查，印度全国老虎的数目已上升到4334只。孔雀是印度的国鸟和神鸟，严禁捕杀，深受崇拜。印度政府于1963年1月宣布孔雀为国鸟，列为国家保护对象之一，和神牛一样，严禁伤害与捕杀。几千年来，印度有无数关于孔雀的神奇动人故事，流传民间，脍炙人口。传说湿婆神的儿子迦尔迪盖耶骑孔雀云游四方，耆那教祖以孔雀为其交通工具，印度教大神因陀罗命孔雀为鸟王。印度人世世代代还把孔雀的形象刻在器皿上，雕在建筑物上，塑在庙宇里。印度孔雀之多，几乎到处可见。无论是在城市还是在乡村，经常可以看到五彩斑斓的孔雀翩翩起舞。不管是在平原和高山，还是在森林和湖畔，都有孔雀留下的足迹。有时成双成对，有时三五成群，有时成群成片，有时昂首阔步，有时低头伸颈。清晨，放声高歌，哇哇欢叫，日间，觅食嬉戏，开屏斗艳，富丽堂皇，五彩缤纷，光彩照人。孔雀7-9月间脱毛，每到这一时期，地上便有脱落的孔雀毛，人们小心地将它们一一收起，做成笤帚或扇子，或者做成各种装饰品和艺术品，供人欣赏。也有人把它们收集起来，根据长短不同，一一捆起，到自由市场偷偷叫卖。不过，孔雀毛也受国家控制，政府禁止个人把它带出国外，一经海关发现，一律没收。因为孔雀属于国鸟，受到国家保护。图8-6孔雀开屏
第十六讲第二次世界大战后中东产油国的社会变迁
二战后，随着石油的开发，中东产油国进入了经济迅速发展的时期。同时，石油经济的发展也对相关国家的社会结构产生了深远影响。以君主制为主体的产油国，其传统的政治基础是家族政治，主要的社会基础是教俗贵族、农牧民（尤其是与王室关系密切的部落）、与统治集团属同一教派的信众和商人。随着二战后国家的发展，统治集团逐渐调整了对一些原主要的支持者的政策，而扩大了对一般民众的争取。因此，在推动经济发展的同时，多数保守的产油国也付出很大努力促进社会发展，并为此采取了一系列政策。这些政策之一是发展教育医疗。表一1960—1981年中东产油国各层次学生入学率的变化*（%）国别小学中学大学196019811960198119601981伊朗4195124515伊拉克65113195929沙特12642308科威特11794377614阿联酋127614阿曼7422*表中数字超过100%的，表明入学者包括留级生等非年龄段的；斜体为其他年份数字。资料来源：世界银行《1984年世界发展报告》，中文版，中国财政经济出版社，第266—267页。产油国社会结构的变迁是重大而突出的，其主要表现如下。232
第五章 如何让理念变得有力——政策与制度

整装的兴起与演变历程
整装在近年再次被推上家居行业的风口浪尖，第一个核心的原因是新生代消费群体的崛起。新生代消费群体与老一代消费群体在消费习惯上有着本质的区别。“懒人”与“颜值”，是对这一代消费群体最精确的总结。一站式无忧搞定他们所见即所得的诉求，是家居行业商业模式升级与创新的基本前提。对于消费者来说，家装是个复杂专业的过程。据腾讯家居《2018年中国家居整装设计趋势白皮书》显示，在装修方式选择上，“全屋整装，拎包入住”占比为39.6%，其中80、90后成为整装的主力消费群体。从调研数据来看，有16%的用户对整装的概念是模糊的，36%的用户认为整装是硬装+主材+软装。但这并不妨碍他们的高要求，期待整装的省心省钱省力，可以实现拎包入住。但真实情况是，很多整装企业能力不够，产品和服务达不到消费者的要求，导致评价不高，企业的回单率低。获客成本高，扩张的效率低，导致所谓的整装只能是区域性的尝试。从用户层面来看，随着消费升级，对于装修，人们不再满足于单一的服务和标准化的产品，而是希望装修公司能够提供设计、选材、配送、施工等一站式的整装服务。消费者想要的并不是产品，而是解决问题的方法。消费者希望省时、省心、明码付费地完成一次家装工作。未来家装行业产业化、家装与产品融合化趋势已不可逆转。从家居行业的角度来看，整装从某种意义上来讲可以说是传统家装业务的产业升级与延伸。但由于传统家装的运营模式有着太多的局限性，整装真正要解决消费者的本质需求，必须要有相关行业融入才能更全面地解决问题。所以在这里我们有必要了解下整个装修产业的发展进化过程。整装成为行业大势，经历了几个发展阶段，比如“包清工”和游击队、半包公司、套餐时代，再到集硬装、软装、家电及安装服务一体化的一站式服务，也有人称之为整装时代。全屋定制的概念主要是2013年兴起，主要针对家装里面所有的柜类产品的定制，包括整体衣柜、整体书柜、酒柜、鞋柜、电视柜、步入式衣帽间、入墙衣柜、整体家具等。其最大的比较优势是完美地解决了家里预留空间不足的尴尬，将收纳做到了极致。全屋定制在房间风格的统一上、家居布局上、个性化需求定制上都是目前做得最好的，板材的环保和健康也推动着这个行业大踏步向前发展。但是全屋定制工作细节错综复杂，从消费者需求分析到下单、组织生产、配送、上门安装以及服务等各个环节必须环环相扣，且产品定制过程中涉及的板零部件、五金件极多，容易产生偏差。全屋整装包含软装、硬装、定制家具、电器、配饰在内的全套服务。全屋整装的最大特点是装修模块化，将家装中的吊顶和墙面、家具和饰品“化整为零”，根据用户的需求，快速的拟定一套环保、健康、舒适、实用的家装解决方案。具体整装模式可以分为三大项目内容：基础装修、主材和全屋宅配。其中全屋宅配就是指包含家具、家具、窗帘、生活用品等9个类型生活产品。这种模式按照装修风格为主线，落实到每一环节、每一个空间装修中。全屋整装对企业的要求非常高，因为它综合了装修的全部工序，从前期的设计到施工到最后的验收，整合起来十分麻烦。整装要具备资金投入、多品类产品研发、施工，生产制造、销售渠道、资源整合，供应链体系，人员团队，信息化系统，物流搭建，售后服务等等。结合以上说明，我们用一张图来说明整个装修到整装的整个进化过程。对于“整装”的概念行业内并没有官方的解释，从产品形态来看，整装似乎是对装修及居住需求进行整套产品满足：主材产品、辅材产品、定制家具、全屋软装、全屋家电、家居用品企业运营层面，整装涉及了设计、选品、装修、售后等一站式服务供给。（1）完整的装修整体解决方案（2）去中间化，资源整合价值链体现（3）系统效率最高，运营成本最低（4）共享经济打造大家居生态圈在此，为了能做到相对客观与系统地让读者对整装有个全面的认识，我们有必要把整装商业模式分阶段进行定义。整装是目前装修中比较流行的一种模式，很多时候都会与全包划上等号，实际是全包是整装1.0产品。比全包要包含更多内容，除了装修基础材料、主材、人工外，有的整装是有包含家具家电、吊顶造型等多个项目。可以说是从基础装饰到软装、家电，是一种一站式的装修服务模式，是整装2.0产品。
第三十二章为企业搭建最适合的组织架构
在对企业的业务活动和各类关系进行深入分析之后，我们可以着手搭建企业的组织架构。搭建适合的组织架构并不复杂，就像德鲁克所说：“能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是‘好的’组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。”在讲如何搭建最适合的组织架构之前，先讲一个著名的失败案例。1996年，作为第一个在A股上市的IT企业，福建实达电脑风光无限、名满中国。其PC（个人计算机）产品跻身全国前四，以打印机为主的其他产品也非常成功。上市之后，就像当时国内的其他成功企业一样，实达开始实施多元化战略对外投资，不幸的是，实达在VCD业务上遭遇惨痛的损失。当时的高层团队叶龙、贾红兵等人认为内部的管理需要有大的提升。于是，1998年年中，他们聘请了国际著名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company），希望能就“市场营销和销售组织体系管理”方面进行合作。1998年8月份，麦肯锡入驻福建实达电脑公司，开始对实达进行调研。调研完成后，麦肯锡认为实达需要调整现有组织结构，为此，实达召开了多次集团高层会议反复研讨，最终选择了麦肯锡提供的第一套方案（麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位进行大型组织架构调整；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部试行，成功后再向集团推广）。当时，实达采用的是以产品为经营核心的子公司模式，如PC是一个子公司、外设是一个子公司、网络产品是一个子公司，软件是一个子公司，如果有其他新产品，就再设立新的子公司。但当时实达已拥有了从IT硬件到软件的庞大产业群，不断增多的产品品类对管理要求越来越高。而在实达集团层面，技术研发、营销管理、客户关系等层面一直未能做深做透，原有“九龙治水”的模式弊端凸显。麦肯锡方案的内容是打破原有的子公司体制，在集团层面成立多个事业部和辅助的市场职能部门：-​ 成立销售部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；-​ 成立硬件产业部，负责所有硬件产品的研发和生产制造；-​ 成立市场营销及战略部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品；方案的核心点有三：第一是整合了原有“各自为政”的销售体系，同时在集团层面建立了统一的营销体系，有助于以市场和客户为中心整体思考业务发展；第二是建立了打通各业务环节的关键程序，推出了产品经理的概念81。这些关键程序包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序，需要特别指出的是，七个程序基本都是“横向”程序，需要打通以上三大部门的各个环节。第三是设立业绩管理即激励体系，包括为关键岗位制定岗位说明书和考核办法。这是一次规模巨大的结构重组，当时实达已经有3000多人，这些人中至少1/3都会因此进行岗位调整和部门调整。这些调整不但涉及岗位、职责和分工，还需要被调整的员工在知识、能力、观念与思维方式方面有巨大改变。举个例子，比如说市场营销及战略部，几乎可以肯定，实达在当时缺乏从集团层面开展营销工作的人才，原有人员中的大多数在短期内不可能达到岗位要求；另外，实达在新体系中计划成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，合适的分公司管理层在短期内也难以达到要求。最关键的是，整个新旧体系转换调整的时间居然不到三个月，这是一个标准的“MissionImpossible（不可能完成的任务）”。从1998年10月中旬麦肯锡提出方案建议算起，仅仅2个半月之后，实达从1999年1月1日起就开始全面运行新体系。再之后的半年，实达的管理全面陷入了混乱，由此引发销售大规模滑坡。1999年5月，实达被迫重新回到原有的子公司架构。这就是江湖上传闻的“麦肯锡兵败实达”的全部过程。可以看到，麦肯锡的药方是将实达原有的子公司制（事业部制）改为职能制和团队模式混合的“矩阵制”组织结构。将原子公司中各核心职能——营销、研发、生产、销售——抽离出来，成立三个大的部门，同时用产品经理制的模式，从新产品开发、销售预算制定、产品的渠道战略制定三个方向打通三大部门的各个环节，为最终经营的绩效负责。笔者曾经仔细研究过麦肯锡提交的咨询方案，方案本身并没有太多的问题，而且对实达的业务活动进行了深入分析、对当时实达面临的问题找得很准确。在此基础提的解决方案——调整组织架构、明确七个核心流程，并在此基础上进行业绩管理的辅助工作——同样也没有问题。问题在于方案推进实施的时间太短以及人员的匹配程度严重不足。要知道，华为引入IBM咨询，开始IPD（集成产品研发）改造比实达晚一年，不同的是华为从1999年开始设计到2003年全面推行，用了整整5年的时间。尽管方案的设计和试运行用了这么长的时间，但同样遇到了流程不顺、水土不服、人员不匹配的巨大问题，如果不是任正非一力坚持，IPD几乎没有可能成功。这充分说明了组织架构的调整，尤其是全面调整对于成熟企业难度之大，实达兵败，败在管理层对组织结构的理解和认识比较浅薄。
  
    
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