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三、功能点
功能点是对信息系统中业务功能数量的估算。功能点用于计算软件系统的功能规模测量(FSM)。它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度，以及总体的性能特征。功能点进行估算的时候具体过程是：（1）对估算功能单元的类型进行识别。（2）计算每种类型的复杂度。（3）计算总体的调整前的功能点数。（4）根据调整因子对功能点数进行调整。功能点估算中有5种信息域需要进行描述：其中事务类的有EI、EO和EQ，数据存储类有ILF和EIF。（1）外部输入(EI)：通过界面等的输入，插入更新等操作都是典型外部输入。（2）外部输出(EO)：仅仅输出、导出报表、打印等输出。（3）外部查询(EQ)：先输入数据，在根据输入数据计算输出，如查询。（4）内部逻辑文件(ILF)：可以理解为业务对象，可能对应多个数据表。（5）外部接口文件(EIF)：其他应用提供的接口数据。
10.收银与导购巧配合
永丽是T连锁药店有限公司R店的店员，吉萍是收银员。永丽是一位导购营养素的高手，顾客进店后，永丽去导购，很多顾客都会带着营养素来收银台，永丽也会跟着到收银台。到了收银台后，吉萍会向顾客推荐会员卡与收银台的一些商品，每当吉萍推荐这些东西的时候，永丽就担心顾客可能会因为吉萍的推荐而不买营养素了。于是，永丽常会催吉萍快点给顾客结账，吉萍也明白永丽的意思，但是吉萍也有会员卡与收银台商品的任务，所以吉萍还是要坚持推荐。后来，顾客走后，吉萍就对永丽说：“我知道你怕盘里的鸭子会飞走，可是也没有必要催我呀，我也有任务的。”不过，也有几次，因为吉萍的推荐，留顾客时间在收银台时间较长，有些顾客的确不想买永丽推荐的营养素了。虽然这种情况不多，但是还是影响到了吉萍和永丽的关系。这个问题该怎么解决呢？让我们仔细分析一下。好好研究一下上面的案例，其实不难发现，永丽与吉萍都希望能为门店多创造效益，矛盾的焦点是怎样才能既让吉萍办更多的会员卡，推荐更多的收银台商品，又不影响到永丽推荐的营养素。其实，这还是需要永丽与吉萍一起来解决。当永丽导购时，应问一下顾客有没有会员卡，如果顾客没有，可以将会员权益也告知顾客，甚至可以将顾客引至会员积分专区，让顾客了解一下积分奖品，建议顾客办一张。并且可以将收银台陈列的商品向顾客进行关联推荐，这样，顾客还没有到收银台，但是已经接收到了会员卡与收银台商品的信息。有的顾客听了永丽的介绍，可能会直接到收银台办卡，并且买一些收银台的商品，这样吉萍的压力就小了，不必花太多时间再介绍。有的顾客可能并不太清楚永丽关于会员卡与收银台商品的推荐，只要吉萍在收银台将相关内容说一下，顾客便很快能明白过来，决定买不买了。换句话说，就是永丽可以将吉萍的一些推荐工作前置，这样一来，吉萍的成功率也会更高，而且还会感谢永丽。看来，永丽要想让盘子里的鸭子不飞走，需要摆正心态，帮吉萍一下。反过来，吉萍在收银台也可对营养素进行推荐，也能起到带动顾客购买营养素的作用。笔者在门店时，经常看到当导购人员推荐营养素没有成功，顾客到收银台付款时，收银员再次推荐营养素，结果不少成功了，看来团队的力量比一个人力量大多了。药店零售导购过程中总会有各种各样的问题，但是只要开动脑筋，多想办法，就能创造更多的业绩。
第一条作战原则：没准备，没把握，没实力，不打阵地战
“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，这是营销战中的常胜秘诀，或者至少可以看成是企业的不败法宝。在残酷的战争当中，是没有百分百保证胜利的作战方式和谋略的。打营销战，失败的概率还高过战争。根据对凉茶业阵地战进攻案例的统计，失败率超过了90%。毛泽东教育我们：“每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。”《孙子兵法·始计篇》云：“夫未战而庙胜算者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”《孙子兵法·军形篇》也强调：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”每一个企业在打营销战之前，他们的最高统帅（CEO）、将军（营销负责人CMO）、参谋部（市场部）都很有信心，认为自身的营销计划做得不错，如果能够按计划执行，是能够去进攻强敌，抢夺市场份额了。甚至很多公司还请了国内外著名的策划公司、广告公司为其提供营销战略上的建议。人们曾经一度非常好奇，为什么凉茶和饮料行业的新品失败率那么高？我们有见过很多饮料企业的营销策划方案，包括所谓策划公司、广告公司给出的品牌方案、营销咨询建议案。看完之后，啼笑皆非。举个例子，很多策划公司和广告公司都会给出所谓的实际操作建议，往往都会给出类似的建议，如“做好凉茶的终端生动化陈列”并且举了一些知名品牌的生动化案例。对于很多刚进入饮料或凉茶行业的企业领导人来说，会觉得很有道理。可是，在真实的竞争环境中，终端生动化是很难做到的，对于新品上市来说就属于没把握的事情。以凉茶为例，一般都是以单品形式上市的，当你既不是知名品牌，一开始也没有销量的情况下，哪个超市或者小店老板敢给新品很多陈列面？就算你能给得起陈列费用，难道王老吉和加多宝给不起？何况，红罐王老吉在很多小店一个月都可以销售数十箱、上百箱，一个月给小店一百元甚至数百元的陈列费（一般是货抵费用）或者送一两箱作为生动化的费用，其费用占比是很低的，但是对于新产品来说，这个费用就很高了。KA和餐饮店的生动化，更加难操作。再举一个例子，一个营销作战计划出台前，是应该做很多市场分析工作。策划公司和广告公司也会帮助企业做很多分析工作。可是作者发现策划公司和广告公司的市场分析部分，基本多以消费者分析为主，竞争分析得非常少，甚至是严重缺乏实战竞争层面的深入分析，特别是对竞争对手的营销战略、战术的优劣势分析得很浅、很少。所以，这样出台的营销作战计划，在残酷的营销战场上打胜仗的概率是很低的。太多企业的市场策划方案，大部分都是属于自娱自乐的方案，基本都是没把握、没充分准备的作战。外表看上去有一个很华丽的计划，但是实际上肯定执行不了，或者没法按时完成，其实也是属于是空想，属于没有准备充分。在饮料行业的一二线城市，可口可乐、康师傅等已经建筑起了坚实的阵地；在农村，娃哈哈用联销体构筑起一道道防御阵地；在凉茶业，加多宝也早已修建好了一流的防守工事。那么，什么样的企业才能打阵地战？谁敢向当年市场占有率第一的果汁：统一鲜橙多发起阵地战进攻？——可口可乐的果粒橙。谁会直接对市场占有率第一的娃哈哈营养快线发起正面进攻？——可口可乐的果粒奶优。谁能同时在九百六十万平方公里的广阔战场的阵地上向茶饮料市场的三大巨无霸：康师傅、统一、娃哈哈展开规模空前的进攻？——可口可乐的原叶茶。所以，如果你不是饮料市场的巨头，没有身家过百亿的实力，那么最好还是不要轻易打阵地战。冒然向行业巨头开展阵地进攻，地球人都可以预料到悲惨的结局。作为初创阶段的饮料企业——哪怕是某一个大集团下的饮料事业部也一样——一开始时也面临人员数量少，市场策划能力差，敌我力量悬殊大，根本不具备打多个渠道、多个区域、多个产品同时出击的阵地战等大规模进攻作战条件。如果不顾客观条件，硬要与敌人开打阵地战，拼命投电视广告，招大量销售人员和终端促销人员，最后只会导致自身的失败。潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐等凉茶新品，以及K可人参饮料当年在电视上投放了数以千万计甚至亿计的广告费，在全国招了大量的销售和促销人员，但是回款额都还不够这些费用额度，连王老吉、力保健等对手防线的一个缺口都没有撕开。一年之后，反而是可乐的原叶茶花费了同样的广告费，却一举打开了茶饮料市场，撕开了康师傅、统一、娃哈哈已经布好的阵地防线。同样是阵地进攻，为何差距这么大？潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐、K可饮料等虽然各具实力，但其饮料事业部当初毕竟都是新成立的公司，全国的市场网络尚未建立起来，销售团队也没有组建完整，市场部也正在搭建中，各方面还没有磨合好。在这样的情况下，冒然投入重兵于电视广告，就相当于在缺少步兵、缺乏优秀参谋部的支持，妄图只用强大的空军来解决战斗。更何况，你的空军是否强大，不是广告费多决定的，而在是你的广告炸弹是否能准确有效的击中目标消费者。号称拥有二战时最强大空军的希特勒，妄图只用空军的轰炸就直接逼迫英国投降，最后证明是痴心妄想。同样，拥有二战后最强大空军的美国，在朝鲜战场上也不能靠这个绝对优势扭转整个战局，最后不得不在停战协议上签字，这是美国有史以来第一场没有打赢的战争。而若干年后，美国在越南战场上又经历了同样的失败。相比之下，推出原叶茶之前，可口可乐已经在中国市场上投入了数以亿计的资金，每个一二线城市的传统小店和现代商超中，已经铺满可口可乐的冰箱和POP广告。在大家看到原叶茶的电视广告、户外广告、网络广告之前的数周，可口可乐就已经通过它的强大分销能力和密布全国的渠道，把原叶茶铺进了全国大大小小数以百万计的终端。在强大空中广告火力投放的同时，可口可乐也已经在各大城市提前准备好了周密的地面推广活动，如：试饮、路演、有奖促销等。阵地战，说到底是一场立体化的三军协同作战。如果妄想在没有强大陆军（销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（市场部）的配合下，靠空军拼命丢炸弹（空中广告狂轰乱炸）来赢得市场份额（获取消费者的心智认同并转化成购买），战争的结局一定是惨败。霸王凉茶就是一个MBA式的典型阵地战案例，其一上市就鲁莽地开打阵地战进攻：空中广告、地面促销、全国招商、高举高打。然而在凉茶业，凡是用阵地战方式向王老吉进攻的新品牌，结局全都是壮烈阵亡。霸王凉茶用阵地战的方式进攻，在上市的第一年就取得了近7000万的业绩，对于一个凉茶业的新军算是非常不错的了。而在第二年，霸王凉茶销量突破一个亿，达到1.673亿，但是营销费用却比销售额更高，达到1.706亿，使得霸王集团总部不敢再继续这样“烧钱”下去。这种营销战打法，简直就是“杀敌三千，自伤六千”，投入与产出完全不成正比。且不说杀敌，霸王凉茶这种阵地战方式，简直就是“玩火自焚”。这种阵地战的作战模式，销量冲得快，但是下滑也快，霸王凉茶第三年的销量就下滑到只有0.176亿，但是之前跟KA签的协议要继续执行，为了经销商和股民的信心，空中广告继续投放，这样一来，又接着亏了一个亿。阵地战模式，在高销量的外表之下，其实是靠高费用透支市场而来，加上销售管控不力，也很容易发生费用流失和贪腐等问题。没十足的把握和准备，千万不要打阵地战。
4.如何让业务持续稳定、逐步提升
猎头是一个以结果为导向的工作，而良好的业绩结果需要稳健的过程管理“保驾护航”，切忌业绩像“过山车”一样忽高忽低，持续稳定且逐步提升的业绩趋势才是有竞争力的。对于猎头顾问乃至猎头公司来说，需要紧盯过程数据，监测其健康度，并定期做数据分析与总结，及时发现问题，制定解决方案。那么，如何制定过程指标并有效分析数据的健康度呢？简单来看，猎头的工作无非是两个重要的维度：一是客户端；二是候选人端。两端都要保持动态平衡，通过数据监测，确保其是良性运行的。我制定了一个工作逻辑图：客户开发—客户拜访—新增职位—候选人面试数—简历推荐数—安排面试数—offer数—成功入职数。我把自己的工作量化到每一个关键点，明确日常工作行动的相互逻辑关系，并定期回顾、对比数据差异，制订下一阶段行动计划，形成行为习惯，并做好自我管理与优化提升。工作逻辑图的主要作用是发现自己的不足，知道哪里需要花力气。当然，猎头的工作不是一成不变的，会因为临时的项目或其他安排而影响当周的实际数据达成与目标有差异，不需要补足没有完成的数据量，我们不是为了数字而做过程，而是为了结果做过程；如果达不到理想的结果，那么我们要及时反思是否策略或者过程出了问题，尽快回到正确的轨道上。对于新顾问来说，第一个月一般不接触客户，每周往前推进一点。采用“拉动式生产”的方式，明确“我缺什么，应该做什么”，可以每天列出工作目标清单，把时间和精力花在打电话和候选人见面等关键动作上，要把自己专注领域的人才群体尽快摸透。作为猎头团队的管理者，一方面要尽量使管理精细化，形成可追溯、可量化的工作管理方式；另一方面要让团队享受猎头“做销售”的过程，不是“开单”了才快乐，而是要享受销售的过程。每家猎头公司的管理方式不同，成功的原动力也不同，没有准确的标准说哪种是对的，哪种是错的，需要取其精髓，去其糟粕。有几个战术层面的原则是比较重要的：第一，关于pipeline(管道，在猎头行业意思是正在操作的职位进展情况，也指某一个职位正在进行的候选人情况等），无论是严格的数据管理，还是过程的精细化管理，其结果都是希望业绩好，业绩好的前提是要有一个稳定的pipeline。我是这制定目标的：平均每周会完成20个左右的客户开发或维护，拿到5个左右新职位。如果是在同一城市的客户，我更倾向见面和客户交流合作事宜，见过面的客户对猎头的信任感是完全不一样的。在异地的客户，也会尽量约到一天，出差时几个客户逐一拜访。在职位操作方面，我每周至少保证给客户推荐10份简历，在同质化岗位较多的前提下，可以实现候选人“一推多”的情况，那么报告数每周20份以上也是可以达到的。推荐数量足、速度快、准确度高是保证后续过程数据健康的关键点，这需要猎头的投入度、专业度、对行业和岗位理解度、专注领域的资源积累程度。在客户面试人数方面,每周至少安排5个候选人进行一面，并且一面（初面）、二面（复面）、终面等面试环节中的人数要保证动态数据不低于20个，这样才能具备抗风险能力，保证offer数量。在入职人数方面，大多数猎头公司平均一个顾问一个月入职一个人左右。但猎头应该对自己有更高的要求，每月入职4~5个中高端职位是可以做到的。关于如何保证pipeline稳定，“仁者见仁，智者见智”，需要探索、选择适合自己的方式。但我不建议把顾问当成“小学生”一样去监控，而是建议把pipeline的管理作为自我驱动的方式，通过检查pipeline中的关键节点，检查自己在哪个环节还没有做好，这个检查不是去追责，而是指导自己后续的行动方向与工作重点。很多人可能会有疑惑，对于那些没有自觉性的人怎么办？我想说：“你永远也叫不醒一个装睡的人，也没有任何人有义务无条件地为你安排谋划一切，你唯一能做的就是自己快速学习，自己强大起来，和周围的人和事形成一个良性的互动，在这之前你需要做的就是沉淀、忍耐和自我管理。”一个健康的、良性循环的状态是在流程中各个节点的人数处于大体均衡、可持续发展的状态，不会因运气或偶然事件导致业绩忽上忽下。此外，猎头顾问可以重点关注“保证期通过率”这个指标，猎头追求的永远不是“快单”，而是你真正把一位优秀的人才放在了适合的岗位上，候选人在岗位上产生的价值越大，猎头顾问的成就感越大。最终要关注回款情况，因为猎头毕竟是业务岗位，服务费及时到账也是很重要的环节。猎头业务的服务周期本身比较长，为了保证现金流，回款是要重点管理的，所以涉及催款的情况，猎头顾问需要冲在第一线去解决的。第二，PS模式最后要达到”查漏补缺”的状态。当PS模式做得很到位的时候，当你碰到一个以前没有接触的客户或候选人，就会自我提问：“这是不是我漏掉的那个客户或候选人，我还可能会漏掉哪些客户或候选人？”这就是PS模式做到极致的状态，你几乎在这个行业、这个领域达到“穷尽”的状态。这是完全不同的境界，说明顾问在细分市场已经摸得很透，对商机也非常敏感，市场动态全部在自己的掌握之中。你可能因为疏忽而错过某个商机或某个候选人，但完全不知道其存在，是万万不可的。第三，时间是制约业务的最大因素。如何高效工作是每一个顾问都要思考的问题，把资源（包括客户、候选人、内部同事、顾问自身等）最大化地进行开发与运用，使这些资源的价值能够得到相互共享、协同。前面提到了同质化岗位的概念，我们专注在特定领域，操作同质化的岗位，就是要保证岗位对你的边际成本足够低，如果是一个收费很高但你找到的这个候选人此后不会再用到，那索性不要承接，因为时间最宝贵。第四，工作中每个环节都可以关联到BD客户、开发候选人，这是PS模式的顾问应该具备的基本素质。要有“客户在线”“候选人在线”的意识，任何一个线索都会与原有的客户资源、候选人资源产生连接、融为一体并迅速得到应用，形成“生产力”。除了以上四点战术方面的原则，以下是两点战略层面的原则：一是永远不要放弃大客户。因为大客户是我们的根基，而且要不断拓展新客户，眼光要长远，不管你手里有三个岗位还是三十个岗位，BD都不能停止，要保证持续的业务量。二是以优质候选人为中心，持续积累优质候选人资源，并保证人才库的活跃度。尽量见更多的候选人，见面是人与人链接最好的纽带。以上提到如何确保猎头业务指标的达成，对于猎头顾问来说，他们不是财务人员，但是可以培养、学习与应用财务思维。财务思维具体有哪些特点，猎头顾问可以做哪些应用呢?很多猎头顾问采用的是业务的视角，走向了另一个极端，就是过于讲究过程管理，却忽略了结果。但是财务视角讲究的是结果，无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量就是收入的上升、利润的增加、现金流的充裕等。在人力资源管理上，平衡记分卡使得具体的业务变量与财务变量连接起来，把战略进行落地。平衡记分卡最高等级的就是财务变量，在财务变量下一个等级是客户方面的变量，就是说我们为了追求好的财务绩效，必须要服务客户，要去了解市场；然后在客户的下一个维度是业务流程的问题，用具体的业务流程来支撑我们的客户，支撑我们的产品；最后一个维度是学习与发展的维度……以上每一个维度都会有具体的一些指标。这个工具的作用就是将我们的战略目标进行层层分解为具体的业务指标，让业务指标与战略性目标，以及财务性目标顺利对接。一个猎头公司的业务变量再优秀，如果不能顺利转换成财务变量，这样的业务活动是不可持续的。猎头顾问要形成财务思维的第一个方面，就是一定要强调财务结果，这就是结果导向性的思维。猎头顾问也要关注公司经营层面的财务数据，财务数据可以反映企业运营的全貌，企业中任何一个部门的运营状况和效率，都可以从财务数据中看出。财务数据的背后是鲜活的企业具体业务，所以人人都应了解财务知识，具备财务思维。财务思维让猎头顾问不仅关注眼前手头的工作，还看到这项工作与企业其他工作的关系，甚至了解这项工作对企业整体运营的意义。每个猎头顾问的工作都会体现在猎头公司层面的财务数据中，财务数据不仅体现了工作的完成状况，还可以进行分析和评价，让你知道各项工作的效益、效率状况及对企业最终经营结果有何贡献。财务思维给了猎头顾问一个俯瞰企业的视角，对于猎头顾问后续晋升到企业管理层，甚至后续开启自己的事业，都会有莫大的帮助组。
第七章精彩案例赏析
put one’s foot down – object strongly, take firm preventative action. 气氛地表示反对
注解：字面理解“把脚放下来”。表示的是站稳脚跟，立场很坚定地反对某事。例句：Icleanedthewholehouse.WhenshetoldmethatIhadtocleanthegaragetoo,Ifinallyputmyfootdown.我把整个房子都清扫了，当她告诉我还要清扫车库的时候，我终于忍不住坚决反对了。560.putone’sfootinone’smouth–speakcarelessly,makearudeorinsensitivecomment.说错话注解：字面理解“把脚放在嘴里”。本来是指一不小心一脚踩在污水或者比污水更加糟糕的东西上面。后来，一不小心做了些不该做的事，说了些不该说的话，也叫做putone’sfootinit了。例句：Isaidsomethingthatembarrassedmyfriend,andreallyputmyfootinmymouth.我说那话太不给我朋友面子了，我嘴真贱。561.putourheadstogether–confer,discuss.凑在一起讨论注解：直译为“把头凑在一起”，就是大家凑起来讨论。例句：Let’sputourheadstogetherandfigureoutawaytosolvethisproblem.让我们齐心协力像一个办法解决这个问题。562.putsomeoneinhisorherplace–scoldsomeoneforrude,improperbehavior.提醒某人自己的姓氏注解：直译为“把某人放在他自己的位置上”，就是说当某人忘了自己姓什么的时候提醒他一下，或者问一下记不记得自己是哪根葱。例句：Whensheembarrassedmeinfrontofmyfriends,Iangrilyansweredherbackandputherinherplace.当她在朋友面前贬低我的时候，我愤怒得问了她还记得不记得她自己姓什么。563.putsomeoneonapedestal–idolize,worship.把某人当作偶像崇拜(或理想人物，了不起人物)，崇敬某人注解：pedestal是“（雕像的）基座”。这里喻指神坛王座。字面理解“把某人放在神坛的上”，代表对某人及其崇敬。例句：Hehasgreatrespectforhiscoach,andhasputhimonapedestal.他对教练恭恭敬敬，恨不得把他供在神坛上。564.putsomethingoutofone’smind–trynottothinkaboutit.不去想某事。注解：字面理解“把某事从脑子里拿走”，就是“不去想某事”。例句：I’mworriedaboutnextweek’stest,butIamgoingtorelaxandputitoutofmymind.我很担心下周的测试，但是我会静下心来不去想它。565.putthroughthewringer–causeseverestress.吓死宝宝了注解：putthrough是“接通；穿过；经受”，wringer是欧洲古代用的一种机械洗衣机，通过两个互相挤压的滚轮把经过的衣服挤干。把人放进去挤的话，想想都很恐怖...例句：Theattorneyaskedmemanyquestionsandputmethroughthewringer.代理人问了我很多问题，吓死宝宝了。566.puttwoandtwotogether–makeaconclusionknowingthefacts.根据事实推理注解：直译为“把2和2放在一起”，1+1=2，2+2=4，3＋3=6这都是公认的事实结论。例句：Sheputtwoandtwotogetherandrealizedthathewasstealingfromthecompany.她意识到自己在贪污公司的钱。567.putupagoodfront–pretendtobehappy,foolpeopleaboutone’sstatus.逞强（表现出好的一面）注解：字面理解“把好的东西都放在门口”。日常生活中引申为逞强，指故意呈现出好的一面，隐藏所有不好的。例句：Eventhoughsheisupsetaboutthefightshehadwithherfriend,sheputupagoodfrontandsmiledthewholetimetheyweretogether.尽管她和男友吵得很难受，她还是逞强一直保持微笑。568.putupwith–patientlyaccept,endure.忍受注解：putupwithsb.就是“跟某人放在一起”，如果把你跟一个你很讨厌的人放在一起，那可有你忍受的了。例句：Hehashadtoputupwithherterribledispositionifhewantedtoremainmarriedtoher.他如果想娶她的话就得忍受她垃圾的人品。
一、家是员工的生活组织
（一）企业为何要帮助员工履行家庭责任一个员工进入一家企业，一方面在劳动合同、劳动守则、规章制度方面形成了硬性契约，另一方面，随着企业管理和文化的发展，也会随之形成软性的心理契约。这种心理契约是不断扩大化的，其中，家庭是一个重要的组成部分。现如今，随着社会发展迅速，员工与家庭的接触面积越来越小，与企业的接触面积越来越大。员工履行家庭责任的投入越来越少，后方不稳，工作必受影响。所以企业的要求对于员工家庭责任的履行有着重大意义。（1）企业引导员工做一个有家庭责任感的人。企业也是一个大的家庭，如果一个人与爱人、家人关系都处理不好，进入企业也很难和同事处理好关系。关注员工的家庭责任，实质上是企业履行社会责任的一部分。有企业的帮助，员工更容易怀着积极的心态投入工作。（2）企业帮助员工稳定后方，员工的敬业度会上一台阶，流失率会显著下降。当员工思念远在家乡的爱人孩子、忧虑父母疾病时，这些想法必然会对他的工作数量和质量产生影响。（3）人是知恩图报的，每个人心中都有一杆秤。企业帮助员工的孩子解决了就业问题，或者批准了男性员工与孩子度过儿童节假期，就会大幅提高这个员工的企业忠诚度。当员工在工作中遇到困难，想要跳槽的时候，其家人就是最好的劝慰者。（二）企业帮助员工履行家庭责任的时候应关注哪些方面企业应该“管”员工的哪些家庭事务？应该“管”到什么样的程度？对于这些问题，无论企业还是员工，都会提出来，也都应该回答。对于“公司应不应该负责给年轻员工介绍恋爱对象”这类问题，绝对肯定或否定的回答都不正确。履行家庭责任的对象包括：老人、爱人、孩子。履行家庭责任的时间点包括：六一、春节、开学、结婚纪念日、“婚病丧”、晋升、中秋、体检等。
第二节 行业路径，一起走过的日子
第一节五大能力指标
一、财务与五大要素关系企业财务管理的五大关键要素分别为外部环境、管理思维、匹配资源、管理标准以及生态管理。（一）外部环境企业外部环境是企业所处的政治、社会、技术和经济环境的综合体现，特别是与企业所在行业紧密相关的环境。这个环境构成了企业发展所依赖的土壤和背景。政治环境涉及政策导向和法规变动，直接影响企业运营。社会环境包括文化、人口结构和社会价值观，塑造市场环境和消费者需求。技术环境推动创新，影响企业竞争力。经济环境涉及宏观经济和供需状况，影响企业盈利和竞争力。（二）管理思维管理思维指的是与管理行为并行的思考活动，即管理者在执行管理任务时所进行的思考。这包括了对组织目标、战略规划、资源配置、团队协调以及决策制定等多个方面的深入分析与考量。管理思维不仅仅是简单的日常决策，更是一种系统性的思考方式，它要求管理者具备全面、前瞻和创新的思考能力。在管理过程中，管理者需要不断地收集和分析信息，评估组织的内外部环境，预测未来的发展趋势，并据此制定合适的战略和计划。同时，他们还需要在团队中建立良好的沟通机制，协调各方资源，确保组织的顺畅运行。（三）匹配资源资源匹配指企业管理者根据管理目标，合理配置人、财、物资源。需全面评估资源，确保有效整合与利用，以创造价值。为实现此目标，管理者应设定清晰目标，评估现有资源，并制定详细分配计划。有效匹配提升效率、促进创新和竞争力，激发员工积极性，为组织长远发展奠定基础。（四）管理标准管理标准涉及企业在投资和整体管理上的绩效与平衡要求。这包括战略标准、过程标准和结果标准，阶段性地映射出企业的发展动态状态。1.战略标准：确定了企业长期发展的方向和目标，为资源配置和决策制定提供指导。2.过程标准：关注实现目标的方法和流程，确保企业活动顺利进行。3.结果标准：如投资回报率等财务指标，直接反映企业短期内的经营成果和经济效益。（五）生态管理罗伯特·C·萨罗，定义生态管理方法论，强调利益相关者参与，制定可持续方案，维护生态系统健康与多样性，提升生活质量。为了实施这种方法，我们可以引入财务思维，为生态系统管理活动制定价值指标标准。这意味着将利益相关者的活动与其对生态系统的价值直接挂钩，从而确保每一项活动都具有明确的经济、社会和环境价值。二、财务指标体检的来源深研中美400余家企业财报，我们建立了以财务思维为基石的企业管理新标准。此标准以财务数据为核心，直观展示企业运营全貌，助力管理者精准诊断问题。五大能力评估模型，量化指标评分，为企业全方位画像。对比实际值与标准值，指明改进方向，推动企业持续进步。上市公司可借此优化市值管理，提升股价；非上市公司则能据此合理估值，增强融资并购竞争力。本体检报告基于宝洁企业在东方财富网上公开的财务报表数据，通过对比和分析各项财务指标，旨在帮助管理者识别企业在运营、财务健康和发展潜力等方面可能存在的问题。具体的体检报告如表4-1所示。
第三节 配套：线上支付与仓储物流
6.合伙人的夫妻离婚后股权如何划分？
合伙人离婚了，配偶是否有权主张分割股权呢？可以从婚前股权和婚后股权两个方向来做判断。一、如果是婚前拥有的股权1.其中的被动收入和增值部分，离异配偶无权主张分割；2.其中的主动收入和增值部分，离异配偶有权主张分割。二、如果是婚后拥有的股权1.如果是股份公司，股权转让一般采用平分的原则。2.如果是有限责任公司，离异配偶主张分割公司股权需根据是否获得其他股东过半数同意而判断，采有“内部股东优先”的原则。（1）如果是夫妻两人公司，工商注册丈夫持股70%，妻子持股30%，离婚后夫妻各分割50%。（2）夫妻以一人名义与他人合伙。原则是“夫妻共有股权，离婚后一人一半”。进一步处理起来时就会比较麻烦，因为夫妻一方原来不是公司的股东，夫妻之间转让股份涉及公司其他股东的优先购买权。举个例子，甲、乙、丙三人共同投资成立一家公司，甲持股50%、乙持股30%、丙持股20%。假设甲要和自己的妻子丁离婚，首先确定的是甲持股的50%，夫妻双方各占一半。但是，妻子丁不是公司股东，如何将这25%股权转让给妻子丁呢？再假设这部分股权的公允价格为50万元，就会有三种不同的解决办法：第一种，如果甲愿意购买，则甲给前妻50万元购买，夫妻双方内部协议转让，这种做法最受法律保护；第二种，如果甲不愿购买，但是乙、丙愿意购买，则购买方支付给丁50万元购买；第三种，甲、乙、丙都不愿意购买，则甲向妻子丁无偿转让25%的股权。但要注意的是，这种情况最好的办法是由甲购买，保持原有大股东的地位不变，否则，公司未来可能会出现“股权之争”的情况。（3）夫妻两人共同与他人合股投资。首先是共同股权，离婚时一人一半。多出资的一方无偿转让给另一方，其他股东不存在“优先购买权〞一说。如果夫妻之间不能继续共同经营，最好的办法就是退出一方将相应部分的股权转让，夫妻之间的另一方或者其他股东有优先购买权。3.合伙制企业的夫妻共同股权处理处理的办法与有限公司的方法类似。可以分两种情况：①夫妻双方都是出资人；②夫妻一方是出资人。（1）夫妻双方都是出资人双方离婚时，协商不一致的，合伙企业的财产份额按照一人一半来分割。（2）夫妻一方是出资人夫妻双方协商，可以将出资人在合伙企业中财产份额转让给另一方。但能否转让成功，必须征得其他合伙人的一致同意。如果其他合伙人一致同意，则接收方成为新的合伙人。如果其他合伙人没有一致同意，又分三种情况来处理：第一，不同意转让的合伙人愿意购买离婚合伙人的出资份额，则离婚合伙人退伙，夫妻双方分割转让得到的货币资产；第二，不同意转让的合伙人，又不愿意购买离婚合伙人的出资份额，但同意该合伙人退伙或者退还部分财产份额的，则离婚双方获得部分退还财产，然后分割；第三，不同意转让的合伙人，又不愿意购买离婚合伙人的出资份额，又不同意该合伙人退伙或者退还部分财产份额的，按照法律，视同“其他合伙人一致同意”转让，该配偶取得合伙人的地位。总之，要正视公司创始人的婚变及其带来的财产纠纷，准备好相应的对策，把对策写进投资和重组的交易文件，规避潜在风险，使各方利益得到保证。【做小结】创业起步肯定跟夫妻店有关，这样会一定会引发系列的风险，投资人对于夫妻股权关系是有谨慎态度的，所以经过一段时间的发展，企业最好让其中一方彻底退出公司股东位置。对于夫妻离婚后，对于企业所产生的影响，重要的是对于股权划分等问题，需要具体问题具体分析对待。
一、筹备
制定一场铺货的主要工作事项和安排的过程。铺货一般分有几种情况：第一种是新品上市；第二种是新老包装切换；第三种是新开发区域产品铺货；第四种情况是针对铺货率低的单品的补铺；第五种情况是为增强零售商联系和提振士气，进行的铺货战役。作出铺货的形式提议，公司进行组织讨论，进行确定的工作。如果是全新品牌，在铺货前一定要打造部分样板店，用数据和事实来做整场铺货的信任状支撑。
  
    
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