热门：快消品零售营销老板
第二章企业管理层的出现是个大事件
“管理层逐渐成为企业中独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从20世纪初以来，很少见到任何新的基础机构或新的领导团体，像管理层一样在如此短的时间内快速诞生。在人类历史上，也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺；甚至更加罕见的是，这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰，引发这么少的争议。”上面这段是德鲁克的原话，以下我们接着他的思路来探讨一下管理层究竟是怎么回事，管理层出现的背景、管理层为什么能够顺利崛起以及管理层的崛起对社会的意义。世界历史上的任何一个阶层在社会上诞生和崛起，都会受到非常大的阻力。拿中国历史上的庶族士子阶层的崛起举个例子。在中国历史上，自东汉以来门阀阶层就极为强大，拿东晋时期来说，当时的门阀势力不把皇族司马家放在眼里，朝政被当时的氏族门阀王家、恒家、谢家等所把持，“王与马，共天下”、“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，都是当时情况的生动写照。由于门阀阶层完全把持了朝廷官吏的晋升渠道，导致寒门子弟只能以务农为生，阶层完全固化。隋朝统一后，隋文帝、隋炀帝看到了这个问题的严重性，要从制度上消除对于社稷的潜在威胁，于是采用公开考试的方式选拔官员，这就是我们都很熟悉的科举制度。这直接导致庶族士子阶层的崛起，引发氏族门阀阶层剧烈反弹，这也是隋帝国二世而亡的一个重要原因。
第三十六式 进步搬拦捶
接上式，腰微含，向右外转，身体随之慢慢向右转。随转体右拳带左掌转向右肋旁而上，经胸前向前划弧搬出。随搬臂外旋，拳心慢慢翻转朝上；腰向后微拱，随即右臂渐渐向怀里弧形抽回，重心渐渐移落左腿。左掌也同时随转体划弧形向右经右臂里侧前拦，掌心朝右，眼神观注前方；左腰上提，左脚随之前上一步，腰微含右转，身体随之右转，随转体左掌向前探出；腰上提向左旋转，探出的左掌变为立掌，掌心朝右，右拳弧形收回腰际，拳眼朝上（见图6-267至6-275）。随重心渐渐移于左腿，成左弓步；腰上提，右拳向前打出，左掌指尖朝前上，置于右小臂内侧，眼向前平视。注意：在连续进步时，要求速度均匀，步法和手法及动作要随腰而动，右拳打出时拳要虚拢，内劲跟随，不可用拙力。
3.2让员工理解战略的有效方法
将专业性很强的战略语言转化为普通员工可以理解的语言，将战略宣贯的责任落实到每一级管理者身上，让员工在战略体系的价值链中找到自身的价值位置，并理清战略与战术的边界和相互融合是让员工真正理解战略的基础。一、使用普通员工能够理解的语言早在2008年，青岛啤酒营销中心刚成立不久，正处于营销战略梳理和组织调整时期，既要强调专业化定位，又要增进系统协同，这种既讲职责清晰又讲协同无界的理念引起员工的思维混乱。为了让员工了解各自的职责与协同的关系，青岛啤酒借用了足球比赛的游戏规则做了形象的比喻。营销团队就是一支足球队，足球队的目标就是进球得分，赢得比赛。●在营销足球队中，营销总裁是足球总教练，负责整体运筹谋局。●营销副总裁和总裁助理是教练，配合营销总裁落实战略布局和重大问题协调，中心的规章制度是裁判，是控局。●前锋就是一线销售，由办事处和经销商组成，负责进球得分。●中场是区域销售，就是省级公司总经理，在业务层面组织销售团队发起进攻。●边卫是职能部门中的作战部门，就是销售管理总部和品牌管理总部，给前锋传球，为得分创造条件。●后卫是各支持部门，包括财务总部、人力资源总部、综合管理总部，为球队进攻提供职能支撑和保障。●守门员是内控部，形成协同运局。在营销足球队中，任何一个位置都是必不可少的，缺了谁都不能组成一支球队。足球队的目标是进球得分，营销团队的任务就是把酒卖出去、把钱赚回来，得分就是赚钱，球射出去但是射偏了不能得分，酒卖出去赚不回钱来，也没有效果。要得分进球，首先就需要各个位置的上球员具备相应的专业能力。前锋专业能力不足，没有临门一脚，就不能破门得分，就卖不出酒赚不了钱或者酒卖出去拿不回来钱。中场、边卫没有相应的专业能力就不能为前锋提供有威胁的传球，不能支撑前锋得分。后卫专业能力不足就不能形成有效防守，为前场队员进攻提供保障。但是，任何一支球队光有专业能力还是不够的，必须要有协同能力。前锋个人能力再突出、得分能力再强，拿不到球一样不能发挥作用。营销团队的每个队员都有较强的专业能力，这是基本的业务素质，是加入团队的基本条件，不具备这个条件就不可能获得今天的职位。专业上都很称职，但是能不能上场，即取决于你的专业能力，更要取决于你的综合素质，看你的协同能力、团队精神和合作能力，你是个好队员但是没有协同能力就不能让你上场。比赛是整个球队的比赛，讲求的是团队协同，进球大家赢，不进球大家一起输，所以协同能力至关重要。我们一体化的核心力量是协同力聚焦，没有协同一体化就没有意义。协同需要一种精神，那就是能善于合作的团队精神；协作需要一种能力，那就是善于沟通并互相尊重的协同能力。通过沟通形成合作，通过合作形成有作战能力的团队，通过团队形成一体化的运作。例如，市场聚焦这个概念很深奥，为了让经销商和一线团队更好理解，可以直接提出全国性的聚焦。就是全国发展几个省级核心基地市场，省级聚焦则在每个省发展几个优质城市市场，城市市场聚焦则是每个城市发展几条优质食街。如此推进，在每个地区发展几个优质城市，每个城市发展几个优质乡镇，这样直截了当的要求，使得各级组织在业务拓展中的目标非常明确。同样，为了让经销商理解业务聚焦，专门使用便于他们容易理解的“做庄”来表述如何实现业务聚焦和提高市场地位：●能力和资源不够时，先做单一产品单一渠道的庄家。●把一个产品做好之后，再做单一渠道多产品的庄家。●单一渠道做好之后，做小区域多渠道的庄家。●从小到大，做大区域的庄家。关于协同的问题，很多人都会说自己已经做得如何的好，问题都在别人身上。对此，青岛啤酒也做出清晰的表述：●协同不好是我的责任，是我没有按别人的要求完全做好配合，或者是我没有完全理解别人的要求。●我所说的别人听不懂，是因为我没有用对方能够理解的语言来表达，是我对别人的理解不够。●别人没有与我协同，是因为别人没有从与我协同中得到好处，是我不能给他带来价值，是我的水平不够。二、每一级主管理都承担战略宣贯的责任运动式的、集中式的宣传会让员工产生脱离实际之感，因此宣贯战略应该与具体工作结合在一起。经常面对员工的是各级主管，他们必须深刻理解和准确把握公司的战略内容，成为战略的播种机，把公司的战略根植到广大员工中去。要保证播种机的功能实现，就要重视核心人才对战略的认同感。因此，在核心人员的选拔过程中，要注意两点：一是共同价值观的认同和融入，二是对战略的理解和坚定。“理解是第一执行力”、“知行合一”可以迸发出强大的能量。王阳明提出“知行合一”，通俗的理解就是知道了就做，不要空谈，不要违心。中国人都有高谈阔论的习惯，员工们特别是一些对公司未来思考较多的主管们多喜欢议论公司的战略，表达不同看法。这些议论多了，对战略落地是一种阻碍，使执行的力度打折扣。因此，只有确保层层主管理解和认同战略，才能达到知行合一，才能形成组织的强大执行力。对于一般员工而言，要达到战略执行和战略理解的同步，不是在课堂教学中学习战略，而是在实践中以战略指导具体工作。要在员工中形成这样的思维模式：只要是战略要求的，就不要去质疑，而要全力以赴地将任务完成，做到最好，这就是“知行合一”。其实人都会认一个“理”，具体而言这个“理”就是价值观和思维模式。行动统一、有战斗力的队伍，必然价值观统一、思维模式一致。例如，对于如何看待协同，可能不同的人会有不同的看法。当一件事情没能协同好的时候，人们会从客观或从对方的身上找原因，很少会从自身找原因。因此，要想组织协同顺畅，就要明确地提出：“别人没协同，是因为我没有主动协同；我主动协同别人，别人还是没有与我协同，那是因为对方没有发现与我协同的价值。”建立了这种思维模式之后，大家就不会只谈协同的主动性，还会设法提高自己创造价值的能力。认识自己是困难的，如何让员工正确认识自己、评估自己，也是“知行合一”的内容。各级主管对下属的战略宣贯的形式很多，但必须融入日常工作中，避免枯燥的说教，主要方法有：（1）建立企业内部培训师制度，每一级管理者都有对下属辅导和与横向部门交流的任务，这个培训过程也是战略宣贯的过程。（2）在内部例会上，所有人员在谈论工作计划时，必先背诵本岗位的愿景、使命和价值诉求。（3）企业内刊每一期围绕着某一个战略主题进行集中呈现，加强员工对战略理解的深度和广度。（4）让员工养成制订年度计划的习惯。每一位员工在制订年度计划时都要与上级主管进行面对面沟通，这既是计划制订过程，也是战略沟通和系统思考的过程。三、让员工更有成就感每个人都喜欢做有趣的事和有价值的事，因此，最好让员工既做他们有兴趣也对公司有意义的事情。但是，企业日常的工作不可能一直有趣，因此要明确工作的价值，以增加员工的内驱力。建立岗位工作与战略的关系，可以让员工感知工作本身的价值。虽然大多数员工在领导面前态度谦卑、工作勤恳，但就本质而言是不喜欢为领导个人工作的，更希望为组织为团队工作，得到同事的认可。 例如，一位刚过试用期的年轻员工与主管发生冲突，对主管的工作安排混乱大为不满意，特别是主管的工作技能非常欠缺，从来不看电脑，所有资料报告都要打印出来。她对这些工作感到厌烦，打心里就低看这位不能与时俱进的领导，忍无可忍之下说道：“我不是为你工作的，我是为这个部门、这个团队的目标工作的。”她的境界比主管高。 其实员工对团队目标的认同和追求是一种朴素的价值渴求。即使在具体的事务上，员工不仅需要知道如何做，也需知道为什么要这么做。价值系统的建立，让员工的方向感更强，可以推动员工自我管理、自我提升、自我超越。员工的价值在于支撑团队的目标，团队的价值在于支撑上一级的目标，逐级向上，支撑公司目标。直接支撑战略指标的岗位就是重要岗位。要让大家养成主动支撑战略的习惯，在价值链上找到自己的位置。对价值创造要进行量化评估，组织与个人共享价值创造。很显然，在这种机制下，薪酬结构分为业务线和职能线。●在职能线内，按突出业务、突出一线组织、突出策略管理、突出核心职能的原则划分职等，即同样的职级（如专业经理），在不同部门的职等不一样，业务管理的销售管理部职等最高，支持性的人力资源部低一些，后勤的信息部职等最低。●同一级的业务单位（如省级公司），按其经营规模和对经营指标的贡献，分为不同的职等。●如果在价值链上找不到位置的岗位，就是辅助性岗位，其收入只能与市场劳动力成本接轨，如司机、工团职位。四、让战略与战术共生“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。”短期目标、局部利益要服从长远目标和整体利益，这个道理并不难理解。但在实际工作中，基层员工由于业绩的压力，他们更多关注的是短期目标和本身的局部利益。在战略转化为区域策略的过程中，特别是在竞争中，策略的有效性还没体现的时候，自然而然就会对战略的正确性提出质疑，提出与战略不符的战术。 例如，战略要求是做好消费者的沟通工作，通过各种消费者互动来改变消费者的购买习惯，这是可持续发展的做法。但是，有些业务经理迫于业绩的压力，希望快速拉动销量，于是将原本应该用于消费者促销的费用用于渠道促销，对提货量大的客户进行提货奖励，结果货品压在渠道里，没有形成真正销售，消费者的购买习惯也没有改变。 执行的灵活性可以体现在哪些方面呢？在不改变消费者购买习惯战略方向不变的情况下，采取什么战术来实现呢？完全可以根据各地不同的民风和习惯来设计。有的地方可能喜欢小礼品，有的地方可能喜欢看热闹，有的地方希望绑定特殊服务，因此应该由区域经理选择有效的活动方式。如果上级主管部门为了管理的方便，规定了其中一种活动方式，费用的有效性就会大打折扣。这就是战略与战术的共生，战略正确指导战术，战术有效支撑战略。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
下篇应用篇：基于胜任力模型的结果应用
实践与身境观点
朱熹谈即物穷理，不是要别立一种认知的、理论的道理与研究态度，而仍是在以实践为主导的传承与场域，谈论待人、处事、接物，以及如何做出合宜表现的能力。以下二则谈话颇能定下格物的实践意涵（为了方便行文，以下所节录的谈话都给予编号）：（1）不是要格那物来长我聪明见识了，方去理会，自是不得不理会。（朱子语类卷第十五大学二经下，页290）（2）所谓格物，只是眼前处置事物，酌其轻重，究极其当处，便是。（朱子语类卷第十五大学二经下，页294）在此，值得多加注意第一则话语里「不得不」可以有两层意思：实践要求的层次与当下行动的层次。在实践要求的层次上，「不得不」相当于「必须」，意味着在实践场域里要有恰当合宜的表现，就必须理会格物的事，必须下格物的工夫。在当下行动的层次上，「不得不」意味着假使不去格那物，就不会有当下这行动；亦即说，格物是当下行动成为该当下行动必要的维度。第一层次的意思容易明白，第二层次则不是那么直接明朗；在下一节的例子检阅里，将对第二层次做进一步的说明。第一则谈话明白地说格物不是为了增长见识与聪明（虽然格物能增长见识与聪明），第二则谈话则明明白白地将格物放在实践的脉络里。格物本身就是一种实践的表现，它要求由合宜地斟酌并处置眼前的事物做起。两则谈话合起来阅读，意味了格物是工夫，同时也是目的。504说它是工夫，因为下工夫才能达成致知的目标。说它同时是目的，因为格物不只是当事人做事时不得不有的维度，也是当事人在行动中总必须持守改善的目标。工夫与目的同时在实践的场域中表现出来，只是有做得比较好或比较不好，工夫下得深或仍下得浅的差别。因此，假使将认知与行动分两段看，而将格物放在第一段的认知，在对事物有恰当的认知后才有所行动，那其实是没有掌握到以实践为主导的格物意涵──格物是切身就事物去做，而在做中调节自家对于事物道理的理解。在此意思上，「致知、格物，只是一事」（朱子语类卷第十五大学二经下，页292）。《语类》有一则由行动表现来形容格物致知的谈话：（3）未知得至时，一似捕龙蛇，捉虎豹相似。到知得至了，却恁地平平做将去，然节次自有许多工夫。（朱子语类卷第十五大学二经下，页297）「捕龙蛇」、「捉虎豹」都是扣连着身体的感觉与动作，以及情境的形容方式，它们点出形势紧绷的身境感觉。有了此初步对于身境的描述，接下来便很自然地当从身境观点解读「平平做将去」的意涵：一种身境皆平实舒缓而工夫节次仍确实分明的实践过程。格物致知中所获得的知，或者说，即物穷理下对于理的掌握，无论是在初步或圆满的阶段，都是情境中自家切身的感觉与体会。以上三则谈话，初步定下了本文由实践与身境观点，来阐述即物而穷其理的格物意涵。由此观点看，如果将认知与做事分两段，而把格物放在第一段的认知上，是错解了朱熹以实践为主导的格物意涵。下一节由身境观点进一步谈格物的对象以及所要理会的道理。
八、第七层觉知：召开案例分析会
（一）变革前的工作习惯与问题：第七层觉知就是如何召开案例分析会。案例分析会主要针对重大的问题，如让企业产生重大损失的问题。我们要把这些问题单独拿出来，因为这些问题不是处理完了就算了，我们还要以这些问题为范例，训练和教育企业的员工。另外，案例分析会还针对那些重复发生的问题。：尽管问题不严重，但是反复出现就是人的问题，也得开案例分析会进行分析和总结。实际上就是让大家去注意这些问题，把这些问题曝光，让大家都知道，给当事人造成压力，让其他人也感到压力。：我们在XN公司推行案例分析会时，面临的问题有以下四点：第一，以前就没有针对具体的案例召开专门的会议进行分析，大家认为企业无案例可做或发现不了问题。第二，有针对问题进行开会，但开会原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”，开会的时候无责任追究，议而不决。第三，事先没有对问题进行仔细了解，都是在会议上进行解决。第四，开会时不从自身找原因，都讲别人的问题。所以我们对案例分析会有一项规定，站到台上检讨问题，不允许讲别人怎么影响你，只能讲在这个事情这个问题里面你做错了什么。：对第一点我感受很深，很多企业动不动就学别人的案例。其实自己企业的问题就是最好的教材，每一个问题都是成本。我们讲的这23个案例就是从欧博做过的上千个企业的案例中选出的，这些案例就是最好的培训教材。案例比制度还重要，所以MBA课程的重点实际就是案例教学，因为给别人理论上的东西远不如教别人具体怎么做对别人的帮助大。我们有一句话是：“案例就是一个组织的记忆。没有案例就意味着没有记忆！”一个人没有记忆怎么可能有智慧？组织记忆是组织智慧的基础。很多企业为什么个人智慧很高，组织智慧很低？因为它没有组织记忆，只有个人记忆。这个人一走，组织记忆就带走了，新来一个人，又带来了个人记忆，最终组织记忆形成不了。这就像一个人之所以没有智慧，是因为他把前面的事都忘了。我觉得现在大量企业是患有失忆症的，企业以前发生过什么仿佛大家都不知道。经常出现这样的现象：今天发生的问题，以往也发生过，而且都是小问题，解决起来也很容易，但当时的人解决了，这些人走了，新来的人又发生同样的问题，犯同样的错误。这就是组织记忆缺失所导致的组织智慧低下的现象。所以我觉得企业以自己的案例做案例教材是最好的自我学习、自我成长的方式。案例是组织记忆的主要成分，它比任何制度都好。相比其他咨询公司，我们欧博的制度文件很少，流程文件很少，但案例非常多。我们的老师都是在案例当中成长的，而不是在制度约束中成长的。说实话，我们没有那么多东西去天天约束别人，我们只有大量的案例供老师学习，所以欧博就是所学校。来到这所学校，我跟他们的关系就不是老板和雇员的关系，而是老师和学生的关系。如果一家企业天天都在培养人，员工进来是一种样子，出去价值大幅提升，还有什么样的管理不好做？（二）变革后采取动作：下面我详细一下针对前面四个问题，我们采取的对策：针对无案例、不召开案例分析会的问题，项目组推出的变革动作也很简单，就是下任务：以任务的方式规定每个稽核员每周必须搜集、提交2个以上实际案例，同时规定每周召开一次案例分析会，稽核员整理案例，会议由老师主持总裁参与。：有的老板可能觉得天天参加这些会是不可能的。实际上，并不是要让他天天参加这些会，只要把队伍带出来，大家养成好习惯，你就可以少参加了。：案例分析会要对事件进行描述，事件的调查由稽核员负责。：第一，进行事件描述，要把事情的原委搞清楚，把状况描述清楚。我们可以具体看下下面的案例分析报告。案例分析报告XN日用制品有限公司稽核部2012年5月9日会场纪律：1.手机调到振动。2.会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。3.如需发言请举手和站起来。1.事件描述2012年5月7日市场营销部覃世梅总监反馈订单号为33232的烤具，原定验货日期为5月9日，验货后当天下午出货，但5月7日上午跟单员婷婷反馈金件还未到货。经询问，计划部王经理说需要了解后回复，于是下午覃总监、廖助理、王经理、汪总监、采购陈总监和陈应聪6人一起到厂了解情况，3款产品金件啤胶只完成大约30%，剩下部分按产能进度最快也要5~14天才能完成。这最终导致此订单第二次调整的货期（第一次为4月30日，第二次为5月9日）至少还需要延迟一周。2.原因分析（1）采购部对外加工物料没有进行实际进度跟踪和进度确认工作；（2）采购部对外加工供应商的信息掌握不够，对异常的信息的反馈不及时（重开模无人跟进和评估生产进度）；（3）订单排查会采购回复的数据不真实：5月3日排查会回复：包材完好,包胶件及塑料件5月3日晚22:00到厂（采购跟进）。5月4日排查会回复：（烤铲、烤夹5月4日到工厂，烤钗复5月7日到厂），采购跟进。5月5日排查会回复：5月5日下午17:00前到厂，5月6日上午检验完。实际：5月5日只到了烤铲包胶件，检验不合格。（4）计划部对货期的时间节点把握不足，对跨部门反馈的信息敏感度差，对异常的反应不及时。（5）计划部没有将部门回复的所有订单的交期日期为工作目标。3.损失（1）产生补单费580元，QC验货改单费2000余元，共计约3000元的直接经济损失。（2）客户信誉上的严重损失。上次烤具出现延期和质量问题，这次烤具仍出现延期，造成客户信心不足，为今年烤具项目目标的达成造成了严重阻碍（不可估量）。4.责任承担陈总监：采购部负责人，该订单延期原因的主要责任部门负责人，负有直接领导责任，处罚300元。陈应聪：该订单延期原因直接作业者，直接责任人，处罚100元。计划部王经理：该订单延期原因的间接责任部门负责人，不能快速应对异常负有间接责任，处罚300元。计划员：排查时发现问题没有及时组织处理，处罚50元。5.案例启发（1）虚假是管理的天敌，任何的动作都需要事实为基础才能有效（订单排查会各部门回复的信息必须真实）。（2）对异常信息的快速反应快速应对才能保障交期。（3）交付时间就是死任务，任何一个忽视和拖延的思想都会产生巨大的损失。：第二，进行原因分析。大家看到这个案例的原因分析已经写进了《案例分析报告》，其实正常情况下这个原因分析不填，而由责任人自己在会上说。：也就是说，实际上稽核部事先已经对产生问题的原因做了了解，已经掌握了很多数据，但我们事先不做结论，而是让每个相关的人员自己来说原因，看这个人的心态怎样。因为有事实，一印证我们就看出这个人的态度了。在开案例分析会之前，稽核部已经了解到很多资料，掌握了很多情况，绝对不会在案例分析会上才开始找原因找细节，不然就变成扯皮会。所以，开一次案例分析会稽核部门要做非常详细的调查，甚至把责任基本上都要区分出来。实际上，这样的分析会就是培训会，就是一次教育会。：第三，责任承担。其实在真正开案例分析会的时候，我们并没有把“责任承担”的具体内容写进《案例分析报告》。：事实已经搞清楚了，但我们要让责任人自己来说要承担什么责任。：是的，由各部门责任人自己上去说，针对这个问题他要承担什么样责任，要采取什么预防措施和纠正措施来避免这样的问题反复发生。：案例分析会让人时时刻刻都能感觉到这是在教育人，这是在培训。：针对企业以往开会会前准备不充分的问题，我们的对策是：首先，项目组要求每周确定要召开案例分析会后，由稽核员进行会前的案例初步整理，对造成的原因进行初步分析，对造成的损失进行调查，对责任承担进行初步判定。其次，在召开案例分析会之前，稽核员要对相关案例进行整理，和案例对应的数据、证据、表单、图片也要放进案例里面去。针对开会过程不受控，容易扯皮的问题，项目组规定：第一，在案例分析会上相关责任人必须先讲自己的问题；第二，制订明确的会议议程；第三，责任人必须主动承担责任，规定案例分析会必须追究直接责任、间接责任和领导责任。针对开会议而不决的问题，项目组推出的变革动作是：第一，每次的案例分析会必须形成明确的责任人，明确的改善措施，明确的完成时间。第二，对案例分析会的内容及时做好简报宣传，让员工及时了解案例分析会的究责状况。第三，下次召开案例分析会时候，必须将上次案例分析会的会议决议、纠正预防措施的执行情况进行总结。这些措施有没有做，做到了多少，目前是什么情况，要在会上进行通报。：这就是佛家讲的心心印心。上次会议的决议，上次布置的任务，相关人员相关部门有没有执行我们现在要把它们印证一下，看看究竟做得怎么样了，要不然会就白开了。因为没人管结果，那些决议就不执行了。
附录：项目管理常用模板
01-项目章程项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0业务需要/目的​ 目前的业务情况如何？​ 当前形势导致的关键问题是什么？​ 你将要进行的项目如何纠正这个问题？高阶项目目标/可交付成果建议采用如下三段式描述项目拟交付的产品或服务：​ “你要做什么”:描述要做的事情。​ “用什么样的方式”:描述“如何”克服项目风险的主要范围、关键策略和关键行动（试着将这些要点限制在3~5个要点内）。​ “因此”:描述了这个项目直接获得的收益。高阶项目范围定义了项目交付的边界和范围，包括项目交付的和不会在项目中交付的。​ 项目交付1:​ 项目交付2:​ 项目不交付1:​ 项目不交付2:项目预估成本项目一次性实施成本和上线后运维成本预估（预估的颗粒度可以是+/-50%）。项目关键成功标准用来衡量项目成功与否的关键标准。项目约束条件包含任何会限制项目团队交付的因素：​ 资源。​ 时间。​ 序列。​ 技术。​ 供应商。​ 过程/方法。项目假设/假定条件通常包含促使项目成功或及时交付所需要为真的因素，如果这些因素不为真，将会对项目成本、范围或时间等产生负面影响。项目授权本项目章程应由项目发起人签署，以正式授权本项目。项目发起人签名：___________________日期：_________________________项目经理签名：_____________________日期：_________________________
三、挣的钱可以随便花吗
第三个问题，企业挣的钱，老板可以随便花吗？肯定不行。首先，国家法律有规定，企业挣的钱不可以分净吃光。企业实现利润，交纳所得税后，一般要按照下列顺序进行分配：首先，你得支付各项罚没款。这类支出不能在税前列支。如果允许列支，就等于企业违规受罚时，国家“陪你受罚”。其次，你可以弥补企业以前年度的亏损。以前年度亏损未弥补前，不能向投资者分配利润。再次，你要提取公积金。我国《公司法》规定，“公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金。”什么叫公积金？公积金是指企业公共积累的资金，它本质是一种储备资金。既可以用于扩大企业再生产，也可以预防意外的风险。公司从税后利润中提取法定公积金后，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，才可以依照《公司法》的规定分配。再进一步追问，即便没有法律规定，企业挣的钱自己就可以随便花吗？一笔资金，“能不能花”取决于“该不该花”、“该怎么花”。一笔资金“该不该花”、“该怎么花”，则牵扯到对这项资金性质、功能和用途的认识。管理大师彼得·德鲁克对利润的性质和功能有着非常深刻的认识，他的观点对我们具有十分重要的指导意义。利润的本质是什么呢？利润的本质有两点：首先，权益资本的成本。按照政治经济学的说法，土地、劳动力和资本构成基本的生产要素。我们也知道，天下没有可以免费使用的资源，或者如老百姓所说，天下没有免费的午餐。如果说土地的成本是租金，劳动力的成本是工资，那么资本的成本就是利润。所有者自己的钱就可以免费使用吗？当然不可以。权益资本也是有成本的。权益资本的成本就是利润。所以现代公司理财上有一个观念，叫OPM（OtherPeople’sMoney）理论。什么意思？就是自己的钱也要当别人的钱来花。企业不能赚取利润，与不能支付工资和原材料费用，本质上没有什么区别。其次，承担风险的报酬。市场经济的基本游戏规则是，谁承担风险，谁拥有经济剩余。企业经营充满风险和不确定性的，利润是企业家应对这种风险的报酬。有一个工程师追问公司总裁：为什么累死的是我，成为首富的却是你？他说：30年前我创建公司，是赌上全部家当，不成功便成仁。而你寄出履历表后就来我们公司上班，而且随时可以走人。我们两人工作的性质不一样！企业家承担了创业的风险，所以他有拿走利润的资格！企业赚取的利润该怎么用，也就是利润的功能和用途是什么呢？利润的功能和用途有三点：第一，检验企业经营绩效。利润是企业经营的结果，也是一个时间段内经营情况的综合反映。它如同电脑的显示器、汽车的指示灯一样，反映企业总体运营情况，指示下一步努力的方向。只有赚取了足够的利润，才能证明目前的政策是正确的，才能证明自身有存在的价值。假如没有赚取足够的利润，说明企业经营上存在一定程度的问题，经营政策有调整的必要。第二，防范未来经营风险。从文字结构分析，未来的“未”，一木加一横。“木是树，一横是未开的蕾。”春天种，秋天不一定能收。夏天开花，秋天不一定结果。环境充满了不确定性。这种东西也构成企业经营的风险。这种风险带有必然性。针对这种风险，企业必须储备一定量的资金以防不测。像苹果、谷歌、微软等世界级公司都拥有上千亿美金的现金储备。这些资金的收益率都很低。他们缺投资机会吗？也不完全是。其主要意图之一，就是防备未来不测事件的发生。第三，保障未来资金供应。经营是“一盘永远下不完的棋”，企业也需要不断发展。企业要进一步发展，就必然要有更多的资源和机会。这些机会和资源从哪里来？机会从环境中来，资源靠自己积累。利润是昨天经营的结果，也是明天发展的基础。利润是企业未来资本的重要来源。因此，利润既是企业的权益资金成本、投资风险报酬，也是未来的风险准备资金、发展储备资金。尽管以上几个方面在很大程度上是相互重叠的，但是我们一定要认识到利润的这些特性和功能。利润只有满足以上用途之后，才能谈得上让投资者分享和消费。德鲁克说：“根本没有‘利润’这回事，只有‘经营事业的成本（Costsofbeinginbusiness）’和‘继续维持事业的成本（Costsofstayinginbusiness）’。”他所说“经营事业的成本”，是指所有者权益资本的成本，“继续维持事业的成本”，则是指企业发展、创新和未来扩大再生产的资本。不难看出，利润貌似是对所有者投资的回报，实际上是权益资本的成本，是企业的风险准备资金和发展储备资金。这才是利润的实质！其实，如果把利润放到一个更长的时间维度去审视，这里的道理也就不难理解。站在今天，回望昨天，利润是企业昨天经营的成果和结果；站在今天，展望未来，利润又是明天继续经营的前提和基础。因此，除非企业明天不再经营了，利润是不可以分净吃光的。打一个通俗的比方，利润如同老百姓种庄稼收的粮食。收了庄稼，你总不能都分净吃光吧？！总要留一部分做种子，留一部分做储备粮。这是必然的。为什么呢？过日子的需要。为什么要留种子？来年再种，扩大再生产。为什么要留储备粮？以丰年补歉年！今年风调雨顺，你吃香的、喝辣的。明年风不调雨不顺，小虫子也来作梗，你怎么过日子？！综上所述，企业挣的钱是不可以随便花的，除非你想关门不干了。这似乎是一个常识性的结论。但经营企业真的可以忘记和违背常识吗？！
1、承包商管理的特点
承包商是指本厂以外的公司或个人，他们根据相应的合同条款为工厂提供产品或服务。对于一些化工企业或其它大规模的制造型企业，都会广泛的采用承包商的服务，因为这样可以有效地降低企业的人员成本，而且对于一些大修和大型的改造项目，必须依靠承包商的运行。但在企业享受到承包商的服务和产生效益的同时，企业也面临着如何有效管理好承包商的问题。承包商的员工是工厂生产活动的一个特殊群体，他们以独特的方式来协助工厂完成生产目标，同时各个承包商又有他们各自不同的管理风格和企业文化，这样对企业和工厂来说，无疑是一个巨大的管理挑战。因此，企业或工厂应该有自已的一套管理办法，以加强对承包商的管理，从承包商的选择、合同签订、作业前准备、培训、作业过程监督、绩效评估以及信息沟通和反馈等方面进行系统的管理，保护企业和承包商双方人员安全和健康，控制承包商在生产经营场所内的活动风险，避免事故的发生。图12.1承包商管理流程图资料来源：刘强，《化工过程安全管理实施指南》，P108在一般的化工企业或工厂，承包商都承担着如新设备安装、工厂改造、日常维护或设备大修、生产操作等各类服务。这些都可以说是一些高风险的作业，事故率都比较高。然而造成这种结果有比较多的因素存在着：（1）承包商的工作内容往往都有比较大的危害。如设备的大修：一般都存在着拆卸、吊装等工序，比较重型的设备在此过程中容易因为一些小问题的不注意，导致安全事故的发生。因此，承包商的工作内容往往要求他们高度重视危害分析的重要性，从头到尾高集中度地去关注安全，才能避免在如此高压的工作环境下安全事故的发生。（2）承包商的员工素质、技能都参差不齐，比较少的接受一些专业度的培训和教育。承包商为了降低其人工成本或加大人手量接源源不断的工程项目，导致承包商会为了达到目的而采用一些完全没有专业技术的人员，这些人员一般都没有经过怎样的培训或完全没有安全意识，就直接输入到企业或工厂里上班，甚至上岗作业。这们缺乏实际作业经验的人员，往往是意外发生频率较高的直接原因。（3）承包商的区域“转移度”过于频繁与迅速。他们往往为了收益，不断的接收新的工程项目，然后不断的排进他们的计划中。一个项目完了后立刻转移到另一个项目，或一个工厂的项目完后马上转到另一个工厂的项目上，项目与项目之间的差异度以及区域与区域间的差异度大，往往会令他们一直都是在不断地适应新的环境与摸索新的设备上，这种处于表面的适应与了解容易让他们进入懈怠的心态，对工厂或工艺装置存在的特殊危害缺乏足够的了解与认知，进而更容易发生安全事故。（4）承包商的责任人和员工的安全意识都不强，心态比较随便，做事不够严谨。承包商鉴于成本问题，所配备的一些安全物资或安全措施可能会比较缺乏或者是一些比较低端的安全保障物品。这样，员工在进行项目施工时，所做的保护就不到位，导致出在出现问题时，安全保护措施起不到该有的作用。而对于员工，责任人的态度以及自身的素质低下等问题，导致他们可能完全没有为自己的安全着想，不断地向责任人妥协地去做出一些高危的事项，这样比较容易出现安全事故。承包商的法律意识不强，当出现事故时，他们与企业或工厂在界定责任的时候，往往因为责任不清或互相推诿的情况比较多，承包商的责任人会出现一些侥幸的心理，自认为企业或工厂会对安全风险进行监督与管控，甚至会在出现事故后也会有相应的企业或工厂承担责任，进而导致承包商没有全力以赴地去保障员工的安全与监督员工做足安全措施。针对上述承包商的特点，企业或工厂应该制定完善的《承包商管理规范》，对承包商从选定开始到项目的实施完毕并验收，做一系列的、全方位的安全管理。在承包商加大对安全的投入力度的同时，企业或工厂也要积极配合承包商的具体工作与安全措施的落实，做好监管的角色，与承包商一同分享与回顾安全信息与开展安全宣贯工作，提升承包商责任人与员工的安全意识，共同创造安全的施工环境与工作行为习惯。
第六节企业文化的仪式活动
第四节区域公用品牌谁来主导
区域公用品牌的管理和使用是什么样的？谁来主导运营呢？国家农产品区域公用品牌申报主体是政府、行业协会及其他相关组织。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载