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第四章 内守国财外因天下：中国古典外贸理论
为了更全面理解《管子》轻重十六篇所阐释的中国古典外贸理论，我们还需从孔子对管仲的评说谈起。
六、强团队、重培训、系管理、做标准
市场精细化运作对经销商的组织能力提出了更高的要求。笔者认为，首先，白酒经销商需清晰了解产品运作阶段，明确激励对象。将复杂的问题简单化，通过分析寻找出问题的本质，找准关键人的核心需求并满足其需求。其次，定期培训是一个必备的环节。培训不仅仅是一个系统化学习的平台，还是经销商和员工拉近关系的阶梯。在培训的过程中，员工可以掌握更多的专业技能，同时觉得在公司工作也可以成长，实现自己更多的价值。最后，经销商必须建立系统化的管理体系和标准，对每一个员工的工作内容和职责明确到文字上，对每一个细分工作考核到数字上。在白酒行业大环境发生大变化时，白酒经销商欲想立于不败之地，调整和改变自己是必须的。赵海永，盛初咨询资深平台总监，微酒特约撰稿人，博锐管理在线专栏作家、特聘讲师，佳酿网专栏作家，白酒经销商学院特聘撰稿人。具备7年酒水营销咨询服务经验，先后服务于五粮液、杜康、酒鬼、杏花村等知名酒企，在营销战略规划、渠道模式构建和推广、团队建设等领域有丰富经验和精深研究，长期为全国各地酒水经销商营销团队提供营销实战培训。
三、经营分析会的常见问题
这些年，我们走访了很多企业，也参加了很多场经营分析会，发现这些企业召开月度经营分析会普遍存在下列问题：（一）不开或不坚持开经营分析会有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。究其原因，有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的是开来开去都是扯皮，扯也扯不清楚，就不开了；有的是经营数据要保密，或者数据不好看怕影响士气，几个核心人员知道就行了；有的认为在其他会议上也讲过了，就不必多此一举了；有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高管们的时间难协调……（二）不准时或不合理的时间开经营分析会一是经营分析会的时间没定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐，或不想参加会议的人借口已有其他安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高，大家也不重视会议。二是月中下旬开经营分析会。可能是月度的经营数据很难出来，可能月初大家忙工作，可能有其他会议占用时间，要是到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太大意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。三是季度、半年度或偶尔开经营分析会。因为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视，认为可有可无，或者认为月度好像也分析不出什么，或者相关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备。有些企业的经营分析会是分季度开，或者用半年度的总结计划会议替代，或者是想到了认为要开一开就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题就召开经营分析会。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1~4次够吗？更何况，如果问题累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度与时间长度，往往也很难产生好的成果，又导致大家对经营分析会产生没什么价值判断，形成恶性循环。（三）经营分析会缺乏有效的经营数据许多企业都因为数据缺失而导致经营分析会开不好，比如没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效评价与分析，所有的情况都汇报，所有的问题都讨论，时间不够；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道……其中，比较典型的是预算问题。很多企业没有编制预算，或是预算编制得比较简单，仅对资产投资和费用开支进行了预算。而经营分析会通常是一个综合性的会议，在分析到营业收入、产品毛利、成本结构等维度的时候，就找不到有效的标尺与轨道，经营分析会就成了故事会、批斗会等。（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。（五）没有找到真问题、真原因，想出真办法很多公司开经营分析会陷入内部相互指责，开成了“批斗会”。特别是在业绩完成不好的时候，为了减轻自己部门的责任，往往会从各个角度找其他部门的不足。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。要么归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量进行有效的数据分析。要么避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因，或者找到了也认为太复杂，或者认为内部太复杂反正也解决不了，或者不敢“得罪”其他部门或老板而不敢讲，或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是……”“然而……”。有些公司在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。要么问题反复出现。问题找到了，可能这一次找到解决办法了，甚至解决了，但是没有从根源解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、变成基础能力，其后整体的能力就越来越强。（六）没有分层、分级开经营分析会一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业可能都有不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样很难真正发现问题、解决问题。既然组织分层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。经营分析会并不是一个复杂的管理动作。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益的改善经营能力的管理行为。
三、客户社群如何管理
在上述案例中，第一个客户社群是导购员自己或自己的亲戚担任群主，后来群不断裂变。在新裂变的社群中，就有客户相互推荐甚至竞选社群，因为大家找到了乐趣和成就感，自愿为这个社群的发展做贡献。社群的管理越来越规范，越来越严格。每个社群的群主、群规、群活动内容、执行流程一旦确定下来，就会按照流程严格执行，形成客户社群的自驱动和自我管理。
二、设计商业模式的要点
企业为客户提供哪些产品或服务，这些产品或服务为客户提供了什么价值？企业为客户提供的产品或服务由哪些环节组成，即企业选择哪些价值活动环节作为其内外部利益相关者？企业具备哪些核心资源和关键成功要素，能够与内外部利益相关者建立稳定的联盟？企业与内外部利益相关者在各价值活动环节的利益是如何分配的？企业的现金流结构是什么，收入来源、收支方式及相应的现金流形态？企业的商业模式对企业价值影响如何？企业价值由商业模式、成长空间、成长能力、成长效率所决定。图5-2企业价值影响因素
　　二、“道”的非超验性质
当我们追溯人类文化初始形式一语言文字时，我们不能不注意到，在这方面，中西文化之间存在着极大的差异性。中国古代的文字，正如德里达所说，是一种“超乎一切逻各斯中心主义之外”的文字。换言之，它是基于“象形”原则的一种“字中有画”的图画文字，文字的形式就比象于所指称的对象的形式，因此，与西方的具有高度抽象性的拼音文字不同，中国的文字可以“望文生义”，其形式与内容、表达与意义具有不可分割的整体性。　　不独中国古代的文字是这样，中国古代的语言形式亦如此。中国古代的语言强调“言之不文，行之不远”（刘知几：《史通·言语》），注重“比”、“兴”的运用，讲求“气韵生动”，没有系动词“是”以及没有数、性、格、时方面烦琐的规定。这些都使中国古代语言有别于具有严格语法体系的西语形式，更贴近语言所表达的生动的实际内容。　　因此，无论是中国古代的文字，还是中国古代的语言，都诉之以“文”，以“文”取胜。文者，美形式也。推而言之，不是舍象取义的“抽象”，而是以象寓义的“象征”、“隐喻”，实际成为中国古人表达方式的最基本特征。　　“语言是在的家”（海德格尔语），人类的表达方式是哲学的真正故乡。如果说，从西方的抽象主义的表达方式里最终派生出现象与实在二分的这种超验主义思想的话，那么，正是这种象征和隐喻的表达方式，则成为中国彻底经验主义哲学的滥觞。　　所以，与西方哲学不同，中国哲学向无现象与实在二分的文化倾向。南宋胡宏说：“释氏见理而不穷理，见性而不尽性，故于一天之中，分别幻华真实，不能合一，与道不相似也”（《知言》）。这里所谓的分别幻华与真实，即分别现象与实在。对于中国哲学来说，“假作真时真亦假，无为有处有还无”，幻华（现象）与真实（实在）并非判然有别的，而是形二实一的。这种亦幻亦真，亦虚亦实的东西，就是被中国哲学家视为“大一”的道。　　在中国哲学家看来，道是宇宙的终极实在：它是“一”，是“常”，是“太极”、是“万物之毋”、“万物之奥”。因此，它具有本体论的优先地位和形而上的属性，而不同于具体的万事万物：“道可道，非常道；名可名，非常名”（《老子·一章》）。但是，这种不可言说无以名状的道并不因此而被中国哲学家视为非经验的东西。故我们看到，一方面老子认为道是“惚兮恍兮”、“窈兮冥兮”，另一方面他又认为道是“惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信”（《老子·二十一章》）。一方面庄子宣称道可以“神鬼神帝，生天生地”，另一方面他又断言道是“在太伋之先而不为高，在六极之下而不为深，先天地生而不为久，长于上古而不为老”（《庄子·大宗师》）。一言而蔽之，道兼有形而上与形而下的双重属性。同时，也正是基于道的这种“和光同尘”的性质，庄子愈发皇地得出了“道在屎溺”的结论：　　东郭子问题于庄子曰：“所谓道，恶乎在?”　　庄子曰：“无所不在”。　　东郭子曰：“期而后可”。　　庄子曰：“在蝼蚁”。　　曰：“何其下邪”?　　曰：“在梯稗”。　　曰：“何其愈下邪”?　　曰：“在瓦甓”。　　曰：“何其愈甚邪”?　　曰：“在屎溺”。　　东郭子不应。庄子曰：“夫子之问也，固不及质。正获之问于监市履狶也，每下愈况。汝唯莫必，无乎逃物。至道若是，大言亦然。周遍咸三者，异名同实，其指一也”（《庄子·知北游》）。　　庄子之所以宣称：“道在屎溺”，并非故作惊世骇俗之论，而是旨在破除人们对道的“形而上”迷信。他不无机智地表明，形而上的东西与形而下的东西不仅难舍难分（“无乎逃物”），而且也因其相反而恰恰相成（“每下愈况”）。因此，经验事物之于道，既不是黑格尔所谓的“理念”异己为“他物”，也不是柏拉图所谓的实在歪曲为“幻影”，相反，沉沦即超越，遮蔽即澄明，二者终归不外乎是“异名同实，其指一也”的东西。　　这就为我们揭明了中国哲学所特有的’本质直观”的思想。对于中国哲学家来说。既然道只有在经验事物中表明其所是什么，那么，“唯下学乃可以上达”，对经验事物的把握亦就是对道的把握。这样，道终究并非是隐匿在经验背后唯有借助神启才可获知的超验之物，而成为可以“直接看”即直接经验而具有明证性的东西。因此，“道在屎溺”，不仅使道从天上回到了人间，并且最终使不可企及、扑朔迷离的“形而上学”成为“愚夫愚妇可以与知”的平凡真理。　　需要强调指出的是，中国哲学所讲求的对道的这种直观经验的所谓“经验”，并非西方哲学家所津津乐道的日常的“感知经验”。在中国哲人看来，日常的感知经验听命和执着于语言一逻辑模式而不能自主，它非但使人无从把握道，反而恰恰造成了对体道的遮蔽和迷误。因此，要真正体悟道，就必须摆脱日常感知经验对人的限制，超越语言、逻辑对思的束缚。这就是中国哲学中所谓的“为道日损”原则的提出。　　因此，尽管中国古代的语言文字被人认为是超乎逻各斯中心主义之外的，但是，它之作为语言而一旦诞生，就不可避免地具有一定的逻辑抽象功能，而这一点恰恰与道的体悟不可相容。所以，中国哲学家坚持“不落言荃”，反对“死在句下”。不仅道家提出“多言数穷”、“知者不言，言者不知”，而且儒家也把“木讷”视为君子的美德而极力主张节省语言。　　破除语言之蔽与破除逻辑之蔽其实是同一个问题的两个方面。主张“不立文字”，必然主张“不谴是非”。因此老子提出“智慧出，有大伪”（《老子·十八章》），庄子宣称“是非之彰也，道之所以亏也”（《庄子·齐物论》），“与其誉尧而非桀，不如两忘而化其道”（《庄子·大宗师》）。这样，不仅摒弃了语言，而且忘却了是非，“损之又损，以至于无为”。“忘足，履之适也；忘要，带之适也”（《庄子·达生》），只有忘掉了所有这一切，我们才能彻底摆脱对道的种种人为的偏执，使自己溶身于道之中，“忘适之适”地真正与道契合为一。　　总之，中国哲学的“道论”为我们揭示了道与经验世界的一种“不越不泥”的关系。其之“不越”并不意味着对经验世界的固执和拘泥，而其之“不泥”也并不意味着对经验世界的超越和背离。我们看到，正是这种“不越不泥”，使中国哲学一开始就避免了在超验与经验之间紧张的二元对立，以其“从容中道”性质而与“非此即彼”的西学迥然相异。
　　三、认知的伦理学与直觉的伦理学——中西伦理学的歧异与会通
　一旦步入到人类伦理学领域，我们就会发现，西方传统的伦理学与中国传统的伦理学分别代表了两种不同的学理形式。如果说前者堪称为一种认知主义的伦理学学说的话，那么后者则可看作是一种直觉主义的伦理学理论。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的防止不合格再发生，消除潜在的不合格因素，增强客户满意度，以达到质量管理体系的持续改进。2.范围适用于本公司所有产品与体系过程。3.职责3.1管理者代表负责对所有纠正和预防措施进行监督检查和协调指导。3.2品质部负责组织、协调、监督、检查各部门就产品质量方面的纠正、预防措施的执行情况。3.3行政部负责环境方面的纠正、预防措施的执行情况。3.4各部门负责本部门纠正和预防措施的制定、实施与验证。3.5文控中心负责纠正和预防措施信息的收集、分析、实施和验证。4.定义4.1纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。4.2预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。5.管理程序5.1纠正措施流程5.2制程的纠正措施要求5.3客户投诉改善流程6.相关文件无7.使用表单7.1品质异常单7.28D报告7.3来料异常单程序文件××-02-11内部审核控制程序内部审核程序Internalauditprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-11/A0制订部门：管代
第一节 复杂的食品安全问题
生产过程复杂，出现质量问题风险高农牧企业联结着农牧业生产的产前、产中和产后服务各个环节，出现了种子(种畜禽)公司、种植(养殖)公司、肥料(饲料)公司、农药(兽药)公司、粮食(肉蛋奶)加工和产品销售公司等；有的农牧企业将种畜禽、养殖、饲料、兽药、肉类加工和产品销售等生产环节串联在一起，实现一条龙全产业链经营。这类特大型农牧企业由于生产周期较长、过程控制复杂、经营管理难度较大，出现产品质量和食品安全问题的风险很高。它们为消费市场提供农产品，既要保证农产品新鲜，又要保证消费市场供应不间断。它们在农产品的生产、加工、储存、保鲜和运输过程中，将会遇到更多的困难。一条龙全产业链经营的特大型企业的员工的工作，是肉鸡养殖生物工程、饲料营养配备加工、肉鸡屠宰分割、产品保鲜、冷链运输、产品配送和销售等既复杂又烦琐的工作，每个环节都不能有失误。否则，将会出现产品质量事故和食品安全问题。前段时间，国内一些媒体报道，肉鸡养殖生产只要45天就出栏上市，认为肉鸡是用抗生素、激素催生长大的，食用后对人体有害。其实，这种看法是错误的。现代肉鸡养殖是全世界多学科的科学家，从种禽繁育、动物优育、防疫免疫、环境控制、营养饲喂管理等入手，经过几十年的努力、联合攻关，才取得的近代科学成果。可以说，现代养殖肉鸡是营养美味、安全无害的。农产品差异巨大，监管标准难统一在现实生活中，农产品的品种和生产区域不同，其品质差异较大。即使是同一品种的农产品在同一区域内生产，由于生产投入品不同，或是管理水平有差异，其产品品质也会有较大的差异。这说明，农产品按统一标准监管产品质量是有困难的。国内相同名称的生猪火腿产品，在不同区域生产就很难统一质量标准。众所周知，国内传统的、著名的生猪火腿产地是云南宣威、江苏如皋、浙江金华。这三个地方的猪肉食品加工厂生产的猪肉火腿产品，都是把从生猪养殖户那里收购的本地品种生猪，屠宰加工后取其后腿，用食盐、各种香料和调味品腌制后，放入不同温度和湿度的环境中，经过半年至一年的时间，有的时间长达三年之久，才能使其完全发酵，产生特殊的腌制香味。虽然三个地区生产的产品名称相同，但生产工艺流程和发酵方法却各具特色。上述生猪火腿产品，国内没有统一的产品工艺标准和产品质量检验标准，对制作过程中使用的调味品和添加剂也没有详细的产品名称清单和用量限制标准。这使国家相关管理部门也没办法进行产品质量检测。这样一来，这种猪肉火腿产品的质量就有太多的不可控因素了，猪肉发酵后制成的肉食品是否有毒素，谁都无法给出答案。生产环节联系紧密，不确定性因素很多农产品的质量和安全隐患，有来自生产过程管理的不稳定因素；也有农产品在生产加工过程中，投入品和添加剂使用的不确定因素，如农田土壤成分、水和空气质量、畜禽养殖环境、种子(种畜禽)、肥料(饲料)、农药(兽药)、农机具、能源、农牧场选址等……从农田和养殖场收集农产品后，经初加工、储运分销到消费者的厨房和餐桌，也是一个复杂的系统工程，还会有许多不确定因素，将引发食品安全问题。由此可见，农产品质量和安全问题是与产业链各环节紧密相关的，要保证农产品质量和安全，就要关注全产业链的所有环节。国内某大型农牧企业从事种鸡繁育、饲料加工、肉鸡养殖、肉鸡屠宰加工和产品销售等，生产流程复杂、经营管理难度高，经常出现产品质量问题，如果管理不当，不合格产品就流入市场了。我听说过，该企业由于生产饲料时，原料投放有疏忽，将问题饲料发到了肉鸡养殖场，造成肉鸡营养不良、羽毛生长不齐，宰杀后的肉鸡鸡皮发红，无法让消费者接受。这家企业，一个规模化标准的肉鸡养殖场，养了十多万只肉鸡，马上就要出栏了，养殖场突然停电、自备的发电机也坏了、养殖场降温风机停转。当时正值酷暑季节，只见单只体重七八斤的肉鸡成片地热死、倒在地上。养殖场的场长赶紧给屠宰加工厂打电话，但该养殖场的肉鸡没有列入当天的宰杀计划，加工厂正在给其他的养殖场宰杀肉鸡。等到肉鸡屠宰加工厂调整计划，派车来该养殖场收鸡时，虽然只耽误了几个小时的时间，但养殖场的鸡大部分都死了，养殖场的场长和员工在一旁痛苦地流着眼泪。屠宰加工厂紧急加班，开足马力处理这批死鸡，但死了的肉鸡宰杀后已经放不出血了，分割后的鸡肉产品颜色发黑，降低了肉鸡产品质量。不良企业的人为因素一些农产品质量和安全问题是人为因素造成的，一些不法商贩为了牟取暴利、制售假冒伪劣产品，致使食用农产品中毒事件时有发生。山东和河南是养殖肉鸡的大省，这两个省也盛产扒鸡和烧鸡熟食产品，正规生产的企业和个体经营户，采用的原料是养殖50天左右、体重三四斤的土杂肉鸡。这种熟食产品肉嫩味美，在各地农贸市场、火车站、汽车站、水运码头和旅游景点颇受消费者青睐。但是，消费者购买这种产品有很大的人为造假的风险。一些不法商贩使用大肉食鸡养殖场扔掉的死鸡，这些死鸡有的是在养殖过程中猝死的、有的是病死的，饲养时间只有20天左右，正处于防疫免疫、药物使用最频繁的阶段，食用这种鸡做的熟食产品、对身体危害巨大。近年来，国内一些城市监管农产品质量，指望由一些分散经营的农民和小型农产品加工企业，与农贸市场和超市完成生产与销售的对接工作，解决农产品从田间到餐桌的产品质量和安全问题，这是不可能实现的。其实，农产品市场管理和分销在发达国家早就有了成熟模式，只是我国的农业生产水平较低，目前还无法完全模仿而已。国内农产品市场管理要在规范供应的同时，着手改变农产品生产规模小、区域分布散、设施落后、加工粗糙、仓储保鲜技术差和缺乏冷链运输等现状。
附录1 IPD体系缩略语
AADCPAvailabilityDecisionCheckpoint，一般可获得性决策评审点AMEAdvancedManufacturingEngineer，高级制造工程师BBBBuildingBlock，构件模块BBFVBuildingBlockFunctionalVerification，构件模块功能验证BLMBusinessLeadershipModel，业务领先模型BMTBusinessManagementTeam，业务管理团队BPBusinessPlan，业务计划BTOBuildToOrder，按订单生产BTPBuildToPlan，按计划生产CCBCapabilityBaseline，能力基线CBBCommonBuildingBlock，共用基础模块CCBChangeControlBoard，变更控制委员会CDCPConceptDecisionCheckpoint，概念决策评审点CDPCharterDevelopmentProcess，项目任务书开发流程CDTCharterDevelopmentTeam，项目任务书开发团队Charter任务书Checklist检查单，评审要素表C-IPMTCorporateIntegratedPortfolioManagementTeam，公司级IPMTCMOConfigurationManagementOfficer，配置管理员CPMCriticalpathmethod，关键路径法CRChangeRequest，变更请求C-PMTCorporatePortfolioManagementTeam，公司组合管理团队CRMCustomerRelationshipManagement，客户关系管理C-RMTCorporateRequirementManagementTeam，公司需求管理团队C-TMTCorporateTechnicalManagementTeam，公司技术管理团队DDCPDecisionCheckPoint，决策评审点EECEngineeringChange，工程变更EDCPEarlySalesSupportDCP，提前销售支持决策评审EEEndofLife，生命周期终止EOLDCPEndofLifeDecisionCheckPoint，生命周期终止决策评审点EOMEndofMarketing，停止营销EOPEndofProduction，停止生产EOSEndofService，服务终止EOUEaseofUse，易用性E2E,ETEEnd-To-End，端到端FFANFinancialAnalysis，财务分析FAQFrequentlyAskedQuestion，常见问题解答FPDTFinancePDTcoreteammember，PDT核心组财务成员FTFunctionTest，功能测试GGAGeneralAvailability，一般可获得性GDCPGeneralAvailabilityDecisionCheckPoint，一般可获得性决策评审点HHLHighLevel(design)，概要（设计）IIBTIncrementalBuild&Test，渐增构建与测试IFSIntegratedFinancialSystem，集成财务系统IMCIntegratedMarketingCommunication，集成营销宣传IO/SPInitialOffering/SolutionPlan，初步的产品包/解决方案计划IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队IPRIntellectualPropertyRight，知识产权IRBInvestmentReviewBoard，投资评审委员会IRRInternalRateofReturn，内部收益率ISCIntegratedSupplyChain，集成供应链ITMTIntegratedTechnologyManagementTeam，集成技术管理团队ITRIssuetoResolution，从问题到解决LLLLowLevel(design)，详细（设计）LMTLifecycleManagementTeam，生命周期管理团队LPDTPDTLeader，PDT经理LPMT LeaderofPMT，组合管理团队经理LTCLeadToCash，从销售线索到回款MMaPAMarketandPortfolioAnalysisProcess，市场和组合分析流程MBIMarketBasedInnovation，以市场为导向的创新MKTPDTMarketingPDTcoreteammember，PDT核心组市场成员MMMarketManagement(process)，市场管理（流程）MNFPDTManufacturingPDTcoreteammember，PDT核心组制造成员MOManagementOpportunities，管理机会点MPMarketingPlanning，市场规划MTLManagementToLeads，管理线索NNLSNationalLanguageSupport，本地语言支持NPINewProductIntroduction，新产品导入OOBSOrganization(al)BreakdownStructure，组织分解结构ODMOriginalDesignManufacture，原始设计制造商OEMOriginalEquipmentManufacturer，原设备制造商OROfferingRequirements，产品包需求O/SOfferings/solutions，产品包/解决方案O/SBPOffering/SolutionBusinessPlan，产品包/解决方案业务计划PPACEProductandCycle-timeExcellent，产品及生命周期优化法PALProcessAssetLibrary，过程资产库PBCPersonalBusinessCommitment，个人绩效承诺PBSProductBreakdownStructure，产品分解结构PCRProjectChangeRequest，项目变更请求PDCPPlanDecisionCheckpoint，计划决策评审点PDMProductDataManagement，产品数据管理PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队PFProductFamily，产品族PLBPProductLineBusinessPlan，产品线业务计划PLMProductLife-cycleManagement，产品生命周期管理PMProjectManagementorProductManager，项目管理或产品经理PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系PMIProjectManagementInstitute，项目管理协会PMPProjectManagementProfessional，项目管理专业人员PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队POPProjectOperationsPerson，项目操作员PROPDTProcurementPDTCoreTeamMember，PDT核心组采购成员PRPMPre-researchProjectManager，预研项目经理PRTProductPre-researchTeam，产品预研团队PSSTProductsandSolutionsStaffTeam，产品和解决方案体系PTIMProduct&TechnologyInnovationManagement，产品技术创新管理PL-IPMTProductLineIntegratedPortfolioManagementTeam，产品线IPMTPL-LMTProductlineLife-cycleManagementTeam，产品线生命周期管理团队PL-PMTProductLinePortfolioManagementTeam，产品线组合管理团队PL-RATProductlineRequirementAnalysisTeam，产品线需求分析团队PL-RMTProductLineRequirementManagementTeam，产品线需求管理团队PL-TMTProductLineTechnologyManagementTeam，产品线技术管理团队QQAQualityAssurance，质量保证QCQualityControl，质量控制QMSQualityManagementSystem，质量管理体系RRASReliability，AvailabilityandServiceability，可靠性，可获得性，可服务性RATRequirementAnalysisTeam，需求分析团队RDPDTR&DPDTcoreteammember，PDT核心组研发成员RDPMR&Dprojectmanagement，研发项目管理RMORiskManagementOfficer，风险管理员RMTRequirementsManagementTeam，需求管理团队RPRoadmapPlanning，产品路标规划SSCTSystemCertificationTest，系统认证测试SDVSystemDesignVerification，系统设计验证SESystemEngineer，系统工程师EPGEngineeringProcessGroup，工程过程组SITSystemIntegrationTest，系统集成测试SPStrategyPlanning，战略规划SPANStrategicPositionAnalysis，战略地位分析SPDTSolutionPDT，解决方案PDT，解决方案产品开发团队SVTSystemVerificationTest，系统验证测试TTDCPTemporaryDecisionCheckPoint，临时决策评审TDTTechnicalDevelopmentTeam，技术开发团队TETestEngineer，测试工程师TLCTechnologyLifeCycle，技术生命周期TMGTechnicalManagementGroup，技术管理小组TMTTechnicalManagementTeam，技术管理团队TPDTechnology&PlatformDevelopment，技术开发TPMTransformationProgressMetrics，变革进展评估TPPTechnicalPlanningProcess，技术规划流程TQMTotalQualityManagement，全面质量管理TRTechnicalreview，技术评审TRTTechnologyResearchTeam，技术研究团队TSPDTTechnicalSupportPDTcoreteammember，PDT核心组技术支持成员TTMTimeToMarketing，产品上市周期TTPTimeToProfit，盈利时间UUCDUserCenteredDesign，以用户为中心的设计WWBSWorkBreakdownStructure，工作分解结构$APPEALS$price,Availability,Packaging,Performance,Easeofuse,Assurances,Lifecyclecost,Socialacceptance，市场需求分析工具（包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度）
1.人力资源规划新路径
人力资源规划是企业根据内外部环境变化适时地调整人员数量、质量、结构等要素，并依据不同人群的特性匹配对人力资源管理机制进行全盘考虑。目的在于保证人尽其用、人岗匹配，总体上满足企业经营水平、盈利模式和企业文化的要求。为什么要做规划，这是我们首先要弄清楚的问题，据我分析，主要有以下几个问题。（1）企业战略发生了变化，人力资源如何有效支撑战略？（2）集团有新的人力资源政策，分/子公司不清楚集团的思路？（3）企业业务组合发生很大变化，需要调整组织结构与业务管理模式，人员进出、变动频繁，如何统筹规划？（4）企业未雨绸缪，增强组织运作的有效性，统筹考虑员工发展和人力资源管理体系？（5）企业管理不能脱离实际经营情况，而人力资源管理寓于企业管理之中，也不能脱离企业经营独自坐而论道。人力资源规划必须起到连接企业战略、企业经营与企业员工的链条作用，目的是让人力资源规划落地，使新的员工筹划、新的管理改善迅速适应企业战略、业务组合的变化。当然，前提是从企业发展阶段、资源、员工心理等方面坚持把一项规划落实到位。比如，薪酬体系优化，人员能力的提升有没有足够的资源支持？绩效管理体系的应用能否有坚定的信念或绩效文化支撑？在经营水平还未大幅度提升的情况下，是否有必要增强管理的先进性？如果思考了上述问题，企业认为，确实需要开展人力资源规划工作，可以通过以下五个步骤达到理想的效果，如图6-1所示。图6-1人力资源规划设计思路企业战略分析（一）分析外部环境目的是为战略的制定提供依据。如果企业已经有比较详细的未来发展战略，此步骤可以省略。在实际分析企业外部环境的时候，不一定求多求全，要根据行业、企业的实际情况分析影响较大的因素。具体而言：（1）政策环境分析：分析新政策对整个行业的影响，从而弄清企业面临的机会和威胁。（2）行业环境分析：行业整体的发展水平、技术创新程度、客户群体特征和盈利水平。（3）竞争环境分析：针对公司的主要竞争对手，进行对标分析，摸清对方的核心竞争力等。（4）标杆企业研究：标杆企业不一定是直接竞争对手，有必要向标杆企业学习，明白自己与先进企业的差距，为下一个战略决策打好基础。（二）分析内部环境与外部环境分析一样，内部环境分析也不求多求全，需要结合企业的实际情况。例如，很多人力资源规划不包括组织结构设计，但是，需要有前提条件，即组织未来几年在业务组合上没有大的改变、管理授权方面也没有实质的变化。只要发生了变化，组织结构的变化势必要求企业对岗位、人员的能力发生变化，必然影响人力资源规划的内容。具体而言：（1）企业战略分析：业务组合及发展战略、投资战略、并购与联盟战略、海外市场战略等。（2）业务流程及具体运作：从内容层面分析两方面的内容：一是业务流程内容，二是管理流程内容。从重要性角度分析三方面内容：一是公司级流程，二是部门级流程，三是部门内流程。（3）组织及管控情况：分析组织结构的适应性、责权体系的适应性、管控模式的合理性。（4）管理机制现状：重点分析人力资源管理的选、用、育、留四个模块，发现现有管理机制存在的问题。（5）人员现状：包括人员的数量（分析总部与分支机构的相对比例更有意义）、质量（学历、职称、任职资格等）、结构（年龄、司龄、职类、职种等）、成本费用、效能（人均收入、人均利润等）等。企业经营模式分析经营模式内涵比较丰富，我认为，可以从盈利模式、运营模式两方面分析。（一）盈利模式分析至关重要盈利是企业生存的关键，如果企业不能持续盈利，何谈管理。盈利模式往往涉及运营模式、老板文化等因素。以海底捞和麻辣诱惑两家企业作为分析案例，它们虽然都是餐饮企业，但是盈利模式不一样。我没有找到合适的盈利模式分析模型，故而借鉴平衡计分卡，从内驱力的角度分析各个企业最终实现财务绩效的缘由，如表6-1所示。表6-1盈利模式分析通过分析，盈利模式和服务方式、技术创新、生产方式有密切的关系，明确了企业如何为客户提供价值、获得利益。（二）运营模式分析我认为，应该深入剖析企业价值链，既要了解业务运营层面，还要了解基础管理层面的内容。一般而言，生产类企业包括人、财、物、供、产、销、研七项具体职能，也就是企业运营的主要内容。人力资源管理与企业价值实现的相关性越来越强，越来越受重视，它的好坏直接关系企业运营的效果。很多企业的人力资源管理已经实现了支持价值链的核心能力，主要集中于人力资源管理体系方案开发、传统的人力资源职能管理。当然，一些技术含量很低的功能已经通过外包实现，这样既节省了资源，又可以把精力放在20%的重要事情上。这种运营模式也会带来对知识型员工的培养与激励、团队管理、项目管理等问题。人力资源管理模式分析多数企业的人力资源规划工作是集团总部业务发展战略、投资战略、并购战略等发生变化产生的新课题。除此之外，部分企业源自人的问题，即企业组织形式与管控方式发生了改变，需要重新调整。如果不确定组织结构、不定岗，员工队伍就难以规划，员工的数量和结构就无从谈起。企业战略与业务组合的变化最终会传导到基层，导致流程和责权发生变化。（一）组织结构调整从企业内部角度而言，大多数企业都会从现有的部门设置问题出发，并做出调整，但是往往有就问题谈问题，丧失系统优化的风险。从系统上考虑，必须明确运营模式，确定业务组合。同时，从业务单元的战略地位、发展阶段与相关性三个因素出发，确立业务单元的治理方式，将独立法人带来的重复纳税、权力下放可能带来的不稳定因素作为调整因子予以考虑。我认为，企业的组织结构调整可以基于以下几点做出调整建议，如表6-2所示。表6-2组织结构调整（二）员工队伍规划员工队伍规划主要包括两方面的内容：一方面，员工供需规划；另一方面，人才队伍规划。1.员工供需规划（1）员工数量分析各职类、职种的员工数量纵向对比没有太大意义，重要的是，不同职类、职种的员工数量横向对比，可以反映营销、生产、技术及管理人员的合理配置问题。企业未来业务发展、职能发展的重点在哪里，哪个部门需要补充人或裁人要做到心中有数。同时，总部与下属公司人员的数量对比也要进行分析，从中可以发现总部的管理能力是否有所提高。（2）员工结构分析结构规划包含年龄、学历、职称、司龄等要素，通过分析公司战略定位、调整组织结构和改变业务组合、明确未来发展的目标，从而明确企业具体的工作方向，推导出什么岗位、什么职位、什么能力的人才是企业最需要的，如表6-3所示。表6-3关键人才需求预测表员工供需规划应该充分考虑内部人才的可培养性，必须保证有人才可用，并且不怕人才流失，一般以内部培养为主，外部引进为辅。企业需要平衡投资、成本与收益的关系，不同类别的人员需要保持合适的比例，并针对企业未来的发展修正配置，调整到最佳状态。（3）员工质量分析员工质量分析主要有三个指标：一是人均营业收入，二是人均税前利润，三是人力资本回报率。人均营业收入反映了员工的平均劳动生产率；人均税前利润是一个综合指标，既能体现生产力，又能兼顾成本指标，体现了企业目标的实现程度；人力资本回报率是指员工投入的效益水平。（4）员工成本分析员工成本分析一般从薪酬福利费用占收入的比重、薪酬福利费用占支出的比例两个指标着手，这两个指标理想的状态应该是处于行业内25分位水平。（5）员工流动性分析员工流动性分析一般包括员工退休率、员工辞职率、员工晋升率、员工淘汰率和外部招聘人员比率等指标。员工晋升率基本上保持5%左右，淘汰率保持在5%~10%。各岗位人员进出情况可以通过人员供给转移矩阵清晰表示，如表6-4（表内字母代表供给人数占总人数的比例）所示。表6-4人员供给转移矩阵职类、职种A岗B岗C岗D岗流出2.人才队伍规划基于任职资格的人才队伍规划。任职资格为各类人才提供了晋升的依据，同时，任职资格也为企业带来了成本压力，但是只关注成本是短视行为，要关注投入产出比。企业的发展到底需要多少高级人才，多少中级人才都要有规划，从而对任职资格培训、人工成本预算、绩效考核等提供了依据。职业发展通道的建立不是普惠政策，除非你认为一个清洁人员也可以晋升为企业的老总，那么，企业可以开辟后勤类员工的职业发展通道，否则，我认为没有必要。（三）人力资源管理机制规划我发现，很多企业在人力资源管理机制规划方面会出现人和管理脱节的问题，具体表现为管理体系建设过分职能模块化，没有系统支撑组织结构设计、员工队伍规划的结果。所以，企业应该充分考虑人员现状与内外资源获取程度选择适当的管理方式。1.关键人才管理规划企业关注谁？主要还是支撑战略发展的关键人才，所以，为这部分关键人才提供招聘、培养和发展平台是企业人力资源规划的关键。关键人才管理如表6-5所示。表6-5关键人才管理2.经营角度人员规划企业从盈利模式和运营角度分析、确定满足整个企业的员工素质、技能要求，以及相应的人力资源管理体系。盈利模式从企业实践角度分为以下几种类型，企业根据自身情况进行匹配和选择。经营角度人员规划如表6-6所示。表6-6经营角度人员规划3.甄别管理机制漏洞我们需要判断现有的管理机制不适应企业下一步发展的地方。首先，需要考虑企业的发展阶段、人员特点。其次，需要考虑人力资源方面的预算。最后，要考虑企业文化，明确价值观，体现企业的个性。管理机制漏洞如表6-7所示。表6-7管理机制漏洞企业文化分析企业文化分析（如表6-8所示）是员工队伍建设到人力资源管理要求思考的修正因素，以前规范化的分析是就事论事，也是西方经典的人力资源管理思想的体现。但是，对于国内大多数企业，特别是民营企业，老总接受这种思想的程度需要打一个问号。如果不接受，做这些规划也是无用功，为何不尊重他的意见，让方案真正运行起来。表6-8企业文化分析企业文化的经典理论就是洋葱理论，即精神层、制度层、行为层和物质层。首先，应该重点考虑精神层面的东西，即企业提倡什么、反对什么、认为企业需要什么样的人、应该给予人才什么样的待遇、怎样评价一个人、怎样评价一个团队、应该加强外部人才引进还是企业内部人才培养等。只有这些问题得到企业最高管理者最直接的反馈，以前的建议和改进措施才能得到修正，并在企业发挥作用。在制度层方面，企业往往不缺制度，而是制度有效性的问题，很多制度要么制定得不切实际，要么是企业本身执行不了，比如，人情味比较浓、人脉错综复杂等。在行为层，员工执行不力，我认为主要是管理者的问题。费用预算分析费用预算多也就罢了，如果差钱就会面临先做哪些、后做哪些的问题。费用预算如果不能满足实施费用的年份，可以根据当年落地措施实施的紧迫性和重要性排序，优先推进最重要最紧急的措施，不能实施的措施可以顺延到下一年开展。总而言之，各项措施实施的先后顺序最好不要变化，因为这是根据企业的情况制定的合理的哺乳计划，不能乱哺，否则会上火，除非环境又发生了很大的变化。但是，可以看到，要做人力资源规划的企业往往是大型国企，在行业内基本上处于垄断或优势地位，规划不可能轻易改变的。凡事预则立，不预则废。在当今具有中国特色的市场经济环境下，不预也不一定废，预也不一定立。唯有坚持与变化相结合，构建快速适应新环境的能力，才能让企业长治久安。
十、重大合同公告流程 91
  
    
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