热门：快消品零售营销老板
二、珠宝
2012年起，跨界式珠宝连锁品牌及创新模式开始逆袭珠宝行业，如万达集团旗下兴国珠宝，国美旗下的多边金都，红星美凯龙与婚庆公司结合切入婚庆珠宝消费市场。这个现象被珠宝界称为行业外商业地产集团进军珠宝业，这究竟会给中国珠宝行业带来哪些影响？业外资本能否颠覆珠宝业格局？
（一）特高压技术
特高压输电技术具有容量大、距离远、损耗低、占地少的特点。特高压输电技术比超高压输电技术在输电容量、输送距离、输电损耗、走廊占地等方面具有显著优势，±1100千伏特高压直流的经济输送距离可达5000千米，可以满足未来构建全球能源互联网、实现全球范围大型可再生能源基地开发与全球配置的战略需求。图1-1特高压输电技术优势
三、案例解读
万科主题年如表1-13、图1-25所示。表1-13万科主题年年份主题年年号/主题词2012向着阳光奔跑2011境由心生知止无界2010尊重的可能2009零·壹2008虑远积厚守正筑坚2007大道当然精细致远2006变革先锋企业公民2005颠覆·引领·共生2004成就生活梦想2003生活无限2002客户微笑年2001网络联盟年2000职业精神年1999团队精神年1998职业经理年1997客户年1996质量管理年1995资金年图1-24万科主题年设计示例（1）1995年主题：资金年。万科身处资金密集行业，结合国家提出的宏观调控政策，通过1994年集团存在的问题并结合1995年业务特点，提出资金年。1995年将在重点发展房地产业务的基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略，连锁零售业务已被本集团确立为新的业务增长点，未来将大力拓展。万科逐步将一些新的居住模式和理念引入人们的生活。（2）1996年主题：质量管理年。随着买方市场的形成和成熟，顾客越来越重视工程质量，而万科地产视质量是企业的生命线。万科提出全面质量的概念，贯穿整个房地产开发过程。一是选项质量，地产开发首先是房地产开发品种的选择，如别墅、居民住宅、商铺、写字楼等。二是建造质量，在逐渐成熟的买方市场下发展商都很重视选项，质量建设过程中的质量管理非常重要。三是发展商和客户的关系质量，强调物业管理始终把为客户提供优质满意的服务当成公司的经营理念。（3）1997年主题：客户年。万科要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。善待客户、尊敬客户、让客户满意是集团重要的经营理念，没有客户的满意就没有公司生存的意义。顾客不仅是购买商品的人，而是所有的人，包括公司内部的职员和外部的顾客。职员满意、顾客满意和公司满意三者会互相回报。万科提出了健康丰盛的人生的八大标准，公司在与员工共同创造健康丰盛的人生时，公司为员工创造一个发展的空间，并通过提供适当的工作指导和专业的培训机会帮助员工提升工作能力。（4）1998年主题：职业经理年。1998年提出职业经理年的管理主题和“专业追求永无止境”的口号，推动万科业务经营、管理的专业化进程。从工作观念、管理技能、专业技能等方面提出万科职业经理的核心素质，并强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业提高竞争力。强调专业化精神，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造空间，加大培训力度，培养职业经理，提升其工作效率，并通过企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态。（5）1999年主题：团队精神年。1999年，决定为万科团队精神年，正是职业经理年的丰富和延续。组合也是生产力，1999年新春伊始重新分工，王石宣布辞去万科集团总经理职务。辞去总经理职务的王石继续担任万科集团的董事长，总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。此外，万科提出了团队合作和梦幻组合的要求，强调发挥每个成员的优势，如何用其所长、补其所短，是团队迈向成功的关键所在。从人力资源和管理效率的角度，对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出威力。（6）2000年主题：职业精神年。延续1998年的职业经理年和1999年团队精神年，2000年提出职业精神年，倡导万科人要心存梦想，创新更和谐，以人为尊，与环境共生。（7）2001年主题：网络联盟年。互联网的迅速崛起，在开发商和顾客之间构筑起直接、便利的沟通渠道，促使双方从引导走向对等。在网络时代，房地产开发商应当成为互联网上的一个结点，中心概念消失，开发商要转变角色并与多方紧密联系。面对越来越挑剔的购房者，面对竞争对手越来越严峻的冲击，面对中国加入WTO的市场压力，在网络时代下，就要讲求整合、联盟。（8）2002年主题：客户微笑年。客户是万科永远的伙伴，没有客户的支持和敲打，就不会有万科的今天。因此，2002年，万科提出客户微笑年，万科以你的生活为本。以客户为中心，提升客户的满意度和忠诚度，努力打造客户满意的产品和服务。（9）2003年主题：生活无限。2003年，生活无限——用心入微，分享点滴关怀。成就梦想，共享精彩未来。这提示万科要回到精神的原点，生活无限是一个新的层面和一个新的开始。同时，提出职员对理想生活的梦想也是万科的梦想，万科对发展与成功的向往也是合作伙伴的向往。（10）2005年主题：颠覆·引领·共生。颠覆：颠覆惯性时代，拥抱变革时代；引领：引领行业发展，推动持续增长；共生：携手合作伙伴，共同成就未来。（11）2006年主题：变革先锋企业公民。历史未来，共襄和谐。说明万科2006年将要做一番创举，带动行业，吸收历史经验，吸取历史教训团结合作，和谐发展。（12）2007年主题：大道当然精细致远。在持续深入的变革中，将义不容辞的担起行业先行者的责任，同时，通过脚踏实地的精耕细作，在通往基业长青的道路上迈出新的步伐。大道当然：行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力领先，还意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。万科人需要对行业产生更大的影响力，促进行业朝规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步。万科必须走“精细管理，有效运营”的可持续发展之路，方能基业长青。随着公司快速、大规模的增长，万科必须完成新阶段的变革，即围绕客户导向、资源整合、组织架构与员工能力、风险管理体系四方面打造竞争优势，在保持高速成长的同时，实现“有质量增长”的战略目标。（13）2008年主题：虑远积厚守正筑坚。回归到质量这一最本源的问题，力图通过产业化技术的持续推进和产品质量的切实改善，为企业的长远发展奠定坚实的基础。未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比的产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。万科意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、最有效的终极策略。（14）2009年主题：零·壹。这一主题词的解读是“万象更新美好明天”。零既是原点，也是起点。万科将放下往日的成功，修正过去的不足，以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点，象征着希望，也代表着行动。“千里之行，始于足下”，从现在开始，万科将一步一步、脚踏实地，与股东共同迎接美好的未来。（15）2010年主题：城市，让生活更美好。万科较为准确地把握住了城市发展的方向，造就了万科往日的成功和今日的地位。“与城市共同发展”这一原则不会变化，如养老住宅、旅游度假物业等细分市场的形成、绿色建筑（倡导节能环保）。（16）2011年主题：境由心生知止无界。文化、价值观、理念决定了一个组织所能到达的高度。志存高远、尊重各类相关主体、有质量增长、可持续发展，这是万科一贯的追求与理念，永远不会改变。这是支撑万科取得今天成就的力量，也是万科未来继续前行的根本。企业存在的理由是能为社会创造价值，企业的边界在于对社会需要的遵从。坚持客户导向、报效股东、尊重社会等取舍和自律原则，万科才能获得可持续发展的空间，才能实现追求卓越的理想。作者：谢凤婷，深圳市金溢科技股份有限公司企业文化负责人，金溢科技品牌与文化管理委员会委员，任《金溢时代》主编。
一、社区商业市场基础
（1）中国的社区商业服务社区全客群，与日本服务老龄化和少子化有很大客群基础差别。过去讲社区商业，很长一段时间是因为大卖场不好做，大家都在做社区商业，内核的原因其实大家并未明白透析。社区商业发展的核心，长期看是社会人口结构变化，短期看是社会供给结构及消费需求的变化！图2-2显示的是我国近百年的人口结构情况，出生率不足、老龄化将是未来数十年中国巨大的挑战！未来二十年后中国人口可能与日本的现在很像！图2-2我国近百年的人口结构情况日本的社区商业，主要是应对城市老龄化和少子化需求。但我国许多社区商业探讨，更多是从距离效率角度来谈的，存在着短期定位和长期竞争力培育的问题。表2-4为中日社区商业不同定位的比较。表2-4中日社区商业定位比较日本中国（部分差异）定位老年定位中青年定位中产定位时尚、流行需求侧重中食侧重蔬果，或侧重外食中餐特指城市各级城市市场强生鲜经营O2O流行、无生鲜陈立平教授说，去日本考察商品和技术可能不完全重要，最重要的看中国零售的未来！老年人和带孩子的妇女最需要社区商业内容服务，而年轻人有更多的碎片化购物分流，特别是在现在移动互联网时代！所以，中国当前的社区商业主体还是服务社区全客层，其中主要还是便利！（2）社区商业一定是要瞄准最需要社区解决需求的客群！当前来看，无法替代的厨房消费是主体！王卫说，当前的年轻人会在网络消费少去实体店，这不是时代特质，而是年龄特质，当一个人成年之后，回家和家庭生活一定是主流。所以，社区商业要重点针对家庭的场景消费进行设计，其中市场份额最大的食品，包括零食主食化！对于商业经营者来说，社区商业面临的专业竞争可能不仅仅是一个商品的事情，而是场景争夺。超市不卖鱼，损失的不仅仅是一两百的销售，而是顾客一顿饭；超市经营面包，争夺的不是一个单品，而是顾客的胃！所以，从厨房场景看，厨房相关门类应当齐全。目前社会上出现很多生鲜店，事实上是厨房场景最明显的集合,蔬菜+肉+豆制品+鸡蛋+调味品+部分鱼，如图2-3所示：图2-3生鲜店所以，当前的很多社区商业如果缺乏生鲜商品经营能力，从长期来看，需求下降、竞争分流都会是必然的，生鲜运作能力依然决定未来！（3）优秀的管理不如模式创新，离消费者更近是种商业模式，专业化比贪大求全更适合未来！当前实体店不行，不是因为规模不大，经济形势不好，而是模式上抱残守缺！从零售自身来说，许多公司把加强、提升、优化、改善等词作为公司运作中的重要内容，不是说这些内容不重要，但时代总是以模式和制度创新超越精益管理。凯马特倒闭时曾经是全球第二大公司，乐购中国委身华润时仍有很多价值金矿。所以，全社会的商业总是因一些小公司的模式、制度、技术等创新带动时代的发展，江山代有才人出！企业要发展，一定不能故步自封，走在别人后面根本没有成功的机会。就零售来说，销售形态变革在综合化和专业化领域有自己的时代车轮，当下相当长的时段内，购物中心的“综合化”还需要在相当长的时段内不断成长、成熟，而专业化领域大有可为！专业和简单应连接在一起，而对很多公司来说，贪大求全是通病，许多企业有很强的意愿把事情复杂化。学习一家复杂的公司可能容易成功，但学习一家表面简单的公司容易失败，因为表面的简单意味着背后更大的复杂！社区商业需要简单，简单到愚蠢的地步，但需要很强大的后台复杂！在日常生活用品领域，离消费者更近的社区商业本身就是一种模式方向！所以，专业店、小型化、近距离、生鲜便利是社区商业模式创新的方向！（4）鲜食市场未来大有可为，从家庭的冰鲜到家庭的厨房是场变革！从品类上讲，无疑食品特别是生鲜，是顾客消费频率最高、量最大的品类，当然供给侧的竞争数量和规模也最大，创业要选择最大的市场、高频的市场，社区商业同样也是如此！就现状来说，社区生鲜当下做“简单的搬货”和“好品质”仍有巨大的空间。过去顾国建先生把生鲜分为“生”和“熟”两类：（1） 生的阶段是“品质+量大”，所以生鲜折扣店有巨大的市场。生鲜经营可以加工水平分类从初级到高级的阶段，在无需加工的初级商品经营方面，全国营运是无差别的，所以超市生鲜突破大部分在蔬菜水果上做文章。全国水果店大量增加，一是水果经营产业链条的成熟，二与水果的中保质期有较大的关系。而蔬菜目前尚未形成全国性的规模，与蔬菜中叶菜保质期较短有很大的关系，而根茎果实及干货类要与叶菜类配套经营，叶菜保鲜需要冷链投入，与低单价无法形成商业模式匹配，这是全国生鲜经营地域化的重要原因。所以张云根说经营果多美，第一考虑的应该是一个城市的规模，然后才是城市化模式的复制，而不是单店或全国系统性复制！生鲜的平价和折扣是两码事。许多超市的生鲜折扣经常是低质低价，日本的生鲜折扣店更像生鲜领域的奥特莱斯，高品质低价！（2）熟的阶段主要体现是“便捷+品质”满足，即食市场空间巨大。在日本老龄化的阶段，总食品支出减少但加工食品支出比例增大！包括盒饭、三明治、饭团、加工熟食、料理等类别，日本称之为“中食”，这是陈立平教授介绍日本超市“熟”类经营的定义。在超市购买食材家里料理的食品叫“内食”，在餐厅、食堂吃到的料理食品的叫“外食”，日本由于老龄化严重、小家庭增加、妇女工作比例增加和中央厨房及物流配送技术增加，加上经营界不断的零售创新，从而推动中食市场的持续发展！在中国，由于饮食习惯中的“热”“新鲜”消费需求，餐饮业始终未能解决中食发展的问题，超市熟类经营多是凉拌、糟卤、腌制等“久食”类商品，热食类很难拼过专业小吃，未来可能性也比较小！再加上超市自身在熟类创新上品类奇缺，许多卖场的熟类多是十几年前的项目，像各种沙拉、炸品、海鲜等新式熟食创新很少！未来，这是风险领域，也是创新的蓝海领域。国内许多企业这一方面做得要死不活，如果看到越来越多的年轻人喜欢像全家、7-11的便当、盒饭时（如图2-4所示），也许该考虑考虑如何强化鲜食经营，包括产品研发和创新能力，包括展示质感和丰富性！真正实现家庭冰箱向家庭厨房的转换！图2-4便利店的便当、盒饭
第十一章 融入价值的促销推广
促销推广，顾名思义，就是促进销售和推广品牌。促销和推广意义不同又彼此紧密关联，前者是销售层面的范畴，后者是品牌建设层面的范畴。在市场竞争日益惨烈的今天，单纯的促销或单纯的推广，都不符合品牌建设的需要，必须推广中有促销，促销中有推广。新品上市，需要消费者对新品尽快认知、了解、产生兴趣，产生试用性购买和多次购买。针对消费者的线下促销推广是加快和实现这个过程的手段，是最直接地促进产品动销的促销方式，也可称为消费者促销推广，促销推广的形式通常有产品消费体验、导购员推介、赠品、特价、终端消费者互动活动、路演等。如今，促销已经偏离了“给消费者购买本品一个额外的理由”的本意，成为打击竞品、抢占市场份额、促进消费者转换品牌的常规手段。从表面上看，做促销不是做广告创意，各企业促销手法雷同，彼此可以相互模仿，谁也玩不出创意和花样来，谁有好的创意和花样也很快被模仿。但是，在形式多种多样的消费者促销面前，什么时候采取什么促销手段是关键，每种促销形式促进动销的本质和关键点是什么必须掌握，否则，简单的模仿是没有效果的。掌握促销推广的本质关乎新品上市的成败和老产品的成长。不要在浅层观察后，就贸然复制别人的商业模式和促销手段，你不知道人家有什么核心竞争力。促销推广也是一样，你不知道别人有多少资源才这样做，你不知道别人处在什么样的发展阶段才这样做，简单地模仿而不探究其理注定是失败的。
三、新药研发不能“随心所欲”
研发战略是基于企业的整体发展战略，最终落实到具体产品的来源和研发能力的构建。研发战略是企业整体战略的关键一环，新药研发方向要与企业战略匹配，研发战略要支撑起企业整体战略。有的企业往往有研发策略，而没有研发战略。研发战略的空位，使药品研发随心所欲。以研发战略的人才管理来说，很多医药企业的新药团队都是有研发背景的科学家，但往往缺少产业化经验，科学与商业无法融合。搞研发最怕的是领军人才带错了方向、走错了路，结果一个项目三五年就失败了，钱砸了不是最大的损失，浪费的时间和错失的机会。新药研发不可以强求，越是早期发现问题，越应该及时终止有问题的项目，后期的损失才会越小。企业可以建立短、中、长线结合的研发战略。中短期可以进行一些改良型新药的研发，或者对自有品种的二次开发，保持品种的持续盈利能力。而长线品种投入大、周期长、风险高，可以早期介入一些“青苗产品”，或者与其他企业研发战略合作。企业家应当对研发战略高度重视和客观认识，掌握好进退与取舍，在资源调配、平台搭建、人才保障、研发机制等环节做好战略安排。
6、多品牌操作不可取
——没有三头六臂，背后没有金主，还是做一个品牌的好。东方不亮西方亮，绝大部分的老板到现在还坚信这句话，多个商标、多种包装、多个部门来运作市场，“我上个牌子，销量就能多出几百万来”，可几年下来，销量总在一两千万徘徊，一个系列，从几百万掉到几十万，然后再推出新牌子新系列，就这样日复一日，企业总是做不大。关注润滑油行业动态的人一定知道，BP撤出渠道，主推嘉实多；埃尔夫淡化，力推道达尔；埃索雪藏，主打美孚；放弃统一，全力以赴做壳牌；整合加德士，全面打造雪佛龙……这些企业，哪个不是牛哄哄的世界级品牌，但双品牌操作，尚且难以招架市场的残酷竞争，何况我们中小润滑油企业呢？多个机会，实际是多个负担，不是增加个包装，几万块钱的事，而是要几十万的包装耗材、物料，需要你分心考虑价格、政策，还要销售人员分出精力四处奔波，不仅增加产品线的灌装环节，更要命的是，同一个地区不同品牌的经销商，反而会内讧，相互压价。在营销届，似乎还没有成功的多品牌，即使曾经的多品牌典范宝洁日化，曾经一度拥有300多个子品牌，连续8年来业绩在不断下滑，现在通过出售品牌，精简瘦身，到2017年末，锐减到65个品牌；而可口可乐，也开始助手清理“僵尸产品”，免得占用资源。不要看到统一有突破、蓝大夫、顶峰就羡慕它，统一是在走资本市场，要讲故事，要资金支持。而活在当下的中小润滑油企业，需要随时获得利润，才能生存发展。聚焦品牌、聚焦产品，才能轻装上阵。
小寒
2015年1月7日向巴菲特学什么：众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，只有敬亭山。学唐诗与学巴菲特是一样的。2015年1月8日Maythefaithbewithyou。翻译一下：沧海一声笑，“装逼”遭雷劈。2015年1月9日巨刚众酒，在包装上动了心思，对产品保护非常好，解决了单瓶酒快递的问题。2015年，希望帮到大家更多。堂堂之容，赫赫之声，扬名立万，居高自远。李克兄的这款酒（五粮液窖龄酒）酝酿多日，也议论过多次，在我看来，特别有三：（1）包装大胆创新上档次，上桌送礼不跌份。（2）五粮液品质背书，尊贵而不傲慢。（3）定价有大智慧，是对消费脉门的准确把握。去除了妄念，放下了恐惧，勇敢直面白酒去暴利化的市场大势。故可谓智慧，可谓真诚。2015年1月10日凡客诚品还有个致命问题：品牌调性。赶快与韩寒的那种伪文青切割，否则事倍功半。韩寒粉丝恰恰不是凡客诚品的核心买单者！罗振宇这个态度，不仅有格局，而且有智慧。原因在于，知识人要尊重知识，尊重创造知识的人。这是根本，这也是真正的行业底线！什么叫兵不血刃？时髦的词叫：降维攻击。我请教了一位大数据专家，搞清楚了什么叫高维数据，就是受影响、干扰因素很多的数据，反之就是低维数据。复杂有序数据（高维数据）的能量，比简单有序（低维数据）的能量大。这就是兵不血刃的大数据战争。2015年1月11日收视返听，论而不争。心游万仞，埋头读写。2015年1月12日2015年的第一篇6000多字大稿完成。以这段话结尾：“移动互联世界的未来，或许会达到老子所说的美好境界：‘执大象，天下往，往而不害，安平泰。’愿这个时代到来。”《销售与市场·管理版》2015年3月刊特稿。2015年1月14日我自28年前（1987年）以来，泡了15年图书馆，最近10年看管理书多点。30岁前，泥古不化，30岁后，泥今不化。2015年开始，泥未（future）不化啦。2015年1月15日《产品炼金术》得到的每个读者的真实评论都令我欣喜，今天去《销售与市场》杂志社交流，孙曙光兄弟也认为，一本好书收获的友谊比卖多少更有价值。这么多陌生朋友自发的认同，是我最近两年交往圈的主要驱动力。由此看来，修订再版，精进延续产品智造的研究，还是有必要的。2015年1月16日但愿未来的财富对得起曾经的刻苦；但愿未来的成就对得起曾经的勤奋；但愿未来的称誉对得起曾经的用心。2015年1月18日如果现有的教育体系除了在培养科学家、工程师、医生等专业专家上是有效的，而在培养企业家、创业者、文艺家等上并无特别用处，那么新技术革命对教育的冲击绝不应该是增加一个新学习途径，而是要颠覆教育体制本身。或许，一个考试晋级的教育体制，未来是可以消失的！2015年1月19日每次看到日本美景，我都隐隐作痛，心生觊觎之念。三秋桂子，十里莲花，相对浴红衣……人无我有；人有我优；人优我特；人特我大；人大我咖；是为怪咖。创所未想唯有怪咖。
二、想到的和想找到的
在装修行业内有一个公认的定律：消费者家居的装修周期大约在6~10年左右。根据一般装饰材料的寿命以及装修施工目前质量的局限，一般家庭装修的新房通常在5年以后各项装修中留下的隐患和材料老化产生的问题都会显现出来（公共场所的工程装修老化得更快，如酒店的装修周期也就三年），而且此新房向老房的转化速度会越来越快。在这个老化的过程中，作为房间的主人，消费者的心理正在经历着一个让商家们亦喜亦忧的心路历程：房间的装修因为老化不断产生的合理和不合理的缺陷，对主人心理的负面影响会随着每一天的过去不断重复、积累、强化，进而形成一种不满而爆发，爆发点就是主人决定再次装修的时刻。基于国人求新的消费心理，对部分状态良好的设施进行修缮和翻新的建议通常不会被采纳，基本上都会推倒重来。基于心理学的原理，相对于正面和满意事物，人们通常对负面和不满的印象会深刻得多，因此在推倒旧装修的时候，会对自己的不满和教训做一个总结，并设法在下一次装修中竭力避免，虽然他们也明白完全消除不可能的。同时，他们也会根据自己新的消费水平和外部产品的演化适当对装修的品质和档次进行升级，以便跟上流行趋势和展示自己日益提高的生活水平。这意味着他们会努力寻找更加完美的和新型的装修产品，这也是家居装修行业消费者对品牌和产品忠诚度相对偏低的原因之一。以上就是他们想到的和想找到的。这两点就为行业企业提出了一个很大的疑问：在这6~10年的周期内，大家在做什么？（1）产品的品质和性能是否有所提高？（2）这种提高是否能够被顾客所察觉和认可，以及如何察觉和认可的？（3）随着消费者的成熟，销售员的水平是否也与时俱进了？从20世纪90年代末到如今，中国消费者的家庭装修已经经历了2~3个装修周期，问题是家居建材行业的企业自身是否也经历了同样周期的变革？不得不承认，能够跟得上这个步伐的企业不多。这种落后就会产生两种现象：（1）将高端市场拱手让于国内少数先行者和国外的品牌，自己转而去拓展更加适合自己现有产品的三四线低端市场，美其名曰：渠道下沉。（2）完全忽视或者回避消费者需求的不断成熟和复杂化，一如既往地继续推出概念性的技术卖点，以便获得短期的竞争优势，即使自己也明白这条路走不远却也无可奈何。

7.​ 我们加入了某虎养车

情景再现：你拜访某个终端，老板听了你的介绍后，说很遗憾：我们已经加入了某虎养车，他们给我们提供全套的易损件，还给我们带来客户。情景分析：1、近几年，一些打着互联网旗号的公司风起云涌，都想在汽车后市场分一杯羹；2、他们是车主下单，然后到就近的快修店去做保养；3、快修店成为某虎不支付工资的技术工人，不掏房租的店铺，和滴滴一样，压榨服务商的利润。解决要点：1、给客户对比润滑油利润，对车主的服务保障；2、让客户明白，他的店铺租金、工人费用，从哪里来；3、放大客户损失的保险收益、配件利润，让客户加倍痛苦。异议解答：1、某虎推广力度很大，对很多车主有吸引力，尤其是方便，用手机下个单，到货后，就来你店里做保养。可你有没有发现，你加入某虎后，连推荐产品的权利都没有了，就成了单纯的提供技术服务，从老板，变成了伙计，你现在，只赚个服务费，不可惜吗？而且，某虎的加盟费要二三十万，很多人说好几年都赚不回来；2、某虎确实让你省心了，但你这么大的店面，每月房租谁给你付？你的工人工资谁来发？你现在，其实就是某虎的线下保养店，所有的风险都是你承担，即使产品出了问题，车主也是先找你，然后，你再和某虎扯皮，更累，哪有自己做自由，而且，时间久了，你越发无法离开某虎，怎么招徕客户，怎么发展，都要仰人鼻息；3、我冒昧的问个问题，你说某虎给你带来客户，那么，你没有加入某虎之前，每年能代理多少份保险？百十份？那现在呢？都让某虎抢光了，几乎没有。那你算算，你损失了多少？除了保险，你现在换机油，只收某虎给你的服务费，而且还要延迟结算，如果你自己卖机油呢，至少还能多个价差，你自己算算，每年损失的可不少；4、互联网确实改变了很多，就像淘宝，方便了用户，但也把很多企业逼的没有生存空间，某虎也一样，让车主便利了，但让你这个老板，变成了为某虎打工的技术工人，虽然你省心了，可你算算钱是赚多了，还是赚少了？只有掌控住车主，有真正属于自己的客户，你才能发展，才能赚钱；应对雷区：1、做某虎，是饮鸩止渴，没前途。要给客户分析，才能水到渠成的说这个结论；2、某虎的加盟费这么高，划不来。做销售，要的是数据和方法，不是点评；3、自己直接进货，利润更高。客户图方便、省心，要先把这个“人设”打掉，再谈利润。
一、商用车销售实现成交的“21字真经”
一直以来，商用车销售延用的都是乘用车销售的八大流程，即客户开发、展厅接待、需求分析、选车介绍、试乘试驾、商谈成交、完美交车、售后跟踪。但是，商用车与乘用车在产品属性与客户群体上还是有相当大的不同，因此，在实际应用时，乘用车的销售流程很多时候并不能很好地契合商用车销售特点。基于此，深远汽车咨询根据多年来对商用车经销商跨区域、全品系的咨询、辅导、培训经验，总结了商用车销售成交的“21字真经”，即销售市场外拓阶段的“知己知彼”“功夫在诗外”（9字）、洽谈成交环节的“推己及人”“真心待客”“水到渠成”（12字）。
八、生态链并购与IP式并购
按并购的新业态，企业并购可以划分为生态链并购和IP式并购。（1）生态链并购生态链并购是指并购服务于同一用户群体的企业，共享资源，共同发展。进行生态链并购的前提是生态链上至少拥有一个核心企业，其他企业依靠核心企业获得用户和实现盈利。这种并购模式在TMT（电信、媒体和科技）行业特别显著，一家优秀的互联网平台/智能硬件企业的产品连接着大量的相关多元的产业资源。生态链并购的突出特点，是以核心企业为中心，以股权为纽带，形成某种生态链上的供应和销售体系，达到整个产业生态链成为一种战略联盟的目的13。（2）IP式并购IP是一个指称“智力创造”（creationsofthemind）的法律术语，包括音乐、文学和其他艺术作品，发现与发明，以及一切倾注了作者心智的语词、短语、符号和设计等被法律赋予独享权利的“知识产权”（IntellectualProperty）14。目前主流的IP类相关并购中，所有并购方企业根据所处行业与IP相关度大致可分为三类：一是IP类企业，即原本就属于如动漫、影视、游戏等相关行业的企业。二是影视上下游企业，如纺织服装、游戏、图像音像相关企业。三是转型企业，即从其他行业向影视传媒进行跨界转型的企业。
  
    
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