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7.10.4律师在法律尽职调查中如何注意自我保护
法律尽职调查作为非诉律师的核心业务，既是基本的工作手段，也是必要的免责工具，所以律师在进行尽职调查时要充分注意保护律师的权益。这体现在两个方面：一是保密义务的设定；二是尽调报告的撰写，当然其前提是必须遵守相关法律法规的规定。通常情况下，在公司并购业务中，专家调查小组成立之后，会要求并购方和聘请的中介机构与卖方签署保密协议。保密协议的内容一般包括保密的范围、保密期限、保密责任等，通常的保密期限最少两年。保密责任既是针对律师和中介机构的，同时也会要求能够接触到提供这些资料的人员，其中包括被提供方的董事、职员、高级雇员及代表承担一定的保密责任。保密协议中通常还有失败条款，即经过尽职调查后双方的并购并没有进行下去，这种情况下通常会要求被提供方返还全部的书面资料，不保留相关文件的复印件摘录或其他任何的复制品，包括电子文档。然而现实中是很难做到的，为了避免出现不利的情况，通常就会有一个保密承诺，如果泄露目标公司机密，违反诚实信用的行为将会导致赔偿，通常会要求中介方和收购方承担连带责任。在保密协议的设定上，律师要学会保护自己，尽可能和并购方作为一个利益的共同体，共同承担保密责任，让并购方承担相关义务和责任，避免被动。在尽职调查报告的撰写上的风险规避。律师在撰写企业并购法律尽职调查报告时一般会充分利用两个武器：一个是假设，一个是限制，以避免承担相关风险。所谓的假设即是真实性的假设：一是要把目标公司所提交的作为依据的所有材料做一个真实性的假设，假设提交的所有材料是真实有效全面无遗漏的，那么据此所做出的结论如果不真实，律师不承担责任。二是要假设所有现场尽调的材料和与律师谈话的人是真实的，包括个人身份和所做的陈述是真实的，这要求我们做与企业联络单的时候要跟进，记录清楚相关细节，访谈后及时传真给相关人员，签字后要求目标公司盖章。三是写到尽调报告中的每一句都要有依据，而且成为依据的材料一定要附到报告后面，每一份材料都要求盖章，董事长（或其他身份的法定代表人）签字，要求联络人签字，这是关于假设的问题。如何限制利用尽职调查报告？限制利用通常包括：一是限制用途。只能用于并购环节，且仅用于对目标公司的本次并购。二是只能由并购方使用，限制用于本次并购，而且严格限制除了并购方之外的第三方使用。
四、产品经理：打造产品竞争力
目前调味品企业的多品牌、多产品经营已经是常见的现象，对于部分以销售为主导的企业，导入产品管理体系将是帮助其成功提升产品运营成效的最佳组织体系。
第二节 电影院成为购物中心主力店之一
今天的购物中心是许多不同的商业业态通过相应的组合与布局共同形成的集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、体育、教育等多项目消费服务功能于一体的一站式消费中心。人们到购物中心有多种的消费目的与心情体验并已成为一种全新的体验式时尚购物生活方式，使购物中心成为这种全新的时尚购物生活方式的空间。电影院是购物中心的一个重要商业组成部分，与购物、餐饮、娱乐、休闲形成了一个完整的商业配套，并且这种全新的电影文化生活方式和体验式的时尚购物生活方式是互通与共存的。购物中心最主要的客户是不同业态的商家，因为这些商家是购物中心资金的主要来源。除了这些商家之外，购物中心还有一部分重要群体就是顾客群，因为他们能够为购物中心带来人气和消费。不同城市的不同购物中心，有着不同的地理位置、不同的受众人群、不同的消费习惯背景、不同的商业定位、不同的商业体量、不同的业态组合与布局。不同的商业业态提供的商品或服务不同、承租面积不同、租金承受能力不同、对购物中心的功能作用和扮演的角色不同，就出现了主力店、次主力店、一般经营散户的划分。什么样的店是主（次主）力店？什么样的店是一般经营散户？往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标，即看它对购物中心的功能作用和扮演的角色是什么。我认为主（次主）力店应该具有以下几个特点：具有一定的品牌号召力与引领性，对购物中心的消费者和其他商家起到聚集客流效应，可以提升购物中心形象和时尚性，具有较强的抗风险能力并且能在各种不同的市场状况下持续稳定地经营。电影院在一个购物中心是否是主（次主）力店之一呢？笔者从自己的工作角度来分析：电影院对购物中心的功能作用和扮演的角色是复合性的，电影院是现代购物中心重要的商业组成部分，电影院是当之无愧的购物中心主（次主）力店之一。1.聚人气、提高留客时间、拉动关联消费对于一个购物中心来说，聚集人气是第一要务。较高的人气，可以增加客流量，促进营业额的提升，稳定各个商家的心理；较高的人气，可以形成眼球效应，扩大本购物中心的知名度，缩短社会对这个购物中心的认知时间；较高的人气，可以直观展示开发商的运营能力，提高商户的信任度，为后续签约、收租、管理工作做好了铺垫。电影院具有时尚浪漫的装修环境、身临其境的观影效果、不断变换的最新影片上映、各种明星见面会等活动及其他配套服务设施，这让电影院具有极强的聚集客流效应（如图1-7所示）。另外，电影院还具有提高留客时间的作用。一般情况下，人们去超市是半小时至1个小时，去百货店是1~2个小时，如果购物中心有电影院的话，本身电影的放映时间大约是1.5~2个小时的时间，再加上等待、餐饮、购物的时间，这样会使顾客在购物中心里面待的时间更长。从顾客的消费理论上来讲，只有一部分是有目的性的消费，而更多是随机性的消费、冲动性的消费。因此，顾客在购物中心里留的时间越长，也就意味着顾客在购物中心里花钱的机会越多，有效拉动了其他关联业态和同向人群业态的消费。图1-4电影院的人气2.提升形象，保持时尚性电影的内容永远是新的，电影永远是年轻人时尚的谈资，走进电影院的主流观众永远是不断推出的年青时尚的受众人群，这为购物中心的整体消费带来了众多的主力年轻消费人群。影院的开业，会经常举办各种大片的首映式、明星见面会。不同的电影题材内容、不同的导演、不同的明星，相应地也就带来了不同的观众与粉丝，再加上影院自身的品牌号召力，一定会迅速提高购物中心的知名度和客流量，提升了购物中心的形象，并保持购物中心永久的时尚性，使这里成为青年人喜欢来的地方，享受电影文化生活带来的快乐。3.超强的客流导向性对于很多顾客而言，逛购物中心时，最少光顾的地方，恐怕就是购物中心的高层了。一方面逛到“半拉高”时已经累了，另一方面，一般商场的布局规律都是把好卖的商品分布在低楼层，高楼层在商品大类规划上吸引人的东西不是很多。而有电影院的购物中心就可以很好地解决这一问题。有电影院的购物中心，一般是将电影院放在顶层（也有的会放在地下一层）。由于电影院有聚集客流的这一功能，就可以将楼下的人群吸引到顶层的电影院，使人们可以在电影院里放松心情与休息。看完电影后，人们意犹未尽地再向下逛其他楼层卖场。这样的“由下至上”又“由上而下”人流往复的过程，正体现了“喷淋式客流设计”的理念，如图1-8所示。图1-5喷淋式客流设计电影院有着这样较强的客流导向性，增加了购物中心的客流动线的优化调整，并增加了影院所在楼层的其他区域和邻近楼层的整体租金水平，增加了开发商的盈利水平。4.较强的节奏控制作用对于超市业态、快餐业态等，它们的节奏一般都很快，包括它们的背景音乐都是快节奏的。而电影院的节奏是慢的（包括购票后等待的时间），这样不同的快节奏与慢节奏的业态组合与布局，有利于购物中心的人流动线的优化调整和顾客身体与消费心理的调节。5.增加顾客合理消费行为电影院让人们以一种专心安静的心情看一场电影，用1.5~2个小时让观众暂时脱离外面的现实世界，全情投入别人的故事，与片中人物同喜同悲，让观众心中的情感在这时得到释放、缓解、放松、共鸣及提高情趣、窥视社会、发现惊奇和认识自我。电影院里还会有导演、明星的见面会和电影首映式等活动，这样可以让观众与导演、明星们进行零距离的接触与交流，使观众的情绪高涨，心理得到宣泄与满足。人们看电影时，不只是看电影中的故事情节与拍摄手法，也去看电影中的衣服、首饰、化妆品等，这增加了人们消费的引导性与直觉的刺激性。看电影后可以让顾客的心情大好，散场走路时的脚步都会放慢下来，使人们在余味未尽的美好心态下，完成在本商场的二次消费，从而增加了顾客的合理消费行为和愉快的心理体验。
1.4中小企业精益屋的搭建
在上一节中，说明了精益生产方式形成的过程，那么，是不是所有的企业都应该按照精益屋形成的过程去实践呢？笔者通过调研了大约200家企业，辅导过超过100家企业的经历告诉大家，并不是也不需要所有的企业都按照精益屋的方式或者体系来推行精益，每一个企业都有属于自己的文化基因，也正是这样的文化基因与管理方式导致了每家企业精益生产导入的模式不同。精益屋看起来很高大上，推行的时候是需要一定的管理基础的。所以，不建议没有非常好的管理基础的企业一上来就全部导入精益屋的方式。对于中小企业来讲，很多的时候，现场管理的方式、作业标准化、会议的机制、异常处理的方式都还没有形成一定的规范。所谓的管理基础还没有建立起来。冒然的导入精益屋就好像浮沙筑塔一样，最终会功亏一篑。那么，对于中小企业来说，假如要导入精益生产方式，可以从哪里开始着手呢？笔者经过近10年的管理咨询经验，总结出中小企业精益屋构建的详细过程。图1-4-1中小企业精益屋模型假如说你的企业处于成长期，企业规模处于小规模阶段，也想导入精益生产，可以尝试导入上面的这个“中小企业精益屋模型”。地基是标准工时，标准工时是企业的基础数据，每个企业都需要建立自己的标准工时数据库。用标准工时系统解决企业的基础数据问题，让数据从无到有，数据从有到精。很多中小企业每个工序的标准工时都没有建立，更谈不上标准产能，从而为排生产计划做铺垫了，只有建立了标准工时，才能建立班组的标准产能，才能安排合理的生产计划。中小企业精益屋模型的两个支柱分别是异常管理和效率管理，左边的支柱异常管理解决的是企业生产顺畅的问题，很多企业面对异常，都认为出现异常很正常，不愿意去解决，首先，企业的班组长要有解决问题的意志，解决异常要从逃避到面对，解决问题要从多到少，异常改善从结果到根源，用5why寻找问题产生的根因，从根源上解决掉问题。在做异常管理的时候，可以用4个表解决异常管理的全过程，4个表包括异常工时分类归属表（谁的责任）、异常工时转嫁表（什么异常）、异常工时月度汇总表（多少异常）、异常工时损失责任明细表（怎么减少异常）。第一个表是异常工时责任归属表，解决的是这个异常是谁的问题，很多的时候，异常都是公司买单了，其实是错误的。图1-4-2异常工时分类归属表第二个表是异常工时转嫁表，解决的是车间出了什么异常，这个异常到底是哪个部门来承担？异常该谁来负责解决。图1-4-3异常工时转嫁表第三个表是异常工时月度汇总表，一个班组，一个车间每个月有多少异常，下个月能不能减少，要为下个月制定异常减少的目标的问题。图1-4-4异常工时月度汇总表第四个表是怎么减少异常，这个异常到底是归属谁的问题，责任人应该承担多少金额的问题。生产线班组因为某个部门某个人的失误导致班组意外停线4个小时，班组20个人全员等待80个小时，每个小时按照20元进行计算，班组损失一共是1600元。首先这个损失不应该班组自己承担，其次，这个损失也不应该是企业来承担，因为在工作的过程中，难免会出现失误，造成失误的人必须承担一定的责任，不应该是全部承担，但是要承担一定的异常损失金额比例。在企业管理的过程中，必须秉承一个原则：无责任不承担，有责任才能有所承担解决异常问题。图1-4-5异常工时损失责任明细表总体上来说，异常是问题的基点、发现的源点、改善的起点。右边的支柱就是效率管理系统，效率管理要解决的是结果系的问题，通过效率可以看到班组的产能实际情况怎么样？班组产线是否盈利？班组长能力在班组的体现结果如何？设备的综合效率怎么样？用效率管理系统解决产能达标问题，班组效率从无到有，班组评价从无到有，提升从有到专。效率的前期统计分析很重要，只有知道班组的效率现状，才能根据目标找到效率存在的问题点，进而拟定改善对策。比如说：班组A8月20日的生产效率是85%，按照学习曲线制定的效率目标来说，8月20日这一天的效率应该是95%，现状与目标之间的差距是10%，说明在8月20这一天班组产线出现了问题点，针对这些问题点，我们应该拟定什么对策，以杜绝明天效率指标能够恢复到95%水平上来。另外，在做异常管理和效率管理的过程中，每月召开2个会议和1个循环。2个会议分别为月度异常汇报分析会议和月度效率汇报分析会议。1个循环就是标准工时持续更新的循环。标准工时、异常管理与效率管理之间存在一定的联系。图1-4-6标准工时、异常管理、效率管理的关系中小企业精益屋模型的房梁是持续改进，只有坚持持续改善，班组管理的根基才能越来越牢固；只有坚持持续改善，班组的效率才能持续稳定提升；只有坚持持续改善，班组长的能力才能得到持续地提升。
附：“三一会议法”反思反馈会流程说明
“三一会议法”反思反馈会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题、召开准备会如果是要开“裸心会”，会议召集人需要在会前与被反馈者和重要参会者进行会议，而且最好是一对一会议，与被反馈者和重要参会者深度沟通，确认召开裸心会的目的和必要性。在明确召开会议并确认会议主题后，召集人与主持人、记录人开准备会（如果有准备会议的相行政人员，也需要参加准备会），并确定会议议题、参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。召集人和行政人员可以在更大范围内发邀请，邀请参加总结分享会。主持人会议开场介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则。具体规则包括但不限于：手机关机或者静音后统一收集至某处、会议室中是另外一处世界（与现实世界规则不同）大家要听主持人安排、讨论时就事论事不得作人身攻击、尊重他人认真倾听、独立思考畅所欲言、遵守发言时间要求、围绕议题发言、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员一律不得使用电脑。主持人如需进行个人介绍，可以在此环节进行。整体开场时间不超过3分钟。主持人/召集人引导发言首先介绍会议的目的、时长和议程，接下来围绕议题进行引导，主要谈议题的背景、现状和未来发展等内容，以及讨论会希望达成的结果以及应该注意的问题。时间一般不超过15分钟。主持人可以邀请召集人或其他人做引导发言被反馈人自我批评按照之前预定的主题发言，不要超时。反馈人反馈/批评要求主持人的专业性，可以从专业的角度对提案人所讲内容进行点评（也可以请其他人点评）。此外，可以提出相关扩展问题请提案人回答。主持人提问环节参会人员可以针对提案人或点评人所讲内容进行提问，请提案人或点评人回答。多个提案人则循环以上环节记录人梳理会议纪要主持人邀请记录人上台，记录人将纪要投屏或白纸上的书写记录呈现出现，与参会人逐条核对，形成集体纪要。该环节不超过10分钟。记录人承诺撰写分享安利记录人承诺在会后撰写分享案例，并于某个时间发给所有参会者。召集人会议总结（可选）对整体会议情况进行总结发言。可以不做总结或委托他人进行总结。主持人发放调查表、宣布散会发放调查表，请参会人或参会人代表针对提案人打分。如果是单个项目分享，可以设定分数线。对分享质量高的提案人给予奖励
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。

82.对着组织目标与经营结果去做工作

HR的工作比较容易偏离方向，从HR的角度做HR工作，这方面，高德经常提醒林枫，HR一定也要对准组织目标和经营结果来做，而不能对HR自己的目标来做，要对着组织的经营目标（比如组织的盈亏、市场业务目标）来开展工作。他所有工作的指向都应该是组织经营的成功，而非HR本身的成功。这个思想，林枫在拉姆·查兰《CEO说像企业家一样思考》一书中也看到这样的描述：我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。书中提到企业经营的六个关键要素（现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客）和两大基础（知人善任、良好的沟通机制）。企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。作为HR高管，也要像CEO一样，高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量；真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的整体图形。HR高管还要帮助CEO把企业的方向性指引进行总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。HR高管一定要有自己的仪表盘，仪表盘里显示的是公司的战略、痛点和经营KPI，要比业务更懂业务，要比销售更有温度，要通过战略与财务语言洞悉业务并真正帮助业务增长。
自序
德鲁克说：“每一个组织，无论其是否为商业性的，都要有自己的事业理论，一个正确、清晰、一致和专注的事业理论是无比强大的。”事业理论包含三项基本假设：第一，组织处在什么样的环境中，这个环境存在哪些需求或者等待解决的问题。第二，组织应该承担一项什么样的特殊使命，对社会有什么意义。第三，组织为完成其使命需要具备什么样的核心能力。1事实上，这套理论不仅适用于组织，也适用于个人。笔者始终相信每个人都有独一无二的经历，经过社会的锤炼和岁月的洗礼，每个人都有独一无二的优势和价值。如果我们能发现这项优势和价值，为之将心注入，把它做精做专，持续不断地为社会贡献价值，就找到了自己的使命和事业理论，对自己、对社会都是一件好事。幸运的是，经历了十年企业管理和咨询实践，我发现了自己的使命：为企业文化管理的理论和实践添砖加瓦。笔者的第一份工作是在一家客车行业龙头企业做企业文化管理，四年时间，我亲身经历和观察了一个大型组织的运转与成长过程，通过一件件大事小事，一次次现场沟通，接触到了管理的智慧，感受到了组织的氛围。最重要的是，通过四年的专注投入，在企业文化管理方面做出了大量探索，总结了许多有价值的教训和经验。2016年，我离开甲方到咨询公司。在开展咨询项目的过程中，我经历了各种各样的企业，有初创企业，也有70多年的老牌企业；有民企，也有大型国企；有制造业，也有服务业，虽然经历的企业数量并不多，但也能从中感受到中国企业的些许现状。整体来说，中国企业的管理并不像我们想象中那样规范、先进，大多是搭起了现代管理的架子，边干边学，随时代前进的同时也遇到了很多新问题。这些问题可能是战略缺失，也可能是权责不清、激励不当等，但深入研究这些问题都跟领导者和组织成员的思想意识相关联。也就是说，表面看起来是制度、流程等问题，深层次的原因还是文化。而且能明显感受到，那些善于管理文化的企业透着一股昂首向上、催人奋进的力量，势不可挡。见得企业多了，发现很多企业不关注文化，业绩一样很好，甚至有些企业认为企业文化太虚，没有实质作用。带着种种正向和反向的信息，笔者开始思索：企业文化到底是不是一门科学？企业文化和企业的经营管理到底是什么关系？如果说文化能够支撑企业的业绩，那么背后的逻辑是什么？笔者先从企业文化的本质和产生作用的机理研究，得出一个结论：文化管理看似复杂，归根结底，无非让组织成员形成一套稳固的信念和心智模式，使其在特定情境下能够产生强大的动力和卓越的表现。而后再去研究企业的本质和企业的终极追求，结论是：企业的终极追求是长期存续，而企业长期存续的一个内在逻辑是他能够比竞争对手更好地为顾客创造价值，如何才能做到这一点，就要不断提高自身效率，在同样的时间和成本单位里创造更大的价值。效率来源于哪啦呢？人的行为。行为的背后是动力，动力来源于哪里？薪酬、奖金、晋升、股权？这些激励也许能让组织成员在特定时间内充满动力，但不能产生持久的动力。持久的动力来源于哪里？固化于人心的信念。让组织成员形成信念的不是战略管理、组织管理，也不是人力资源管理，而是企业文化管理，只有企业文化管理才能回答一个组织根本的使命及长远的追求是什么，只有企业文化管理才能让组织成员形成稳固的信念和不竭的动力，只有企业文化管理才能让一个企业实现基业长青。然而，当我们向企业文化寻求力量时，却发现真正懂企业文化管理的人很少，很多人觉得文化虚，没必要投入太多，也有很多人认为文化很简单，谁都能讲，谁都会管。事实上，能够像华为、阿里巴巴一样做文化的企业寥若晨星，能够讲出华为、阿里巴巴文化管理真谛的人也非常少见。笔者曾总结过文化管理最容易犯的六大误区，包括企业文化虚而不实、朝令夕改、上不去、下不来等。归结起来，国内企业在文化管理方面存在的突出问题主要有两个：一是没有确立正确的理念；二是缺乏成熟有效的管理体系。因此，笔者一直在思考：如何才能构建一套正确的理念体系？如何才能将抽象的文化理念转变为卓越的行为表现。带着这两个问题，笔者不断地进行学习和总结，阅读了国内外企业文化相关的著作，学习华为、阿里巴巴等标杆企业的管理经验，同时结合自身的实践不断总结更新对企业文化管理的认知，边学习边总结边实践，如今也算沉淀了一些心得。出于对企业文化这门学科的使命感和责任感，笔者认为有必要把这些心得做个系统梳理。这是一本关于企业文化的书，也是讲述企业管理顶层设计与组织变革的书。为了追求逻辑的严谨性和内容的实用性，本书在整体结构上进行了系统的设计，第一篇讲述企业文化与基业长青的关系，通过研究企业生命周期和发展规律，总结出企业永续经营的秘诀在于保持活力，而让组织保持活力的唯一途径是企业文化管理；如何构建正确的理念体系，系统阐述了企业文化的来龙去脉、本质、范畴、理念体系结构，以及使命、愿景、价值观、战略、组织、人才管理理念的内在联系与提炼方法；第二篇讲述的是如何构建一套闭环的文化管理体系，笔者从企业文化落地的底层逻辑出发，结合多年文化管理实践经验，提出了“1（领导力）+1（落地规划）+5（闭环机制）”的文化管理体系，详细介绍了干部如何管文化、如何制定系统的落地规划，以及企业家思想管理、文化入模子、劳动态度考核、荣誉激励、行为管理、文化评估、自我批判三十多种管理举措的底层逻辑与实操方案。全书共十四章，基本涵盖企业文化管理的主要课题，而且各章之间都是沿着“问题-解决方案-新的问题-新的解决方案”这一逻辑层层展开，每个课题都尽量从理论和实践两方面进行阐述，使读者既理解“为什么（why）”，也知道“怎么做（how）”。本以为自己熟悉的领域，写起来会很轻松，但真正投入才发现，想写好一本书是多么不容易。因为要做项目，多数情况下只能挤时间来写，一次次早起和晚睡的情景让笔者记忆犹新但也倍感充实。因为追求逻辑，常常要为所写内容查阅大量资料后再反复琢磨，有时为把一个问题弄清楚，思考两天竟未写一字。很多次想放弃，但因为内心的热爱与使命，因为家人、朋友的帮助与鼓励，我坚持到了最后。我要表达几个感谢：感谢客户和企业家们给予的信任和支持，感谢彭剑锋、包政、施炜、王祥伍、马魁泉、陈明等专家老师的赋能与指导，感谢博瑞森马优老师、《华夏基石管理评论》尚艳玲老师，以及张利、吉晓明、孙洪渊等好友在出版过程中给予的帮助与鼓励，最重要的是感谢我的家人，因为你们的理解与支持我才能沉下心来钻研写作。10月是我女儿的生日，爸爸谨以此书作为礼物，祝你生日快乐、健康成长。企业文化是一门博大精深且颇有意义的学科，相对于浩瀚的企业文化管理科学，本书的见解只是沧海一粟、微不足道，甚至很多观点还不成熟，有待改进，但只要能为读者带来些许启发，能为企业文化学科的建设添一砖加一瓦，就能让我有一点成就感，而这也是笔者写作本书时的核心动力。杨四伟2022年6月27日
五、相关著作
在本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目中，《成长型企业LTC》作者张博老师受邀，深入讲解了LTC（从线索到回款）项目管理中线索获取、商机判断、项目孵化三个关键环节的知识与方法，不仅介绍了理论知识，还通过丰富的案例和实用工具，为企业销售管理提供了可操作的方法。《成长型企业LTC》这本书全文采用“PPT讲义+注释”的形式，开发了适用于成长型企业的LTC体系模式，不仅有体系化构建的结构与工具，还能够直接运用到具体项目型销售工作中，提升业绩！
三、战略是企业发展的分水岭
战略成为企业发展的分水岭。成长是企业生存所需，是企业必须追求的目标。对于企业来说，仅有成长的愿望还不够，还必须有一个合理的成长政策，对企业成长做出计划，对成长进行管理。1.为什么柯达破产了而富士还活着柯达在1975年就做出了世界第一台数码相机，但是柯达没有将产品推向市场，而是雪藏了这项发明。柯达以悲剧收场，是因为领导者沉迷于模拟影像时代的成功，没有应变的决心。为了当下的利益，主观忽视、抗拒产业周期的变化，最终绑在旧市场的船上沉下去了。富士胶卷能够活下来，是因为在模拟影像向数字影像时代转型的十字路口思考：富士胶卷核心技术——膜技术能否改做他用？终于有人想到膜技术巨大的化妆品领域的机会，富士胶卷用传统的膜与水解技术成功开发出了红色系列化妆品，让富士尝到了涉足健康产业的甜头。富士胶卷逐步将产业重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术，形成了医疗影像与信息学AI技术的医疗系统。2.为什么湘鄂情衰落，而海底捞能在餐饮业一骑绝尘2012年，湘鄂情面对“三公消费”规定对高端餐饮的重创，在慌乱中转向竞争激烈的大众餐饮市场，在短期没有取得成效的情况下，脱离湘鄂情的资源和能力，铤而走险，开始一系列令人瞠目的跨界转型。通过收购相继进入环保、影视、大数据业务，并将公司更名为中科云网。但湘鄂情对这些新进入的产业并不熟悉，很快陷入泥潭，严重亏损。最后湘鄂情的控股权被迫转手，创始人黯然出局。海底捞的张勇在回答创业有什么战略眼光时说：“我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。”海底捞从1994年起，秉承“双手改变命运”的价值观，践行以人为本、服务至上的经营宗旨在餐饮领域砥砺前行。海底捞持续在从田间到餐桌的采购供应链体系，完整、严格且切实可行的食品安全保障体系，基于营养、健康的标准化菜品研发和培训体系，专业化、自动化、功能分区科学合理的中央厨房系统，高效的组织运营体系和不断吸纳人、培养人的核心人员激励计划和员工培养计划，基于云平台的信息化管理平台等方面获得独特的竞争优势。3.为什么后来者的抖音反超快手近几年，互联网、大数据、云计算、VR、人工智能、认知技术正在深刻改变传统产业，也创造了无数个充满机会和竞争激烈的风口。在风口竞争中，面对市场的不确定，优先考虑的是速度而不是效率，通过速度拉开差距是决出胜负的关键。快手和抖音在推广上的策略选择是两个企业的分水岭。快手认为，“花钱买推广是产品力不足的表现。”而抖音选择在2019年春节假期，集中兵力狠推抖音。当初的推广方案预算是1亿元人民币，张一鸣问CFO：“最多能调用多少钱？”CFO说：“5亿美金。”张一鸣说：“那就5亿美金全砸下去。”春节期间，娱乐是核心，抖音的推广取得了喜人的效果。从此，抖音进入快速增长的境地。･･････达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”一个企业，甚至是一个地区、一个国家乃至世界格局的改变，冥冥之中仿佛有一只看不见的手。是面对多变的市场环境，如何选择，如何践行与竞争对手不同的经营活动，归根结底是战略问题。彼得·德鲁克说：“在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率地做错误的事情。”没有战略，企业各项业务活动无法融为一体产生效率，就没有方向感，就无法优化排序。《第三次浪潮》和《未来的冲击》的作者，未来学家阿尔文·托夫勒说:“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个实在的指导方针，不管企业规摸多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”没有战略，企业的中高层管理者就无法系统思考、识别机会、统一思想、设定目标、分配资源。战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。如图1-7所示。图1-7战略的价值
九、如何与孩子达成共识
在某种程度上，这本不应该成为一个问题——从根本上说，当孩子的选择与家长的期望不符时，家长只需做好一件事情：相信孩子的选择并尽可能提供支持——当然，这里面假定了一个隐含的前提，那就是孩子和家长的最终目的都是拥有一个幸福的人生。所以，这个问题的本义应该是，在实现最终目的的过程中，孩子选择的方式、方法与家长的期望产生了错位或者冲突。比如以下情形：——家长期望孩子能够参与一些兴趣特长班的学习，孩子选择的科目与家长的期望不同，或者干脆什么都不想学。——家长期望孩子多阅读那些“富有养分”的经典书籍，孩子却选择那些“不靠谱”的动漫、校园小说，甚至干脆就没有阅读的兴趣。——家长期望孩子多参加那些“正当有益、主题鲜明”的活动，孩子却选择那些毫无主题可言的玩耍，或者干脆宅在家里玩游戏。——……坦率地讲，之所以会出现上述彼此之间严重的错位，甚至是完全对立的情形，绝大多数的原因是以下两种比较常见的极端：一种是家长根本没有意识到，应该在孩子恰当的年龄阶段（一般在2周岁开始，甚至在1周岁之后，孩子可以通过语言进行简单交流的时候），着手对孩子更长远的未来进行有效的规划，更别说做更加具体的引导了。这一类家长还常常自诩为对孩子进行“散养”“放养”，殊不知即便是这样的“散养”或者“放养”，其背后也是有一定规律的。另外一种是，家长意识到了，并且也尝试对孩子进行所谓的“引导”，但往往把“引导”做成了“指令”。比如：有些家长在孩子很小的时候，可能都问过孩子“长大以后想做什么”的问题。大多数情况是，家长听到孩子选择的是那些“光鲜亮丽”的职业或者工作时，除了一脸得意之外并无下文。反之，如果孩子选择的是“普通劳累”的工作时，往往也是蛮横地要求孩子“断了念想”。事实上，无论孩子做出什么样的选择，只要孩子有回应，都是一个极好的引导契机。因为孩子当下的选择并不是关键，关键是孩子为什么会有这样的选择？假定孩子的选择永远不变，孩子在成长过程中应该做好哪些准备？——事实上，孩子未来到底从事什么样的职业并不重要，重要的是家长是否能够帮助、引导孩子清楚地知道，在其成长过程中需要做好哪些准备？要夯实哪些基础？具体的实践操作，就是要学会询问孩子，而且是耐心地、经常性地询问，并且保证在询问过程中，不对孩子的回应做出对与错的即时判断。比如孩子说他想做环卫工人，可以问孩子一些问题：为什么会想做环卫工人？如果要做好环卫工人，你觉得需要做好哪些事情？如果要做好这些事情，现在应该做好哪些准备？……通过类似的询问追寻下去，就会发现一个很有意思的现象，那就是最终还是回到那些更为根本的品性上……所以说：选择不同本自然，莫名否定更逆反；放下分歧定方向，建立共识同苦甘！
2、​ 线下蓄客渠道
线下蓄客渠道主要包括线下的阵地包装、户外广告投放、渠道摆展、竞品拦截、行销派单、专业市场拓展、客户活动场所拓展、老业主拓展、公司内部宣讲联动、冠名活动、全民营销等。(1)​ 阵地包装：阵地包装主要是通过形象墙、交通导视牌及桁架、售楼部展示、样板间展示、暖场活动等，对项目进行视觉包装覆盖，借此提升项目的调性和品质，吸引路过的客户参观。(2)​ 户外广告投放：主要针对区域内城市主干道蓝白旗、灯杆旗、公交站台广告、高架广告大牌、商圈LED电子屏、电梯框架、社区道闸、地铁广告、项目围挡、地下车库等进行覆盖式广告投放，提高项目曝光率，以此增加项目来电咨询量，另外，还可以借助广告车在城市来回穿梭增加曝光度。有的项目还会与滴滴或者私家车合作，通过贴车贴领豪礼的活动，吸引大量车主贴项目的宣传广告，达到宣传目的。(3)​ 渠道摆展：根据项目的客群定位制作拓客作战地图，划定主要商圈、社区、菜市场、加油站等区域摆展留电，一个展位配置两名置业顾问和数十名拓客员，拓客员将客户拉至展位了解项目并登记留电。(4)​ 竞品拦截：在前期划定的竞品项目拦截客户，获取客户信息，这种方式获取的客户相对比较精准，但是也容易被竞品项目驱赶。(5)​ 行销派单：围绕项目周边的幼儿园及中小学校、小区、商超及街道拦截客户，在银行机关单位及企事业单位插车派单等。(6)​ 专业市场拓展：针对产业园、企事业单位、工业园、家具城、各大商会、俱乐部、酒店等专业市场进行宣传，一般需要找准关键人物开辟宣讲渠道，借此宣讲项目信息并留电登记。(7)​ 客户活动场所拓展：针对餐饮商家、健身会所、美容机构、养生馆、少儿早教机构、婚纱摄影机构等客户可能会活动的场所进行合作，摆放项目资料达到宣传目的；在地铁口、公交车站等人流集中的高峰期派发早餐等；在交通路口可以植入遮阳伞广告。(8)​ 老业主拓展：在已交楼的项目摆放桁架，联动物业部门在业主群发布项目信息，邀请老带新。(9)​ 公司内部宣讲联动：为公司内部员工及合作的供应商合作商联动宣讲会，比如邀请各案场管理人员及合作的中介机构、代理公司员工至现场宣讲区域及本案价值，进行转介及联动。(10)​ 冠名活动：通过冠名举办各类活动，为项目贴上高端化、精英化标签，比如茶友会、企业家协会、红酒协会、商会、金融类圈层讲座、高尔夫邀请赛等。(11)​ 全民营销：通过一、二手房销售联动、业内人脉挖掘、老业主推介以及周边商户联动，开展全民营销，成交可赚取X%的佣金。
  
    
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