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第7章建立企业安定化运营基础—设备管理

如图7-1所示，企业生产过程就是将所需要的资源转化成客户所需要的产品的过程。随着社会及企业的发展，这个转化过程越来越依赖于设备。目前，设备自动化、智能化程度越来越高，黑灯化（完全无人化）工厂逐渐出现，并且这一过程并不会逆转，而且会越来越高。同时，随着社会的发展，产品的生产速度、上市速度也越来越快。这就要求生产过程中，设备尽可能能够处于一种良好的状态，才能保证生产过程顺利进行。可事实上，设备在使用过程中，受到磨擦、灰尘、温度、湿度等等的因素影响，会逐渐劣化甚至发生故障。这就与设备要持续保持良好状态这一需求产生了矛盾。另外，如图7-2所示，设备就像你的女朋友一样，一旦发生问题后并不会告诉你她那里发生了问题（除非智能化程度特别高的设备），需要你去判断、分析甚至是猜测，如果一旦猜测不对，她就要发脾气，罢工、甚至要狂揍你一顿。一旦这种状况出现，就不得不去停工维修甚至更换配件，总之就是要花费更多的费用去处理和善后。因此，作为企业管理者，就不得不去研究如何能保证设备不发生故障。那么究竟该如何防止设备发生故障？首先我们得先了解故障和故障发生的机理。1 2 3 4 5 6 7 7.1 故障及“零”故障思维所谓故障就是指设备、机器等规定的机能丧失的情况。也通常被称之为人为故意引起的设备功能障碍。为何？要想知道具体原因，那就需要详细分析故障产生的机理。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.1.1 故障产生的机理设备到底怎么丧失规定的机能的？经过分析发现，故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如图7-3所示，由于空气和环境中含有灰尘、脏污、水汽等，这些东西附着在设备上，会逐步造成设备锈蚀等；同时，设备运转过程中产生的热量，会造成设备部分部件老化、发热、变形等；再加上设备运动中的震动，会使某些部件松动、脱落、磨损、甚至产生裂纹等，这些问题虽然不会造成设备的故障，但是这些已经使设备的原有状态发生了变化，我们将这些变化统统称之为微缺陷。这些微缺陷虽然不会造成设备故障，但是如果我们置之不理，任由其发展，久而久之，就会因为某些缺陷逐步变大，比如某些部件破损需要更换，或者某些部件松脱造成设备运转不良等等，这些问题就会使设备出现短暂的停机，就形成了中缺陷。这时候，如果我们还是置之不理，任由其发展，则会形成更大的一些缺陷，甚至造成设备的一些小的故障，我们将其称之为大缺陷。如果我们还对其不管不问，置之不理，这些大缺陷就会形成设备的故障。这就是故障的整个发展过程。从故障的整个发展过程可以看出，所谓的设备故障，竟然是因为人们在使用过程中，操作不当或者未进行相应的维护所造成的。所以也有人说，故障就是人为故意引起的设备障碍。这一说法也得到了专业统计数据的支持，经过统计发现，70%-80%的设备故障的确是因为人们的操作不当及未进行保养维护所造成。大家一定还会好奇，剩下的20%-30%的故障是什么原因产生呢？主要是设计、制造过程中的一些缺陷所总成。7.1.2 “零”故障思维之前，人们一直认为设备故障是一定会发生的，所以，只要努力的去解决这些故障即可。因此，大家将重点放在了研究如何能够快速维修所产生的故障上。然而，从上文故障发生机理可以看出，绝大部分故障产生的原因主要是由于一些微小缺陷没有得到及时的处理所造成。这就意味着只要能够消除掉这些微缺陷，设备就可以不发生故障，也就可以达到零故障的状态，如图7-4所示。也就是说改变了人的思维方式，那么实现零故障是完全可能的。看到这里，一定会有人说，处理了微缺陷，那不是还有20-30%的故障不能解决吗，还是不能做到零故障。我们既然知道了剩下的20%-30%的故障是因为设计及制造过程中的考虑不足所产生的，那么一方面在设备设计和制造过程中，将后期使用过程中可能出现的问题点进行着重考虑，逐一提前预防；另一方面在后期使用过程中，也要对前期设计不足及制造缺陷部位进行改善。通过这两方面处理，设备设计和制造过程考虑不足所产生的缺陷也是会得到解决的。因此，零故障是完全可以实现的。7.1.3 “零”故障对策有了“零”故障思维是不够的。零故障思维只能让大家知道故障是可以预防和消除的，但是究竟怎么做才能够真正做到零故障呢？从前文的分析可以看出，设备故障的主要源头有以下几点：灰尘脏污——产生锈蚀、圆滑不良（润滑液脏污）、卡死等劣化润滑不良——产生过度磨损、温度升高、破损、变形等劣化紧固不良——产生脱落、泄露、动作不良等劣化受热、潮湿——产生锈蚀、磨损、破损、过热保护等劣化针对这些劣化改善的具体方法有以下几点：1）、预防劣化：需要通过正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修几个方面来实现，具体如下：（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。2）、测定劣化方法：点检检查、故障诊断。3）、消除劣化的措施：----适时修理、技术改造、更新设备（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善这些对策一个个看着都很面熟，他们都认识我们，可我们貌似对他们还是不够理解，不能掌控。因此，我们还需要深入的去研究该如何开展这些工作，这就需要引入TPM内容。7.2 TPM概况TPM——TotalProductiveMaintenance的缩写，它是一套用于设备设计、制造、操作、保养、维护以及和提高作业质量与保养协调程度的常识性方法。近年来，经各大企业实践验证，TPM是一套设备管理的最佳实践方法。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.2.1 TPM的定义及内涵TPM主要研究如何通过全员维护来提升设备可靠性的方式和方法。所以人们也将TPM称之为全员生产设备维护体制，这就是对TPM的狭义理解。然而在实施过程中，所有对策要能够落地，就需要对公司生产管理过程中的制度、流程、标准等进行全方位的梳理，对于存在问题的地方进行全面改善，所以TPM也被称之为全面生产管理体制，这也是对TPM的广义理解。TPM的任务是要建立一种涉及与设备相关的所有部门（包括设计规划、制造安装、使用、维护保养等），通过企业从最高管理部门到基层员工全体人员都参与的，贯穿整个设备寿命周期的生产维护管理体制，来提升设备运营稳定性，使设备的运行总效率达到最高。要想完成以上内容并达成其目的，就要在TPM实施过程中不断的采用不同的方式方法开展教育培训，使各级人员理解TPM的精髓，掌握TPM管理方法和知识，掌握实施的具体内容和方法。并且还要再教育培训完成后，积极实践，使TPM真正能在企业生根发芽。7.2.2 TPM来源及发展如图7-5TPM发展历程所示，1951年，美国人在军工产品制造过程中，率先提出了预防保全（ProductiveMaintenance）的概念，主要内容是通过对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等方法防止设备故障的发生。我们将这一阶段称之为预防保全阶段。然而这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。因此，通过预防保全的实践，到了1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，除了上述的简单保养内容之外，又增加了根据设备零件的使用周期来定期更换零件内容，使设备运转更加正常。这种方法既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。我们将这一阶段称之为改良保全阶段。随着企业进一步的发展，从1960年开始，人们通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）来判断设备是否正常工作，这样不但对设备进行了保养，还把保养和预防结合了起来。这种做法，我们将其称之为保全预防，这个阶段我们也将其称之为保全预防阶段。1971年，日本人引进了PM活动。在引入了PM活动之后，日本人开始注重全员参与（total），将其改造成为生产现场部门的TPM改善活动。这样，侠义TPM活动就出现了。此时的TPM主要以生产部门为主，因此我们也将其称之为生产保全阶段。1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。2000年开始，随着全球化发展，TPM已经跨行业、跨国际发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。在20世纪90年代开始，我国企业也逐步引入了TPM管理活动。7.2.3 TPM的两大基础及八大支柱如图7-6所示，TPM的两大基础（也叫两大基石）分别是彻底的6S活动和重复性的小组活动。其中，彻底的6S活动主要要起到两个方面的作用，其一就是要去除微缺陷，去除故障发生的基础。其二就是要通过6S活动，通过减量改善（让工作变得轻松、容易的改善），让后续工作变得轻松，容易完成。重复不断的小组活动，就是由不同层级、不同部门的人员组成联合攻关小组，然后根据小组活动方法及流程，对现场设备不断进行改善活动，减少设备的问题点，使设备持续保持在良好的状态。下文着重介绍八大支柱的具体内容和开展方法。由于本书主要讲述管理的逻辑和思维方法，具体每个步骤实施的方法写的较为粗略，大家学习时，可根据实际需要选择相应的工具书进行深入学习。7.3 个别改善个别改善是TPM八大支柱之首，其工作方法就是利用QCC工具和方法，对设备相关疑难问题点进行分析和改善的活动。在TPM中，为何将个别改善放在八大支柱之首呢？其主要有以下两个方面的原因。(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度地给员工以良好的示范及为活动热身，让员工对TPM推进产生信心和产生兴趣。(2)、在一项变革过程中，组织中一定会存在如图7-7所示的几种表现。同样，TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度也是有差异的。这个时候，我们选择TPM的某个模块或者某个项目推进，一方面能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心；另一方面在这些局部模块和项目推进过程中，可以不断的磨合，让各人员体会活动的意义和效果，逐步打消大家的疑虑和担心，统一思想，以便后期更好地开展后续内容。既然是利用QCC工具和方法，那么其开展步骤就与QCC相同，同样是采用PDCA十步法进行，具体如图7-8所示。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 选择课题（1）课题选择可以从三个方面进行：A、系统分解选题所谓系统分解选题就是要对所管理的内容进行详细分解，并设定相应的指标，进行指标数据统计。数据统计后，与指标目标进行对比，寻找未达成目标且有较大差距的指标进行改善。系统分解选题的切入点主要就是生产企业要管理的五大内容：Q——考虑设备对产品质量方面的影响；C——考虑设备问题造成的维修成本、管理成本以及损失成本；D——考虑设备故障对生产效率的影响程度；S——设备问题对安全管理方面的影响；F——敏锐感觉市场，使设备能够敏捷适应变化并预见性地满足顾客需要。采用系统分解选题的优势在于是自主选择，自己能全力投入研究，自主性强。但其劣势是单兵作战的可能小较大，所以项目成功的几率较小。B、VOC选题VOC——VoiceOfCustomer的缩写，意思是客户的声音。只要是客户所关注的问题点，公司必须无条件的予以改善。所以，一旦有客户提出投诉、建议或者关切的内容，就可以将其设置为改善课题进行改善。这里要注意的是，所谓的客户并非一定是外部客户，下一道工序就是上一工序的客户，属于内部客户。内部客户同样属于客户，内部客户所关心的，也需要进行改善。采用VOC选题，其优势是针对性强，各方面关注度也较高，所以项目实施过程中资源获取较为容易。有优势就会有劣势，其劣势就是客户提出的问题点一般比较难解决，课题开展难度较高，需要各方面共同努力才能达成较好结果。C、VOB选题VOB——VoiceOfBoss的缩写，意思是老板的声音。所谓老板的声音，既可以指公司老板所指定的内容，也可以指部门领导所指定的项目，还可以是指根据公司或者部门经营方针，在一定时期内必须完成的工作任务。采用VOB选题，由于是领导所指定的改善内容，所以领导比较关注，其资源获取较为容易，项目成功率高。但其困难点在于领导指定的内容一般都会涉及面比较广，并且主观性较强，项目实施难度较大。（2）课题选择注意事项A、课题宜小不宜大，课题范围应灵活，不受限制。如果课题过大，需要投入的资源（人力、物力、时间）较大，有可能由于投入不足，改善项目难以完成。无论是因为投入不足还是时间不足，只要项目不能完成，就会对实施人员自信心造成打击，同时也不能起到对观望的人员的示范效应，这样企业人员会失去信心，将会导致后期项目开展困难重重。B、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。如果课题过于抽象，模糊，不能让大家很清楚的了解到想要解决什么问题；也不利于项目团队成员在研究课题时，做到有的放矢，后续的改善可能会走向歧途。C、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述选题背景。7.3.2 成立小组选定了课题后，就需要成立小组，由小组成员共同来完成课题的分析、研究及改善。这里要说明的是有些企业将成立小组放在第一步，其主要指导思想是，先成立了小组，然后由小组成员共同来选定课题，然后再进行课题改善。这样做的好处是课题是由小组成员共同选择，项目开展起来思想较为统一，课题开展较为容易；但缺点是不能针对具体课题针对性的选择小组成员。还有一些企业将成立小组放置在了课题选定后，正如本文所使用的顺序。这样做，优点是针对前面三种选题方法都可适用，另外在选定课题后，可以根据课题内容针对性的选择小组成员，改善更有针对性。在选择小组成员时，需要根据课题需要，这里一定要注意的是根据需要选用小组成员，而不是为了凑人数。人员选择时，可采用不同岗位，甚至不同部门人员，组成联合改善小组进行课题实施。成员选择后，要对成员进行分工，确定各个成员各自负责什么内容。另外，小组成立后，还要确定小组组名，确定小组活动方针、活动体制以及小组口号等，具体如图7-9所示。这里要注意的是很多人认为小组名称、口号以及方针等都没有用，属于作秀。古人司马谈曾说“神者生之本也，形者生之具也”、“神大用则竭,形大劳则敝,形神离则死”，这两句虽然都说的是人的精神与肉体的关系，前一句意思是精神是人生命的根本，形体是生命的依托；后一句意思是大凡人活着是因为有精神，而精神又寄托于形体。精神过度使用就会衰竭，形体过度劳累就会疲惫，形、神分离就会死亡。做事情也是一样，做事情本身可以看作是人的形体；口号，方针等则是人的精神。如果没有精神，那只剩下一具空洞的形体，与行尸走肉无异，所以形体与精神不可分离。所以，小组建设中，不但要做事情，同时还要有相应的小组文化。其目的是使小组成员能够有一种使命感，让大家清楚的知道做这件事情的重要性。稍微延伸一下，很多企业既没有相应的企业文化内容（理念、信条），也没有相应的文化行动，员工到了时间就上班工作，下班走人，这样的企业员工有多少归属感？企业还有多少凝聚力？看到这里很多人一定会说，哪个企业没有企业文化，差不多每个企业都有经营理念，信条等，怎么能说是没有企业文化内容？是的，绝大部分企业都建立了经营理念和信条，可那是放在文件夹中的理念和信条，有几个员工能清楚的知道？又有多少员工做事情的时候是按照理念、信条作为衡量标准的？这样躺在文件夹里的理念和信条与没有有什么差别？另外，即使员工也背会了，问起来都知道，可没有一些强化活动又怎么让员工来重视这些理念和信条？7.3.3 现状调查所谓现状调查就是要了解问题严重到什么程度。就是要采用三现两原（现场——到现场去、现物——确认实物、现实——掌握事实、两原——原理、原则）主义去了解改善课题的实际状况。其主要目的是确定项目改善的关键指标的实际能力；其目标是一方面要了解关键指标的实际能力，另一方面还要了解关键指标可能的最佳状态。现状调查的步骤及实施注意点分别如下：A. 确定关键指标关键指标应与项目课题保持一致，能够真实反应改善课题的实际状况。B. 确定关键指标的数据采集期限指标数据采集如果太短，则数据量太少，不能反映出指标的实际状况，因此正常流程情况下，需要收集6个月以上的数据进行分析，并取这六个月的数据平均值作为基线。但是如果数据显示连续上升和下降的趋势，可以取最近3个月的平均值做基线或取最后一个月做基线。C. 关键指标数据采集分析D. 关键指标数据分析结果确认7.3.4 目标设定在现状调查完成之后，就需要设定改善目标，这就是目标设定。目标设定就是要明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据，其中要包括什么指标（对象特性）、指标设置为多少（目标值）、何时为止达到目标（活动期间）等。（1）目标设定时，要注意以下几点：A. 目标应与课题名称一致：例：课题名称为《降低XXX的故障率》，则目标应该设定为：故障率由？%下降到？%以下。B. 目标要定量不能定性；C. 目标要定量不能定性。（2）目标值设定水平要具备以下特性：A. 目标要有一定挑战性；B. 目标应该通过小组的努力可以达到的；C. 当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。（3）目标值设置的依据分别如下：A. 上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；B. 顾客提出的需求，必须予以满足；C. 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；D. 历史上曾经达到过的最好水平。（4）目标值设置的国际通用公式如果从以上几个方面仍无法确定目标值，那么这里给大家介绍一个国际通用的目标设置公式：目标=现状+差距×60～70%这里大家要记住，这知识各经验公式，并不是万能公式。所以用该公式设定的目标值就未必准确。所以，使用该公式设置目标，一定是要在采用其它方法无法设置出具体目标值时再使用。（5）目标设定后还需要进行必要性和可行性分析A. 必要性分析必要性分析就是要用简短的语言说明为什么一定要设置这么高的目标，有没有必要？大家都知道，做一件事情从较差努力到较好相对比较容易，但要从较好到极好，那就需要付出巨大的努力。可问题是，这样的努力有没有必要？那么到底怎么来判断有没有必要？这就要取决于客户（内、外部客户）的需求，如果客户有需求，那么就必须要达成，如果客户没有需求，则就没有必要。B. 可行性分析必要性分析则是要用简短的语言说明设定的这个目标能不能达成。可以通过确认人员能力有无提升、历史最好水平、同行最好水平、行业最佳水平是否可以达到等方面进行分析。7.3.5 原因分析（1）原因分析步骤原因分析就是对课题指标的不足点原因进行详细分析、查找的过程，其步骤如下：A. 绘制课题所涉及的工作整体流程图B. 筛选关键影响流程（岗位）C. 筛选关键影响工序D. 分工序设置树状图（原因分析表）E. 头脑风暴，输出所有末端影响因子F. 绘制原因分析图（因果图、系统图、关联图、鱼骨图……）（2）原因分析切入点具体分析时，可将5M1E1T（人、机、料、法、环、测、时）作为分析切入点进行分析，其具体有以下几个方面的内容：人——操作人员/管理人员：班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等；机——机器设备：型号、机（台）号、结构、新旧程度、工装夹具、模具等；料——材料及零部件：规格、成分、产地、供应商、批次等；法——作业方法：工艺、操作参数、操作方法、生产速度等；环——作业环境：温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等；测——检查及测量方法：计量器具、测量人员、检查方法等；时——作业时间：班次、日期等。（3）原因分析注意事项A. 要针对所存在的问题分析原因；B. 要展示问题的全貌—5M1E1T；C. 所有可能的因素都要分析到，不能靠主观判断进行删减；D. 要采用5why分析法，一定要分析到末端因素，直到可采取对策为止；E. 要根据实际情况选择合适工具。7.3.6 要因验证所谓要因就是主要原因的简称。要因验证就是要针对所有末端因素，进行一个个分析、确认，找出主要原因的过程。前文讲过，原因分析的过程是一个推理、分析甚至是猜测的过程，并且是将所有可能的因素全部要罗列出来。所谓推理，就是一个假设的过程，大致如“假如发生XX事情，则会产生XX结果”，这其中发生XX事情是条件，产生XX结果是发生XX事情这个条件的结果。所以，要因验证的过程就是要证明两个方面，第一：发生XX事情这个条件是城里的，也就是XX事情是肯定会发生的；第二：发生了XX事情，就一定会产生XX结果。只有这两方面都证明是成立的，则为要因。这样说明可能大家很难理解，这里举例来说明。如图7-10所示，是某压缩机的密封填料寿命提升课题，从理论分析来看，如果活塞杆下沉且未及时处理则会使填料磨损，降低填料使用寿命。从这个分析来看，活塞杆下沉是条件，填料磨损是结果一，填料使用寿命降低是结果二。要因验证就是要验证使用过程中会不会出现活塞杆下沉，并且还要验证如果出现活塞杆下沉会不会出现填料磨损这个结果和填料寿命下降这个结果。在现场对设备进行拆解并使用塞规进行检查确认后发现，活塞杆上部间隙为1.1mm，下部间隙为1.7mm，其插值为0.6mm，而标准要求是不大于0.065mm，超过了标准值，这就可以证明活塞杆下沉这个条件是成立的。同时再对填料进行检查发现，填料下部磨损比上部磨损严重，这就可以证明只要出现活塞杆下沉，则会造成填料磨损不均匀这个结果。那么填料磨损后会不会降低其寿命呢？这个从原理分析就可以看出，只要填料出现磨损不均，则会造成气体泄露，属于常识，就不用再进行验证。这就意味着只要出现填料磨损不均，就一定会使填料寿命降低。通过这个验证过程可以看出，活塞杆下沉这个条件是成立的，填料磨损这个结果也是成立的，填料寿命降低这个结果也是成立的，所以活塞杆下沉就是使填料寿命降低的一个要因。这就是要因验证过程。7.3.7 对策制定及实施改善对策制定如图7-11所示，其具体制定方法及注意事项如下：（1）对策制定要采用5W2H原则制定 Why(为什么)说明为什么制定对策，问题是什么； What（做什么）做到什么程度，即目标值； Where（在哪里）回答在哪里进行； Who（谁），回答谁来做，即负责人； When（何时），回答何时进行和完成，即完成限期； How（怎样），回答怎样来进行和完成，即对策措施； Howmuch(多少）回答需要多少钱或者要达到什么程度。（2）对策制定注意事项 应尽可能对每一项要因制定出不同的对策； 对每项对策根据经济性、可实施性、有效性进行评价，最终选择出最适合的改善对策。（3）对策实施注意事项 对策实施应严格按照对策制定表中内容及时间进行实施； 对策实施时，要采用定点摄影法将改善前改善后的照片进行拍摄并保留；不仅如此，还要保留好过程中的照片，以便后期改善报告的编写； 对策实施完成后，要在改善课题报告中详细阐述改善实施过程。7.3.8 效果检验在改善完成后，需要对改善效果进行检验和确认。效果检验有如下三个方面的内容：第一：确认项目指标目标是否达成。确认时，可采用推移图等图形进行数据展示，如图7-12所示。第二：如果项目目标达成了，还需要对改善的有形效果及无形效果记性确认。有形效果就是指经济效益，所有改善最终都希望能够计算到其经济效益，这样才能够让大家更清楚了解改善所取得的效果。无形效果则是指通过改善，小组成员得到了哪些成长，公司得到了除经济效益之外的那些效益。具体如图7-13所示。第三：如果项目目标未达成，则需要再次进行原因分析、要因验证，确认哪些因素有可能在分析时未考虑到，然后再制定改善对策进行改善，直至项目目标达成为止。7.3.9 成果巩固及标准化改善目标大城后，需要将改善对策进行巩固，以便以后这些改善成果能够长久保持下去，这就是成果巩固及标准化。具体有以下三个方面内容：（1）进行标准书制定及改进A. 为了防止再发，问题解决的方案和内容必须进行标准化；B. 标准化时，要作成作业标准化文件，要按照公司标准化文件制作流程和方法进行；C. 作业标准文件以一目了然、简明易懂、能够得到遵守为基本条件。（2）确定管理的方法A. 全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施；B. 各工序作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施；C. 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应。（3）落实管理、效果跟踪A. 对操作人员进行教育培训，采用“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行，让其掌握管理内容；B. 对各基层管理人员进行教育培训，确保各基层管理人员理解并掌握管理工程图和作业标准书；C. 管理人员运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数）。7.3.10 总结及下步打算在完成课题后，采用简短的话语总结课题实施的感想和体会，并对团队成员进行感谢，然后再确定小组成员下一步的改善课题。这样，课题改善就完成了，但是工作还未结束，课题改善完成后，还需要组织课题发表。课题发表其目的是要让所有人员了解课题改善的实施过程、结果，让所有人员学习这种改善方法。课题发表时，可以采用各种各样好玩的形式进行，如记着采访式、单口相声式、对口相声式、擂台赛式等，语言要幽默风趣，简洁明了，一方面要快速让听众听懂所改善的内容，另一方面还要使这项工作变得有趣，这样才能激发大家改善的兴趣。发表完成后，还要对各项目进行评价，对优秀的项目及项目成员进行相应的激励，这样才能够更好的激发员工的改善积极性。7.4 自主保全自主保全是TPM活动的第二大支柱。那么什么是自主保全？该如何开展自主保全活动？我们一起继续来详细了解。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 自主保全定义自主保全顾名思义就是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是实现设备零故障的基本要求。1. 自主保全的目的及实现手段1) 防止设备劣化——通过正确的操作，减少微缺陷，去除设备故障发生基础，防止设备劣化；2) 实现设备最佳状态——通过日常自主维护及保养，减少设备劣化，最终实现设备最佳状态；3) 培养设备专家级操作员工——通过保全技能培养及小组活动实践，让操作人员掌握设备原理、设备日常维护及保养技能，最终实现设备专家级操作员工，让操作员工具备以下6种能力☞具备可以明确判别正常与异常(可以设定条件的能力)；☞具备确实遵守条件管理的规则(能够维持的能力)；☞具备迅速确实的处理异常事件(处理及修理的能力)；☞具备发觉设备不妥当的地方；及时改善的能力；☞具备了解设备的构造功能；发现异常原因的能力；☞具备了解设备质量关系；预知质量异常与原因的能力。7.4.2 自主保全实施之前要改变的三个思维1) 改正故障的发生是因为设备部门没有做好的观念很多企业的生产部门员工在设备发生故障后，往往都认为是设备部门没有将设备管理好，而实质上，设备首先是生产部门在使用的，其管理权当然应该是由设备部门负责，所以设备的故障，更多的是需要生产部门反思设备是怎么管理的。在自主保全实施后，一定要养成我的设备我做主的观念。2) 改正设备引进的错误选择与我无关的观念设备引进的错误确实可能存在，但是既然已经引进了，存在的错误或者不足点最终一定影响生产过程和生产结果。另外，无论多严谨的设计，多多少少都会存在一些不足。所以抱怨是没有任何用处的。既然没有用处，那么就需要所有相关人员努力进行改善，以弥补这些错误和不足。3) 改正我只要懂得如何操作设备的观念作业人员不仅要懂得如何操作设备，还要懂得如何保养和维护设备，一旦设备保养维护不到位，设备就会产生故障，故障一发生，就会影响生产工作正常进行。所以，操作人员除了要会操作设备，还要会维护和保养设备。这里说的生产部门操作人员的意识，管理人员的意识同样需要改变。作者在很多企业服务时，经常发现设备故障之后，操作人员和生产管理人员一致认为是设备部门没有做好，这个意识是要不得的，必须改变。除了生产管理人员之外，很多企业的高层管理人员也存在这样的思维，同样也需要转变。7.4.3 自主保全实施步骤及方法自主保全实施共分7个步骤，分别如下：1) 初期清扫初期清扫的目的就是要去除设备的各项微缺陷，并进行基础保养，从而让设备达到正常状态。初期清扫内容包括清扫、点检、润滑、紧固和可视化。清扫就是要让小组成员亲自动手对设备各个部位进行深度清洁，其主要作用有两个方面，一方面，去除掉设备常年存在的污垢，去除掉微缺陷；另一方面，亲自动手全面清洁的过程，也是一个对设备全面点检的过程。点检就是要发现设备的问题点，然后对这些问题点进行改善，通过改善，提升设备的稳定性。润滑及紧固顾名思义就是对该加油的点进行加油润滑，对该紧固的联接件进行紧固。那么什么是问题？怎么能够发现这些问题？这是能不能做好初期清扫的关键点。所谓问题就是指事物与应有状态的差异。所以设备问题点就是指设备现实状态与应有状态之间的差异。只要设备与应有状态不相符的地方就是问题点所在。光有这个概念，很多员工还是不能清楚的查找到问题点，所以，在初期清扫推进时，还必须先建立相应的方法，让员工能够清楚的知道设备哪些点存在问题，存在什么问题等。具体有三个方面的工作要做，具体如下：A、建立红票作战方法在活动之处，可以制作如图7-14所示的白票和红票，当现场发现小组成员自己可以处理的问题点时，挂上白票；当发现需要外部门协助（外部门、外协单位等）处理的问题点时，挂上红票。这样的红票和白票我们称之为问题票，当发现问题时挂上票，这样就可以提醒所有人员这里存在问题，需要解决。问题如果没有处理，则问题票一直存在于设备上，这样时时提醒所有人员，这个问题还没有得到处理，起到提醒和督促作用。等问题处理完成之后，再将问题票去掉，称之为撤票，这就让大家清楚的知道该问题已经得到了解决。B、建立挂票基准，让员工能够清楚分辨哪些问题需要挂票，挂什么票。有了问题票，可是哪些问题需要挂票呢？或者说什么样的不足是问题呢？为了让员工能够清楚的分辨和识别问题，并清楚的知道该挂什么样的问题票，还需要建立如图7-15所示的问题点挂票基准。C、建立问题点清单，对问题点进行统计，并制定改善计划。发现问题是解决问题的开始，问题发现且挂上问题票并不等于万事大吉，只是改善的开始，还需要对问题进行跟踪处理。那么谁去处理？什么时间去处理、怎么处理等，还需要制定相应的改善计划进行改善，具体如图7-16所示。D、按照计划，对问题点改善。问题改善一般有三种方式，在实际改善时可根据其改善困难性、经济性及有效性等方面进行综合评估，选择最优改善方式进行改善。第一种方式：直接改善，使该问题不复存在。这种改善方式主要是针对必须要彻底改善掉，且改善较为容易、花费不高的问题点进行改善。如某设备的某个部件有生锈破损，则直接对该部件进行更换，使其完整。这种改善就属于直接改善。第二种方式：间接改善，改善后该问题虽然存在，但不会产生其它问题。如某个泵体的机封处有泄露，但是泄漏量较小，不影响使用，可如果任由泄露存在，则会造成设备或者环境脏污。那么该问题改善时，就可以制作一个接液盒对泄露的液体进行收集，定期清理。此改善方法虽然不能直接解决泄露问题，但可以使泄露后的液体不污染其它部位。第三种方式：通过管理改善。如某个零部件会定期损坏，则对其进行寿命管理，在其寿命到达时直接更换，这种改善方式就是管理改善。E、制作改善B/A表，以便汇报及展示。在改善前，要对问题点进行拍照，改善后，在同一位置、同一高度、同一角度再次进行照片拍摄。改善完成后，制作如图7-17所示的改善B/A(Befor/After)表，以便改善过程留存和展示。2) 两源改善（发生源、困难个所）发生源：是指对环境和设备造成污染的污染物及出处（根源）。困难个所：来自日文翻译，是指受客观原因所限，阻碍人行动、工作困难（清扫困难、润滑困难、紧固困难和操作困难）的场所或部位，一时无法解决的问题点称之为困难个所（第一步遗留）。困难个所也称之为困难部位、困难源等。两源改善所要追求的效果如下： 清扫容易\控制脏的范围\断绝脏源\加速切削油流动、减小切削积聚\使切削油流动范围最小\使切削油、切削液的飞溅最小 防止松动\防止破损（含配线）\更换配管布置 容易点检\容易操作 容易润滑\容易分辨油量的多少\变更加油口\变更加油方式 容易保养\使零件更换更容易 ……具体改善如图7-18案例所示。3) 建立基准当设备达到良好状态时，那么怎么才能将这种良好状态持续保持下去，那么就需要将各管理点形成管理基准，以便后期按此基准执行。所以建立基准就是为确保在短时间内有效地进行清扫、注油、锁紧、点检活动，员工制定的在规定的时间内即可执行的行动基准，如每天上班10分钟或周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。建立基准的步骤如下：第一步：确定清扫、点检项目和部位；第二步：确定清扫、点检的周期与时间；第三步：清扫的工具、方法与合格之基准；第四步：确定点检的工具、方法与是否异常之基准；第五步：确定润滑部位、油品、方法及周期等；第六步：参考图7-19，制作表格，将以上内容置入表格中，形成《设备清扫、点检、润滑作业指导书》。4) 总点检及教育培训自主保全改善阶段都是由小组成员实施的，但是改善完成后是需要全员进行实施。所以在基准建立后，就需要开展两方面的工作，一方面对所有操作人员进行培训，使其掌握基准内容并能按照基准内容进行日常保养；另一方面，小组成员要亲自使用基准对设备再次进行总点检，以期发现基准中不合理的地方并加以改善。5) 自主点检通过第四步的实施，各操作人员掌握了保养基准，那么这时候就需要各操作人员按照基准进行自主点检实施，确保设备保养基准能够正常实施。在实施过程中，要及时发现基准中不具合的问题点，提交给小组成员，进行标准改善。6) 标准化通过4-6步的实施，设备保养基准已经非常完善，这个时候就需要公司标准化委员会进行审核确认并下发至各个部门实施。7) 自主保全当标准书下发后，就可以让全员按照自主保全标准书进行自主管理。这个过程中，小组成员还需要建立设备管理规章制度，以保证自主保全能够有效开展。当员工开始进行自主保全工作后，那么小组成员的工作就结束了吗？不，他们还要制定一些管理措施，保证各级员工都能按照标准作业书进行作业。另外，各级管理者还需要各自进行相应的管理，可称之为三级管理制度，具体如图7-20所示。7.4.4 自主保全活动评价自主保全七步骤实施完成后，自主保全工作就基本上可以实现自主化管理工作了，那么这项工作到底做好了没？所以还要建立相应的评价机制，确保该项工作能够做到位，具体可参考图7-21所示验收表进行。7.5 专业保全所谓专业保全是通过培养一批专业的设备维护保养人员，通过他们对设备的点检、分析、预知等方法所收集的情报，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，制定对策并实施的预防保全活动。专业保全就是要积极的运用其活动中所收集的资讯，建立以专业人员为主的保全技术体系，提高设备的可靠性、保全性和经济性。专业保全是个大概念，专业人员做的保养维护均称为专业保全。如图7-22所示，在企业经常实施的时候一般会分为定期保全、预知保全和事后保全三方面内容。预知保全是指对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展的保全活动；事后保全是指设备发生故障后的维修保全，也称之为事后维修。那么哪些设备是需要定期保全？哪些设备需要预知保全？哪些又可以事后保全？这就要根据设备的重要性不同进行不同的设置。所以首先要做的就是要对设备进行分类管理。7.5 7.5.1 专业保全工作基础建立1) 制作设备台账及设备履历设备台账应包括：设备说明书、图纸（机械、电气）、备品备件清单、设备参数备份、设备履历（故障及维修记录）等内容。2) 实施设备评价：制作评价基准/划分等级理论上所有设备应该采用计划保全进行定时维护保养，使其不发生故障。但实际上有些设备价值较低，发生故障后的维修耗时短，维修成本低，即使故障后再维修也不会影响生产活动，这种状况下，如果采用计划维修，则其设备保养成本可能远大于事后维修，这类设备采用事后维修即可。还有一些设备，一旦发生事故将会造成不可挽回的损失，是坚决不能发生事故的，那仅有计划包全工作还是不够的，还需要尽心状态监控。因此，在开展计划保全时，应根据设备特性以及使用状况不同，对设备进行分类，根据类别不同，制定不同的维保措施。一般情况下会将设备分为A/B/C三类。A类为重点设备，是重点管理和维修对象，尽可能实现以状态监测为主的预知保全活动；B类为主要设备，以预防保全（PM，也就是常说的计划保全）为主进行；C类为一般设备，考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主。设备分类时，应根据设备的重要性、价值、安全性以及对环境的影响等因素进行评分，具体可参考图7-23所示。仅有评分表，员工在评分时会因人而已，评价出的结果千差万别，只有评分表还是不能够很好的进行评分，所以还需要制定评分标准，具体如图7-24所示。有了标准，按照标准评分，任何人的评分结果都不会相差太大。在制定标准时，各企业可根据各自企业设备特点，对具体标准条款进行相应的更改。3) 故障等级定义：重大故障、中等故障、轻微故障管理时，设备要进行分级管理，同样，故障内容也需要进行分类管理。一般可将故障分为重大故障、中等故障和轻微故障三大类，具体分类方法如图7-25所示。重大故障发生后，造成的损失大，影响大，所以该类故障是绝对要杜绝的，即使已经发生了，也要完全分析清楚发生的原因并进行根除。中等故障虽然造成的后果没有重大故障大，但是如果频繁的发生，会影响生产效率，所以也是需要在故障发生后，对其原因进行分析并改善。轻微故障发生后，其影响相对较小，所以其改善的方法就可以采用劣化还原的方法进行改善即可。如果是重大故障，改善时要采用个别改善的方式方法进行，具体参见个别改善部分内容。如果是中等故障，每次故障后，需要采用故障原因分析表进行分析，找到根本原因并制定再发防止对策进行改善，具体可参见图7-26所示内容进行。讲到这里可能就有人会想，这么多的故障，每个故障都要写故障报告，岂不是时间都花费在写报告上了？有这样的疑问很正常，但是大家一定要想明白，为什么故障那么多？什么原因造成的？在企业内部，所有的问题都是管理的问题。设备故障多就是因为管理不足所造成。如果不写报告不进行分析，员工一定会只维修到设备可用状态，也就是指做了临时对策，而未进行深入分析，未对根本因素进行改善，所有，维修完成后，后续还会再次发生故障这样一来故障就越来越多。现在就需要转化思维，当故障发生一次后，就直接对其根本原因进行改善，改善后这项故障将不复存在，这样，故障项目就会越来越少，会有更多的时间进行分析和改善。轻微故障改善时，则按照设备劣化复原的办法进行处理，具体见设备劣化复原部分内容。4) 设备劣化复原设备劣化是指设备在使用过程中，由于零部件磨损、疲劳或环境造成的变形、腐蚀、老化等原因，使原有性能逐渐降低的现象。设备劣化复原就是要将已经降低的性能恢复到应有的状态。为了能够顺利实施定期保全、预知保全以及事后维修工作，首先就需要将设备劣化问题进行快速处理，这就要开展设备劣化复原工作。设备劣化复原应包括以下内容：A. 劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除B. 弱点改善，寿命延长，个别改善C. 重复故障再发防止、类似故障再发防止对策D. 工艺故障减少对策应做的内容清楚了，可实际进行中应该怎么来做？怎么才能快速的进行设备劣化复原？这里给大家介绍自己常用的一个方法，具体如图7-27所示，分为三个步骤进行实施。第一步：调查设备所有劣化内容，建立劣化清单。在调查时，通过三方面进行调查：A. 从设备的历史故障记录中提取设备故障故障信息；B. 与现场操作人员进行交流，了解设备调整、操作、点检等方面实施困难项目；C. 现场问题点查找，采用红牌作战方式（参考自主保全初期清扫内容）寻找设备劣化内容。第二步：针对第一步所调查出的设备劣化项目，小组成员逐一进行分析，分析其劣化的原因，并制定临时对策和再发防止对策。这一步一定要注意，原因分析一定要分析到根本因素，且不可只看表面原因，再发防止对策也一定是针对根本原因的内容。具体可见下面图7-28案例分析：该案例中，劣化内容是托瓶弹簧断裂，其劣化的原因分析是生锈断裂？那么问题来了，为什么会生锈？是什么原因导致的？正确的原因应该是长期未对弹簧进行润滑。那么再看对策。其临时对策是更换弹簧，这没有问题，属于快速恢复生产。而再发防止对策是弹簧涂黄油防止托瓶弹簧生锈。那么这个再发防止对策先不说能不能防止生锈，谁来实施？什么时间实施？怎么实施等均未制定，可想以后的实施状况如何。所以正确的再发防止对策应该是：每个月由润滑人员使用2#锂基脂对托瓶弹簧进行一次润滑防护，润滑时，先要将原有脏污的润滑油清理干净，然后再用毛刷在弹簧表面刷一层2#锂基脂进行润滑防腐。并将该改善内容纳入到设备计划保全管理基准中。这样一来，改善内容、方法、人员清晰明了，并且将其纳入到管理基准中，采用基准管理方法来确保实施正常有效。第三步：对改善措施进行实施，实施完成后确认其效果。7.5.2 定期保全所谓定期保全就是指固定时间周期进行的保全活动，其内容包括定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定等，包含我们常做的月度计划保全和年度大修。定期保全其主要内容包括以下几个方面：1) 专业巡检：保养部门的点检(根据设备以及设备分类确定保养)。虽然在自主保全活动中，设备使用部门和设备操作人员日常对设备进行了点检和保养维护，但使用部门的操作人员在设备保养过程中存在两方面的不足，其一是专业技术能力欠缺，不能对一些专业性要求较强的部位进行点检和确认；其二是日常保养时间不足，生产过程中时间非常紧迫，操作人员不可能能够腾出更多的时间对设备进行保养维护。所以除了操作人员的日常点检和维护工作之外，还需要设备专业人员对设备的关键部位和专业性要求较高的部位进行巡回检查。专业巡检在实际实施过程中，与自主保全一样，需要制作巡检作业指导书和记录表（如果企业有设备管理系统的话，也可直接在线记录）。作业指导书的目的是要让巡检人员清楚知道哪些部位需要巡检、巡检的内容以及巡检的标准等。检查表是具体实施记录，其目的是确保巡检人员认真的进行实施，作业指导书与检查表的具体格式可与自主保全的《设备清扫、点检、给油作业指导书》一致，也可另行设计，只要其内容完整，标准清晰，可实施性强即可，这里就不再赘述。2) 计划保全：按计划对设备进行调整、换油、零件交换等。设备各部件及油液等都有一定的寿命，因此，需要根据各部件的寿命进行定期维护。这种维护一般都需要对设备进行拆解维护，花费时间较长，专业度较高。计划保全工作开展有以下几个方面的内容：A. 制作计划保全业务体系流程计划保全业务流程主要包括前期的保养项目和内容收集、计划制定、备件采购、保全实施、实施总结几个方面。虽然内容不多，但如果某一个环节做不好，则后续的保全实施可能都无法开展，影响定期保全效果，所以就需要提前制定好工作流程，以免各环节工作不到位。具体业务流程可参考图7-29所示示例进行设计。B. 建立定期保全工作基准有了定期保全工作流程，那么，定期保全实施时，要对哪些部位进行保养维护？维护的标准是什么？需要多少工时等等？为了解决这些问题，可建立如图7-30所示的设备定修基准。定修基准中，设备模块是为了更方便查找定修项目而作，主要是对一台设备进行细分，如可将一台轿车分解为动力模块、行走模块、制动模块、控制模块、电气模块等。定修项目就是设备上需要定期维护保养的具体部件或部位。定修项目可有几个来源：其一、来自于设备厂家的附带的设备说明书；其二、来自于日常使用过程中，易于故障或劣化的问题点记录；其三、来自于专业人员的工作经验。定修周期指各定修项目多久需要进行一次保养维护。这个周期的设定同定修项目一样，同样是三个方面的来源，其一就是设备说明书中规定的各部位维护周期；其二是在使用过程中所统计出来的各部件的真实寿命；如果以上两方面都无数据可获得，那就需要以工程师的专业经验或查找相关部件的具体资料来设定。定修基准一般会包括几个方面：清洁、点检、紧固、润滑或更换。标准制定要清晰、明确且可执行。不能是是而非，也不能含糊其辞，具体可参考图7-31所示内容进行。基准中，定修工时中的人数是指做这一项保养需要几人同时进行，该数据后期可用于工作计划的制定。工期是指完成这项维修所需要的时间，目的是为了在制定保养计划时，与生产线协调设备停机时间。工时则是指人数与工期的乘积，目的是核算其保养的人工成本。专业点检关键点是指点检人员及巡检人员在点巡检过程中应点检的内容及标准。C. 建立设备备品备件清单在制定基准时，对每个部件的备品备件信息都进行了整理，那么在基准制定完成后，需要将备品备件整理形成备品备件清单，以便进行保养前的采购、仓储等工作，具体参见图7-32所示。D. 建立定期保全工作计划有了定修基准，定修基准中确定了每个部件的保全周期，这样一来，每个月都会有需要保养的项目，这些项目保养要想实施好，就需要制定保全工作计划，然后按照计划实施。除了定修基准中所需要的保养项目，日常点检和巡回点检时，还会发现一些设备问题点和劣化点，这些劣化点和问题点有些可能不会马上造成设备故障且维修时需要对设备进行拆解，在生产过程中要进行维修则会影响生产时间，那么就需要在每个月的设备保全活动时进行集中处理，这部分内容也要制定到设备月度保全工作计划中。所以，综上所述，设备月度保全工作计划来源有二，一是基准中规定的每月需要保养的项目，另一是日常点检及巡回点检时发现的需要在计划保全时实施的改善项目。保全计划制作时，可参考图7-33所示的月度保全工作计划表进行，也可自行制作。E. 保全完成后进行确认、总结定修完成后，要对定修结果进行确认。主要确认内容要包括以下几点：是否按照标准进行？标准是否有不合理内容？维护保养结果是否达到预期？确认的目的既要保证定修工作按标准进行，同时还要确认标准是否存在问题，以便进行修正，也要保证定修结果越来越好。具体确认实施时，可参考图7-34所示示例设计相关总结验收表进行确认。7.5.3 预知保全前文讲过，设备分为重点设备、主要设备和一般设备。重点设备在管理过程中不能发生故障，一旦发生故障则会产生不可承受之结果。所以在管理时，就需要想办法能够一直对其运行状态进行检测，根据检测结果判定其运转是否良好，一旦发现有劣化趋势，则提前进行保养维护。预知保全是通过对设备状态的监视，在发现设备状态变化时对设备进行维护，其内容主要有以下几个方面：1) 检测项目确定一般情况下，设备说明书中都会详细列明需要检测的项目。这些检测项目都是根据设备运行的特点、设备结构特点、以及运行工况进行设定。如转动部位、如果是高速转动，则要监控其温度、震动、噪音等；设备运转状态方面还需要监控液体压力、油液压力、气体压力等；电气部分需要检测电流、电压、电阻等等，具体内容较多，需要根据实际运行状况以及工况设定，这里就不再一一赘述。2) 设定检测数据采集方法各检测项目明确后，就应确定具体的数据检测及采集方法。数据采集方法既可以是人工定时采集，也可以安装传感器进行自动检测、自动统计，具体需要各企业根据自己企业的状况进行确定。3) 制定预警管理方法在各检测项目设定完成且数据进行了统计后，就需要对其检测数据制作成折线图进行管控，具体如图7-35所示。在管控时，要设定预警值，如果一旦超过预警值，则需要进行详细分析，找出原因，制定相应的处理措施。除了预警值监控外，还需要对各数据趋势进行分析，如果某指标的检测数值曲线变化过大、波动过大，也同样需要分析其原因，并制定相应的处理对策进行处理。7.5.4 事后保全所谓事后保全，就是指设备在发生劣化或者故障之后进行的维修活动，也称之为维修保全。事后保全一般有三类，分别如下： 故障维修：故障之维修。在设备发生故障时，对其故障内容进行维修、复原，以便设备能够接着进行生产。 预防维修：异常发现之维修。无论是自主点检还是巡回点检，点检过程中都会发现一些不合理的现象，这些现象一旦发现，就需要对其进行修理维护，这就是预防维修。 更新维修：劣化恢复的维修。设备在使用过程中，随着时间的推移，各零部件均会出现不同程度的劣化，需要根据其劣化的现象对其深入分析，并进行维护和保养。事后保全工作开展需要做好以下几件事情。1) 制定维修技术标准设备除各部件本身有精度要求之外，各部件之间的安装精度有一定的要求，随着设备的精度要求越高，其部件精度及安装精度要求也越高。所以在设备维修时，如果没有相应的技术标准作为支撑，则维修后的精度很难达到生产要求。因此，设备维修就必须要有相应的技术标准作为支撑，如图7-36案例所示。因此，在设备维修时需要建立设备维修技术标准对此进行明确。2) 制作维修作业标准有了设备维修技术标准，维修就能做好吗？答案往往是否定的。做同一件事情，不同的人员有不同的做法，因为做法不同，其结果也不同。有些人在设备安装后，发现会多出一些零件，不得不多次拆解、安装，其效率非常低下；还有些是维修完成后精度达不到要求，不得不进行多次维护；更有甚者是有些维修完成后，不但精度达不到要求，反而还会造成更多的损坏，包括设备损坏和产品不良损坏。然而，企业设备维修保养时，既要求精度要达到要求，还要求速度要快、效率要高。因此，在维修作业时，就需要建立维修作业标准，通过标准化来提升维修效率和维修效果。维修作业标准具体如图7-37案例所示，应包括维修作业资源投入（人、机、料、时）、维修步骤顺序、各步骤的工作方法、工具以及标准要求等。3) 制作维修后的验收标准前面的作业标准大家大概率不会有疑问，但是讲到维修后的验收标准，一定有很多人会提出疑问和反对。那么到底要不要再维修后进行验收呢？我们先来看一个案例，如图7-38所示，某太阳能电池片生产企业，生产过程中发现前清洗工序制冷机故障，发现是其内部接线断裂，随后维修人员对其进行重新接线，接线完成后开机生产，结果产生了80片的不良品。再次检查后发现，原有故障接线在重新接线时接反，导致故障未能解除又产生了新的问题，导致产生了批量不良，造成了较大的不良损失。通过以上事例可以看出，维修后的验收标准是不可或缺的。但还有人肯定会说维修后设备都安装好了，难道我还要再拆开设备再一步步测量下吗？如果这么做的话拆拆装装无穷尽也，所以肯定不能这么做，而是从设备应具备的性能要求方面进行验证。具体维修验收标准可参考图7-34示例所示内容设计。7.6 教育培训要想做好设备管理，人员教育训练是必不可少的。可实际工作过程中，员工并没有那么多的时间学习，这就形成了矛盾。怎么解决呢？那就需要管理者能够采用更灵活的办法，让员工更好的掌握设备知识及管理知识。7.6 7.6.1 OPL培训OPL—OnePointLesson的缩写，意思是一点课程，也称之为5A培训（anytime/anyproblem/anybody/anyway/anywhere/），也就是让任何人在任何时间对任何问题都可以采用任何办法进行教育培训的一种方法。其目的就是利用简短的时间，一次学习一个知识点，最终掌握所有相关知识的方法。其具体做法如下：1) 编写OPL可由每一位员工根据工作需要，可以以作业标准知识、清扫知识、润滑知识、点检内容、设备结构知识、设备改善知识等为内容，定期制作相应的OPL教案，如图7-39所示。2) OPL培训教案编写好后，在每日早会时，由OPL编写人员轮流采用简短的时间，向其他员工进行培训其所制作的OPL内容。培训时，可以是在办公室、也可以是在早会现场、也可以是在生产现场，怎么样方便怎么样进行。7.6.2 专题知识培训可定期开展专题知识对员工进行教育培训，如《TPM概论》、《自主保全》、《专业保全》、以及设备知识专题培训等。这种培训可结合公司的教育培训内容来进行。7.6.3 会议培训每周由各小组制定相应的周报和月报，然后由设备部门牵头召开设备管理周会、月会。会议上，各小组发表各自的周报和月报，各小组间相互学习，共同掌握设备管理知识。发表完成后，再由管理人员对其点评，指出其管理的优点及不足，加深各与会成员的认知，逐步提升各成员的设备管理知识。7.6.4 道场培训对于一些复杂问题，可以设置专用培训场地，场地内设置培训用的模拟设备以及关键零部件、相关知识看板等，这样的场地我们将其称之为道场。道场建成后，定期组织员工对其进行相关知识培训，使其身临其境和自己动手体会，以便更好的掌握相关知识。7.7 初期管理初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。其主要有以下几个方面工作内容。7.7 7.7.1 前期设计需求明确在设备采购及设计之初，设备管理人员与生产人员就应该将设备使用方法、技术要求及设备参数要求（加工速度、精度、工序能力等）以及设备生产过程中可能会存在的相关问题点整理，形成正式文件发送给设备设计、生产单位，作为设计输入资料。7.7.2 设备预验收及设备验收当设备设计及制造、安装达到一定程度，生产及设备人员就应对设备进行预验收和验收。在预验收及验收前，应制定详细的验收方案，从设备加工能力、加工后产品质量、设备外观、各部件构造等全方位进行问题点查找，并将查找到的问题点反馈至设备生产厂家进行改善。具体可参考图7-40案例所示内容进行。7.8 事务改善、质量保全、安全与环境改善在TPM八大支柱中，除了前面所讲的五个支柱外，还有三个支柱分别是事务改善、质量保全、安全与环境改善。对于这三个支柱，只要将前文所讲的前五个支柱做好，这三个方面的内容自然也会得到改善，这里就不再过多赘述。7.9 设备绩效及经营管理前面做了那么多的设备管理工作，可结果究竟如何，管理效果有没有达到预期？这就需要建立相应的管理指标以及相应的设备经营管理方法，对管理过程及结果进行管控和衡量。7.8 7.9 7.9.1 建立设备管理里指标设备管理指标有很多，这选择几个给大家进行介绍。1) OEE指标OEE——OverallEquipmentEffectiveness的缩写，即设备综合效率。OEE代表和设备理想状态（OEE=100%）相比，现时设备的运行状态。OEE=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100%其中，时间稼动率是反映设备的时间利用情况，度量设备的故障、调整等项停机损失状况；性能稼动率：是反映设备的性能发挥情况、度量设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；良品率反映设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正损失；OEE就是通过该三个指标的乘积，共同来反应设备管理、设备保养状况以及设备精度保全状况的综合管理指标，其计算方法及与三个指标之间的关系如图7-41所示。以上工时计算OEE时，在断续生产行业（如机械制造行业），各时间数据、设备C/T时间等收集起来较为方便，所以计算比较方便。但是，在连续流（如化工行业）的生产过程中，每个环节的时间是连续的，很难统计到细节的时间，所以用该公式就不太方便，需要对其进行变更，具体变更公式如下：OEE=良品数量/（技术速度×总计划开动时间）×100%2) MTBF指标MTBF——MeanTimeBetweenFailure的缩写，指平均故障间隔时间。是两次故障间的平均时间。该指标主要用来反映设备维修及保养结果好坏的状况。MTBF=3) MTTR指标MTTR——MeanTimeToRepair的缩写，指平均故障维修时间。是从故障发生到保全人员恢复完毕设备能够正常运转之间的时间。该指标主要是反映设备维修及保养人员的技能状况。MTBF=4) 成本指标所有的管理一定都需要对其成本进行控制。所以除了设置设备具体的管理指标外，还需要设置相关成本管理指标——设备维护保养成本。这部分各企业都会做，具体做法就不再赘述。5) 其它指标在设备管理过程中，还可根据企业管理实际需求，建立其它各管理指标，如可动率、完好率、事后保全率等指标。7.9.2 建立设备管理指标统计办法在有了各管理指标后，还需要建立相应的数据统计方法进行统计，具体可参考图7-42所示两种统计表设计企业所使用的指标统计表进行数据统计。7.9.3 建立设备经营、管理方法前文讲述了具体事项的管理方法，但仅有这些具体的事项处理方法，还需要好的统筹、安排来贯穿，来提纲挈领，这就是设备经营管理。要想将设备管理的更好，还需要做好以下事项：1) 制定好部门的管理方针、计划管理方针和计划是管理的纲领，简单点讲就是要管理什么？怎么来做？谁来做？什么时间来做等等。在每年的年初，就需要结合事业计划管理方式方法（见第二篇内容），制定好部门年度管理方针、重点工作内容以及相应的工作计划。该部分内容在第二篇事业计划管理中叙述较多，大家可参考事业计划的工作方法进行。2) 制定管理指标和目标，并对其进行细分制作年度经营方针、计划时，还要制定年度管理的指标及目标，然后对其分解，分解至每个细化模块和部门以及分解至每个月。3) 定期总结、分析并制定改善对策有了方针、计划、目标，每个月要对各指标目标数据、具体开展内容以及开展的活动进行统计、分析，查找不足，并制定改善对策进行改善。这样，只有每个月不断的复盘，才能发现管理中还有哪些不足及短板，通过不断的改善来弥补这些不足和短板。这样循环往复，形成螺旋上升通道，让企业的设备管理越来越好。具体做法参考事业计划管理内容。

5.条件交换策略

在谈判中，谈判者每满足对方一个条件，也要让对方满足自己一个条件，这种谈判策略被称为条件交换策略。条件交换策略是谈判进入中场阶段时最重要的谈判策略。运用条件交换策略给对方让步时，会让对方感觉你的每1分钱让步都是有理由的，让你做出的每1分钱让步，自己都是需要付出代价的。在生活中，运用条件交换策略进行谈判的场景比比皆是。比如某位顾客去某品牌汽车4S店买车，顾客说：“这款车要是再优惠5000元，我们就下单。”4S店的销售经理会说：“优惠5000元可以，但你需要在我们这里上保险。”4S店的销售经理采用的谈判策略就是典型的条件交换策略。某位顾客买空调，说：“这款空调要是再优惠200元，我就下单了。”空调店的店员会说：“优惠200元可以，但我们不负责运送和安装费用。”顾客和空调店的店员都在使用条件交换策略。当销售人员面对采购经理降价的要求时，最好的办法就是运用条件交换策略与其沟通。因为条件交换策略可以给销售人员带来的好处是：既不会因为强硬拒绝而导致谈判破裂，又能够适当满足采购经理的诉求，还能尽量为己方争取更多的利益。比如采购经理说：“你们的价格需要再降3%，否则就无法签约。”销售人员应该怎么运用条件交换策略回应呢？销售人员可以要求采购经理给自己更好的付款方式，比如如果付款周期从三个月变成两个月，价格就可以再降3%；也可以要求采购经理给自己更多的订货量或者份额，比如如果采购份额可以从目前的30%提高到40%，价格就可以再降3%。

八、工业品品牌老化如何涅槃重生

“工业品品牌的老化”现象及表现如果你是一家国企，有二十年的工业制造经验，在相当长时间内产品不愁销路，是行业内令人仰慕的品牌，但这几年，客户需求发生改变，产品和技术创新跟不上，没有新的发展思路，市场份额不断萎缩，企业上下没有一点儿活力与生机，碰到这种情况怎么办？能否东山再起重振黯淡的品牌呢？如果你是一家民营制造企业，曾经依靠销售团队和渠道优势，使企业获得了快速发展，占据了有利的市场地位，但近几年，随着客户采购体系愈发健全，采购流程愈发复杂，从前屡试不爽攻城略地的销售方式开始失灵，在招标战中屡屡败北，市场份额不断被竞争对手蚕食，企业陷入困境，碰到这种情况该怎么办？能否重现过去的辉煌？我们将这种现象称为“工业品品牌的老化”。工业品品牌为什么会出现老化现象呢？（1）躺在过去胜利的果实上，不思进取，思想僵化。（2）在产品经济下形成的狭隘的经营观念，已不适应品牌经济的发展。（3）长期以销售为导向，缺乏品牌营销意识。（4）内部缺乏创新土壤，产品、技术、营销手段过时，已不能跟上市场的发展。工业品品牌的老化有四大表现：（1）最直观的表现是品牌形象僵化、品牌广告落伍、传播方式固化。（2）最实质的表现是产品与技术缺乏创新、营销滞后，导致了市场萎缩。（3）最根本的原因是企业思想观念僵化，无法把握市场趋势，与市场需求脱节。（4）最缺乏的是品牌营销的观念，还停留在产品导向和销售导向的阶段，没有意识到品牌是企业的核心竞争力和核心资产。如何解决、创新和突破品牌老化问题首先，品牌的老化是企业经营机制与思维僵化的直接反映。要勇于面对市场，改变旧的思维方式，要深刻把握市场需求的新动向、新变化，积极调整与应对。要在公司内部培养起学习与创新的氛围，引入新的人才，不断激活组织固有的僵化思维。要创造有利于创新的制度，打造具有创新精神的企业文化，以此建立起品牌创新的基础。其次，要不断进行产品与技术创新。品牌恢复活力，很重要的一点是要依靠产品和技术创新来带动品牌转型升级，而技术创新甚至能带来革命性的变化。比如，原先只生产产品的节能企业通过技术创新，可发展成为整体节能解决方案服务商，这就是技术带动品牌升级的典型案例。又如，在数码技术取代传统影像产业的时代潮流中，柯达却把主要精力放在传统的相机胶卷业务上。相比之下，它的老对手富士却做出了相应的调整：从胶片业务中抽出资金；为数码影像业务做准备；开展新的业务。如今，富士依然屹立在市场中，而柯达却淡出了人们的视线。第三，要从以产品和销售为导向转变到以品牌为导向上来，不断根据市场变化调整品牌策略。实践证明，无论是消费品还是工业品，谁能够率先实施品牌营销战略，并长期坚守，谁就能在竞争中获胜。海尔成功的品牌营销案例能很好地说明这一点。20世纪90年代初，当别人都在一味地贴牌生产的时候，海尔便开始走自主品牌的道路。通过长期的坚持，海尔已经构建起了围绕品牌的核心竞争力。而当国内家电市场竞争日益激烈时，海尔又以“缝隙产品”进入美国，开拓世界高端市场，成为美国消费者认可的家电品牌，逐步改变了中国家电产品“质低价廉”的印象。第四，要进行营销方式与传播手法的创新。要以品牌营销统领整个营销工作，将品牌精神贯穿到每一个员工心中，转化为员工的自觉行动，而不仅仅是营销部门的工作。要站在品牌的高度，重新审视现有营销方式和传播手法的不足。要根据品牌传播目标和传播对象制定品牌传播策略。要围绕品牌定位，不断在品牌识别、包装、广告、公关、展会、网络等方面进行创新。要打造一整套品牌化营销工具，彻底改变过去传播工具单一、形象落伍、没有突显客户价值、与客户利益点联系较弱的状况。要密切关注网络、微博、视频等新媒体和新的传播方式对工业品品牌传播带来的机遇与挑战，要敢于对传统的预算方式进行调整，从中探索出传统媒体和新媒体相结合的有效的传播组合。

为什么春秋368年值得特别研究我对春秋史一直有心结：第一，大部分断代史著作都将春秋战国并列，而且看其内容，总是战国史多于春秋史，这样的春秋史只能变成粗线条的五霸轮替的连续剧；第二，通史类著作留给春秋的篇幅更少；第三，对于春秋史，很多著作一笔带过，观点陈陈相因，如奴隶社会向封建社会过渡、贵族社会解体、王纲解纽、礼崩乐坏、陪臣执国命，等等。简言之，这些著作里没有真实的历史：空间、人群、生活、精神、情感等，只有五霸轮替、帝王将相、标志性事件。我对于春秋这段历史的兴趣，来自三十多年前父亲就着《上下五千年》跟我讨论烽火戏诸侯、齐桓公惨死、苏秦“富贵则亲戚畏惧，贫贱则父母不顾”等历史故事的熏陶。春秋这段历史，被淹没在战国诸子、七雄争霸、大秦统一等宏大、光辉的光环之下太久，只留下春秋五霸的粗线条记忆，这是不够的。过于关注王朝更迭，尤其是倒退及偏颇的“儒家春秋观”（春秋无义战、礼崩乐坏等），忽略了春秋的进步意义，忽视了春秋时代美德自然流露、才情自由勃发的人性闪耀时刻。我认为春秋时代是进步的、进化的，不是一团漆黑。春秋史留给我深刻的印象，或者说是疑问：为什么在2700多年前，中国已经发生那么多匪夷所思的事情，有那么多对人世的精辟洞察与思想，以至于从秦汉到现代历史，总觉得发生的事都有春秋时代的影子？关于春秋史的基本背景，先解释一下368年这个时间段。春秋时期的起点是前770年周平王东迁，终点略有分歧，最远的到前403年，三家分晋被周王册封，共368年（分晋时间还有前438、前453年）。吕思勉以孔子卒（前479年）为止；葛兆光《统一与分裂》以前475年（周元王即位）为分界，目前在大陆历史中春秋战国的断代，以前476年前后断代为主流。但是，前473年越灭吴，前431年楚灭越，战国七雄里没有吴、越两国，吴、越都并入楚国。因此，以三家分晋为春秋战国分界的接受者较多。三家分晋有两个时间点，一是赵、韩、魏三家灭智氏的前453年，《资治通鉴》以此事件为开篇；二是三家被周威烈王封为侯国的前403年，台湾版《中国历代战争史》以此为春秋战国的分界点，春秋总历时368年来源于此，春秋史就是指前770年至前403年这段历史。晋国灭亡的最后时间是前376年，废晋静公，赵韩魏三家瓜分晋公室剩余土地，晋国连虚名亦荡然无存。另外还有一种春秋史指《春秋》一书的起止时间，是记录鲁隐公元年（前722年）到鲁哀公十四年（前481年）共242年大事的历史。春秋史的空间范围如图1所示。图1春秋地图在春秋地图中，春秋历史的空间范围（不包含所谓夷狄），包括今天的河南、山东、江苏、湖南、河北、山西、浙江、陕西、湖南、川渝等省市。图2是战国中期地图。图2战国中期地图图3是秦并六国、设郡县后的中国地图。图3秦并六国、设郡县后的中国地图从三张不同历史时期的地图中可以看到，春秋时代的特点是小国林立。西周初期据说有1773家（大宗、小宗以姓氏聚集的部落），进入春秋时代，诸侯国有124家（一说154家），这些国家大部分出自姬姓、姜姓及相互通婚的后代。例外的宋国是殷商后裔。宋国地位很高，首领经常娶周王的女儿为正妻，宋襄公夫人就是周襄王的姐姐。宋国与周围国家不同姓，风俗、思维也不太一样，郑昭宋聋等讽刺便与这有关系。春秋时代诸侯国之间血缘、婚姻这条隐秘的线索，是各种战争、结盟的起因。这是读春秋史必须明白的，否则就不能弄清楚为什么很多事件会发生，如周郑交质、齐桓公救卫等。所有事件的背后都是血缘加婚姻关系。重耳为什么流亡十九年还能回晋国执政？远远近近的亲戚关系是主要原因。春秋以后，重耳这类事情就很少发生了。春秋时代是中华民族、中华文明最大规模、最大范围、多层面的融合、创造、形成的过程。说春秋时代有今天中国人的人性基因，因为今天中国人在地域、姓氏上，基本都源于春秋时代。春秋368年的历史，比春秋五霸的故事更丰富、更多彩，令后人惊叹不已。更不要说我们对春秋史还可以探索更有意义的话题：造成强国与弱国的根源是什么？文化与文明的地方差异是如何形成的？领导与叛逆、忠诚与野心、智慧与阴谋如何改变一国、一族、一人的命运？究竟是哪些历史条件让人性的崇高与卑劣见之于行为？春秋时代君子与小人的真实故事留给后人哪些教训？或者说春秋时代真实发生的那些高尚与卑劣的事件与人物，有哪些在2785年（前770—2015年）后，依然可以见之于当今社会的人性特征？这是我的一点愿望，或者是读史应该有的一点意义。春秋时期是华夏文明真正繁殖、成长的阶段，那里有中国人最初的人性基因。今天中国人的人性未必是春秋基因的影子，但春秋基因一定是中国人的人性母本。人性在历史的洪流里，究竟是在进化还是在退化？究竟是变了还是没有变？后人能不能通过对历史人性的认知，思考改进人性及人性生存土壤的方法呢？本书希望透过真实的春秋历史，观照那个时代中国人的人性特点，看到人性里的黑暗与光明、卑劣与高尚，看看人们在春秋时代曾经有过何种表现，借以提供一面镜子，看看春秋时代的人性基因与今天的中国人有什么关系。通过这个视野，春秋顿时有了一番新天地、新景象。春秋时期的368年，有耳熟能详的郑伯克段、齐桓公、晋文公、楚庄王、宋桓公、越王勾践；有曹刿论战、孙武斩妃、伍子胥鞭尸、赵氏孤儿；有周游列国的孔子、千里救国的墨翟、骑牛出关的老聃；有更多不太著名却一样有意义的人物、事件，如鲁隐公之死、鲁庄公之死、孔子先祖孔父嘉之死、骊姬乱晋、舍身救兄的公子寿（宣姜子）、爱鹤亡国的卫懿公、弑君的公子州吁、南宫长万、里克、五朝元老祭足、柱国之臣吕省、家无积蓄的首相楚令尹叔孙敖、改变春秋热点的巫臣、春秋第一圣展禽（即柳下惠）、春秋第一盗展雄（盗跖——展禽之弟）；有那些不可不说的美女，如春秋第一美女庄姜、第一位女“性神”夏姬、第一位爱国女诗人许穆夫人、被后世诗人吟诵最多的息妫（息夫人）、神预言的女人职姜（叔向母亲）、笙箫和鸣的弄玉（秦穆公女）；更有不可不提的智者，如为郑国做建国大纲战略规划的史伯、秉笔直书的董狐、不惧杀戮的齐史官三兄弟及南史氏。西方因为希腊罗马写了多少著作？希腊罗马变成文明的朝圣地，难道中国不应该吗？春秋历史的空间、时间、故事、人物，比希腊罗马历史丰富得多。本书不是重复一遍春秋时代的历史故事，实际上，历史的故事，尤其是过于详细的细节，大多数不靠谱。但这种历史演义并非完全没有价值，在史书记载的字里行间，存在过生动鲜活的人物、事件，小说家以想象复原史实，让干巴的文字变成鲜活的场景，是让后代感知历史的方式之一。在我眼里，春秋时代首先是美的，不仅美丽，还有原始、直接、简单、浓烈、特殊的美，为后世所未及。包括历史人物的语言、诗歌、行为，都有深沉浓郁的审美意趣——也许领略这种美，是民族历史叙述的主要价值。人性是经验的、现实的、个体与群体并存的。在本民族历史生活里认知、反思人性，在各民族历史生活里比较、观照人性，是人性进步进化的必由之路。人类作为自然物种的最大优点，是可以通过历史、他人、文献获得理性和经验，而不像动物一样，仅仅通过遗传与环境去训练本能反应。动物本能无疑优于人类本能，人类物种退化论大多以此现象为基础，但另一个事实是：在生命层面，动物伤害人类的能力更强，但能够控制动物物种命运的却是人类。尽管有人认为“人类从历史里汲取的唯一教训是，人类不会汲取任何历史教训”，但每个人、每个民族生存的现实却在昭示俾斯麦说的话的价值：只有愚蠢者是从自己的经验里吸取教训，聪明人善于从他人的教训里吸取经验。历史的教训、历史的经验是值得后人借鉴的财富。没有历史感的人生，才是一种悲哀。那些无视历史的人，最后都可能用滑稽的方式，重新表演一次历史的故事。历史中的人物如此，日常生活里的个人依然如此。解决社会问题，可以有制度的、经济的、政治的、心理的路径，但归根结底，所有的路径都应落到人性的层面。我相信无论个体的人，还是群体（民族），即个性或国民性，都是可以并且应该进步、进化的。推动个性及国民性进化的重要手段，是对历史的认识。历史与每个人都有关，如果中国融入世界，中国文明融入普世价值是历史潮流，春秋基因就是每个中国人都值得借鉴的人性教材。历史虽然是“死”的，但是并不宁静。围绕历史特别是价值判断的历史观的分歧，比现实更诡异复杂。再回头看这句话，我们会发现：历史不仅缠绕着每一个人，还缠绕着一个国家、一个民族当下的存在状态。那么，人性是什么？我认为有三句话可以解释，即认识自我、认识他人、认识关系。认识人性的目的不是为了满足知道的兴趣，而是为了掌握行动的规律。人性形成性格，性格主宰人格，这是一个从普遍元素到个性特质，最后变成人生轨迹、生命结果的过程。人性的面相多种多样，如万花筒般各不相同。阴与阳、显与隐、善与恶、真与假构成复杂的组合，这些组合有些有逻辑、可预测，更多时候却是无逻辑、不可测。人性之所以成为无解的迷题谜题，就在于其不可测。人的一生，穷与富、顺与逆、爱与性、乐与忧、聪与拙、进与退、聚与离，甚至生与死，都会面临诸多选择，涉及多种关系、利害相关人的判断与抉择。人生路向、苦乐、穷通、生死，本质上由每个人的思维水平决定，由每个人的行为习惯塑造。这就是人性、性格与人格的闪现时刻。时间与空间是伟大的。人在天地间，身外是空间，心内是时间。万事因缘都在此时间与空间里凝结、化育。思维能到什么地方，就能看到什么风景。正能量的人性关键词：忠诚、守信、守道、丈义、善良、结义、托孤、为师、礼让、退让、尊敬、尊师、尊上、礼贤、礼尚、扶弱、宽厚、仁厚、厚道；负能量的人性关键词：出卖、背叛、贪婪、好色、复仇、暗杀、阴谋、乱伦、卑鄙、背信、无义、固执。一次喝酒微醺，新朋友知道我在写作春秋史，拷问：你最欣赏的三位春秋人物是谁？一句话说明为什么？我答道：对后世最有影响力的，当然是老子、孔子、墨子。若论对春秋当世最有影响力也比较有趣的是这三个人物：重耳，中国历史第一团队领袖；巫臣，为了娶中国第一个精通房中术的女人，改变了春秋历史进程的男人；展禽（柳下惠），活了100岁没说过一句假话的圣人。当然，我最仰慕的是管仲、孙武。莎士比亚笔下的朱丽叶说：充实的思想不在于语言的富丽，只有乞儿才能细数他的家私。真挚的爱情充溢在我心里，我无法估计自己享有的财富。春秋史，就是这样一座让我情有独钟的无尽藏。阅读、思考春秋这段历史，会让我们与身处的社会、时代、人性自然产生对照与反思。本书不可能解答人性基因这个复杂、庞大的问题，却开启了一个新的视角，与读者一起探寻、思考中国人身上的春秋基因。春秋基因的答案，在每个读者的心里。本书抛砖引玉，若有不确之处，请不吝赐教，以便修正。

三、一位两次股权激励都失败的老板

很多人总认为股权激励很简单，不就是把股份分一分，其实这种方式只能称之为股权分配，谈不上股权激励。股权激励的重点在于激励，股权只是辅助的一种工具。前段时间我们的咨询团队去诊断一家企业，是做国防装备新材料的，企业发展了十几年，成长性非常好，于2014年新三板挂牌上市，但是公司的股份基本上都在老板自己手里。针对企业今后的发展及未来接班人的考虑，公司实施股权激励是非常必要的，老板也清醒地认识到这个问题，从去年开始便不停地去参加各种股权的课程，但是目前为止仍然没有实施。我们在和老板沟通的过程中发现，对于股权激励的方向和模式，听过几次课程后他自己思路很清楚，但是具体怎么做、怎么做好、怎么规范、如何起到激励作用、如何避免给错人，同时让关键的人多得，让全体员工看到希望，以及怎么符合新三板企业的特点等等，他都无从下手，还是想借助第三方的力量去帮他实现。其实这些都是表面，在深入交流的过程中我们分析到，他所担扰的这些问题并非难处理，从专业的角度来看，都是在股权激励实施过程必须考虑并规范实施到位的。根本的原因在于他是一朝被蛇咬，十年怕井绳，别人是被咬一次就怕，他还被咬了两次，先看看他是怎么被蛇咬的：第一次：公司之前一直考虑上市的问题，几年前就在准备这个事情，也找过券商。当时券商说，公司最好上市前做股改，给高管一些股份，这样上市好看。当时老板并不懂股权到底是怎么回事，股权激励又是怎么回事，觉得券商说得应该没错，于是以大股东转让的形式，给高管们发行了近150万股，方式就是高管拿钱购买股份，最后老板因此缴纳个人所得税近30万元。结果是没有起到什么作用，下面的员工反而觉得没有起劲，因为他们感觉老板把股份分给了高管，跟他们好像一毛钱的关系也没有。过了一年的时间，一方面限于国家政策的发展，对于新三板企业的开放程度，感觉当时企业上市无望，员工持股增值的希望也就很渺茫；另一方面企业内部系统复杂，文化、理念及基础管理规范都不太到位，就没有再做上市计划。但为了解决隐患，老板还是决定把放出去的股份收回来，最终原价回收了员工的股份，这下又付出了50多万元的利息。这来回一折腾，人还在，钱没了。第二次：前年公司计划上新三板，已经在做准备，基本上问题不大，考虑还是需要做股权激励，于是就采用定向增发的形式，依照在公司满多少年，老板凭印象及个人感情等因素，像割韭菜一样一刀切，划定公司25名员工作为激励对象。结果本来很优秀、业绩比选中人员还高的员工，就因为差那么两三天的时间而未被选中，对此深感不满，最后选择离开。老板最后又不得不停止了定向增发。这一番折腾下来，钱还在，人没了。通过上面两次“被咬”的过程，我们给他总结了几个原因：（1）股权激励的目的不明确，因此他所做的并非股权激励的事情，只是象征性地在做股权分配。（2）中间所有的过程都是凭感觉，没有数据、没有测算、没有规则。（3）激励对象的选择没有遵循以下三个原则：公平公正的原则、不可替代性原则、未来贡献的原则。（4）没有选择股权激励的模式。（5）没有匹配获得股权的必要约束条件和相应的退出机制。（6）在自己既没有学习，也没有借助第三方专业机构去做的时候，没病也会整出病来。股权激励的成功在于一定要有对的方法和策略，很多做过股权激励但没起到作用的原因，并非股权激励没有效果，而是方法没用对。股权激励失败的原因无非两点：一是老板的决心是否够大，二是方法策略是否用得正确，无论哪一点不匹配，都不能称之为一次成功的股权激励。股权激励是一件非常严谨的事情，真正的股权激励实施是要明确几大要素的，比如股权激励的目的是什么，如何定激励对象，应该选择什么样的激励模式，第一次激励的股份总量和各人员的分量如何计算，价格如何确定，什么时间开始，激励对象应该符合什么条件，如果退出该如何规划等等，只有把这些相关的要素都考虑到位，才算是一次合格的股权激励。

案例7：长寿花进军酱油市场是个好战略吗

2017年的酱油行业热闹非凡，国内玉米油行业的领导者长寿花进入酱油行业。近几年来热衷于“打酱油”的企业越来越多了，长寿花“打酱油”并不算早，从食用油行业最早跨界“打酱油”的还是鲁花，其推出的是自然鲜酱油。从这些企业的行为来看，自然都是非常看好酱油行业的未来前景，但是这种跨界“打酱油”对它们来说是个好战略吗？判断一个战略好不好，主要有以下四个方面：

19.品牌被带单统计表

第八章：做实任职资格管理体系，促进员工与企业共同发展

深圳市AT数据技术有限公司，2011年在深圳成立，聚焦于数字中国事业，聚焦于数据治理，研发了一整套覆盖完整数据生命周期的数据智能产品族，在国内多个一线、新一线城市智慧城市的建设过程中树立了实现跨层级一体化建设的标杆成果。AT数据经过6年多的发展，已经度过初创的生存期，业务定位逐渐清晰，业务增长速度较快，人数快速至三百多人，AT数据已经进入规模化的阶段，主要的目标是确保利润与现金流的情况下的快速增长，该阶段需要对公司发展方向有明确的企业从原来靠创业者个人把握机会的发展模式转变为靠体系，因此，目前AT数据最核心的资源是人力资源，需把人才引、育、留，让技术人才有梯子可以爬，同时核心团队、关键人才的管理需要组织上的支持。考虑到AT数据长远发展，本次与HC管理咨询团队达成深度合作，全面升级人力资源管理体系及股权激励方案实施，本案例在大数据、互联网、科技类等行业比较典型。体现了HC管理咨询对于专业技术在行业的实践。

第一篇洞见篇

四级文件××-04-030测量仪器履历表

测量仪器履历表编号：××-04-030/A0

第三十五章托尔斯泰农场（下）

在本章，我将串讲一些关于托尔斯泰农场的回忆片段，因为这些片段较为松散凌乱，还请读者多多包涵。我班上的学生各式各样，大概没几个老师有过类似的经历。有不同年龄段的学生，有男有女，年龄小的也就是七、八岁大的男孩女孩，年龄最大的男生是二十岁的青年，而年龄大的女孩也有十二、十三岁。有几个男孩子性子很野，很调皮。差异这么大的一群学生，我该怎么教呢？怎么才能做到因材施教呢？再就是，我该在班上统一用什么语言呢？除了各自的母语之外，说泰米尔语和说泰卢固语的孩子会说英语，还懂点儿荷兰语。对他们我只能讲英语。我把全班分成两个组，古吉拉特语小组只用古吉拉特语教学，余下的学生则用英语。教学主要内容就是我给学生讲一些有趣的故事，或朗读故事。我也让学生间有亲密的互动，培养他们友爱与互助的精神。我还教了一些历史、地理常识，针对性地上点算术课。（P.370）此外还有写作课。我也把一些印度教赞美诗纳入古吉拉特语小组的集体祷告，试着借此吸引泰米尔孩子。男生和女生能自由接触。我在托尔斯泰农场做的男女合班教育是同类教育最大胆的实验。今天我可不敢让孩子们享有同样的自由度，也不敢这么训练他们。我经常觉得自己当时的想法比现在要单纯得多，多半是因为当年无知。在那之后我有过很多惨痛的经历，有时弄得自己遍体鳞伤。有些人我原以为他们纯洁无瑕，结果却是道德败坏。我看到自己本质根深蒂固的邪恶；懦弱胆怯占有了我。我并不后悔自己曾做过这样的实验。我以良心发誓我的做法并未造成任何伤害。但所谓吃一堑长一智，现在我的态度是谨小慎微。人的信念和勇气源于自身，从别人那是借不来的。正如《薄伽梵歌》所言，不信者必被毁灭。在托尔斯泰农场期间，我的信念和勇气达到最高境界。在那之后我一直向神祈祷，求祂让我再次达到那种境界，但向神祈祷的人太多了，祂至今仍未听到我的祈祷。（P.371）唯一让人感到宽慰的是，有多少祈祷的信徒，神就有多少聆听的耳朵。所以我全心信神，相信等到我配得上神恩的时候，神必会接纳我的祈祷。我做的实验是这样子的：我让那些调皮捣蛋的男生和天真无邪的女生一道洗澡。我向孩子们充分解释过自我控制的责任心，孩子们也都很了解我的非暴力抵抗理念。孩子们和我一样清楚，我是像母亲一样爱着他（她）们。读者应该还记得，在公共厨房不远处有个泉眼，孩子们就到那儿去洗澡。让男女生共浴，却指望他们心无邪念，这么做是不是发疯？我的视线寸步不离那几个女孩子，就像母亲的双眼只看着自己的女儿。在规定的时间内，男生女生全体一块洗澡。让大家一起去也是为了安全，我们始终不让孩子单独去洗澡。一般来说我也会和孩子们一块泡到泉水里。孩子们和我都睡在露天阳台上，男孩女孩就睡在我旁边。床与床之间的距离不到三英尺。在床位安排上我花了不少心思，但如果真有谁心存邪念，花再多的心思也是白费。现在回想起来，是神保护了这些男孩女孩的清白名誉。（P.372）做这个实验是因为我真的相信男孩子和女孩子这么一块住着没坏处，也是孩子们的父母亲对我无限信任，我才能这么做。有一天，一个男生调戏了两个女孩，不记得是女孩本人还是其他孩子向我打的小报告。我听了全身直发抖。问清楚后，我发现确有其事。我对男生们严词劝诫，但觉得光这样还不够。我还希望让两个女孩在身上弄上点什么标志，好提醒每个男青年不要用轻薄的眼神打量她们，也好给其他女孩上一课，让她们别恶语中伤这两个女孩。自古邪不压正，纵使罗摩远在千里之外，淫心炙热的罗波那也始终动不了悉达一根手指头。156但给这两个女孩弄个什么样的标志才能既让她们感到安全，又不让轻浮之人妄动邪念呢？这个问题令我彻夜未眠。第二天早上，我轻声地向两个女孩提议，由我剪掉她们美丽的长发。在农场我们互相帮着剃头理发，所以剪刀和剃头刀一应俱全。一开始，两个女孩不愿听我的。在此之前我也向年长的妇女们说明了情况，她们虽然完全无法接受我的提议，但还是能理解我的动机。（P.373）这两个女孩品行高尚，其中一个非常聪明伶俐，可惜现在已经去世了，另一个还在世，是一大家子的女主人。最后两个女孩还是想通了，我马上剪下了她们的长发，用的就是现在写下这段往事的这双手。之后我向全班分析了前因后果，说明我为什么这么做，结果很好，我再也没有听到类似的事件。两个女孩并没有什么损失；至于获益多少只有天知道。我希望那些男生一直记着这件事情，非礼勿视。我记录下来的这些实验不应为人效仿。哪个老师若想依葫芦画瓢只会闯出大祸。我在此记录下来只是为了说明在特定的环境下人可以走多远，也是为了强调非暴力抵抗斗争的纯洁性。正是这种纯洁性才能确保抗争的胜利。要做类似的实验，老师首先必须身兼学生父母的职责，必须尽力防患于未然，而且只有经历过最艰难的苦修的老师才有资格做这样的实验。我的做法还是对农场全体住户的生活有所影响。为了把开支减到最低，我们也改变了自己的衣着。住在城里的印度男人，（P.374）包括非暴力抵抗者在内，穿的都是欧式服装。但在农场用不着穿得这么讲究。大家都成了强劳力，所以穿的都是劳动服，不过样式都是欧式的，就是长裤和衬衫，照着犯人的囚服样子做的。大家全都清一色的蓝色粗布裤、粗布衬衫，都很便宜。大多数妇女针线活都很好，制衣部的工作由她们担负。至于吃的，我们常吃的是米饭、豆子糊糊和蔬菜，有时也吃煎饼加稀饭。人手一个算不上盘子的“盘子”，更像牢里给犯人提供的碗，所有的吃食都和在一起。用的是农场自制的木勺子。我们一日三餐：早上六点吃点面包，喝点自制的小麦“咖啡”157；十一点吃米饭、豆子糊糊和蔬菜；下午五点半吃小麦糊糊加牛奶，或者是面包加“咖啡”。晚饭后，七点或七点半我们做祷告。（P.375）祈祷时大家唱赞美诗，有时朗读《罗摩衍那》或伊斯兰教典籍的某个章节。赞美诗有英语的，也有印地语或古吉拉特语的，有时三种语言的赞美诗各唱一首，有时就只唱一首。晚上九点所有人都上床睡觉。农场有不少印度教信徒恪守爱卡达西绝食158。绝食经验丰富的科特瓦尔先生（ShriP.K.Kotwal）是后来才来的农场，有的信徒跟着他在查士摩期间159一道断食。与此同时，拉姆赞（Ramzan）也到了农场。农场有几名穆斯林少年，我们觉得应该鼓励他们守斋戒，就安排他们每天只吃两顿，一大早和晚上，晚上也就是喝粥。肉自然是没得吃的，但也没人要吃肉。为了给穆斯林朋友做伴，其他人晚上都只吃一顿。按规矩，印度教徒得在日落前吃完晚饭，所以我们和那几名穆斯林少年之间唯一的差别就是，他们得等其他人都吃完了才开始进餐。那几个男孩子很懂礼貌，就算是禁食他们也不愿意麻烦别人。而其他不是穆斯林的孩子帮着他们守戒，也给大伙儿留下了很好的印象。就我记得的，（P.376）那些印度教男孩和穆斯林男孩从未因为宗教吵过架，更没有拉帮结派。相反，我知道他们虽然都忠于自己的信仰，却全都尊重对方，支持对方遵循自己的宗教。虽然远离都市生活的种种便利，我们甚至用不着备下治病的最基本医疗用品。在那段日子里，我笃信自然疗法，一如我相信孩子们天性纯洁。我觉得因为我们生活简朴，就不会有什么疾病，就算真有人病了，我也自信有办法应对。我写的那本关于健康的小册子记载的就是自己在那段日子里做的各种实验，还有那记忆犹新的信念。那时的我真是信心满满，觉得自己可以手到病除。不管是什么病，我都认为可以用水土疗法治愈，只要断食或改变饮食习惯就行。农场上还没有一个病人吃过药或看过医生。有个七十多岁祖籍印度北部的老大爷哮喘犯了，咳个不停，而我只用改变饮食和水疗法就让他痊愈了。但今天的我已经失去了那份勇气，自己大病两场之后，我甚至觉得再无资格做这样的实验了。还是我们在农场生活期间，戈克利到访南非。（P.377）我会另起一章专门回顾他的访问，不过此处先插入其中一段苦乐参半的回忆。现在读者对我们在农场的生活已有所了解。农场没有床，我们专门为戈克利借来了一张行军床，但却没个单间让他独享清净。除了学校的长凳，我们也没有其他的椅子可以给他坐。尽管我们条件这么差，戈克利的身体又不好，可我们实在舍不得放弃接待他的机会，而他本人也很想来亲眼看看。愚钝如我居然还以为戈克利能从火车站步行一英里半走到农场。事前我还问过他的意见，他心思简单，又对我充分信任，想都没想就同意了我们所做的一切安排。结果天意弄人，戈克利来访的那天刚好下雨了，弄得我手足无措，根本没法另作安排。我无知的热情真是让戈克利遭了大罪，至今仍令我耿耿于怀。雨中赶路对他来说太辛苦了，结果他感了风寒。我们不能让他去厨房或饭厅用餐，只好把他安置在卡伦巴赫先生的房间里。我们为他备好了晚餐：我做的特色汤，科特瓦尔烤的特色面包，但从厨房端到房间全都变凉了。我们只能竭尽全力好好招待。（P.378）戈克利闷声不吭，不过从他脸上的神色我明白自己搞砸了。当他了解到我们全都睡在地板上的时候，就搬开专门为他准备的行军床，让人把他的铺盖也铺在地上。那个晚上我真是肠子都悔青了。戈克利还有一个在我看来不太好的生活习惯，他只让一名仆人服侍自己，其他人谁都不行。可那次他没有带随行仆人。卡伦巴赫先生和我请他让我们为他做足底按摩，但他根本不让我们近身，还半开玩笑半是生气地说：“你们是不是都觉得自己天生就该吃苦受罪，而像我这样的人天生就该让你们宠着？单为了这种极端的想法，今天就该罚你们。我才不会让你们碰我一下。难道你们觉得我会让你们到外头露天方便，自己却用你们为我备好的便壶吗？让我吃多少苦都可以，但我要让你们为自己的傲慢感到羞愧。”他的这番话犹如晴天霹雳，听得卡伦巴赫先生和我伤心不已。唯一让我们感到安慰的是，戈克利始终面带微笑。大神克里希纳必也曾时时为阿周那160所冒犯，因其“不识神之伟大，虽蒙神宠爱却仍疏忽怠慢”，但神很快就会将这些不快置之脑后。虽然戈克利没给我们服侍他的荣幸，（P.379）但我们的好意他心领了。后来他从蒙巴萨161给我写了一封情深意切的信，让我至今铭感于心。在农场期间，戈克利欣然接纳一切，但由始至终都不接受我们可以提供的任何服侍。当然，他还是得吃我们为他备好的饭菜，但这也是情非得已。他到的第二天早上就开始忙活，也不让我们闲着。我们打算把他的一些演讲结集出书，他就修改这些讲稿。他写东西的时候有个习惯，就是边来回踱步边酝酿。有一次，他要写封短信，我还以为他可以挥毫而就，可他却花了半天工夫。我就打趣他，他却正色训诫我道：“你不懂我的生活作风。文章再小我也不会一蹴而就。我会反复构思，想好中心思想。然后再琢磨什么样的文字方可辞以达意，想好了才开始动笔。如果人人都像我这样，该省下多少宝贵的时间啊！我们的国家也不会像现在这样，铺天盖地全是些半生不熟的想法了。”加上了戈克利的访问，对托尔斯泰农场的回忆才算完整。同样，如果漏掉了卡伦巴赫先生的为人和贡献，回忆也是残缺不全。（P.380）他能与我们在农场一起生活，简直就成了印度人的一分子，这本身就是个奇迹。卡伦巴赫先生在生活上如此翻天覆地的转变把超凡脱俗的戈克利都迷住了。卡伦巴赫从小锦衣玉食，从未尝过贫苦滋味。事实上，原来的他耽于享受，只要是钱能买得到的好东西，眼睛眨也不眨就会买下。可就这样一个人，居然能与印度人一起在农场同吃同住，共同生活，这确实非比寻常。印度人都觉得这是一个惊喜。有些欧洲人觉得卡伦巴赫非傻即疯，另一些则赞誉他清心寡欲的精神。卡伦巴赫自己从未以清心寡欲为苦，事实上，他乐在其中，远胜于之前的物质享受：他欣喜若狂地向人描绘简朴生活之乐，让人闻之神往。不论老少，他都相处甚欢，谁要一时见不着他，就会觉得如隔三秋。卡伦巴赫先生也非常喜欢果树，所以他也当起了园丁，每天早上拉着孩子和大人一块打理果树。（P.381）虽然他让大伙儿干很重的活儿，但始终乐呵呵的面带微笑，大伙儿都喜欢和他一道干活。每次农场“观光团”深夜两点动身前往约翰内斯堡，其中必有卡伦巴赫先生的身影。卡伦巴赫先生经常和我一起探讨宗教问题，讨论的多半是非暴力、爱、真理这一类的基本命题。有次我说杀蛇或杀死类似的爬行动物也是罪过，他和很多欧洲人一样，听了大吃一惊。但最后他还是承认了不杀生原则在抽象层面是正确的。我们刚开始交往的时候，卡伦巴赫先生就已认识到，凡自己理智确信无疑的原则就应付诸实践。正是有了这个认识，他才能毫不犹豫地让自己的人生改头换面。他认为，如果人不应杀死蛇这类动物，那么就要成为它们的朋友。于是他就收集来不少关于蛇的书，想要学会辨别不同种类的爬行动物。他从书中了解到，并非所有的蛇都有毒，有的蛇还会保护庄稼。他教会大家如何识别各种蛇，后来还成功驯养了一条在农场里发现的大眼镜蛇，每天亲手喂它吃食。（P.382）我温和地对他说：“虽然你是出于友善之心做这些事，可眼镜蛇它不知道啊，更何况你的善心还掺着害怕。这条蛇要不是被关着，我们两个谁都不敢逗它玩。我们真正需要培养勇气的是无畏于爬行类动物。因此，你驯养眼镜蛇故为善举，但却无爱心。要做到让蛇明白我们的心意。平日里我们都见过，你对动物是爱还是怕，它们立马都能感受得到。你觉得这条眼镜蛇没毒，就把它圈养起来，好研究它的行为习性。但真正的友谊可不容许如此的一厢情愿。”我的观点卡伦巴赫先生虽然听进去了，但一时间还舍不得把那条眼镜蛇放生。我也不逼他，而且自己对那条蛇也很感兴趣。孩子们更是乐在其中，但谁也不许折磨它。不过最后蛇还是溜走了，也不知是有人不小心没关上笼门，还是蛇自己打开了笼门，总之是在某一天早上卡伦巴赫先生去向这位“朋友”问安的时候，发现已是蛇去笼空。卡伦巴赫先生倒是挺高兴，我也觉得挺好。（P.383）有了这次驯养经验，蛇就成了我们经常讨论的一个话题。卡伦巴赫先生把一个名叫阿尔布雷特(Albrecht)的德国人带到农场。此人贫困潦倒，且身有残疾——背驼得厉害，不拄拐杖就走不了路。但他勇气无限，且学富五车，很喜欢钻研深奥的问题。他也与印度住户打成一片，成了我们的一分子。他还开始玩蛇，毫无畏惧。他会拿手抓小蛇，任其在掌上嬉戏。如果我们在托尔斯泰农场呆的时日更长久一些，天知道阿尔布雷特后面还会做出些什么大胆的事。有了这些经历，我们不像原来那么怕蛇了，但也不是说农场里就没人怕蛇，或全面禁止杀蛇。相信做某件事是暴行或罪过是一回事，但将此信念付诸实践是另一回事。怕蛇之人若不想妄自丧命，情急之下难免会杀蛇。我记得农场就有过一次这样的情况。想必读者已经清楚，农场里蛇多得成灾，（P.384）因为在我们搬来之前，此地荒废已久，无人居住。一天，我们在卡伦巴赫先生房间发现了一条蛇，待的地方让人既赶不走也抓不着。发现蛇的是一个学生，他把我叫来，问我怎么办。他希望征得我的同意把蛇杀掉。他本来大可先斩后奏，但一般来说，不论是学生或是其他人遇上了这种事，都会先问问我的意见。我觉得自己有责任允许除掉那条蛇，于是我同意那个学生这么做了。即便现在写下这段回忆，我还是觉得自己的决定是对的。我自己是没有勇气徒手抓蛇，也没有其他办法消除它对住户的威胁。到了今天我还是不敢抓蛇。不消说，农场上非暴力抵抗者的数量时有增减，有的锒铛入狱，有的刑满获释。有一次两名保释出狱的非暴力抵抗者到了农场，不过次日仍需出庭听审。结果两人聊得起劲，差点儿误了最后一班火车，能否赶上很成问题。于是这两个身强力壮的年轻小伙一路狂奔，（P.385）我们几个送行的人也一起陪着跑。半道上我就听到火车进站的汽笛声。直到离站的汽笛声响起，我们才跑到车站附近。年轻人全力冲刺，我远远落在后面。火车开动了。万幸的是，站长看见他们跑过来，让车停了下来，他们俩还是赶上了车。我赶到车站后直向站长道谢。这件事说明了两个问题：一是非暴力抵抗者盼着入狱，盼着履行自己的承诺；二是他们与地方官员关系融洽。如果这两个年轻人误了车，第二天就无法出庭。而法庭是仅凭他们的口头承诺予以保释，没有要求任何担保，也没让他们提交保释金。非暴力抵抗者的信誉如此之高，以至于他们在狱外收押期间申请保释，法官都觉得没有交保释金的必要。所以那两个年轻人才那么担心误车，跑得像风一样快。虽然在运动初期，官员多少有点刁难非暴力抵抗者，（P.386）一些地方的监狱管理部门也过分严苛。但随着运动深入，我们发现官员的强硬态度逐渐软化，有的甚至变得很友善。彼此交道打得多了，有的甚至还会帮我们，例如刚才提到的那位站长。读者切勿认为非暴力抵抗者会以行贿之法来赚取官员好感。我们从未想过以金钱换取不合规矩的便利。但若他人出于礼貌为我们行个方便，我们自会坦然受之。这样的便利，很多地方的非暴力抵抗者都享受到了。如果某个坏心眼的火车站站长想要为难乘客，他会有很多办法，而且还能做得顺理成章。这样乘客就算被刁难了也是投诉无门。反之，好心肠的官员也可在不违法乱纪的情况下与人方便。那位站长之所以帮我们，也是因为非暴力抵抗者谦恭耐心，勇于受苦。或许在此也可提及一件无关紧要的小事。三十五年来，（P.387）我一直热衷于做些既符合宗教规定又实惠卫生的食疗实验。时至今日我仍乐于此道。身边的人自会受到影响。除了食疗，我还试着用泥巴或水之类自然之物代替药来治病。我做律师的时候，和客户关系很好，亲如一家。所以客户有了开心事或烦心事都向我倾诉。听我说多了自然疗法，个别客户也来向我问诊。这类病人时而会跑到托尔斯泰农场找我看病。其中有位早年间来自印度北方的契约劳工，名叫鲁塔万（Lutavan）的老人家。年逾古稀的老人患有慢性哮喘，咳个不停。土方西药服了不少，都不管用。当时我对自己的自然疗法功效是信心满满，虽不敢包治百病，我同意在他身上试试，前提条件是他得住到农场，谨遵我的要求。鲁塔万答应了我的条件。其中一条就是戒烟，他的烟瘾大得很。我还让他禁食一天。因为当时天气不算太暖，每天正午我会让他先在阳光下按库尼疗法162泡个冷水澡。（P.388）饮食方面，只给他喝粥，拌上少量橄榄油和蜂蜜，有时还有蜜橘，或葡萄和小麦咖啡。盐和其他作料一概禁食。老人家和我住在一处，他睡里间。每张床配了一个木枕和两张毯子，一张用来铺床，一张拿来盖。一周过去了。鲁塔万的元气渐长，哮喘和咳嗽也好多了，但夜里还是比白天咳得厉害。我猜他可能偷着抽烟，问他却又说没有。再过了几天还是不见好转，于是我决定盯他的梢。因为大家都是席地而卧，这儿又有很多蛇，所以卡伦巴赫先生给我了一支手电筒，自己也留了一支。睡觉时我总把手电筒放在身边。一天夜里，我有心躺着不睡。我的床铺在阳台上，紧挨着门。鲁塔万睡在屋里，也挨着门。半夜他咳醒了，点上一支烟，开始吞云吐雾。我悄悄走到他床前，打开手电。鲁塔万醒过神来，慌了手脚。他把烟掐了，起身摸着我的脚说：“我大错特错了，以后再也不抽烟了。（P.389）我骗了你。请原谅我吧。”说得都快哭起来了。我让他放宽心，告诉他戒烟是为了他好。按说他的咳嗽早该好了，但我见他还是咳个不停，才怀疑他还在偷着抽。鲁塔万戒了烟。不出两三天他的哮喘和咳嗽就好多了，一个月后他就痊愈了。体力彻底恢复后，他就离开了农场。刚才提到的那位火车站站长有个两岁大的儿子，突然染上伤寒。站长也听说过我的自然疗法，就跑来向我求医。第一天我让孩子空腹，第二天开始每天只吃半个香蕉，加一汤勺橄榄油和几滴甜橙汁打成泥状。夜里我把泥巴冷敷在孩子的肚子上。我的疗法也奏效了。不过也可能是医生误诊，孩子得的压根就不是伤寒。类似的实验我在农场做了不少，记忆中还没有哪一例失手过。不过现在我可不敢再这么做了。现在要让我再用香蕉和橄榄油来治伤寒症，自己想着都怕。1918年我得了痢疾，就未能自行治愈。到今天我也说不清，（P.390）是因为自己信心不足，还是因为同样的疗法在南非有效但到了印度就不灵了。不过可以肯定的是，当时我的土方子加上我们在托尔斯泰农场的简朴生活，至少为我们节约了二三十万卢比的公款。大家相互关照，亲如一家，非暴力抵抗者有了一方净土，这里容不下欺诈虚伪，良莠分明。以上提到的都是卫生保健型食疗实验，而我做过的最重要的食疗实验还是在自己身上，纯属灵性实验。对于素食者能否喝牛奶这个问题，我曾做过深入思考，也广泛阅读。在农场生活期间，我偶然从一本书还是一份报纸上读到：在加尔各答地区，为了挤出最后一滴牛奶，人是怎样惨无人道地对待奶牛。文中描述了残忍可怕的“普卡”（phooka）挤奶法整个过程。有一次在和卡伦巴赫先生探讨喝牛奶的必要性时，我告诉他这种令人发指的做法，指出不喝牛奶能带来哪些灵性优势，（P.391）认为能不喝最好别喝。素来侠肝义胆且对我言听计从的卡伦巴赫先生立马开始试着戒掉牛奶。我们二人于同一天一起戒奶，到最后甚至限制自己只以新鲜水果和干果为食，连熟食都不吃了。至于这次实验后来如何发展，又是如何结束的，就不在此赘言了。但我要说的是，在只吃水果的五年里，我从未感到过体虚，也没生过病。在此期间我还胜任了很重的体力活，一天走上四十英里地是家常便饭，曾有一天就走了五十五英里。我坚信在灵性层面上，自己从这次实验中获益匪浅。后来因健康缘故我不得不改掉纯水果食谱，对此我始终深感遗憾。若非政务缠身，现在我都想恢复水果食谱，继续发掘它提升灵性的可能性，哪怕年岁不饶人，或这么做可能有损健康。可是对灵性认识不足的各位西医和印度医师，全都阻止我这么做。本章的回忆令人欢欣，意义重大，但现在我必须收笔了。我做的那些危险的实验只适用于纯粹自我净化的斗争。（P.392）事实证明，托尔斯泰农场这个精神净化和修行中心，实为后期运动做好了铺垫。如果没有托尔斯泰农场的经历，我很怀疑斗争能否坚持八年之久，我们能否筹齐足够的经费，到了末期参与者还扛不扛得住。托尔斯泰农场虽从未引人注目，但这样的一个表里如一的机构本身就会获得公众支持。印度人发现，这些在托尔斯泰农场生活过的人不仅能为己所不能，而且在困难时刻还能做众人的表率。1913年当我们重新大规模组织运动的时候，公众对我们的信心就成了一笔巨大的财富。虽然谁都说不好这种无形的财富能否或何时能兑现，但我从不怀疑，也请读者们不要怀疑，神自会适时地化无形的财富为有形的资本。（P.393）

4.业务管理者如何避开沟通中的“坑”

经常在工作中，看到同事们存在沟通冲突。要使沟通真正起到效果，我们要提前识别出一些沟通中的“坑”，并尽量避开它，这样，才能不被其所伤，从而通过沟通把事情解决，达到良好的沟通效果。（1）沟通问题的发生通常，沟通的冲突很少产生在点对点沟通的场合，而是产生在群体的场景中，比如会议上、聊天群中、群发邮件中。为什么会发生在这些场景中？因为群体这个背景，给沟通注入了其他的含义，比如：个人的面子、部门的声誉、不同部门的竞争与比较、心理压力、舆论……于是，本来当事人只是沟通事情，却变成了超出事情本身，去关注其他因素了；因为这时候当事人的关注点、心态，由于群体背景的放大与扭曲，发生了变化，使沟通变成一种双方“对垒”的局面，甚至使沟通冲突不断升级。（2）避免爆发冲突的三条“军规”我们首先来看沟通中避免爆发冲突的三条“军规”：①鼓励当事人直接沟通解决问题，点对点沟通，小范围沟通。在沟通时，很多人都不习惯和当事人直接沟通，而是借助第三方进行“传话”。其实在大多数情况下，“传话”的效果是不好的：一方面信息传递会有偏差、遗漏，甚至加入传递者本身理解的信息，以及其立场、意图、态度与情感。二是缺乏当事人之间的即时互动，包括信息的双向反馈与情感的交流。这样，就不能通过互动，快速了解对方真实想法，并达成共识。三是使双方的心理距离更远了，因为通过第三方传递信息，对当事人双方来说，都是显得有点“见外”了。②聚焦解决问题，就事论事，实事求是。沟通时，切记不要把问题“扩大化”。就是你沟通这个事情就这个事情，不要扩大到其他问题上，或者翻历史旧账。更多的时候，有的人忍不住，就加入情绪，变成对当事人的评论与指责了。这样的沟通肯定会升级，因为对方不会完全接受，并会进行一定的回应与反击！所以，圈定你沟通的范围，如果没有发生特别大的情况转变，就坚守你圈定的事情范围，不要被对方带着走。就事论事，解决问题，实事求是——这是最好的沟通方式，也是解决问题的有效利器！③公开场合多表扬，少批评，提意见可在私下场合。这条原则相信每个人不知听了多少遍，但往往最简单的道理，却是最容易犯的。很多人都习惯了平时私下场合不说，就挑着在公开场合说，比如在人数很多的微信群里、在会议上、在群发的邮件中回复。有的问题，其实只要给对方单独发个信息或打个电话，就可以解决的，却舍近求远、舍易求难，放到大庭广众去说。这可能是出于强调自身意见、促使对方重视与改变的心理，但没有从效果的角度去考虑，在大多数情况下，这种效果都是不好的。因为你在大家面前把对方无情的“撕开”了，很多时候，他们感受到的是羞辱。随之而来的，就是抗拒、反击，双方“互撕”。而最终想解决问题的出发点，早就被抛在脑后了。所以，恰当的沟通方式很重要！（3）什么时候，当众批评他人是有效的下面探讨一下，什么时候，当众批评他人是有效的？我认为有三个前提：①小范围的沟通就是参与人员范围越小越好，比如就两三个人、三五个人的场合，这样无论沟通的“烈度”如何，其影响面还是有限的。但如果是十几个人，甚至几十个人、几百个人的场合，你去批评他人，你就是拿一个油桶向火焰去泼油！②相向而行如果参加会议的人员都比较熟悉，相互“知根知底”，非常了解对方的为人与性格，已经建立了信任的基础，这时候沟通效果是比较好的。那么，即使是批评，也能够使沟通能良性的进行下去，因为大家是在基于理解和信任的基础上去沟通的，知道对方的出发点是什么、目的是什么，也知道对方的沟通方式就是这样，对方本质上是为自己好，就不会多想。但是，如果双方不是双向而行，而是相对而行的心理，那会是相反的效果。这时候，被批评者会觉得对方不是针对事，是针对人、针对自己，批评自己是为了在众人面前让自己出丑，贬低自己、攻击自己，而其本身却从中受益……所以，你对一件事情的解释，是建立在你对这件事情的“定性”上面的，有了定性判断后，你就会戴着这副“有色眼镜”去看发生的事情。良好沟通的重要基础是双方有充分的信任，有了信任做基础，相当于“底层的气”是通的，相当于有了好的土壤，那么就容易在上面长出各种东西。相反，没有良好的土壤，或者土壤很薄，下面是硬邦邦水泥地，无论在上面种什么，都很难种成。③达成一致规则，开展批评与自我批评要批评可以，但最好先谈好规则，这样双方是在规则划定的圈圈里进行讨论的。所以，如果真的要开展针对人的批评工作，建议先明确：这是为了让大家彼此都改进自身，所以开展批评与自我批评。你可以批评对方，对方也可以批评你。双方是平等的。另外，大家只是在这个屋子里讨论，出了屋子大家都不要计较和记恨。这样的批评才是有效的。如果开始不明确规则，有一方突然发难，对另外一方是不公平的，他除了防御外，必然也会反击。这就要求沟通的各方都要有平等之心，要有同理心，能站在对方的角度去理解、去考虑问题，这样才比较容易有好的沟通效果，达到预期的沟通结果。我认为，职场中，沟通无小事，大多数事情的成与败，关键都在于沟通。

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